零售员工管理制度范文

零售员工管理制度范文第1篇

关键词：商业；零售企业；内部控制

目前，商业零售企业属于微利时期，若要盈利一定要具备规模，若具备规模，企业内部管理工作必须精细化，也就是要面向企业精细化管理争效益、面向企业内部控制争利润、面向企业内部管理争发展。商业零售企业内部控制主要相关的基本内容，包括货币资金和商品流转以及往来账务等方面内部控制系统的建立与完善。只有搞好此内部控制工作，才能不断提升商业零售企业的竞争力，最终实现企业经济效益的最大化。主要有如下几个方面：

一、建立健全商业零售企业治理规章制度

在商业零售企业治理方面，一定要建立健全规章制度。结合《公司法》、《公司企业章程指引》、《上市公司治理准则》等一系列相关法律规章制度及时修正企业章程，制定且完善《股东大会议事规则》《董事会议事规则》《监事会议事规则》，构建《独立董事工作制度》《经理工作细则》等制度，使企业构成较为完善的内部管理系统。

二、建立完善商业零售企业日常管理制度

在商业零售企业日常管理方面，企业要制定《公司印章管理制度》，要求设置印章及其使用废弃具备专门的机构与程序实施审核及管理，印章使用应依据程序审批之后方可启用；建构法人授权制度，公司法人代表借助格式化的《法人授权委托书》实施授权。实行专项事务要一事一授，在法人代表签字授权之后，被授权者在授权范围与期限之内代表公司履行；建构《公司党委例会管理办法》，确立公司党政与党委会会议组织程序、参与范围与议事规则，现正根据企业实际状况建立《公司议事制度》，此部分制度是现代企业管理的关键构成部分，是提升工作效率与质量之基本条件。

三、建立科学的商业零售企业激励制约机制

在商业零售企业人力资源管理方面，企业要构建劳动人事管理制度与薪酬绩效考核制度，借助职工的调整分配、工作岗位安排、各种假期、员工奖惩、考评激励等管理，努力构建合理的奖惩机制，借助人力资源管理有效调动职工的主动性，发挥企业团队的功能。

四、建立完善商业零售企业业务控制制度

在商业零售企业业务控制制度方面主要包括如下几个方面：

1.商品采购供应管理。商业零售企业要规划设立采购付款业务的部门与职位，针对主营业务所必备商品的采购，要分别设立百货、超市、电器经营公司。超市业态经营商品、电器业态经营商品皆由超市和电器经营公司采购；百货业态商品，公司要依据如下三种情况实施采购：（1）统购商品须经百货经营公司统购，公司分属零售企业销售；（2）统签商品须经百货经营公司统一同商签约进购合同； （3）自购商品须经企业分属各零售企业自主采购，针对后勤支持方面的物资采购和设备采购，企业要依据《大宗物资采购招标实施细则》，控制物资采购承办活动。

2.经营服务与商品质量管理。商业零售企业要确立一整套质量管理标准，包括管理职责标准、资源管理标准、产品实现及测量标准、分析与改进标准等，建立《**商品零售企业服务承诺》、《**商品零售企业服务规范》、《**商品零售企业员工服务手册》以及《**商品零售企业质量管理考评办法》、《**商品零售企业服务质量管理办法》、《**商品零售企业商品质量管理办法》、《**商品零售企业顾客投诉处理工作流程》等。

3.商品销售管理。商业零售企业作为商品零售服务企业，主要经营零售商品，借助现款现货实现交易，销售过程中，商业零售企业员工负担商品实物之管理和付货，收银者负担款项收取，同时借助pos系统输入计算机系统，钱、物分离有利于商品销售过程风险的规避和控制。

4.内部监督控制。商业零售企业要构建内部监督控制体系，建立《内部审计制度》，对商业零售企业内部监督的范围、监督的内容、监督的程序等均要做出明确的规定，商业零售企业内部审计部门负责对企业经营活动与企业内部控制履行状况实施监督检查，主要针对经营年度经营成果实施审计；针对商业零售企业内部经营企业领导实施经济责任审计；针对商业零售企业重大事件实施专项调查，针对商业零售企业主要工程实施审计、协调外部审计部门针对商业零售企业实施外部审计等，保障商业零售企业内部控制的切实履行与生产经营活动的健康运转。

五、不断完善商业零售企业相关控制措施

商业零售企业相关控制内容主要包括如下几个方面：

1.责任划分。职责要分离，譬如出纳员不可兼职收支方面、费用方面、债权债务方面等记账工作，各种业务授权审批和经办者职责要分离。

2.会计系统。针对外部凭证的获得与审核，要建构比较完善的互相审核机制，内部凭证都必须通过签名及盖章。关键单证、关键空白凭证皆专门安排人保管，配置登记簿专门安排人记录。各项业务实施时，及时编汇相关单证，并传送至会计机构实施账务处理。

3.资产接触和记录应用。没有经过授权不可以接触相关资产，实施定期盘点、财产登记、账实核验、财产保险等手段，以保障各种财产安全完整。

4.内部稽核。建立商业零售企业内部审计制度，设立内部审计机构，定期实施内部稽核。

5.信息系统。建立商业零售企业信息系统管理体系机制，包含电子信息系统（财务软件）使用及维护、数据输进和外输、文档存储和保管。

六、结语

总之，为了提升商业零售企业的竞争力，使之在市场竞争中处于不败之地，一定要强化企业内部管理工作。在市场经济环境下，内部控制属于企业核心竞争力的基础。商业零售企业只有借助强化内部控制，不断挖掘潜力增加效益，方能提升企业核心竞争力，保障企业生命力。

参考文献：

[1]毕小文.浅议商业零售企业内控管理[J].现代商业，2010（35）.

[2]叶笔勇.基于风险管理的商业零售企业内部控制体系的建立[J].现代商业，2011（24）.

零售员工管理制度范文第2篇

但是看看目前家电行业的导购员队伍，流动性相当频繁，这里面不乏部分精英分子找到了更好的归宿。但更多的流失则是在A品牌，B品牌、C品牌之间相互游走。这样反反复复地跳槽不仅给企业增加了大量的招聘和培训的成本，同时对导购员本人的成长和收入也没有太大帮助。导购队伍之所以出现这些不稳定的现象与零售行业残酷的竞争有很大关系，同时缺乏对所属家电企业基本的归属感也是不可回避的现实。现阶段导购员与所属公司的联系主要是通过区域主管业务来完成的，工作的　些状况也是通过与区域主管沟通来完成的，与卖场和客户产生摩擦后也主要是靠区域主管来协调的。所以导购员一般与区域主管之间会建立比较好的关系，一旦这些主管人员离开了相应的工作岗位，导购员队伍便会发生“地震”。这种“地震”会严重影响家电企业正常零售的开展，使家电企业无法维持正常的零售。同时过多人员的流失，也消弱了家电企业对区域市场的控制，造成整个区域市场的沦陷。

鉴于导购员队伍在零售终端的导购作用日益显现，各个家电企业在这块也投入了更多的人力，物力。导购员培训制度的健全，奖励额度的大幅攀升，优秀员工的表彰会经常的召开，所有这些安排都是为了更好地留住导购员队伍的心，让他们更好地为所在公司服务，在卖场里更多地卖出公司的产品。虽然家电企业在导购员管理上花费了很多心思，但是市场上导购员的流失率并没有明显的降低，各中原因应该与公司对导购员队伍管理中过多地强调经济杠杆，而忽视了导购员的职业规划有关。导购员队伍分级管理，正好可弥补这一块空缺，导购员在获得劳动收入的同时，还能在职业发展上有清晰的上升通道。

导购员队伍分级管理，就是仿照工厂对技术工人的考核方式，将导购员队伍分成初级，中级，高级特级等不同级别。相应级别的导购员享受不同薪资待遇，并可参加相应级别的培训。高级与特级导购员有机会成为业务员和零售督导，特别有潜质的导购员还可以通过公司安排的培训和段时间的实习成为公司的区域销售经理或市场经理。导购员的分级管理制度目的是推动导购队伍的管理，保证促销队伍的稳定，同时兼顾导购优秀人才的发掘，使导购队伍发挥最大的效益。

一、家电企业发展的需要

在家电企业销售架构中，业务员，小区经理。大区经理，销售总监做为一些重要的销售层级而存在，这些层级为留住企业优秀人才提供了保障，也可以激励刚加入企业的新兵树立一种目标，让他们安心地为企业工作。目前全国最大的家电连锁企业苏宁一开始就建立了人员上升阶梯，其职级由文员、主管，部长，经理，总监总裁等组成。员工通过自身努力和服务年限不断提升自己的职级，获得企业的认可。正是因为这套保障制度，苏宁的“1200计划”才得以顺利的实施，每年都要招聘1200名应届大学毕业生，分配到各个工作岗位。短短几年的时间，就已经培养出几千名优秀的零售业管理人才。这些人才战斗在苏宁的总部和区域市场，帮助苏宁成为中国最大的家电连锁企业。笔者在家电行业工作了数十年，期间也有一些导购员现在已经成为连锁渠道负责人，厂方管理人员等，甚至有个别人员还担当某某家电企业的总监。他们都是通过自身的努力和后天的学习来获得企业青睐的，目前这些人员在现有岗位上干得非常出色，他们既有非常扎实的第一线实战经验，又在后天积累了丰富的理论知识。企业可以引进从导购员成长起来的管理人员，为什么不能自己直接从导购员队伍中培养出优秀的人才呢?自己培养的人才在价值观和忠诚度上都会与企业较好匹配。导购员队伍分级管理，既能安抚大部分工作勤奋、认真负责的导购员，又能给部分优秀的导购员提供一个上升的平台。综合地说导购员分级管理制度既稳定了导购队伍的信心，又为企业培养了很多导购优秀人才，这些都是家电企业进一步发展所必需具备的条件

二、导购员的自我意识在增强

导购员做为社会较为低级的个群体，在很长时间内少人关注，2008年之前很多公司连基本的养老保险都未缴全。随着家电连锁企业扩张速度的加快，厂家之间终端为王观点的形成，导购员一下变成了各个厂商争夺的对象，一方面家电连锁企业急剧的扩张需要很多懂商场管理的人才加盟，导购员廉价高效的队伍受到他们的青睐，另一方面不同品牌产品的竞争直接导致了优秀导购员价码的飙升。导购员在这种现象的推动下，自我意识开始增强，他们不仅仅考虑工资和奖金，同时还考虑培训晋升等更高层次的东西，在深圳地区甚至出现了一支导购专业队伍，彩电旺季卖彩电，空调旺季卖空调，业余时间忙装修，导购员自我意识的增强也给目前的厂家管理带来了新课题。导购员分级管理制度正是建立在导购员寻求发展的基础上，与导购员自我价值提升目标是想融合的。

三、家电零售企业导购员管理的需要

家电零售企业迅猛的开店速度需要大量的厂家后台作支持，厂家提供的主要支持就是样机，展示设计和导购人员，近年来供应商的超值投入并没有获得整体利润的增长。据某彩电公司2009年在北京上海，广州，深圳的整体彩电销售数据显示，当年新开网点月销售少于8万的网点占23％，这些不超过8万的网点意味着厂家的全额亏损。这些亏损门店的形成可能有多方面因素造成，所在门店本身的产能较低，该品牌展示区的位置较靠后，竞争对手的促销手段过于灵活等等，但笔者经过多年家电零售工作的实践得出的结论是导购员的导购能力才是这类家电企业摆脱低效的关键。如果这类卖场内很多品牌的销售都少于厂家的盈亏平衡点，厂家就没办法给予更多的支持，相对应的较少的销量也拉低了导购员的收入，过低的收入又会影响导购员的工作热情。这些综合因素最终会影响到家电零售企业的门店管理，严重化还会促使某些门店关闭，这当然是家电零售企业所不愿意看见的。他们希望供应商更好地帮助导购员成长，更快地摆脱低效状况。导购员的分级管理制度在理论上给导购员的导购知识认证提供了基础，也有利于家电企业淘汰那些不能胜任工作的导购员。为家电零售企业的健康发展提供一定的支持。

零售员工管理制度范文第3篇

为加强药品经营企业质量管理，巩固GSP认证工作成果，根据《药品经营质量管理规范认证管理办法》要求，结合兴奋剂治理工作，7月底、8月初市局对全市部分药品批发经营企业开展了GSP认证跟踪检查，对全市药品零售企业进行认证跟踪抽查。共检查了药品批发经营企业（含批发分支）10家，药品零售连锁企业3家，药品零售（含连锁门店）企业17家。从检查和抽查的情况看，多数企业在通过GSP认证以后，能够采取有效措施注重员工培训，特别是今年结合兴奋剂治理工作的开展，各企业高度重视，继续加强质量管理体系建设，积极完善各项管理制度和质量管理工作流程，各类记录真实完整，GSP状态保持良好。但也有部分企业对GSP认证的意义认识不足，重经营、轻管理，放松认证管理要求，认证后出现了严重滑坡。通过检查发现，存在的问题主要有：

（一）部分企业对药品仓储设施、设备未严格按照质量管理制度定期进行保养、校验，有的企业药品库区温湿度管理不到位，存在漏记温湿度记录现象；部分药品零售企业未做到定期检查陈列环境和储存条件。

（二）部分企业认证后质量管理记录不完整。表现在对药品质量管理制度检查不到位，个别企业认证后未按规定进行定期检查；原供、销货单位提供的资质材料已超过有效期，未及时进行评审和索取；购进药品未签订符合要求的合同；个别药品零售企业的购进、验收、销售记录不完整；部分零售企业认证后对陈列药品未定期检查。

（三）部分药品零售企业管理存在严重问题。检查中发现，部分药店存在营业场所陈列药品分类管理不到位，药品与非药品、药品与医疗器械产品混放现象，质量管理人员、驻店药师不在岗；零售连锁门店配送药品未进行验收，有的自行购进药品；处方药不能完全凭处方销售；调整营业人员未及时进行培训、健康查体。

（四）有的批发企业质量保证体系运行不规范，工作不到位。为严格加强对认证后药品经营企业的监管，维护正常的药品经营秩序，各县（市、区）局要依法对辖区内认证跟踪检查中存在问题的药品零售企业进行处罚，对被收回GSP认证证书的药品零售企业要同时责令停业整顿。为提高我市药品经营企业管理水平，现提出如下要求：

一是要提高认识，高度重视GSP认证后的监督检查工作。各县（市、区）局要充分认识药品监管工作所面临的严峻形势，进一步增强法律意识、提高思想意识。对此次检查中发现的主要问题，要结合兴奋剂治理工作，重点督导，规范辖区内各药品经营企业严格按照GSP运行，确保认证成果。对不符合GSP认证规定，情节严重的，依法收回《药品GSP证书》；违反“五个凡是，五个一律”的行为，依法吊销《药品经营许可证》。

二是要严格监管，将GSP监督检查纳入制度化、规范化轨道。要打破集中跟踪检查企业常规，做到日常检查与集中检查、跟踪检查相结合，重点检查企业质量管理的运行状况和认证检查后出现的整改问题，对问题较多的企业，列为重点监督对象，加大监督检查力度，及时掌握企业认证后的真实状态，发现问题，及时纠正，坚决遏制认证后出现滑坡。

零售员工管理制度范文第4篇

[关键词]超级市场 节能环保 企业管理层

2007年～2008年间中国政府相继了《中国应对气候变化国家方案》和《中国应对气候变化的政策与行动》白皮书,将环保和节能提升到了前所未有的高度。随后各个省市积极响应国家相关政策,2009年湖南省率先公布了代表最新经济政策导向的《长株潭城市群发展报告(2009):“两型社会”建设与发展低碳经济》蓝皮书。之后的2009年12月7日～18日哥本哈根气候峰会在丹麦首都哥本哈根召开,来自192个国家的谈判代表共聚商讨《京都议定书》一期承诺到期后的后续方案,即2012年至2020年的全球减排协议。环保和节能已经引起全球的广泛关注和重视,尤其是现代经济发展过程中的环保和节能问题。企业作为国家经济的支柱,必须要率先承担起环保和节能的责任。同时随着市场竞争的日趋白热化,企业在硬实力方面的竞争优势已经逐渐弱化,因此企业在软实力上拥有的优势将会成为企业的核心竞争力,而环保和节能将会成为企业最具市场竞争力的软实力,尤其是在“零利润”的零售业当中。国外的许多大型连锁企业以及外资在国内的企业在环保和节能降耗方面不断探索,取得了相当优异的成果。而国内的企业由于一直以来对环保和节能的忽视,导致国内企业在这两方面一直落后于国外的零售企业,也直接导致我国零售企业在与其竞争中的劣势地位。因此,为了解国内零售企业在环保和节能方面的现状,我们选择在长沙经营的一些具有代表性的中国本土大型超市进行了环保和节能方面的系列调查。

一、现状分析

超级市场能否做到环保节能、控制成本,在日益激烈的零售大战中获得新的竞争优势,更多的依赖于卖场管理环节是否真正达到了环保节能的各项要求。针对这一问题,运用实地观察、深度访谈、电话访谈、调查问卷的方式对长沙市步步高、大润发、新一佳、家润多和华银旺和五家本土大型超市进行了调研。

调研过程涉及高层管理者访谈15份、员工问卷60份、消费者调查问卷240份。观察及现状总结分为如下几个方面:产品选择,是否在供应商的选择过程中保证了产品的节能环保性;基础设施的使用是否做到适当控制;建筑空间利用时是否做到了节能环保;员工是不是对环保节能有较强的意识等等。

1.产品选择

长沙市90%超市在选择产品时注重的是产品质量,对于产品是否节能环保并不十分注意,入场产品一般只关注质量体系认证,对于环保体系认证没有限制。调研超市全部陈列了清风的产品,其中一家超市包含了清风纸巾的40多个品种。一次性纸杯,一次性筷子,含磷洗衣粉等多种对环保不利的产品在全部五家超市中均有涉及。并且产品定价并不是很高,尤其清风纸巾,其价格远远低于同类产品15%左右。

2.资源能源使用

用电较为节约。各样本超市在电力的使用中均十分注意。有四家超市空调依冬夏季节不同设定不同温度;90%以上冷柜依据产品要求调节到不同温度,20%左右超市冷柜敞开式使用,多数冷柜盖子关闭使用;三家超市照明依据客流与时间的不同,调整开灯的数量,美化灯光在全部五家超市均有出现;收银台在顾客较少时限定收银机的使用,未使用中的收银机70%左右为关闭状态。

用水不节约。生鲜区与熟食区是用水较多的部门,在水的使用过程中,浪费现象较为严重。超过三家超市没有循环用水意识,五家超市均更不存在专门处理污水的设备。员工休息区用水情况也存在浪费现象,全部水龙头均为非感应式,存存在人走水流的现象。

3.建筑空间利用

建筑空间使用水平参差不齐。四家超市内饰以朴素实用为主,装饰较为简单。四家超市货架陈列紧凑,基本看不到货架和墙壁。三家超市(另外两家没有超市在同一楼层内,无电梯)合理利用了电梯和楼梯两边的空间进行特定商品的陈列。陈列拥挤现象在部分超市生鲜区存在,有一家超市产品陈列稀疏,存在空间浪费现象。

4.员工意识

调研中,60%受访员工表示接受过环保节能意识培训,但不清楚是否与个人奖励机制挂钩。员工访谈中20%的人听说过ISO9000系列,15%员工表示知道哥本哈根会议,15%员工表示知道低碳一词。可见,超市员工不是十分关注环保节能的相关知识。具体到超市内部的日常工作,15%负责人了解超市中固体垃圾处理方式、温度控制原则、节能灯的使用等情况,多数员工的认识仅限于本部门内。对于环保节能并不关心。

其他方便的观察也表明超市的环保节能水平普遍偏低。多数超市存在严重的促销噪音,部分超市存在过度宣传现象,还有超市有过度包装现象。从对五家超市的总体调研情况来看,多数超市在产品选择与员工意识培训中存在很大缺陷,但基础设施的使用和建筑空间利用上做的较好。但其出发点仅仅是如何提高超市盈利水平,对于引导消费者绿色消费,体现企业社会责任并无意识。

二、原因分析

通过超市目前的环保和节能现状我们可以发现,究其根源主要在于超市管理层。从图2中我们可以发现,超市管理层在整个超市内部的作用和对顾客群的影响中起着举足轻重的作用,可以说超市管理层的层次会直接影响到超市的环保和节能工作的开展。因此我们从超市管理者这个角度深度剖析了超市环保和节能现状存在的原因。

1.超市管理者的环保节能意识薄弱

通过调查我们发现86.7%的超市管理者都有这样一种认识误区:认为环保和节能只会增加超市的运营成本,只是一味的投入不会带来任何的产出,因此环保和节能是不利于超市经济效益的提高的。由此可以看出由于超市管理者自身极度缺乏环保节能意识,导致整个超市对环保和节能方面的忽视,自然而然的环保节能就不会成为超市文化的一部分,超市的经营理念是只追求经济利益而不考虑环境利益和资源利益。因而虽然超市中有60%的员工接受过环保节能意识培训,但是只有15%左右的人略微了解这方面的知识。原因就是相关环保节能培训只是轻描淡写而已,并没有进行持续教育、宣传和实施,导致超市员工的环保节能意识也相对薄弱,而且5家超市都没有节能环保产品销售和宣传专区,零售企业对环保节能产品的推广力度不够,使高达82.5%的消费者无法辨识,导致消费者忽视了环保和节能,在这方面的意识相当薄弱。

由此可以看出企业管理者缺乏环保节能意识会产生一系列的连锁反应,导致超市在招商过程中不会倾向于环保和节能产品,在经营过程中忽视环保和节能,在员工的培训过程中没有系统的环保和节能内容,最后导致企业所呈现给消费者的形象是不注重环保和节能,进而导致消费者在这方面的认知不够和意识薄弱。

2.超市管理者没有制定出相应的管理制度

据对超市相关能耗情况的调查显示:约80%的超市对水、电、气、包装物等主要能耗没有设立节能目标;约60%的超市没有制定节约使用水电管理制度。虽然较往年有一定程度的提高,但是零售企业的节能降耗制度保障还有待提高。由此可以看出超市管理者在环保节能方面没有制定出相应的管理制度,超市在经营过程中对于环保和节能方面无章可依、无据可循,超市员工在工作中没有明确的环保和节能目标,也没有标准的环保和节能的工作操作流程和规范,因此即使超市管理者倡导或者要求加强环保和节能,最终的结果也是不尽如人意的。

3.超市管理者对执行层面的忽视

据调查发现有13.3%的超市管理者自身具有很强的环保节能意识,在超市的日常培训中也很注意环保节能方面的培训,但是在实施过程中却收效甚微,超市在环保和节能方面并无多大的起色。这主要是因为企业管理者疏于对执行过程的控制与反馈,对于企业员工对决策的贯彻和执行情况缺乏监督和管控,没有相应的考核奖惩体系,虽然有60%的超市员工接受过环保节能意识培训,但是他们并不清楚是否与工作考核以及个人奖惩相挂钩,因此就不能对员工有一个强制和鞭策作用,同时也不能调动起员工在工作中注重进行环境保护和资源节约的积极性。此外管理者没有及时跟进环保和节能工作的开展进度,因而也就不能得到有效的反馈,不能及时发现问题解决问题,最后就会导致执行效果低下。

因此要改变超市的环境污染和资源消耗的现状就必须要超市上下总动员,各个组织各个部门之间互相配合互相监督,狠抓细节,共同探讨环保和节能的新思路、新方法和新技术。

三、改进建议

1.提高企业管理层的环保节能意识,改变传统错误观念

通常企业的短视行为,单纯的追求短期的经济利益,不重视企业的社会效益和环境效益,最终会导致其湮没在历史的长流中,很难建立百年老店。企业管理层必须提高自己的环保和节能意识,在日常的企业管理活动中注重环境保护和资源节约,从而促进企业员工的环保节能意识的培养,树立资源节约、环境友好的企业文化。在资源对经济发展的制约作用已经越来越明显的今天,企业的环保不仅是政府要求和企业社会责任所在,提升企业“绿色形象”已经成为增强企业软实力中最重要的方面,这也是企业管理层义不容辞的责任。

2.重视制定有关环保节能的管理制度规范

(1)制定出相关环保节能工作标准操作规范和流程

目标导向制:企业管理层应该设立合适的环保和节能目标,使企业执行者能明确自己的工作任务和要达到的理想目标,这样可以减少或者避免在工作当中走弯路甚至走错路。此外还可以通过优化流程来达到节能环保的目标。企业管理层必须制定出各项工作的环保节能型标准操作流程,企业执行者可以按标准操作流程开展工作,这样不仅可以极大的调动起执行者的工作积极性,同时也会大大提高工作效率。不仅有利于企业的环保和节能,更有利于企业经济效益的显著提高。

(2)建立健全环保节能的工作考核制度

企业管理层应该建立起环境保护和资源节约方面的考核指标,切实监督管理各门店的环境污染和能耗状况,以及企业所有员工在环境保护和资源节约相关工作中的表现,将所有这些内容都纳入到企业各部门的月末考核和企业员工的日常考核当中,形成目标明确、责任清晰、奖罚分明的管理制度。促使企业各部门和所有员工自觉主动的做好环境保护和资源节约方面的相关工作。使环保节能真正贯彻在零售企业运营过程中的每一方面。

3.加大执行力度,切实贯彻执行环保节能的相关制度

(1)面向供应商,推动建立更环保、更具社会责任感的供

应链

作为大型零售商,超市在供应链中拥有更多的话语权,企业管理层在供应商以及进场商品选择中应当注意严格把关,拒绝不环保、不节能的产品入场。在产品选择的环节中,也应该优先选择在生产过程中更为资源节约、环境友好的产品。企业管理层更应该着重加强对供应链上端的环保理念引导,借助道德优势及建立更负责任的供应链采购标准等理念,突出零售商作为连接供应商和消费者的中间环节的优势,强势引导更环保、更具社会责任感的供应链的建立。

(2)提高节能效益分享观念,减少建筑空间的浪费率

零售企业管理层应该提高节能效益的分享观念,与店面业主加强沟通,对能耗较大的基础设备进行更换改造,减少能耗方面的费用,这样才能提高经营效益,进一步提高企业的环保经营理念。此外,企业管理层在店铺选址初期也应当加强与业主的沟通,设置合理布局,注重建筑空间的合理规划使用,提高建筑空间的利用率。

(3)重视设备预防性维修保养

在调研中我们发现许多零售门店管理层为了缩减运营费用、增加利润,对设备的维修保养投入有限,导致设备提前老化、耗能提高以及频发意外,最终导致维修费用在单店全年费用中所占比例的提高。若管理层在日常管理中提高重视预防性维修保养,这样比下大力气投资安装更多的新技术新设备,简单的多也经济的多。企业管理层应当在日常运营中加大对节能技术和设备的投入,注重对节能设备后期的维护,促使节能设备发挥应有的节能效益,鼓励员工的节能积极性,最终提高企业的节能经济效益。

(4)注重再生资源、新能源的运用

根据中国连锁经营协会2009年调查显示,再生资源的回收循环利用即使在零售门店内存在很大的空间,企业管理层应当注重引导企业对再生资源的合理回收以及运用。

对于水资源:应当加大对废水回收、废水净化设备的投入,加强中水的使用,同时尽可能的降低废水的直接排放率。

对于包装材料:联合供应商,建立健全包装材料回收再利用的有效途径,鼓励消费者减少塑料袋的使用率。

(5)促进消费者提高环保节能意识

零售商作为与消费者的直接交流者,企业管理层在商业活动中应当分外注意对消费者环保消费理念的宣传及培养,在消费者的购买行为中引导消费者对环保、绿色、节能产品的注意;企业管理层更应该利用这一优势,利用企业自身的环保、节能文化促进消费者环保、节能意识的觉醒,鼓励消费者选择更为节能、更为环保的产品以及消费方式。此外,企业零售企业还应该积极走进社区开展多种形式的互动公益活动,宣传环保、节能的理念;此外,零售企业可以利用多数零售店面身处社区的优势,开展多种形式的废品回收。

参考文献:

[1]中国连锁经营协会(CCFA),《2009年中国连锁零售业环保节能状况绿皮书》(摘要版),2009年8月北京,第20页至第36页

零售员工管理制度范文第5篇

中山大学硕士，曾就职著名国际零售公司，拥有17年连锁终端实战经验。

对包括时尚品牌、服饰电子商务在内的三大零售模式有深入研究，是科学零售标准化的实践者。著有《时尚品牌零售操盘》等7部著作。

中国商业联合会专家委员会成员，粤港澳服饰协会、广东皮革协会等顾问。

交流：@戴春华老师

为什么员工“依法工作”，却做成了“本位主义”？

《劲霸总裁洪忠信致员工的一封信》中提道，“我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱、互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。”

“为本位互不相让、为部门利益不停争执，甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。”

这绝对不是一个企业的问题。这个时代，哪一个高管、经理不抱怨会议多呢？做管理者首要学习的技能是如何开会，这可绝对不是调侃！

为什么会有那么多的会议要开？毫无疑问，这确实与责任心和职业操守有关，可是解决问题的突破口则不在于此！因为“根源”不在于此。

管理者时刻都以公司制度、流程规定作为行为准则，这是好事，毕竟这是“以法为准则”，是光明正大地对公司管理规定与流程的尊重。尽管遵守制度的后果可能是事情延迟，部门得利，但我依然坚持认为，企业管理“遵法为准则”没有错，这正是职业素质的体现，不能用“高明推脱”一概打死。部门负责人让本部门利益最大化，努力完成KPI，也没有大错，这是人性使然，也是KPI绩效考核机制所倡导的，不能因此指责为“管理层追求简单的KPI指标”。

在德国，有中国留学生把电话亭贴上“男电话亭”和“女电话亭”，结果德国人真的各自分男女打电话，即使男士们排队等候，也没有人到女士电话亭打电话。于是中国留学生问：电话亭又不是厕所，有必要如此吗？德国人笑着说：我们只管遵守规则，至于规则是否合理，是制定规则的人来思考决定的。

这个段子在国人看来，多是讽刺德国人的死板。但在我看来，这实际上不也是在表扬德国人对制度和规则的尊重吗？否则，人人都可以随便改变规则，那还谈什么“不走样”的执行力呢？

如果法律规定“鼓励民众偷盗，偷盗无罪”时，你怎么可以在有人偷盗的时候大声说，你们为何偷东西？小偷有什么错误，他只是依法行事罢了。如果你要制止盗窃，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律让你偷，你们难道不辨真伪，就偷了？”

错误的结果，不是因为守法错了，而是法律错了。守法恰恰没有错。

同理，如果制度、流程、职责、KPI堂而皇之成为不合作、不配合、部门主义、本位主义的挡箭牌，那么只能说明这些制度、职责、指标、流程有必要修改重造。

如果真有人钻流程制度的空子，还是说明企业有空子给人钻，错不在人，而在于首先如何建设一个“无缝的蛋”；不检讨制度流程，而是谈论伟大的道德、责任心、职业操守，无疑是南辕北辙的做法。

岗位职责被当作借口，说明职责本身有缺陷、有空白

某公司在四川成都设有唯一的一家直营专卖店，在成都本地招聘了一名店长，店铺的业绩相当不错。时值公司开订货会，要求所有直营店长出差到总部，该店长却回复：“公司关于店长的岗位职责，没有说要参加订货会这一条。如果公司一定要我去参加订货会，成都到广州的路途太远了，请公司为我买一张飞机票，否则我就不去。”

该员工确实是一个有业绩的店长，但其他店长都是坐火车，总部怎么处理这种情况？除了感慨世风不古，还能做什么？管理者甚至不能理解员工怎么会提出这样的要求！实际上，该店长是名正言顺“依法做事”，挑战的是企业的现行岗位职责。假如店长岗位职责上有参加订货会这一条，员工就没话说，即使她要求公司提供飞机票，公司完全可以理直气壮地参照《员工出差管理制度》，火车就是火车。如果公司觉得该店长工作出色，真的可以做飞机，则作为一项奖励措施不是更好嘛！

改革开放30年，社会发生了很大的变化，全民迎来一个法制时代，国家要依法治国，企业要依法治企。与其埋怨员工“个人至上”“不奉献、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。

管理制度不能只写给君子、好人和优秀的员工，制度的道德门槛不能太高，搞所谓的“管君子不管小人”。既然制度享有“企业大法”的地位，就应该严谨完备，没有缝隙、没有空位。不改变现有制度的落伍与缺失，企业就得永远都去寻找“君子式”的员工。

用的话说，“不能身体已经进入了21世纪，脑袋还停留在过去”。如果只有少数员工如此，可以道德教育以化之；要是整个时代的主流都是如此，难道企业要沦落到没有员工可用的境地？企业家应看到，今天的员工和过往的不同，看到今天的用工环境和以往的不同，不调整管理思路和管理手段，如何适应新时代的员工管理？

职责怎样做，才能没有缺陷、空白？是靠一次次管理中出现的教训来弥补吗？一个飞机票事件，就补充上一条参加订货会的职责？这样的代价太大了。职责不是管理层依靠经验来制定的，也不是互联网上下载一些资料，堆积、拼凑和修修改改而成的。职责真正的来源是管理程序。

某鞋企在北京成立分公司，下辖管理12家直营店铺。公司很想为分公司设立管理职责，包括分公司经理、区域经理、区域督导、店长、员工等各级的岗位职责。

我问公司的老板，是否要先修改流程，制定制度？老总说不需要，只要制定各个岗位的岗位职责就可以了。这在传统零售顾问那里，根本不是难题。可对于科学零售来说，却成了一个难题。我婉言推辞了。我和老总表明，即使做了，也是凭着感觉做，不是凭着道理做。

因为科学零售体系中，一个岗位的职责是从哪里来的？全部是流程中来的。流程是母，职责是子。

1.岗位设置：公司流程中需要这个岗位，就设立这个岗位；流程完成中，不需要这个岗位，就不设立这个岗位。

2.岗位内容：这个岗位要完成哪个流程中的哪项内容，就把这项内容写进岗位职责。有10个流程，15个内容需要这个岗位完成，就写15条。是否与岗位有关内容，完全看流程规定。流程改，职责改。

3.岗位合并调整：一旦某个岗位缺失，或者需要合并调整，流程不会因为人员变动而导致执行结果发生很大差异，因为这不过是由A原来完成的事情，临时改由B来完成。

岗位职责来自流程，最根本实现了“以法授权”，因为岗位职责就是“责、权、利”的结合体。责与权来自公司的法律授权，不是上级领导的喜欢和个人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。

岗位职责来自流程，最根本解决了企业因为分工必须有不同职能部门而导致的问题，不会因为部门不同，导致本位主义，各做各的。只有如此，岗位、职责才都为流程而服务，才不会被“部门分工”“专业分工”而割裂，也才不会在组织设计和管理制度的层面，制造“本岗主义”“本位主义”的根源。

当所有的人、部门都被企业大法“流程”而统一，都为流程而服务的时候，何来本位利益？谁因工作不力导致流程执行受阻，导致公司总体利益受损，就是自己部门、自己利益首先受损，怎么可能出现总公司和部门利益不统一呢？

当所有的人、部门的主要行为都被企业大法“流程”统一，不单单是某个领导的个人意志、独家想法，沟通与争吵自然大大减少；当所有人的大部分正常工作，都在企业大法“流程”控制下有序运作，还哪里来的为了类似终端POP一点小事，不断开会、协商？

为什么非得“勇于承担”才能完成“正常工作”？

最让管理者头疼的部门之间的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部门的职责，部门的绩效，工作的流程，这些都被管理者抨击为“高明的推托者”。

但究其根本，却是组织与流程的设计存在根本缺陷。大家的绩效与考评都是本部门的KPI，大家不重视部门KPI，那该重视什么？除非企业用整体业绩考核员工的工作，否则员工为完成本部门KPI而采取的种种做法，并没有什么不对。

高管真正要思考的是：为什么部门在完成自我效益的同时，公司的整体利益没有达到最大？

而大部分高管对这个问题的答案是：能不能有一点高风亮节？能不能有一些“勇于承担”？能不能舍掉本位利益，顾全大局？

如果企业不按照部门考核，本位主义可能就没那么明显；如果企业按照部门指标和KPI考核，凭什么是我这个部门舍，其他部门为何不舍？我不是一个人，部门还有很多人，经理同意，员工是否同意？都和大家的收入挂钩，部门人员强烈反对，怎么办？

你看，怎么可能在道德层面摆平这个事情呢？

解决问题要“解决根本”！好比医疗昂贵的问题不解决，老人跌倒还是没人扶，因为做一个好人的成本太高了。同样，在企业做一个“勇于承担”者的成本也很高，为什么我们的流程不能让员工“正常工作”就能达成目的，非得要“勇于承担”才能完成呢？

为什么K P I成了众矢之的？

KPI没有罪过，为何会成为冤大头？世界上广泛使用的KPI人力资源绩效管理工具和360°全方位绩效评估工具，是否再一次遇到中国水土不服？

工具没有错，但是我们只看到了工具，却忽略了这些工具赖以生存的土壤，是企业大量的管理制度和流程。真可谓是“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。

很长时间，不少企业都忽略了为何我们可以用几个简单的KPI，管理部门和员工的绩效？任何一个岗位要做的工作指标的数量，都远远多于KPI，难道是那些指标不重要吗？不是细节决定成败吗，怎么可以说不重要？既然重要，为何绩效考核中，反对把大量的目标都设立为KPI？

设立过多的指标进行考核，的确不利于实现和管理。其他那些次重要的指标，之所以不纳入考核体系，是因为KPI的基础，就是“西派”企业的管理制度和流程，是西方管理科学下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解决了大量的管理指标的考核。

因为有流程的保证，这些指标才不需要在KPI中设置。这些次要的指标，很多恰恰是确保KPI指标完成的过程性指标，这些指标不能良好实现，等于直接折扣了KPI。

如果一些企业的管理性质是抓大放小，对部门配合要求不高，这些流程和制度的缺陷，某种程度上表现得不明显，但是对于特别讲究部门配合和协同作业的连锁零售行业，一旦有缺陷，就显得非常突出，所以KPI才成为冤大头、众矢之的。

于是，企业陷入一个“自相矛盾”的怪圈：当强调业绩目标实现的时候，设置KPI；当各个部门执行KPI损害了公司利益，则又责难他们简单追求KPI。这样的后果只能是让团队无所适从！

说句玩笑话，员工不追求KPI，你说他没有执行力；员工严格遵守KPI，你又说他是简单导向，到底想要员工怎样做？

如何打掉“本位主义”的制度根源

综前所述，依法推脱的根源在于制度流程，岗位职责、本位主义的根源也在于制度流程，部门利益与公司利益冲突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的问题都集中于一点：制度流程（见图1）。

这就是强调部门职责为中心的流程普遍存在的弊病和问题，旧有流程的KPI的组成和分解见图2、图3。

如上流程设计，直接导致各个部门的各自为政，本位主义在部门划分之初已经存在，制度上的缺陷，是任何高超的沟通技巧和君子风范都解决不了的，除非所有的部门领导都是“死党”。

依据科学零售，如此流程，要进行改造，就要遵循如下设计原则和思想：

1.任何流程，都必须有一个主体部门负责。所以，流程是按照部门以“项目完成”为目标进行设计的，不是以“部门或岗位职责”为核心设计的；

2.任何一个流程，一般都不是一个部门内部完成的，必须有其他部门的配合，有主有辅。因此其他部门的配合，必须写入流程中，留有流程的接口。相应的事项是否与配合部门冲突，需要在制定流程时共同商讨，使得配合事项与辅助部门本身规则达成一致或者兼容；

3.主要部门负责总的项目目标的实现（KPI），其他配合部门仅考核接口处的配合指标。也就是说，只有主体部门负全责，其他部门只负责协调，责任划分才清晰。

因此，流程中心的设计，要遵循“归口统一，责任清晰，法定合作，接口设计”，其逻辑见图3。

对比一下新旧制度的设计思想，就会发现旧制度下为什么有那么多扯皮了。

在新制度的设计逻辑指导下，我们就能规划出新的盘点流程设计框架与接口图，见图4。

在新造流程里：

1.盘点涉及到三个部门：一是IT系统管理部门，二是市场管理部门，三是财务部门。主体负责部门是市场管理部门，IT与财务部是做配合工作。

2.流程完全以“项目为中心”。既然是流程，则盘点准备—具体执行—盘点结果审核，应该是一个完整的流程，该流程完成的目标是完成盘点目标。

3.盘点的具体目标，即在盘点日营业结束（22点）到次日营业前的时间段中，准确盘点出本店服饰商品数量。其他任何协助部门，必须服从这个总的KPI指标。如果因其他部门配合失误导致延迟等，则责任认定清楚，容不得任何推脱。因此，各个配合部门的相应工作，也有可审查的KPI，所谓提供配合工作，必须符合进度，符合质量。

新盘点流程的主要内容梗概如下

盘点前准备工作：

1.门店在盘点前准备工作：排班做好，人员到位，货品存放区域整理，标签整理，空白表格张贴在相应的位置等。

2.IT部门所要做的工作：在22点开始的时候，必须关闭系统，数据停止刷新，进入盘点状态，列印盘点总列表。

3.财务部确认是否已经安排抽盘人员，以及是否已经到现场。

盘点进行中：

1.店长、店员按照公司一盘、二盘要求进行盘点。

2.IT部门要通宵有人值班，确保系统不出现故障。

3.财务部人员独立抽点，点数。

4.当两次盘点数据一致后，汇总盘点总表，录入系统。

盘点结束：

1.门店盘点工作结束。人员下班，IT系统回复正常营业状态。

2.次日市场部列引出盘点结果表，如果发现较大差异，则返回门店核查数据是否准确。

3.在所有数据都确认完毕后，提交左后盘点盈亏报告给财务部审核确认。

盘点结果的确认：

1.财务部对门店盘点结果的确认。

2.市场部开会讨论应对措施，并对各个门店盘点结果进行奖罚。

在这个新制度中，只有市场部负责人员接受奖罚处理，其他配合部门按照各自的配合指标考核，出现失误，按照其部门的管理规定进行，对总的盘点结果盈亏，不担任何职责。

不仅市场部的门店盘点流程如此，相应的IT部门《IT内部盘点流程操作》以及财务部《盘点监督与结果确认流程》中，相对应的程序内容中，都有与此规定一致的内容，称作“流程接口”。

如此设计流程的最大优势在于：流程统一性好，部门之间既不会有重复的制度，也不会有冲突的制度规定：

1.责任明确，流程清晰。

主体负责部门与协调配合部门分工明确，各个部门做得如何，事实清楚，极大地减少扯皮、推诿的可能性。哪个部门耽误了，工作卡在哪一个部门不能流转到下一个阶段，一清二楚，打板子的时候也一清二楚，没有任何借口。如果IT部门忘了值班，不能在10点钟关闭系统，门店不能打印出盘点总列表，那么店长可以停止不做，盘点耽误的责任由IT部负责。

2.法定配合。

各个部门需要配合的工作，用流程方式“法定”下来，不用大量的人工开会，大量减少沟通协调成本，使大部分工作都能流程化，实现了公司管理制度法律层面上的配合，不完全以部门人的意愿为转移。

3.流程接口设计，颠覆旧有的管理模式。

公司总指标不再是各个部门指标之和，部门指标就是公司对此事项的总指标，部门间自然减少扯皮、推诿，根本上大量减少所谓的“本位主义”“本岗主义”现象。

所有部门指标都是“项目指标制”（如图5），岗位与职责都是为了完成项目指标而设。

如果是“部门指标制”，则会出现各个部门都给自己留余地（最大化完成本部门利益，这本身没有错）。结果却是，本部门的KPI是完成了，公司总体指标、总体利益可能受损害了。

在“项目指标制”中，如果总指标受害，首先就是本部门指标被牺牲。作为部门负责人，哪个愿意？因此部门利益与公司总体利益从根本上得到统一。

这种管理概念，我称其为科学零售的“接口程序管理”。

因此，“职责中心”是以人的意愿来合作，导向是强化部门利益；“流程中心”则是以法来规定来合作，导向是强化目标实现。科学零售就是“流程中心”的管理体系！

“传统零售”必将退出历史舞台

时过境迁，我们还在缘木求鱼

服装行业快速发展20年，很多有规模的企业，多是工厂起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企业在管理渠道和大规模零售终端时，本能地运用来自最传统的以“单店、夫妻店”为基础的“最原始、最初级”的经验累积和总结。而后来兴起的品牌加盟，实际上仅仅借用了“连锁零售”的外壳，没有“现代零售连锁管理”的内芯。

行业发展的过程中，本文所说的问题都是存在的，只不过在不同的发展阶段，企业的主要任务不同，从早期门店拓展到品牌提升，再到陈列形象等，由于销售规模迅速扩大，利润良好，于是“一白遮百丑”。

如今整个行业遇到了30年来的低谷，品牌竞争激烈，产品利润大幅下滑，市场上出现了一系列怪现象：为何企业把加盟收回，建设直营店？为何商不要做，要品牌进行托管？为何商只愿意负责百货公司的专柜进场，不愿意靠产品贩售赚钱？

一系列的市场变化，早已经宣告：广告创造效益、规模创造效益的时代结束了，企业真正来到靠内部管理功力创造效益的时代。市场对管理者的要求变高，竞争由外部转入内部，管理成为了第一焦点。由于业绩下滑、利润下挫，股东、董事会对管理层提出的要求则更多、更高，营销管理层面临是比以往更大的工作压力、管理压力、销售压力，一旦出现各种不正确的工作方法、态度，矛盾就显得尤为突出。

分析服饰行业、鞋皮具行业、家纺行业等，品牌连锁让这些产业某种意义上转化成了“时尚零售”（fashion retail）产业，企业营销模式基本全部是“时尚设计+工厂制造+连锁零售”的三大结合体，现状是很多企业已经“设计国际化”，“制造规模化”，而最重要的“渠道零售”模块呢？

98%还是“落伍、原始、经验”的传统零售总结出来的一些套路。

由于历史发展某些特殊原因，使得服饰、鞋、皮具、内衣、家纺等时尚消费品行业，少有国际公司直接参与，企业管理团队也少有国际管理人才的加入和流动，更缺乏“专业高水平零售人才”的加入。加上“科学零售没有大学专业，没有书籍”，这些都直接导致了“整个行业几乎与科学零售绝缘的现状”，这不仅形成了现有的服饰零售主流仍是落伍的“传统经验零售”，甚至更大的危害是，影响了服饰咨询、培训等智库行业。

即便是业内的知名公司、培训名人，宣导的多是传统零售的经验总结和套路。这种错误的理念和套路，至今还在以“真理之名”、“成功经验”等不断地被培训、被扩大、被传播，使得一批又一批企业、老板继续坚定不移地走在错误的道路上，而整个业界还浑然不知。这算不算是行业的悲剧？

这真的好比电影《让子弹飞》中的一个情景，一群马拉着一辆火车在铁轨上行走。时尚产业的连锁零售就是一列火车，一个个门店就是一个车厢，拉动这列火车的不是高速机车，不是和谐号，不是高铁，是一群马！！！这些马就是“落伍的、经验的传统零售”！

“向管理要红利”时代来临了

服装业普遍缺乏“科学零售”这一基因，导致了企业在时尚上与国际接轨了，制造上也有了规模，零售却是短板。制造的巨人、销售的巨人，零售的矮子，用“传统零售”概念、经验、套路来操作大规模、跨区域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龙”现象。

这些年，行业仅仅是在不断更换一些概念罢了，“标准化”“终端制胜”层出不穷，标准化哪家企业做成了？个个成为“鸡肋”！“成功单店不能复制”，“门店业绩由店长左右”，终端零售管理呈现了“投入很多”“问题不断”“不能根治”等死结，即使陷入“山穷水复疑无路”的恶性循环，企业界，管理层，甚至管理咨询的大师和智库，依然还在坚守那些完全错误理念，甚至被奉为真理的谬论，诸如“金牌店长”“全能督导”“多店管理”等。

其实，根本无需“金牌店长”，即使是普通店长，也能有优良业绩表现！

其实，根本没有“全能督导”，多数人都不能全能，这是人的发展规律！只要良好的分工，就不需要大量时间和资源去培训全能人员！

其实，根本没有“多店管理”，既然是连锁标准化，任何一个门店管理模式都应该是一样的，一家店和多家店没有区别，何来的“多店管理”？

正是在这些堂而皇之、错误、落伍的理念和套路下，不管我们企业如何建设 “制度”和“标准”，都沦为“鸡肋”，不是标准化有问题，而是我们还没有找到科学的理念、科学的方式、科学的工具去实现终端管理。就好比只有“中医”阴阳五行的概念，无论医生们怎么努力，永远不能治愈肺结核。因为在中医的领域里，永远也诞生不了治愈这类疾病的方法与药品。

今天，劲霸的种种问题就是警示：“向管理要红利”时代来临了。

问题是：向什么样子的管理模式要红利？或者什么样的模式，能够给企业重新创造红利？？

是我们十几年来熟知的“原始传统零售”模式吗？

不是！

“管理效益”代替“规模效益”，渠道不断向零售终端下沉深耕，我们必须要找到一个“高效率、低成本、可控制、统一行动”的零售模式。多年来“传统零售”无数次证明不能完成这个任务，因此，旧有的传统零售的模式、管理手段和方式方法，已经走到尽头， “原始传统零售”，必须也只能退出历史舞台！

任何企业要在市场上成功，必须不断地更新经营模式和管理理念。服饰行业从最早的加工、批发，转向品牌连锁经营，足以证明，“企业发展不仅是产品的更新，更是管理机制的更新”。如今，不少企业“设计已经国际化，制造已经精细化”，为何“零售不能科学化”？

只有由“传统零售”模式走向真正的“现代零售”模式，才有继续发展之路，这不是危言耸听，是市场的要求和竞争的要求！以西方零售科学为基础的现代化零售管理，即“科学零售”，必将成为“传统零售的掘墓人、改造者”。科学零售才是现代连锁零售发展的本质规律，才是企业迎合市场的必然趋势。

企业的责任在于创造效益、成就员工，但是拿什么样的模式来创造效益、来成就员工？在21世纪这种民主、科学、个性、平等的大时代背景下，面临新的消费者、新的员工，只能用更加符合市场、符合人性、符合法制精神、符合时代特色的管理方式，才能赢得员工、赢得效率、最终“持续”赢得市场。

真理就是真理，不管你今天是否认可，它都存在于那里，主导着事物的发展轨迹。好比“地球围绕太阳转”，绝不会因为教会烧死了布鲁诺而改变。坚持真理的道路是艰辛的，正因如此，本篇采取了“针针见血，刀刀见肉”之犀利风格，实在与本人一贯的亲和、风趣之风相左，其原由概因错误的传统零售理念，太过强大，甚至至今被众人奉为真理，若无快刀之锋利，便不足以震撼业界，不足以警醒读者。

我相信，“远见卓识的企业家、智慧实干的管理团队”，必能以开放的胸襟，认识、采纳、借鉴“科学零售”，大大减少摸索现代零售管理的成本和时间，让更多的中国品牌步入百年长青企业之列。

零售员工管理制度范文第6篇

第二条在楚雄州行政区域内开办非处方药零售经营主体或设置非处方药专柜的单位和个人，适用本管理办法。

第三条根据方便群众购药的原则，以下三种情形应当给予鼓励。

（一）在药品零售网点数量不足的地区开办非处方药零售经营主体；

（二）现有药品零售连锁经营主体或药品零售经营主体在农村、城乡结合部商业主体设立非处方药零售专柜；

（三）乡村综合商店、各类旅游景点、旅游宾馆等设立非处方药零售专柜；

第四条设立非处方药零售企业个体工商户或设置非处方药零售专柜实行批准准销制度。

第五条非处方药系指每个销售基本单元包装和说明书上印有非处方药绿色专有标识的药品。经登记准销的企业或专柜只能销售非处方药，如需销售除此以外的其他药品，必须到药品监督管理部门办理《药品经营许可证》。

第六条申请设立非处方药零售企业个体工商户或专柜，必须委托本州已通过《药品生产质量管理规范（GMP）》、《药品经营质量管理规范（GSP）》认证的药品生产、批发企业或药品零售连锁企业供应药品，不得从其他渠道采购药品。

第七条从事非处方药零售的营业人员需具有初中以上文化程度，并经楚雄州药品监督管理局的培训，经考核合格并取得上岗证后，方可上岗营业。

第八条具有与所经营非处方药相适应的营业场所、卫生环境和专门陈列非处方药的专柜或货架；

第九条具有保证经营药品质量的各项管理制度。

第十条申请非处方药零售需提交以下材料：

（一）填写《非处方药零售申请书》一式二份（附件2）；

（二）申请人的居民身份证或当地居住证明复印件；

（三）营业人员名册和营业人员的学历、职称证明复印件；

（四）经楚雄州药品监督管理局培训和考试合格后，核发的上岗证复印件；

（五）经营药品质量管理制度；

（六）与药品批发企业签订的委托配送协议原件；

（七）普通商业连锁超市属委托配送的，需提供委托配送协议原件；有仓库的，需提交药品仓库的《租赁合同》复印件；

（八）普通商业连锁超市需提供质量管理人员的职称、学历证明复印件；

（九）经营地址、经营场所（专柜）。

第十一条申办程序：

（一）非处方药零售审批，按辖区属地管理原则进行管理。

（二）受理申请书的县药品监督管理分局、州（县）药品监督管理办公室在收到申请人的《非处方药零售申请书》及有关材料后，在15个工作日内按照《楚雄州非处方药零售验收标准》（见附件3）进行资料审查和现场验收。验收合格的，在10个工作日内核发《非处方药经营准销证》。

第十二条无《药品经营许可证》，经营非处方药的零售企业个体工商户或专柜，必须经楚雄州药品监督管理局同意批准，并取得《非处方药经营准销证》，经所在地工商行政管理局核法《营业执照》后方能经营，否则按无照经营药品处理。

第十三条《非处方药经营准销证》有效期5年。有效期届满，需要继续销售非处方药的，持《非处方药经营准销证》的单位（以下简称经营单位）应当在有效期届满前6个月，向原批准登记部门申请换发《非处方药经营准销证》，经重新审查符合规定条件的，给予换发准销证。

经营单位终止销售非处方药或者关闭的，《非处方药经营准销证》由原批准部门注销。

第十四条经营单位不得超范围销售处方药，不得采用有奖销售、附赠药品或礼品销售等销售方式销售非处方药。

第十五条经营单位违反本管理办法管理规定的，按《中华人民共和国药品管理法》、《中华人民共和国药品管理法实施条例》等法律、法规、规章的有关规定给予处理。

第十六条《楚雄州非处方药经营准销证》由楚雄州药品监督管理局统一印制。

第十七条本办法由楚雄州药品监督管理局负责解释。

第十八条本管理办法自颁布之日起试行。

附：楚雄州开办非处方药零售企业（专柜）验收标准

（试行）

1、为规范开办非处方药零售企业（专柜）现场检查，保证检查工作质量，根据《楚雄州非处方药零售管理办法》制定本标准。

2、开办非处方药零售企业（专柜）检查项目共13项。

3、现场检查时，应对所列项目及其涵盖内容进行全面检查，并逐项作出肯定或否定的评定。凡属不完整、不齐全的项目，称为不合格项目。

4、结果评定：

*

一、人员

1、从事非处方药零售的营业人员应具有初中以上文化程度，并经楚雄州药品监督管理局培训，考试考核合格并取得上岗证后，方可上岗营业。

2、直接接触药品的人员应每年进行一次健康检查,并建立档案，发现患有传染病等可能污染药品或导致药品发生差错疾病的人员，不得从事药品经营。

3、处方药零售企业或设置非处方药零售专柜和个人应认真执行国家有关药品质量管理的法律、法规和行政规章。负责处理好药品质量的查询和药品质量事故或质量投诉的调查处理。

4、自觉接受当地药品监督管理部门举办的法律、法规、规章和专业技术、药学知识、职业道德等培训教育。

二、制度与管理

5、非处方药零售企业或设置非处方药零售专柜的单位和个人制定的有关质量管理制度应包括：药品购进的管理规定；药品验收的管理规定；药品养护的管理规定；药品储存的管理规定；药品陈列的管理规定；首营企业和首营品种审核规定；药品分类管理制度；拆零药品的管理规定；质量事故的处理和报告规定；质量信息管理的规定；药品不良反应报告的规定；人员健康状况的管理规定。

6、企业应按规定建立药品质量管理记录，内容包括：药品验收记录；药品质量养护、检查记录；药品质量查询、投诉、退货、抽查情况记录；不合格药品处理记录；温湿度记录；质量事故报告记录；药品不良反应报告记录；首营企业、首营药品审批记录；药品缺货记录；顾客意见表；质量管理制度执行情况检查和考核记录等。

7、企业应按规定建立以下药品质量管理档案，内容包括：员工健康检查档案；员工培训档案；设施和设备及定期检查、维修、保养档案；计量器具管理档案；近效期药品催销表；药品不良反应报告表。

三、场地与设施

8、开办非处方药零售企业营业场所面积不少于20平方米（药品专柜除外）。

9、营业场所与生活区应分开或分隔，且环境清洁卫生、无污染物。

10、营业场所整洁、明亮、无污染物，营业间货架、柜台齐备，各销售柜台标志醒目。

11、陈列药品的货柜及橱窗应保持清洁和卫生，防止人为污染药品。

12、营业所应明示服务公约、公布监督电话和设置顾客意见薄及不良反应收集薄。

零售员工管理制度范文第7篇

一、提高认识，落实责任

结合我区成品油零售经营企业购销、储存的实际，按照《成品油市场管理办法》和《加油站检查指导手册》的有关规定，逐项落实。确保成品油购销调储工作安全平稳运行。

二、工作目标

通过安全管理专项检查，进一步压实安全生产的企业主体责任，强化企业落实第一责任人的安全管理职责，加大力度全面排查治理安全隐患，进一步健全规章制度，严格执行安全操作规程和标准。落实行业主管部门“管行业管安全”的职责，协同配合有关部门加强安全检查，对检查中发现的问题，督促企业整改到位，保证油库和加油站安全运行，维护石油流通市场的安全和稳定。

三、检查内容

（一）经营手续。商务部门核发的《成品油零售经营批准证书》或《成品油仓储经营批准证书》、《成品油批发经营批准证书》，安全监管部门核发的《危险化学品经营许可证》或港口管理部门核发的《港口经营许可证》，工商部门核发的《营业执照》以及其它消防、环保、防雷、质检等相关文件是否齐备，相关证照是否通过年检且在有效期内。

（二）管理制度。是否制订有《加油站账表册单管理制度》、《票证管理制度》、《安全生产管理制度》、《交接班制度》、《商品采购、销售制度》、《库存管理制度》、《消防管理制度》、《事故预案》等相关管理制度。是否建立成品油进、销、存台账和出入库管理台账。

（三）安全运营。是否设置符合要求的计量保管员、安全管理员、设备管理员和质量监督员岗位，并具备相应的安全资格证书。能否提供证明油品质量符合国家质量标准的化验单或检测报告。销售散装汽油的是否登记购买者姓名、联系方式、用途等相关信息。是否按规定配置消防器材和设施，建立健全安全消防组织和防火档案。消防栓及消防通道前有无杂物堆积。储油罐、加油机、企业内部油气管线等设备设施是否完好，输送油品的管线是否专管专用。企业内部油品运输车辆是否通过法定机构（或授权单位）资格认定合格。自助加油站是否制订防静电和防人为破坏的相关制度和措施。加油站、油库作业人员是否严格执行加卸油相关操作规程。是否定期开展应急救援培训和演习。

四、存在问题

通过此次加油站安全管理专项检查，辖区内部份加油站存在以下问题和不足：一是部分社会加油站由于市场份额少，对安全生产管理认识不足，消防设施设备投入少，老化的设施设备没有及时更新，员工的安全管理教育、培训学习等方面不够；二是少数社会加油站日常管理台账不健全，安全检查痕迹资料欠缺。

五、下一步工作

零售员工管理制度范文第8篇

由于成本和时间的考虑，越来越多的企业选择招聘兼职人员。由于兼职人员在福利待遇以及工作保障上与全职人员不同，所以兼职人员的凝聚力和效率也相对较弱。那么，企业有什么好的方法可以提高兼职人员的凝聚力与工作效能呢？

管理专家建议：企业想要管理好兼职人员，首先就要制定一套针对兼职人员的好的管理制度，并且将这套管理制度视为企业运营系统的一部分。

就大部分企业而言，他们只是简单地将兼职人员当做降低成本填补空缺的一个方法，管理制度或者有，但都谈不上成为企业运营系统的一部分。而管理专家认为：如果企业将兼职人员的制度视为企业的重要政策，就会衍生出好的管理制度，从而能使兼职人员提高绩效。而企业的重视，会让兼职人员感受到企业的关注，产生归属感，向心力也会更强。

企业可以从以下三个方面来入手：

设计考核标准与奖励制度

一般而言，企业与兼职人员的合作多是以工作时间或项目完成来结算费用。由于缺乏考核标准，对兼职人员的评估往往以主管的主观评断为主，主管觉得“他看起来很努力”，就觉得他的绩效很好，其实不尽然。有的员工看起来很忙碌，但没有好的方法，所以工作成效低；而有的员工经验和能力到位，能掌握事情的重点，可以很高效地完成工作。

所以，针对兼职人员，企业应制定科学客观的考核标准和奖励制度，只有这样，才能更有效地进行管理。具体的实施方式，可以通过充分的调研，制定出科学合理可量化的考核标准，通过月、周和日计划/结果的表格，进行检测与评估，随时掌握兼职人员的工作进度。对于绩效不好的员工，要找出原因，想方法协助其提高效率；对于绩效高的员工，则适当地给予奖励，并归纳其绩效提升的重点，给其他员工做借鉴。

打造一个良好的环境

兼职人员和全职人员都是为企业工作，他们之间最大的区别只不过是兼职人员的工作时间没有全职人员的稳定。但是就创造绩效而言，兼职人员不一定比全职人员低，而且如果企业能给予兼职人员好的训练，他们也可以发挥出更好的绩效。

管理专家认为：主管带领兼职人员的重点，就在于“标准化”与“简单化”。标准化，就是要按照企业的标准作业流程来培训他们；简单化则是：如果某员工当天上的是早班，主管只要跟他说关于早班当天要做的事情就可以了。

主管们应该学会在兼职人员上班前，花个五至十分钟，跟他们开个小会，提醒他们工作的重点，并根据他们的状态，阶段性地告知他们一些注意事项。如果兼职人员是首次来上班，可以多跟他介绍一些企业的情况。

如果主管不与兼职人员沟通，他们会觉得自己没有归属感，自然就不会有好的工作状态，更加无法对企业产生向心力，达成高业绩。

适时地给予关怀与指导

因为兼职人员的工作时间不同，不能跟主管以及其他全职的同事朝夕相处，所以主管对他们的关怀也显得格外重要。适时地给予关怀、理解和包容，会让兼职人员更加认可企业。比如企业组织一些活动，可以邀请兼职人员一起参加，让他们进一步与企业的同事熟悉、了解，融入到企业的文化中，这会有利于工作的开展。如果兼职人员因为生病或有其他事情不能按时到岗或完成任务，可以在不损害企业大利益的前提下给予适当的调整。当发现兼职人员的工作不在状态或不积极时，应该及时与其沟通，找出症结所在，并引导他们向正面思考：尽管只是作为兼职，但是一样可以从工作中获得成长，包括学到新的知识、工作能力的提升等等。主管要充分运用自己的工作经验，更好地帮助兼职人员胜任工作。当兼职人员发现自己不仅仅可以从这份工作中赚取薪水，还能在专业技能上获得进步时，他就会重视这份工作，激发出更高的工作绩效。

小贴士：

零售店面兼职人员的管理制度可以这样设计：

现在零售店的管理大都电脑化了，并且安装了相应的管理系统，能准确地记录在某个时间段内，有多少顾客消费、购买哪些产品以及消费了多少金额。所以企业很容易通过这个管理系统了解到员工的业绩。

零售店面的兼职人员的绩效与奖励制度就可以比照正职人员的奖励制度，依据他们创造的业绩给予考核与奖励。

例如：在晚上的6：00至11：00这五个小时内，有两位兼职人员，他们的目标是达到三千元的销售业绩，如果当天能达到八成，企业就会按照正常的时薪支付兼职人员的工资，但如果销售业绩不足八成，就会扣除10%的薪水；反之，如果销售业绩超过三千元，多出10%以内的业绩，可以填补之前业绩不足的部分；而多出20%以上的业绩，则可以拿到相当于时薪15%的奖励；多出30%以上的业绩，就可以拿到相当于时薪25%的奖励，以此类推。只要员工表现得越好，就可以拿到越多的奖金。

零售员工管理制度范文第9篇

【关键词】风险管理；商业零售企业；内部控制；研究

增强企业的内部控制有助于提升企业的整体竞争力，现阶段，我国商业零售企业之间的竞争不断的在加大，这就需要加强对基于风险管理的商业零售企业内部控制的重视，通过企业内部控制来提升企业的经营效率

一、我国商业零售企业内部控制存在的问题

1.对内部控制的重要性认识不到位，内部控制制度不健全

现阶段我国商业零售企业由于受长期计划经济的影响，没有充分认识到企业内部控制的重要性，因此很多商业零售企业都没有建立健全的内部控制体系。很多企业并没有完全认识到企业内部控制的重要性，而只是将内部控制简单地理解为企业内部会计控制，成本控制和资产安全控制，而简单化理解内部控制就会导致对企业的内部控制工作不到位，从而使商业零售企业无法适应当今市场激烈的竞争。现今有一些企业虽然已经建立了内部控制制度，但相对比较简单并没有成为完整的体系。另外，大多数企业会偏向于重视事中和事后的控制，而忽略了对财务风险和经营风险的事先控制。也有一些企业在制定内部控制制度的时候仅仅只是根据别的企业的模式生搬硬套，没有结合自身企业的实际特点，这就导致内部控制制度不能适应本企业的发展，导致企业的控制偏离中心，不利于企业的发展。

2.商品零售企业的风险管理体系不够健全，缺乏有效防范风险的措施

在企业的内部控制过程中，企业应该采取有效的措施，积极的去识别和分析可能会存在的风险，并且要采取有效的措施，来尽可能的去避免或者降低风险。但是我国大部分的商品零售企业都比较缺乏风险意识，评估检测风险的方法也不全面，不准确，缺乏专门评估风险的机构，并没有建立完善的有效的风险管理体系，对风险的防范措施实施力度也不够大。在收益同风险成正比例关系的资本市场中，很多零售业企业有时候会选择为了追求到较高的经济利益，而冒着高风险的代价进行企业的违法经营，这样会使得企业的不论是市场风险，还是法律风险，还是破产风险都会有很大幅度的提升，最终都会导致企业付出更大的代价。

3.商业零售企业审计部门职能弱化，对内部控制的监督不到位

一个企业内部控制制度要得到切实有效的执行，就需要建立专门的内部控制监督部门，对内部控制制度的完善性进行评价，对执行情况进行监督。然而在我国大多数商业零售企业中，仍存在着监督不到位的现象，主要是商业零售企业审计部门的职能被弱化。审计部门负责对企业内部管理进行监督，然而在我国商业零售企业的内部审计在组织结构中，人员设置都存在着不合理的现象，这就会严重妨碍了监督工作的实施。另外，很多企业的审计部门是由企业经营者直接负责的，这样就会出现所有事情都是由领导来决定，但审计部门的工作人员没有发言权，这样就会使审计部门的监督工作不能有效实行。

4.商业零售企业的管理者和员工素质不高

一个企业的管理者的素质对企业的管理水平有着非常重要的影响，是内部控制工作能否做好的关键因素。因此零售企业想要提高内部控制的水平就要注意管理者的素质，然而现阶段我国的大多数零售企业中，管理者的权利远高于管理者的义务，另外，由于企业的激励机制比较欠缺，导致管理者相对比较缺乏自我管理的压力和动力，从而导致企业管理者的整体素质偏低，企业的全体员工尤其是企业会计人员对企业内部控制也有着非常重要的影响，而我国企业的会计人员的职业素质相对较低，与当前的管理要求还存在一定的差距。

二、基于风险管理的商业零售企业内部控制的建议

1.商业零售企业重视内部权利的相互制衡

如果在单位中个人权利比较集中又缺乏相应的监督和制约机制，那这个企业的管理就会具有很大的风险，容易给单位造成重大损失。然而，公司所有的管理和经营全部由一个人控制的现象在商业零售企业却经常发生，这种样整个公司的内部控制环境具有很大的不稳定性。因此我国商业零售企业要建立完善的公司治理Y构，使权利均衡地分配到各个部门，在商业零售企业的重点部门是采购和销售部门，但对企业的内部控制制度不能仅仅存在于这两个部门之间，而是要将各个环节的工作进行细化，排查该环节的内部控制风险点，并有针对性地制定各个环节的内部控制制度，使企业内部控制制度实现全覆盖，从而有效防范风险，减少单位潜在的损失。

2.完善商业零售企业内部控制制度

现阶段我国大多数商业零售企业对企业内部控制的效果不够重视，导致很多内部控制制度都不够完善。因此，商业零售企业要完善财务管理制度，加强企业的财务预算。同时，要依据规范性科学性和系统性的要求，制定完善的商业零售企业统一的规范的财务会计管理制度，使企业资金和财务管理中的具体的职责都足够明确。同时要建立企业的内部控制信息系统，实时监测每天和经营相关的所有数据信息，这些信息通过网络传递给数据中心，方便管理人员了解当天的交易情况了解所需的所有数据。

3.加强对商业零售企业的内部控制的监督

企业需要加强对内部控制的监督来保证内部控制管理职能能够得到有效的实行。加强商业零售企业的内部控制监督能力需要从加强内部控制监督能力和外部控制监督能力两方面来做起。在加强内部控制监督能力方面，商业零售企业要充分调动企业内部员工的积极性。要通过加强内部审计的方式来加强内部的财务监督，例如，要对银行的对账单财务报表还有各种的相关文件进行核对，确保数据的准确性性。商业零售企业的外部监督是指通过外部审计或者社会监督来进行监督，外部审计一般是指年度报表审计，对企业的财务处理不够规范或者违规的现象进行通报批评，社会监督是指企业通过社会宣传，号召社会大众对企业的内部操作进行监督。

4.提升商业零售企业内部控制人员的素质

商业零售企业的员工对企业的内部控制有着非常重要的影响，所以，提升商业零售企业员工，尤其是决策者的素质，对企业的内部控制的实施有着非常积极的影响。首先商业零售企业要对员工经常性进行培训，提升员工的内部控制意识，使各个部门员工在充分了解企业的内部控制制度的前提下提高内部控制的工作效率。其次，商业零售企业要加强对企业的内部控制管理人员的管理水平。现阶段大多数商业零售企业的管理者都没有特别专业的管理知识储备，内部控制的管理水平偏低，所以商业零售企业要采取聘请专业的内部控制管理人才来企业对企业的管理人员进行讲解，向企业的管理人员提供咨询服务，通过讲解咨询来提高企业的内部控制管理人员的控制管理水平。

三、结语

综上所述，增强商业零售企业基于风险管理的内部控制有助于提升企业的竞争力和整体经营水平，各个商业零售企业都应该积极制定完善的企业内部控制制度并且严格监督内部控制系统的实施，从而有效的避免一些管理的风险，使企业得到快速持久的发展。

参考文献：

[1]赖萍萍.基于风险管理的商业零售企业内部控制分析[J].现代商业，2015，08：243-244.

[2]沈霞琴.基于风险管理视角的企业内部控制[J].全国商情・理论研究，2014，0（20）：56-57.

[3]岳世忠，袁春燕.基于全面风险管理视角下的企业内部控制研究[J].生产力研究，2014，4（12）：142-145.

[4]张宏伟.构建基于风险管理的企业内部控制策略[J].商业会计，2014，4（11）：104-105.

[5]陈颖.基于风险管理的国有企业内部控制研究[J].企业导报，2014，6（19）：70-71.

零售员工管理制度范文第10篇

关键词：电子商务；传统零售业；人力资源管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01

前言

人力资源是企业最宝贵的资源，对企业的发展起着决定性的作用，因而企业在人力资源管理方面，需要给予充分的重视。电子商务时代的来临，给我国传统零售业的人力资源管理方面带来了更加严峻的挑战，所以，企业需要采取有效的应对措施以促进企业更好的发展。

一、电子商务时代传统零售业人力资源管理的环境

首先，零售业的工作人员较多为少经验者或无经验者。我国许多零售业的员工都是经验较少或者无经验的人员，这些员工从事零售业可能是他们的第一份工作，而他们选择零售业，可能受到许多因素影响，例如：离家距离较近等。我国传统零售业的员工多数都是非熟练员工，因此在工作中也会出现不积极、迟到早退的现象等。

其次，传统零售业的营业时间较长。我国传统零售业的营业时间较长，因此许多企业都实行几班倒的制度，否则工作人员过于疲倦，就会在工作中出现慢待客人、精神不足等现象，给零售企业带来一些无形的损失。

最后，传统零售业兼职员工较多。传统零售业的营业时间较长，如果不采取倒班的制度，就需要不断加入兼职人员，这些人员不能做到全职人员的尽职尽责，甚至还会出现工作松散、态度不积极等现象，所以，这就要求企业领导要对这些人员加以监督和管理。我国传统零售业有许多企业会在特殊时期雇佣较多的兼职人员，尤其是在节假日期间尤为普遍，这段时间内，零售业的客流量十分大，而全职员工比较繁忙甚至忙不过来，因此聘用兼职人员可以缓解工作人员的压力，同时也可以使企业更好为顾客提供方便[1]。

二、传统零售业人力资源管理存在的问题

（一）招聘员工的程序被简化

首先，我国许多零售企业的领导认为招聘职位的要求较低，因此在招聘工作人员时就忽略了层层的筛选程序。零售企业在招聘时，认为零售销售职位是什么人都可以做的，因此对于员工的学历、教育、技能等条件一概不考虑，在员工的体检结果合格后，几乎都会录取，然而零售业领导这样的做法忽略了对员工性格、表现等方面的考核。传统零售业的销售需要工作人员长时间与顾客进行面对面的交流，如果工作人员的性格不好，在为顾客服务过程中，极有可能造成不良的影响。

其次，领导认为零售销售的这一职位的要求较低，只需考虑中等学历或者以下学历的人员即可，所以，来参加应聘人员中的学历较高的可能会遭到淘汰，这就造成了使人力资源的浪费。

（二）未能加强对员工的培训

我国国内许多零售企业对员工只在上岗前进行一次短期的简单培训，甚至有的零售企业不需要对员工进行岗前培训，这就会使企业的许多员工的工作效率以及服务质量达不到顾客的需求，从而会引起顾客的不满，给企业带来一定的经济损失[2]。

（三）传统零售企业的薪酬制度不健全

在电子商务时代的条件下，传统零售企业的薪资水平较低，着极大的打消了员工工作的积极性，因此这就需要传统零售企业完善薪酬制度，制定一套能够使企业员工满意的薪资方案。因为员工长时间不满意报酬所得，会导致其逐渐产生消极的工作态度，甚至主动离职，这不仅会给企业的现时工作带来不便，而且也会增加企业的培训资金成本。倘若企业可以完善薪酬制度，则能充分调动工作人员的积极性，从而有效地提高工作质量与工作效率。

（四）对员工业绩未能实现有奖激励

目前，我国传统零售业在发放工资时，会对员工进行统一发放，无论个人的业绩如何，报酬都是均等的。传统零售企业的这一做法对企业的发展非常不利，同样是在均等报酬的条件下，必定会有人多付出劳动，也会有人付出较少的劳动，如此下去，工作人员本身会出现松散、懈怠的状况。传统零售业如果可以对业绩较好的员工给予奖金激励政策，必定会促使员工全身心的投入到工作中，为企业创造更好的发展条件和有利空间。

三、电子商务时代传统零售业人力资源管理的对策

（一）制定严格的招工流程

首先，将应聘者的学历等纳入招聘的参考条件。在所有应聘者中，应选择学历较高、技能较多、经验较为丰富的人员。通过这些条件的筛选，有利于挑选综合素质较好的人员进入企业。

其次，根据不同职位的要求，对应聘者的性格等方面进行测试。传统零售业需要员工与顾客接触的时间较长，因此员工应该具有好的性格，从而为顾客提供更好的服务。

（二）积极对员工进行培训，提高员工素质

对员工进行培训，不仅要体现在员工上岗之前，还要在工作期间定时或不定时的对员工进行培训，电子商务时代来临，给传统零售业提出更高的要求，企业需要不断对员工进行培训，以不断提高企业员工的综合业务能力与职业素质水平[3]。

（三）科学制定员工的薪酬制度

科学制定员工的薪酬制度可以使员工得到公平的薪资待遇，随着经济的发展，企业员工对薪资水平的要求也不断提升，合理的满足员工的薪资要求，能够增进企业员工的工作积极性、提高员工的工作效率。与此同时，还应该在企业内部实行奖励机制，给予业绩较好的员工一定的奖励，以带动其他员工都充分发挥自身的能力，促进企业更好的发展。

四、结论

电子商务时代，我国传统零售业的人力资源环境比较特殊和复杂，在人力资源管理方面还存在一些问题，我国传统零售业企业要想更好的发展，需要制定严格的招工流程；也需要积极对员工进行培训，提高其综合素质；还需要科学制定员工的薪酬制度，使员工对薪资满意，工作更有干劲，只有这样，才能促使传统零售业人力资源管理制度更好的完善。

参考文献：

[1]邓强.电子商务时代的企业人力资源管理[J].贵州工业大学学报，2008，9（10）：23-24.

[2]胡峰.电子商务环境下的人力资源管理创新[J].高校图书情报论坛，2006，8（10）：99-100.

[3]方宁宁，郭钟凌.电子商务对企业人力资源管理的影响分析[J].财经界，2008，3（2）：67-68.