绩效考核制度范文

绩效考核制度范文第1篇

销售员绩效考核制度专辑，是集销售分公司考核制度以及与销售相关的各部门绩效考核制度为一体的，针对销售经理业务人员的绩效考核制度汇编。对从事销售工作的人来说是篇不可多得参考资料。

销售员绩效考核制度专辑概括了销售部绩效考核制度。促销部绩效考核制度。售后服务部绩效考核制度等多部门销售绩效考核制度，不管您是导购部经理。渠道部经理还是客户部经理都能找到适合本部门的绩效考核制度。

1考核依据：本公司绩效考核每月一次。是建立在日常工作业绩和协调合作的基础上考核。由部门经理考核。

2.人力资源部负责员工的考评审查工作。负责考核结果的统一汇总并归档，做好绩效考核结果的宣布和奖罚……

3.业务人员绩效考核表：（满分100分）

A：销量目标达成率：（ 50分）

本月实际销售量

销量目标达成率= 完成10%以下得0分。10%得5分，每增加10个百分点加5分。四舍五入。

本月销售目标

B：资金回收率：（15分）

本月实际总收款

资金回收率= 完成70%以下得0分。70%得5分，每增加10个百分点加5分。四舍五入。不封顶。

本月应收款

C：销售成本率：（10分）

销售差旅费招待费车费等费用

本月实际销售额

D：名片上交和新客户开发成功率：（10分）

名片上交：5分

市场维护部门：新客户的开发登记每月4家。每差一家扣1.5分。扣完为止。

市场开发部门：新客户的开发，每个月要上缴8家客户资料，每差一家扣0.7分，扣完为止。

新客户开发成功率：5分

市场维护部门：指标是1家/3月（3个月内，该客户连续下单3次，每次达1000元以上算成功开发。）

多开发成功一家奖励10分。在考核中，开发客户空间的月，考核得满分。

E：报表和工作计划：5分）

业务员每日要填写客户拜访表和每周的工作计划表。在早会上对前天工作要总结，每日的工作要有计划。对自己解决不了的问题马上反映给部门经理。表格填写不完整，不明确。工作计划和总结不合理，问题反映不及时的，每项扣2分。

F：配合态度：（5分）

业务员应该很有责任心的。积极的配合相关部门和部门经理的工作。维护自己的团队合作的精神，由部门经理根据该业务员的平时表现，公平，合理的打分。

G：客户投诉：（5分）

业务员要努力的维护好客户，做好客情关系。如果有客户投诉该员工一次，扣5分。

4. 绩效考核结果 ：（本考核也作为员工职位提升的依据）

月考核结果等级划分和奖金对应：

成绩按照高低分：一等员工 1名 红包奖励100元 且授予最佳销售员奖的红旗

分数最后第一名的罚100元

5.业务员若对绩效考核结果有任何的疑义，均有权向绩效考核小组或人力资源部反映。绩效考核小组或人力资源部在接到职员投诉后，将按程序给予调查澄清。

若相关部门经理不认真核对数据或随意给分扣分，造成员工异议。经高层主管或人事部门发现，给相关人员处罚100元，且通报批评。

绩效考核制度范文第2篇

关键词：地勘单位；绩效考核

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：浅谈当前形势下的地勘单位绩效考核制度

收录日期：2013年5月7日

随着我国经济体制改革的不断深入，对事业单位分类改革进行了全国性整体改革部署，时间表也已确定。地勘单位要实现可持续发展，实行科学有效的绩效考核是首当其冲的。绩效考核不仅能提升地勘单位管理的科学性，调动职工的工作积极性和创造性，而且对增强整体效能，提高市场竞争力，实现健康、可持续、快速发展起到积极的促进作用。下面以我院为例，对地勘单位绩效考核进行探讨。

根据我院的实际情况，将绩效考核分为两大部分，一部分为全体在岗职工的绩效考核，考核方法采用的是360度考核法，即分层次、分对象的进行考核；另一部分为经营实体绩效考核，考核方法采用的是关键指标考核法（即KPI考核法）。

一、在岗职工绩效考核

（一）对象和范围。考核对象为各管理科室和生产经营实体的中层干部及普通在岗职工，含外聘人员和返聘职工。为了便于考核要素和考核标准的制定，根据被考核岗位工作特性分为以下几类：

1、机关管理科室的中层干部；

2、生产经营实体的中层干部；

3、一般管理人员：指在管理部门科办员岗位的人员；

4、工程技术人员：指在生产实体中工程技术岗位的人员；

5、辅助岗位及技工类岗位人员：指钻探工、机修工、物探工、测量工、司机、水电暖维修工、内勤等岗位人员。

（二）内容、要素及标准。考核内容包括素质结构、能力结构、绩效结构三个方面。

1、素质结构：主要考核思想品德、劳动态度、责任心、廉洁性、遵章守纪及出勤情况。

2、能力结构：主要考核职务岗位实施能力、技术业务能力、管理能力的运用发挥等。

3、绩效结构：主要考核履行职责，完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果及经济效益等。

考核对象不同，其考核内容的素质结构、能力结构、绩效结构所包含的主要考核要素不同。

考核标准以岗位职责及工作计划为基本依据，明确不同专业、不同岗位、不同层次的员工在业务技术水平和工作业绩方面不同的标准。

（三）考核方法。考核工作原则上每季度进行一次，时间定于每季末下个月的月初开始，年终进行全面考核，时间为下一年度的一月份。

1、管理科室人员的考核

（1）管理科室中层干部的考核

前三季度考核分数=领导班子评分+所有科室中层干部和实体一把手评分

年终考核分数=领导班子评分+所有科室中层干部和实体一把手评分+职代会评分

（2）管理科室普通岗位员工的考核。按全体科室在岗职工的15%确定优秀人员，首先由院部各科室负责人推荐本部门优秀人员，然后各科室负责人一起对推荐的优秀人选进行打分。

2、生产经营实体人员的考核

（1）生产经营实体中层干部的考核

前三季度考核分数=领导班子评分+所在实体全体职工评分+各机关科室负责人评分

年终考核分数=领导班子评分+所在实体全体职工评分+职代会评分

（2）生产经营实体普通岗位员工的考核

个人得分=本部门中层干部打分+本部门职工互评分

3、为避免极端分数带来的负面影响，在计算最终得分时去掉最高分和最低分。

（四）考核程序

1、考核办公室召集各部门被考核人参加会议；

2、被考核人就本季度（年度）工作进行书面述职；

3、进行测评打分；

4、考核办公室核实分数、汇总加权计算得分情况；

5、考核领导小组审查确认考核结果；

6、公布考核结果。

（五）考核结果确认。考核的优秀职工比例控制在全院在岗职工总数的15%（四舍五入原则），各生产经营实体按本部门在岗职工的15%分配优秀名额，各机关管理科室按全体科室在岗职工的15%确定优秀人员，分数由高到低排序，60分为合格分数线。

为体现公平原则，院中层干部和一般职工的考核优秀指标互相不占用，即中层干部的优秀指标为全体中层干部的15%，一般职工的优秀指标为一般职工的15%。

（六）考核结果的使用

1、考核结果作为干部选拔任用、职务升降、奖金发放、岗位调整等的重要依据。

2、为调动广大职工工作积极性，对季度考核优秀和年终考核优秀的职工给予奖励。

3、评选劳动模范、先进工作者、优秀党员等优先在考核优秀的员工中产生。

4、中层干部考核不合格者，由主管领导或纪委进行诫勉谈话，扣除全年奖金的10%；连续两年不合格，扣除全年奖金的30%，降级使用；连续三年不合格，扣除全年奖金，免去中层干部职务。

5、普通职工考核不合格者，分别不同情况，予以培训及调整岗位等措施。

二、经营实体绩效考核

对二级生产经营实体的生产经营目标、技术质量管理、安全生产管理、财务管理、资质合同管理、党建和廉政建设等方面进行全面考核。

（一）考核内容、要素及标准。按照《经济责任制管理办法（暂行）》中生产经营实体分成奖励部分的规定，由财务部门年终核算出各二级实体应提取的奖金数额作为计算1.0系数的基数，然后用技术质量管理、安全生产管理、财务管理、党建和廉政建设、合同资质管理等指标的完成情况进行调节，最终确定各二级实体应发放奖金数额，相应的实体领导班子奖励标准也在调节范围以内，总调节系数控制在20%以内。

（二）考核方法。考核工作原则上每季度进行一次，时间定于每季末下个月的月初开始，年终进行全面考核，时间为下一年度的一月份。

绩效考核总调节系数的计算：前三个季度考核调节系数各占20%，年终考核调节系数占40%。

（三）考核程序。由考核办牵头组织绩效考核，会同总工办、财资科、经营科、安全科、政治处等部门按照考核内容和标准进行考核，考核结果报院考核领导小组批准后执行。步骤如下：

1、考核办公室召集各实体职工参加会议；

2、被考核实体负责人就本季度（年度）工作进行书面述职；

3、考核组同被考核实体班子成员和职工代表谈话；

4、考核组查阅被考核实体的相关文件资料并进行测评；

5、考核领导小组审查确认考核结果；

6、公布考核结果。

（四）考核结果的使用

1、按照总的调节系数对二级经营实体进行排名，并予以公布排名次序。

2、总调节系数排名作为向上级推荐以及本单位评选先进集体的依据。

3、为激励各实体认真完成院制定的各项管理目标，对总调节系数保持1.0的实体上调奖金总额的2%作为奖励。

4、总调节系数排名最后一位的实体由主管领导和纪委对实体班子成员进行集体诫勉谈话，督促其改正提高。

绩效考核制度范文第3篇

一、考核原则

1、业绩考核(定量)+行为考核(定性)。

2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

3、考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准

1、业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标。公司将会每年度确定调整一次。

2、行为考核标准：

a、执行遵守公司工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现;

b、履行本部门工作的行为表现;

c、完成工作任务的行为表现;

d、遵守国家法律法规、社会公德的行为表现;

e、其它

其中：当月行为表现合格者为60分以上，行为表现良好者为80分以上，行为表现优秀者为满分100分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到120分。

如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核方法

1、员工考核时间：每月第一周，具体时间不固定。

2、员工考核结果公布时间：月第二周的第一个工作日。

3、员工考核挂钩收入的额度：管理层为20%的月工资，市场部为20%的月工资，其他部门为15%的月工资。其中：

员工工资挂钩管理层市场部其他部门

业绩考核额度20%15%7.5%

行为考核额度05%7.5%

4、员工考核挂钩收入的计算方法：

不同部门的业绩考核额度：a;

不同部门的行为考核额度：b;

当月业绩考核指标：c;

当月公司营业收入：x;

当月员工行为考核的分数：y;

当月员工考核挂钩收入的实际所得：zz=a*(x/c)+b*y

5、员工考核挂钩收入的浮动限度：市场部为当月工资的80%~140%，管理层、其他部门为当月工资的85%~120%。

6、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

四、考核程序

1、业绩考核：按考核标准由财务行政部根据当月公司营业收入情况统一执行。

2、行为考核：部门员工的行为考核由部门经理会同业务副总经理进行，部门正副经理的行为考核由管理层进行。

五、考核结果

1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。

2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

绩效考核制度范文第4篇

班主任绩效考核主要分为月考核和学期考核。

月考核

1．年级部每天组织常规检查，每周五将检查结果报德育处。

2．德育处对各班队进行常规抽查，同时向值周校长、教导处、总务处等了解相关检查结果。

3．年级部的检查结果和有关部门的抽查结果相结合（各占50﹪），计算出各班主任的月考核得分（满分为100分）。

4．月考核进行等级评价：合格、不合格。

5．每周每个年级部评选出3个“优秀班级”，每月每个年级部推出1个“窗口班级”，分别颁发奖旗、奖牌。

6．出现以下情况之一的，月考核视为不合格：

⑴家长举报班级管理混乱或师德失范且经查属实的；

⑵班级发生重大安全事故，经调查班主任确应负有主要责任的；

⑶本班学生有严重违纪行为的；

⑷其他经学校校务会认定应列入的情况。

7．班主任因事因病请假期间，年级部与学校协调安排其他老师代班主任。学校扣除原班主任请假期间的津贴，由代班主任领取。

8．考核津贴发放方法：每年每班班主任有十个月的津贴，月考核合格发放当月津贴200元，如出现一次不合格当学期津贴减半发放。

学期考核

班主任工作学期考核主要从下面几方面进行：

一、月考核成绩汇总

学期末，德育处对每个班主任的月考核得分进行汇总，算出一学期的总分。

二、奖励加分

班队、班主任、本班学生参加县级以上（含县级）各类竞赛获奖，班主任撰写的德育方面的经验论文、学生的习作、书画作品在县级（含县级）以上报刊发表，适当进行奖励加分（获国家、省、市、县、校级奖或在国家、省、市、县级报刊发表文章分别奖励5、4、3、2、1分；同一项目以最高级别计分，同一级别不累计加分）：

1．学生在县以上（含县级）竞赛中获等级奖；

2．班队在县以上（含县级）竞赛中获团体奖或受表彰；

3．学生撰写的文章或书画作品在县以上报刊上发表；

4．班主任撰写的班队工作总结、论文或活动方案设计在县以上会议上交流、获奖，或在县级以上报刊上发表；

5．参加学校、县、市班会课比赛获奖。

三、评选“合格班队”、“优秀班队”、“标兵班队”

德育处根据班主任月考核的总得分，加上奖励加分，算出每位班主任的综合考核得分。学期末在每个年级部中综合考核得分前四名的班队，且具备以下条件中的两项可以评为“优秀班队”：

1.有学生受到县（含县级）以上表彰。

2.积极完成学校交给的突击性任务。

3.学生在各类竞赛中获等级奖。

4.班队在有关竞赛中获团体奖。

“优秀班队”中的前两名，且具备以下条件——低年级具备条件中的1、5；中、高年级具备条件中的1、2、4、5或1、3、4、5的，方可被评为“标兵班队”：

1．语文、数学、外语学科合格率达100%，优秀率一、二年级达90%以上，三、四年级达80%以上，五、六年级达70%以上。除上述学科外，其它各学科合格率均达98%以上。

2．学生在县以上（含县级）竞赛中获等级奖。

3．班队在县以上（含县级）竞赛中获团体奖或受表彰。

4．学生撰写的文章或书画作品在县以上报刊上发表。

绩效考核制度范文第5篇

邵阳宝庆农村商业银行于今年元月成立，新组建的领导班子锐意进取，不断探索，把全行绩效考核制度改革摆在首要位置，并引进专业公司协助人力资源部建设更完善的绩效考核体系。而如何在全行范围内充分利用绩效考核体系，有计划、有组织，由总行全局指挥、协调与控制以实现绩效管理，激发经营活力、激励员工在各自岗位上创造佳绩，是全行经营管理上面临的新形势和新挑战。

一、绩效考核制度改革前后对比

绩效考核制度的改革涉及未来对全行员工的绩效衡量，牵一发而动全身。根据心理学的相关理论，人们对设计切身利益的转变、变革，普遍都有一条从“排斥、抵制”到“接受、主动完成、持续发展”的曲线，因此，如何积极稳妥推进绩效考核系统的建设、实现考核的平稳过渡尤为重要。

1、本次绩效考核制度改革将全面引入产品营销计价的考核模式，实现部分绩效由总行垂直考核兑现，以鼓励个人多劳多得，按绩取酬。

2、原本的绩效考核制度业绩考核无法直接到人，主要是以团队考核为主，而此次的绩效考核制度改革将改变原来二次分配的考核模式，实现绩效部分垂直管理，由总行直接考核到人。能较好的避免原本存在的“吃大锅饭”、平均主义较为普遍的现象。

3、对于柜员的考核方式，本次也有较大的变动。原本柜员与所在支行的效益联系非常紧密，可能会出现“同工不同酬”的现象。但此次改革中，将以业务量作为柜员考核的主要指标，同时辅以产品营销计价方式进行考核激励，实现绩效工资由总行垂直考核兑现。

4、此次的绩效考核制度改革也将要建立一整套较为完善的客户经理考核体系，以更好地适应市场的需求，推动的行的业绩发展。

二、绩效考核制度改革有待改进的要点

实施绩效考核对于加强银行风险控制，提高经营管理绩效，实现业务发展速度、规模、质量和效益的和谐统一，引导邵阳宝庆农村商业银行不断优化资源配置，提高经营效益具有重要意义。绩效考核制度一经制定不得随意变更，因此，结合宝庆农商行的实际，笔者认为在绩效考核制度体系中还须针对以下几个方面进行改进和细化。

1、差异化系数的设定有待细化。由于地理位置、历史条件以及经济发展程度的不同，不同支行的业务发展水平不尽相同，业务量方面也有较大的区别。因此，建议可以设定差异化系数，但应同时考虑以下方面：（1）如何确保公开与公平性？考核标准在十分明确的前提下，要确保上下级之间可直接对话即上下级之间可以面对面沟通评价。（2）怎样最大程度的减少地缘差异引起的不平等现象？（3）具体的系数怎样设定比较合理？（4）是否可以考虑实行支行和行员的星级评定，实行同星级支行和行员之间的双向选择，以更好的激励员工。（5）还需建立良好的反馈机制。考核之后要善于经常性或者定期化总结，把好的经验、做法，及时创新的手段、措施公布且迅速复制到各分支机构，发扬光大；不足之处，有风险萌芽的地方，要警钟长鸣，加以及时修改和弥补。

2、业绩分配有待灵活性。新的绩效分配模式，能更好的帮助行员跨支行做业务，同时更好的将业绩分配到个人。同时，也存在考核上面的一些实际困难。比如，它会造成业绩考核口径与会计标准考核口径不一致的现象。怎样解决这些问题，更好地实现考核的准确性，也值得我们进一步探讨。

由于涉及到共同开发和维护的问题，业绩分配中有很多关于分配比例的问题。在具体的分配数据方面，可考虑结合本行实际情况，组织全行员工共同讨论，以寻求更好的分配比例，最大限度地实现分配的科学化。

3、业绩转移有待合理化。在绩效考核中，涉及到绩效转移的问题。其中提到，在客户经理调到其他支行并继续从事客户经理工作的，对于个人自主开发的存款资源，原则上带入掉入行，客户经理永续享用。但支行行长调动时，其所营销的存款客户资源不允许转移。对于支行行长，这是否存在不公平的现象？而且，客户资源的转移是否也会在一定程度上影响原行业务开展的稳定性？怎样更好地在维护全行效益的前提下确定绩效转移考核方案？笔者认为，应从营销成本理论的角度，以提高全行整体效益及防范整体风险为目标制定绩效转移体系，今后随着人才竞争的加剧，银行作为一个可持续发展的整体，绩效转移己成为银行战略发展中不可分割的一部分，解决绩效转移问题必须以系统的思想，从长期发展和内部资源最大化利用的角度予以参考，从而实现银行利益最大化。

4、营业主管的考核有待公平化。营业主管的考核也可考虑主要与业务量挂钩，加大固定绩效的比例，以更好地避免“同工不同酬”现象。同时，将产品营销计价考核作为奖励部分，更好地激励其开展营销业务。

5、柜员的考核有待多系数。柜员的考核在以业务量辅以营销计价的同时，也可适当的考虑柜员的综合评定，以不同星级的柜员配以不同级别的工资计价系数。同时，在存量绩效的维护方面，也可适当考虑给予柜员一定的维护费用和奖励。另外，也不能让柜员的绩效考核与支行完全脱钩，应有一定比例的考核，从而更好的推动团队建设。

绩效考核制度范文第6篇

关键词：电力企业员工绩效考核制度

中图分类号： F407.6文献标识码： A

前言：绩效考核是一个复杂的管理课题。搞好绩效考核，企业在各个时期都面临着不同的挑战，各企业都有自己不同的问题，新的问题和新的挑战会不断出现。面对这一切，电力企业所能做的就是正视困难，迎接挑战。

1.绩效考核在电力企业员工管理中的重要作用

通过对企业员工进行绩效考核，可以利用考核结果有效指导于人力资源管理未来的员工招聘和培训工作。同时，员工绩效考核系统获得的数据也可以有效地促进员工报酬制度的制定，促使更加合理和公平的管理报酬。通过相关的理论和实践研究表明，利用企业员工绩效考核，可以将员工的潜能给充分地激发出来，为了获得更多的薪酬，满足更高的需求，员工会更加努力地工作。通过绩效考核，对上一个阶段内企业人力资源开发和管理的成绩做了一个总结，这样就可以让人力资源管理变得更加的合理和科学。绩效考核的信息可以有效地调整人力资源计划，指导于员工激励和奖惩。企业还可以结合绩效考核的结果，进行相应的人事调动。因此，在人力资源管理中，十分重要的一个方面就是绩效考核区性，通过绩效考核，可以让企业制定出更加科学的战略目标，电力员工的满意度和成就感也可以得到显著的增强。通过绩效管理，企业还可以对员工的具体情况进行充分了解，在此基础上，制定一系列的针对措施，将员工的工作积极性充分发挥出来，从而让电力企业更好更快的发展。

2.企业员工绩效考核中存在的一些问题

2.1企业选用过于单一的方式来考核员工

通常采用的考核方式都比较简单，也就是上级对下级的单一考核，这样在考核的过程中就很容易出现一些问题，比如领导将个人的感情因素以及偏见和喜好给融入了进去，这样企业绩效考核工作的客观公正性就会受到很大的影响，员工必然会对企业以及领导产生不良印象，不利于电力企业的长远发展。

2.2企业绩效考核没有较强的针对性

这一方面主要体现在考核员工时，没有充分考虑同一工种不同岗位员工的个体差异性，标准不够明确，这样就会影响到绩效考核效果的发挥，无法有效地激发员工工作的积极性，不利于形成一种效率竞争的有效氛围。

2.3企业绩效考核的周期设置不合理：大部分企业的绩效考核每年只有年终一次，这样就无法有效地考核员工的实际能力。针对这种情况，企业就需要结合不同的绩效考核指标，设置不同的考核周期，减少绩效考核的漏洞和失误，将电力企业绩效考核的作用充分发挥出来。

2.4企业绩效考核之后无法快速地公布结果

这样企业绩效考核的实际效力就会受到影响：针对这种情况，电力企业在绩效考核时，就需要及时地反馈考核结果，并且保证考核者本人可以及时收到反馈结果，将其纳入到绩效考核基本原则之中。只有这样，才可以保证员工熟知绩效结果，明确不足，持续改进，从而使激励员工的作用充分发挥出来，促进企业的发展。

2.5没有正确认识绩效考核的目的绩效考核的目的

第一，对员工的表现予以及时准确的反映，帮助员工认识自己的优势与不足，从而明确员工需要培训的方面。第二，以绩效评估结果为基础，可以甄别员工，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。第三，依据绩效考核情况，对员工将来的发展制定计划或建议。而在有些企业中，企业领导认为绩效考核只是实现管理的有效手段，仅仅被用在工资奖金发放方面。于是造成了企业员工对绩效考核的错误理解，从而使绩效考核的真正目的难以实现。

3.如何更好地构建电力企业员工管理中的绩效考核制度

随着市场经济的发展，电力企业行业的市场形势发生了很大的变化，在新形势下，需要不断地革新绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来，保证企业能够更好地立于不败之地，主要可以从这些方面入手：

3.1大力建设企业绩效考核制度

企业考核制度的执行情况是非常重要的一个方面，如果企业绩效考核制度是成熟的，那么不仅可以避免腐败现象的发生，也可以有效提高员工的工作效率。那么电力企业就需要不断地完善绩效考核制度，提高企业绩效考核结果。企业绩效考核制度是固定死板的文字，在应用当中，需要将其变为一种有生命的程序和流程，严格依据相关制度来对员工进行考核和管理。

3.2大力对员工进行培训和发展

通过绩效考评，我们可以有效发现一些员工在人员素质、业务能力等方面的某些缺陷，发现本公司存在的一些不足，那么就需要有针对性地进行培训和教育，弥补存在的这些问题，实现员工整体素质水平提高的目的，对员工自身的绩效进行改善，促使员工更快地发展。同时，培训的效果也可以通过绩效考核来检验，将那些无效的培训给去除掉，将公司有能力的员工及时找出来，促进企业的发展。

3.3要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化

在企业发展的过程中，员工绩效考核体系的构建并不是独立存在的，需要有效地结合起企业的文化建设。大力建设企业文化，以此来将科学管理理念灌输给企业员工，促使员工来认同企业绩效考核评价体系。加强员工绩效考核体系的宣贯工作，不仅企业管理者要全面掌握，更要让员工通过宣贯知道绩效考核不仅仅是用来考核员工，更是让员工提高自身素质，以适应自身岗位，提高工作效率。同时设计更适合企业不同岗位、不同类型员工的绩效考核体系，精细化管理企业员工，将过去企业管理中那种粗放管理的行为进行改变，保证企业和员工之间的管理是双向互动式和现场走动式的，从而真正地落实企业绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来。

考核结果运用于优化配置：只有将人才安排在合适的位置上，才可以将其作用充分发挥出来。通过工作绩效考核，可以将员工的能力和优势充分展现出来，那么结合绩效考评结果，将员工安排在更加合适的岗位上，将其才能更加充分地发挥出来，在促使员工个人发展的同时，实现整个电力企业的快速发展。

3.4构建灵活的绩效考核体系

企业是发展的，岗位要求也是随着企业的发展而变化的。因此企业的绩效考核体系也及时修正。企业管理者应该清楚的认识到员工绩效考核体系不能固定不变，应该根据企业的发展、员工队伍的变化、企业的中心任务、发展目标不断的更新。在更新员工绩效考核体系时一定要让员工积极参与员工绩效考核体系的更新，更新出更适合企业实际的绩效考核体系，从而激发员工的工作潜力，保证绩效考核的作用。

3.5培养专业化的企业人事管理队伍

绩效考核的实施者素质的高低是绩效考核取得成功的关键性因素。市场经济的发展向电力企业人事管理工作提出了不容回避的挑战，而目前人事部门的人员素质和人员构成还远远不能适应这种挑战。改造、培养人事管理队伍，使他们走进已经初具规模的人才市场，清楚企业需要什么样的人才，怎样才能获得企业所需要的人才，从被动式管理转变为主动式管理，从传统的人事管理转变为充分挖掘“潜能”的市场化管理，从而根据需要，制定出符合实际的有建设意义的考核方案。同时要加强主管的培训，使他们实现5个方面的转变，即“能力开发型”取代‘.记分核查型”，“双向沟通型”取代“主管中心型”，“工作绩效基准”取代“综合抽象基准’，“重视软体型”取代“硬体中志型”，“多面评价”取代“纵向评价”，使绩效考核真正起到作用。

4.结语

通过上文的叙述分析我们可以得知，绩效考核在电力企业员工管理中有着十分重大的作用，通过绩效考核，可以将员工工作的积极性充分调动起来，提高电力企业的综合竞争力。但是通过调查发现，目前在电力企业的绩效考核制度方面，还存在着诸多的问题，需要采取一系列的措施进行解决。企业要结合自身的具体情况，引用合理的过程考核，对绩效考核制度进行完善，充分发挥绩效考核的激励作用。本文针对这些问题，分析了如何构建电力企业员工管理中的绩效考核制度，希望可以提供一些有价值的参考意见。

参考文献

[1] 鹿森林．关于建立岗位员工绩效考核管理制度的探索[J]．中国科教博览，2004，2（9）：123-125．

[2] 思维．事业单位管理人员绩效考核体系研究—以S学院行政管理人员绩效考核为例[J]．中小企业管理与科技，2012，2（1）：87-89．

绩效考核制度范文第7篇

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。

绩效考核制度范文第8篇

【关键词】企业管理 人力资源管理 绩效考核

1.建立完善的绩效考核制度能够确保薪酬的合理支付，实现对员工工作的公平奖励

根据员工的劳动量以及通过劳动所创造的利益，进行合理的薪酬支付，是企业在支付报酬给员工时应该采取的最为合理的酬劳制度。所以，要对员工的劳动量以及为公司带来的效益进行公平的评判，这是推行按劳支付薪酬制度的前提。绩效考核制度对于员工的薪资水平具有参考价值，通过绩效考核，明确员工的工作表现，根据按劳支付的原则对员工的薪资进行合理的调整。员工多劳多得，既确保员工的劳动得到相应的回报，激励员工工作的热情，同时也可以有效的控制企业在人力资源管理中的成本费用。此外在制定员工薪酬标准的时候还要考虑岗位、企业经营状况等问题，制定出最为合理的薪酬标准。

并且企业还可以福利标准的制定上结合每位员工的实际情况，制定出不同的福利奖金准则，能够贴合员工个人需求，让员工更好的融入企业运营发展当中，并通过这种形式，增强员工对于企业的责任感以及对自己岗位的忠诚度。也可以选择合理的拉开薪酬差距，能够有效的解决企业待遇问题。通过绩效考核制度的实施能够使员工更加正确的意识到自身的存在价值，从而在企业内部形成良性竞争的工作氛围，培养员工工作中的主动意识，形成企业立于与个人利益息息相关的观点，更加努力的实现自身价值，从而达到推动企业健康稳定的发展。

建立完善的绩效考核制度要注重对企业及员工发展目标的设定，并制定实施科学的奖励机制，对于在绩效考核中得到优秀成绩的员工，进行合理的奖赏，同样对于那些表现不佳的也要进行合理的惩处。这样一来，员工能够更加明确的看到自身存在的问题，最终实现员工与企业共同改进的目的。因为绩效考核的最终判断会作为员工奖罚的实施依据，因此在考核过程中一定要注重合理性及公平性，对于员工多创造的企业价值做出肯定，并将判断结果及时的告知员工，会增强员工对于企业的忠诚度，从而实现养成企业团结精神的目的。这样一来确保员工的高效工作能够得以实现，实现企业和员工的共同发展。

2.绩效考核制度能够更加明确的反映出员工的工作问题，创造优秀健康的企业文化

通过建立完善的绩效考核制度能够为企业的发展提供充足的动力，不仅可以让员工看到自身的优势，并将其充分的应用到工作中，也可以让员工了解到自身的不足，并作出及时的调整改进，以便更好的开展工作，增强员工对于企业的忠诚度以及对自己岗位的责任感，创造优秀健康的企业文化。绩效沟通和绩效反馈可以反映整个考核计划中所存在的问题，反映员工的不足点以及成功点，可以更好地了解企业员工的工作情况，让员工全员参与，考核人员与被考核人员互相商议，以便制定最具实际意义的考核制度。绩效反馈的方式有很多种，可以采用面谈的方式，也可以采用书面报告的形式。沟通的方式是机动的，具有很大的灵活性，考核者可以从被考核者的言谈举止以及书面文字中看出员工的具体情况，绩效反馈机制是一种良好的沟通机制，可以使人力资源管理者在最短的时间内以一种最有效的方式了解到员工最多的信息，使员工尽可能得到公正客观的评价，加深员工精神上得到认同感的心理满足感，从而使其更加努力地为公司工作。

企业在进行绩效考核时，不可避免的会出现一些问题，企业只要根据的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法与技术手段把绩效考核做实做好，就能够充分发挥它在企业发展中的重要作用。人力资源管理中的绩效考核制度只有首先根据企业的发展和员工的实际情况来设定客观合理的考核目标，使员工在企业绩效考核中的目标与企业的发展保持一致。进而把控好考核这一重要步骤，绩效考核的管理者务必要做好与员工的沟通工作，在绩效考核制度实行一段时间之后，及时与员工沟通，获取基本的考核信息，做好员工的绩效反馈工作，并根据反馈的结果采取一定的奖罚措施，做到恩威并施，赏罚分明。同时，对绩效考核的目标进行一定的调整，扬长避短，这样，才能真正发挥绩效考核对企业发展的真正作用。

3.总结

总的来说，知识经济的到来加剧了企业的市场竞争。企业要想在激烈的竞争中占据生存的一席之地，就强化自身内部人才力量的储备，以创造出更大的竞争优势。也可以说当今企业之间的竞争，其实最为根本的企业之间人才资源的对抗。企业要重视人力资源的管理，保持企业的竞争优势，以确保企业持续稳定地发展。建立完善的绩效考核制度不光可以让企业管理人员更加明确的掌握员工的工作形势，同时也能够创造出良性竞争的企业工作环境，打造积极优秀的企业文化，确保企业更加稳定健康的发展。

参考文献：

[1].提高煤炭类国企员工个人绩效考核工作的建议[J].人力资源管理，2012，12：51

[2]刘存福、张向虹.煤炭企业绩效考核指标体系研究[J].北方经济，2011，10：59-60

[3]李彩霞.绩效考核体系及绩效管理的作用[J].人力资源管理，2012，04：70-71

[4]杨春萍、冷志杰.绩效考核与管理在国有企业中的应用[J].黑龙江八一农垦大学学报，2004

绩效考核制度范文第9篇

关键词：完善；地方政府；绩效考核制度

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1009-0118（2012）12-0217-02

推进各地科学发展是地方政府应该充分履行的行政职能。由于政府绩效的考核标准对其履行职能有重要的导向作用，科学的考核标准可以推进科学发展，不科学的考核标准也会阻碍科学发展，因此，具有约束力和激励效果的地方政府绩效衡量制度成为了推进地方各项事业科学发展的关键性杠杆，所以，需要完善政府绩效考核制度，使之更符合科学发展的要求。

一、从过分强调GDP增长的单项指标考核制度转向以改善民生为核心的多项综合指标考核制度

人民政府的职能在历史发展中不断转变和完善，其绩效考核指标也在不断转变和完善。从一片废墟中建立起来的新中国，建国初期政府的主要职能是如何巩固新政权，在较短的时间内构建起体系较为完备的经济体系、政治体系、文化体系，从而能够有效地满足人民群众的基本生产、生活所需。故而，政府采用高度统一的计划体制快速发展经济，有效解决了物资短缺、基础设施落后等问题。当时政府绩效考核标准也与此相适应。改革开放以后，为了进一步加快经济发展，党中央提出了以“经济建设为中心”的路线和战略，鼓励部分人部分地区先富起来。加大促进经济快速发展的政策投放力度，形成了对地方政府行政效能的以GDP为主的经济绩效考核制度，极大调动了各地发展经济的积极性，从而推动了经济的迅猛发展，使国家的整体面貌发生了翻天覆地的变化，综合国力大幅提升，人民生活明显改善。到2010年，中国经济总量仅次于美国，位居世界第二；人均GDP超过4000美元。但是，过分注重GDP增长的发展也带来了严重问题。我国人口多、底子薄、发展不平衡的基本国情，使我国经济的飞跃并没有带来相应的民生及社会建设成效的迅速提升。过分强调经济增长指标的政府行政绩效考核制度，以GDP论英雄，使地方政府过分关注GDP的增长速度，在地方政策的制定和执行中，在一定程度上忽略了保障社会公平正义的民生事业的发展，而偏向于非平衡非统筹的片面发展，甚至不惜以牺牲相当一部分人的利益来换取地方GDP的高增长，使社会财富分配不公问题越来越突出；同时，过分依靠出口和投资来拉动，而忽视释放城乡居民消费潜力的经济增长动力，使广大人民群众的物质文化消费需求得不到有效满足。可见，这种考核制度已经不适合于科学发展的要求。基于此，对党和国家政策的执行者和落实者——地方政府的行政绩效考核制度迫切需要改革完善，要通以民生事业的建设成效为基本考核指标来考核政府绩效。对干部的政绩考核要注重以民生事业的建设成效来衡量，从而有效调整他们的政绩观，激励和约束地方政府解决好人与社会不和谐的问题。要把保障和改善民生的成效作为考核地方政府行政绩效的主要指标，就要将事关人民群众切身利益的就业率、人均交通设施拥有量、人均住房拥有量、信息基础设施覆盖率、医保和社保覆盖率、人均受教育程度、社会安全感、利益协调机制的构建等作为考核内容。只有从地方政府履行公共服务职能的成效来考核，才能促使地方政府的职能从过分追求经济数量增长转向提供完善公共服务，才能在落实中央政策中更加自觉地去提高领导和指挥科学发展的能力。

二、从掠夺自然“有水快流”的考核制度转向资源节约、环境友好的可持续发展绩效考核制度

生态环境与人类发展密不可分。从人与自然关系角度看，人类文明史走过了人类畏惧自然的原始文明、局部破坏自然的农业文明和以人类为中心大规模破坏自然的工业文明。人类进入到工业文明时代以后，更加强化了“人类是地球的中心”、“人类是地球的主人”的观念，一切掠夺自然，竭泽而渔的行为在这个价值观念指导下产生。虽然我国已经把节约资源和保护环境作为基本国策，但是由于对地方政府行政绩效的考核过分专注于加速开发自然资源，追求有水快流解决人类自身发展问题，为了短期的发展经济，忽视了自然生态环境的承载能力，使得在地方政府在环境管理和经济项目的审批、投资和运行中，千方百计在环境生态的影响评估上蒙混过关，有的甚至想方设法逃避环境制度的规制，使大量的资源消耗型和环境损耗型的企业得以迅速发展，排放了大量的污水、废气、固体垃圾。过去我国高速增长的经济在一定程度上是建立在通过无节制地开发和利用自然资源、以严重牺牲自然生态环境作为代价的，全国为此付出的沉重代价是惊人的，据有关研究表明，我国因污染环境造成的损失占到了GDP的18%。目前天然森林面积减少、草地退化、荒漠化问题蔓延，物种的减少和消亡、水土流失、酸雨、生态系统脆弱等生态问题制约着经济社会的可持续发展。资源依赖型的经济增长使不可再生资源在短时间内被大量透支消耗，不仅造成资源短缺，而且导致环境污染的加剧，人与自然的不和谐和发展不可持续的问题日趋严重。

绩效考核制度范文第10篇

因此，要想真正做好企业职能部门绩效考核工作，首先要明确进行绩效考核的真正目的和意义。绩效考核不是一种简单的收入分配方式，而是要通过考核解决如何改进、怎样提高的问题。只考核不改进，只发现问题不解决问题，这势必导致绩效考核的简单化。绩效考核的意义是为了提高工作效能及职工的积极性，达到促进和提高的目的。虽然存在这样那样的问题，但只要领导重视，特别是中层管理者作为直接考核者能够把此项工作作为提高管理水平和能力、作为份内的一项重要工作来抓，加上制定一个简单易操作的考核制度，做好绩效考核工作并非不可以。

下面一则绩效考核制度，希望能对此项工作起到一定的作用。

第一章　总则

第一条　为进一步转变机关工作作风，提高机关管理和服务水平，充分调动各职能部门员工的积极性和创造性，提高员工的能力及自主管理意识，营造团结、奋发向上的工作氛围，结合实际，特制定本试行办法。

第二条 考核原则

考核以全面、客观、公正、公开、规范为原则，以员工实际工作完成情况为依据，考核与被考核者共同确认考核结果。

第三条 考核目的

一、公开评价工作效果及其价值，为改进工作和调整工作提供依据。

二、建立工作信息的反馈通道及与员工的沟通渠道。

三、为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据，促进员工的升迁、赏罚的公平合理。

四、是提升整体管理水平的一项重要举措，各部门要针对试行中发现的问题与不足，及时提出修改意见和建议，确保持续完善该办法。

第四条 考核范围

考核范围为各职能部门科级及以下工作人员。

第二章 考核的组织工作

第五条 考核组织

一、成立考核领导小组。考核领导小组负责审议绩效考核制度和方案，审批员工的绩效考核结果，具有对绩效考核结果、绩效申诉的最终裁决权。

二、劳动人事部负责制订员工绩效考核办法，指导和监督各部门内部绩效考评工作，建立员工绩效考核结果档案，总结考核情况。

三、职能考核部门。部门负责人负责实施本部门全体员工的绩效考核工作，每月3日前对部门员工进行考核，并将主管领导复核后的考核结果报劳动人事管理部。

第三章 考核工作的实施

第六条 考核内容

一、考核内容分为三部分：工作表现，包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等；工作态度，包括思想素质、事业心、工作责任感、服务精神、主动性、协作性、责任心和纪律性等；工作能力，包括业务知识水平、表达能力、分析能力、学习能力、组织协调能力，工作经验等。

二、考核内容的比例分配如下：

内容 工作表现 工作能力 工作态度

比例 60% 20% 20%

三、考核表（略）。考核表的种类分为两种，根据考核对象分为中层管理人员及一般管理人员考核表。（各部门可根据本部门各岗位职责建立有针对性的考核表）

第七条 考核关系和考核对象

一、考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为：

被考核者 考核者 调整者

一般员工 中层管理人员 主管领导

中层管理人员 主管领导 最高领导

二、不参加考核的情况：产假期间；探亲假期间；病事假超过10天以上。

第八条 考核形式

一、考核时，部门负责人认真按职责进行考核，以达到良好的考核目的。

二、每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及数量，并以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。

三、考核分自我考核和上级考核。考核后考核者与被考核者要进行面对面的沟通。考核者要总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。

第九条 考核要求

一、员工的考核应以其在被考核期间的工作为依据，考核者对所属员工的平时工作成绩应随时记录和严密考核。

二、考核者要对被考核者的平时工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准，应收集各种数据、资料及相关部门的日常反映等，确保考核结果的准确性，使被考核者心服口服。

三、考核者要以公平、公正的立场进行考核。考核时要认真、细致、事实求是，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的客观性和公平性，考核评语要注意措词及评价。

四、考核面谈时考核双方都要注重坦诚交谈，立足于员工的长远进步及发展，弥补工作中的短处，发扬工作中的长处。

五、主张员工个人能力提高的速度和幅度的考核思想，充分调动员工的积极性，提高工作效率。

六、不可过分重视在考核前刚完成的特别成绩。

第十条 考核周期

考核周期分为月度和年度考核。年度考核以月度考核记录作为参考依据。

第四章 考核成绩评定

第十一条 评分等级

一、考核评分以100分为满分，等级分为五等。A等——表现杰出：能达到所有工作要求，工作成果优于大多数同职级的人员；B等——满意：能达到所有工作要求，并在几方面表现杰出；C等——尚达标准：能达到多数工作要求，整体而言是可胜任的；D等——尚需改进：属于及格边缘，整体的工作成果表现需要再改进；E等——不胜任：胜任能力与知识显然不足以胜任这项工作。

二、评分等级分数及各等级所占百分比如下表：

注明：（1）各考绩等级人数百分比比率不是一个明显的分界线，可酌情在此线上下调整。（2）考绩评为五等者属特殊情形，其人数不为百分比比率所限制，但应由考核者列出优劣事实来核定。

三、考核成绩不能评为A等以上者：在考核期间受过记过处分仍未撤消者；迟到、早退达 3 次及以上者；请病事假等超过2天及以上者。

四、考核成绩不能评为B等以上者：在考核期间受过警告处分仍未撤消者；迟到、早退达 5 次及以上者；请病事假等超过4天及以上者。

第五章 考核结果的运用

第十一条 月度奖金将根据月度的考核系数进行测算，对达到A等者将发放基础奖金的120%，以资鼓励。对月度考核C等以下者酌情减发10%-20%的奖金。