员工考核范文
时间：2023-03-05 08:04:42
员工考核范文第1篇
为了完善公司绩效考核管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。
二、适用范围
本办法适用于公司的所有员工。销售分公司参照执行。
三、考核依据
1、依据员工的岗位标准（岗位说明书），考核由岗位员工的职管负责人负责具体实施，公司行政部负责监督管理。
2、依据被考核员工考核期内的工作计划完成情况（工作质量、工作态度）、工作协作、组织纪律等三方面、十个考核要素综合评分，由本部门协同行政部共同实施。
3、实施员工的考核必须与本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作。
四、考核分值
1、实行百分制，其中岗位标准考核（I）60分；综合考核（II）40分；辅助考勤及奖惩（III）追加分。
2、考核结果由行政部负责评审确认。
五、绩效考评周期
1、定期季度考核（3、6、9、12月份的30日前为考核完毕日期）；
2、综合全年四个季度考核结果汇总产生年度考评成绩。
六、考核评分标准
I.岗位考核评分标准见后页。
II.综合考核评分标准
（一）完成工作计划情况（包括例会研究决定事项和总经理交办工作）
1、工作质量
要求保质保量、按时完成部门工作计划和办公例会研究决定事项和总经理指派的临时任务；
（1）每有1项应完成工作任务没有完成扣3分（属于下属负责的工作负监管跟进不力责任扣1分）。
（2）每有1项工作任务没按计划进度完成扣2分（属于下属的工作扣1分）。
（3）工作质量不高，酌情分三档（1、2、3）扣分。
（4）每出现一次失职和工作差错，视造成公司损失大小和对其它部门工作的影响程度分三档（5、10、20.）扣分；若没有造成损失只扣2分。
2、工作态度
要求办事程序清楚；作风民主正派，内部团结合作，人际关系和谐正常；纪律严明，令行禁止，步调一致，及时和经常关心、帮助（指导）同事(下属)工作。
（5）考核时，征询其他相关员工意见，根据员工意见酌情扣0-5分。
（6）要求部门管理人员客观、公正，按时完成对所属员工的绩效考核工作。若行政部在复核中发现有明显的不客观、不公正现象，每有1例扣2-5分。
（二）部门协作
（7）要求顾全大局，全力协助、支持相关部门工作。有1次其它部门合理投诉扣2分；考评时根据其它部门反映情况酌情扣2-5分。
（三）组织纪律
（8）要求遵守公司各项规章制度，每有1次违反酌情扣1-5分。
（9）提高工作质量、在改进工艺、上有显著成绩视成绩大小加5-20分。
（10）要求行动迅速、效率高、质量好，按时圆满完成领导交办和部门月工作计划中负责的工作任务。每有一次没按时完成或不符合领导要求扣2分。
III.出勤及奖惩
1.出勤：迟到、早退次×0.5 旷工天×10 事假天×0.4 病假天×0.2=分
2.处罚：警告次×2 小过天×4 大过天×8=分
3.奖励：表扬次×2 小功天×4 大功天×8=分
4.分数计算：1 2=追加扣分3=追加加分
（四）总分计算
100－I分±II分±III分=实得总分
七、考核结果应用
1.A档（90分以上）：在考评当月足额发放实发工资。
2.B档（70分—89分）：在考评当月按80发放实发工资。
3.C档（50分—69分）：在考评当月按60发放实发工资。
4.D档（50分以下）：在考评当月按40发放实发工资，并给予留用一季度处理。如下季度考核不合格，给予辞退处理。
5.年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动关系。
八、考核纪律与责任
1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。
2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。考核者在每季的25日前将考核表报送行政部。不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者10的实发工资。
后附：《员工季度绩效考核表》
XXXXXXX机械有限公司
20__年6月20日
员工季度绩效考核表
姓名
部门
职务
评分
I
岗位考核
岗位考核得分（具体评分标准参见—岗位绩效考核标准及分值设定表）
分
II.综合考核
完成计划情况
工作质量
要求保质保量、按时完成部门工作计划和办公例会研究决定事项和总经理指派的临时任务：
（1）每有1项应完成工作任务没有完成扣3分（属于下属负责的工作负监管跟进不力责任扣1分）。
分
（2）每有1项工作任务没按计划进度完成扣2分（属于下属的工作扣1分）。
分
（3）工作质量不高，酌情分三档（1、2、3）扣分。
分
（4）每出现一次失职和工作差错，视造成公司损失大小和对其它部门工作的影响程度分三档（5、10、20.）扣分；若没有造成损失只扣2分。
分
工作态度
要求办事程序清楚；作风民主正派，内部团结合作，人际关系和谐正常；纪律严明，令行禁止，步调一致，及时和经常关心、帮助（指导）同事(下属)工作。
（5）考核时，征询其他相关员工意见，根据员工意见酌情扣0-5分。
分
（6）要求部门管理人员客观、公 正，按时完成对所属员工的绩效考核工作。若行政部在复核中发现有明显的不客观、不公正现象，每有1例扣2-5分。
分
部门协作
（7）要求顾全大局，全力协助、支持相关部门工作。有1次其它部门合理投诉扣2分；考评时根据其它部门反映情况酌情扣2-5分。
分
组织纪律
（8）要求遵守公司各项规章制度，每有1次违反酌情扣1-5分。
分
（9）提高工作质量、在改进工艺、上有显著成绩视成绩大小加5-20分。
（10）要求行动迅速、效率高、质量好，按时圆满完成领导交办和部门月工作计划中负责的工作任务。每有一次没按时完成或不符合领导要求扣2分
分
III
出勤及奖惩
说明：1、2=追加扣分3=追加加分
1.出勤：迟到、早退次×0.5 旷工天×10 事假天×0.4 病假天×0.2=分
分
2.处罚：警告次×2 小过天×4 大过天×8=分
分
3.奖励：表扬次×2 小功天×4 大功天×8=分
分
总分计算
100－I分±II分±III分=实得总分
分
评价等级
A档（90分以上）B档（70分—89分）C档（50分—69分）D档（50分以下）
员工考核范文第2篇
关键词 企业员工考核绩效
Pick to the 21 st century enterprise of a fiercely competitive, and the enterprise competition outstanding performances to talent competition, the enterprise to the competition, should strengthen the management of the enterprise personnel assessment, this in many enterprise performance is more and more obvious.
Key words enterprise staff performance evaluation
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
绩效考核就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。
一、绩效考核存在的问题
1、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业
开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业在实施绩效考核之前，做好宣传和培训是非常必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正意图，不能让员工很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。
在很多企业，绩效管理思想只被很少的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然会出现这样那样的问题，并且有些部门会认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。
2、考核指标主次不分，设计不够合理
绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从。
3、组织执行力度不够
企业的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。在企业内，越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有：（1 ）绩效考核相关培训不充分；（2）绩效考核没有得到高层实际的支持；（3）绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；（4）人际关系因素的影响；（5）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；（6）“对事先对人”的惯性与文化。
4、绩效考核结果与奖惩不对等
目前很多企业管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。
二、结合企业的实际，解决效绩考核工作中存在的问题
1、消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识
绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。
2、进行工作分析，制定出切实可行的考核标准
进行有效的工作分析、确认每个员工的绩效考核指标是确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过调查问卷、访谈等多种方式，加强各主管和员工之间的沟通与理解，在企业中为每位员工作出工作岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。
3、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介
价值评价作用的有效性，是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的还是要加强工作本身的激励，给员工创造更大的职业生涯发展空间。
4、形成有效的人力资源管理机制
绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善。企业必须建立人力资源管理的良性机制，让绩效考核与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进。
5、对考核过程要加强监督指导
在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩。
员工考核范文第3篇
关键词：一线员工；量化考核；供电企业；绩效管理
作者简介：矫泰铭（1981-），男，满族，辽宁桓仁人，本溪供电公司人力资源部，工程师；
王敬佳（1981-），女，辽宁沈阳人，本溪供电公司，助理工程师。
中图分类号：F292.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）14-0175-02
班组是企业的细胞，班组员工是供电企业的基础，生产、营销班组员工人数占企业总人数的50%以上，供电企业各项生产、经营、检修等任务最终都要通过班组员工来实施完成。班组员工的绩效直接影响着供电企业的经营效益、企业形象、行风建设等诸多方面。因此，有必要建立科学合理的绩效管理体系，有效地将绩效管理的理念和方法在班组中落实，通过提升班组员工绩效，提高班组管理水平，促进供电企业生产经营目标的实现。
一、供电企业班组考核问题的引出
目前，各供电企业虽然在班组的考核工作方面进行了不断探索、变革与创新，取得了一些成绩，但应该看到还普遍存在以下问题：
1.指标过于繁杂
把班组所有的工作都列举出来作为考核指标进行设定，往往是几十条甚至上百条指标，非常繁杂而且相互之间的比较很难量化平衡，很难让员工理解和操作。但是不列举又不全面，缺乏公平性。
2.考核记录工作量大
对班组各项工作任务的标准及工作规范等都要做详细的指标梳理，在运用过程中会出现大量的日常琐碎工作考核记录，给班组带来了很多的额外工作，导致绩效考核往往流于形式。
3.考核缺乏权威数据
指标设计过程中往往忽视与专业管理的结合，缺乏对指标数据能否有效收集的评判，导致考核过程中指标缺乏专业数据支撑而无法进行。
4.考核结果的差距难以把握
在设定标准的过程中，如何通过量化标准使得最后考核结果的差距相对合理，既体现一定的激励性，又能让广大员工普遍接受，确保员工队伍的稳定，这一要求难以把握。
二、供电企业班组量化指标体系的设计
针对目前供电企业考核中存在的问题，笔者认为应从以下五个方面对班组员工量化考核指标体系进行设计。
1.多维全面，分类设计
供电企业班组量化指标体系应从工作业绩和行为能力两个方面进行设计。其中工作业绩指标主要通过工作量、工作质量以及工作规范指标来衡量，体现业绩完成的数量和质量。行为能力指标主要通过员工的劳动纪律和态度、教育培训、能力发展等指标来衡量，体现员工业绩的可持续发展要求。同时，对一些小概率发生的否决性和特殊贡献指标进行单独提炼，可起到特别警醒和鼓励导向的作用。
2.规范高效，化繁为简
将绩效考核内容分为基本业绩和显著业绩两部分，其中基本业绩是指生产一线员工必须达到的基本要求和职责。显著业绩的内容突出生产一线员工在价值创造方面的成果。基本业绩在工作量上设置统一的基础分，显著业绩设置个性化的作业标准分，从而实现班组绩效管理简化操作，以提高运行效率。
3.差距合理，逐步推进
在量化指标设计中，应充分考虑班组类型及人员层次组成等差异，合理设计考核标准，通过考核结果拉开员工差距，以确保绩效的有效激励。同时也要考虑员工的接受程度，保持整个员工队伍的稳定性，逐步拉开考核和分配差距。
4.尊重专业，全面融合
绩效量化考核与专业管理全面结合。一方面以业务管理流程和标准化作业为基础，通过各个业务环节的专业分析形成对生产一线员工的量化考核指标及考核标准。另一方面充分考虑绩效量化考核指标来源，与专业业务系统结合，提高考核专业性、权威性和有效性。
5.激励为主，扣罚为辅
在指标考核标准设计中实行正负激励相结合的模式，以激励为主，扣罚为辅，突出正向激励，改变以前考核中以扣分为主，等级强制分布的情况，减轻员工的抵触情绪，保证考核工作更能为员工接受，更易推广。
三、班组员工考核指标的量化
量化标准的梳理，一方面将指标根据业务管理流程和组织职责分工落实到明确的责任主体，对指标承担的责任进行量化。另一方面通过合理地设定指标目标及其考核标准，使指标评价标准量化。根据班组员工工作内容专业、具体、分工明确的特点，可以通过对班组员工工作量、工作质量、作业规范及行为能力方面的指标进行量化，衡量员工的绩效表现。其中，工作量、工作质量、作业规范指标是对员工工作业绩的评估，即完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对组织目标的贡献程度等。行为能力指标是从员工专业技术能力提升、工作积极性、团队协作性等方面引导员工个人能力提升、增强积极性和主动性。
1.工作量指标的量化
工作量是将员工日常工作行为按照一定的标准转化为可以统一比较的度量，从而引导员工提高工作效率，多劳多得。衡量员工的工作量可以用工作积分的方法。工作积分即根据员工完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险的不同进行计分。
对于实行工作积分的班组，需要编制工作定额表（见表1）。工作定额是将班组内各种作业根据安全风险、技术要求、责任大小、劳动强度、工作时间等因素确定标准作业工分，它是班组员工工作量量化考核的基础。工作定额表对班组内各项工作相对价值进行区分、衡量，其确定的分值是不同工作进行比较的依据。工作定额表中要包含班组的主要工作，对有难易程度区分的工作，还需进一步划分等级，以便公平衡量员工创造的价值。
2.质量和规范指标量化
作业质量及作业规范指标是对员工工作过程规范遵守情况以及成果质量进行评估的指标。作业质量和作业规范指标可以采用工作分解法来梳理建立，如95598客服班组工作分解表，详见表2。对班组主要作业流程进行节点分解，提取各节点上的关键工作任务，结合专业管理标准和规范，提炼指标进行量化考核。
结合工作分解表和业务系统提炼指标，对指标数据的可获取性进行分析，确定考核数据来源。以95598客服班质量指标为例（见表3），以营销系统为基础，分析质量指标数据定义和获取来源，以确保指标的有效性。
3.行为能力指标量化
行为能力指标可通过对员工工作中的行为规范和工作能力进行评估获得。行为能力指标可以根据各单位及岗位的具体要求进行设计（见表4）。
四、班组员工量化考核指标的实施
要将量化考核在班组内全面推动实施，进一步提升生产一线员工量化考核的有效性，还应做到以下几个方面：
1.加强宣贯培训，提升指标设计技能
通过组织绩效管理专项业务培训，帮助员工理解和掌握量化考核指标设计的方法、流程和规则，提高班组内部量化考核指标设计技能，为量化考核指标不断改进提供参考。
2.通过数据分析，提高指标合理性
在做好绩效考核的同时，应通过不断累计历史数据，对作业的实际工时和标准工时进行差异分析，结合实际经验，对标准中不合理的工分定额进行不断优化调整。
3.通过岗位分析，优化人员结构
通过员工作业记录数据积累，分析班组整体及员工个体的工作饱和度，为班组岗位定员及员工工作改善提供依据。通过对团队和员工之间作业工时的比较，发掘最佳实践，提升班组整体效率。
4.建立绩效信息系统，实现与业务数据对接
通过建立绩效信息系统并与其对接，可使班组员工的作业记录、关键指标数据通过信息系统自动获取，减少班组日常数据记录的工作量，提高评价的客观性。
5.做好考核结果的应用
做好考核结果在薪酬分配和评优评先、岗位聘任、培训开发等方面的应用，实现绩效考核结果与班组员工个人绩效奖金及个人成长等相挂钩，鼓励先进，鞭策后进。
五、班组指标量化应注意的事项
量化考核指标是绩效管理的核心环节，要想做好量化工作还应注意以下几个方面：
1.要化繁为简
将员工同质性的基本工作采用固定计分的方式，无需罗列所有琐碎的工作，减少标准制定的复杂性和工分记录的工作量，易于操作。
2.要突出导向
在确保基本工作的同时应突出重点，通过考核指标的设定引导员工积极从事体现班组重要业绩的工作，体现绩效的导向性。
3.要兼顾公平
对于部分不适合高强度现场作业的人员，要通过班组管理工作标准设计，引导员工适当承担班组管理工作，如档案管理、新员工培训、工器具管理等，充分开发此类员工的潜能，保持员工队伍稳定。
4.要符合实际
不同性质的班组可以选用不同的工分方式，例如：对于轮值类班组（如营业厅），员工工作同质性较高，可以以基本工分为主；检修类班组（如带电检修班），员工工作差别较大，可以以作业工分为主。
5.要调节差距
通过设置基本分值大小，可以调节员工考核结果的基本差距。不同地域、不同类型、不同时间阶段的班组可以通过基本分的设置，合理调整班组内部员工考核结果的整体差距。
六、结束语
员工考核范文第4篇
1医院员工绩效考核的现状和存在的问题
绩效考核是指在企业特定的发展目标下通过特定的标准对员工工作进行评估，评估结果会对员工未来的工作产生影响。在现代企业中绩效考核是企业管理重要部分，也是提高企业业绩的重要手段。由于医院不同于盈利性质的企业，所以在我国众多医院管理工作中不太重视绩效考核，且对考核结果不重视。这就往往造成了医院员工对于绩效考核的忽略。这样长久下去会对医院的管理工作造成不利的影响。
1．1考核方式偏重于经济效益
在医疗改革不管推进的当下，医院开始注重业绩的提升，因此在医院的考核中将经济效益提升到考核中来，甚至有的医院直接将工作人员的营业收入作为考核标准，来确定员工的职位和能力。这样考核往往会造成员工为了达到既定的任务而降低自身职业道德，往往从自身角度考虑，忽视了患者及家属的感受，追求经济效益。出现的结果就是为患者开一些价格高而疗效一般的药物，或者是在进行治疗前先做一些无关的器械检查。这样不仅不利于医院建立良好的形象和名誉，最重要的是让患者对医院产生了怀疑，甚至是对整个医疗行业的不信任。长久下去影响的是整个医疗行业的信誉。
1．2管理层绩效考核的意识淡薄
由于医院属于专业性较强的行业机构，因此，在医院众多的管理者中大部分对于医疗知识具有很强的专业背景，而对于医院的管理则缺乏专业的知识，以及对新的管理体系不甚了解。因此，有些医院领导对于员工绩效考核的认识不足，不能够从整体上进行绩效考核制度设计。在绩效管理中不能够完整的整合医院各个部门的业绩进行考核。对于绩效考核评估的奖惩体系建立不完善，只是注重于物质奖励以及奖金的分配，再则，还有的医院在绩效考核中往往流于形式，不能够真正发挥绩效考核的作用，不能够促进员工的成长，难以激发员工的工作兴趣和积极性，最终难以实现医院的发展目标。
1．3考核标准设计缺乏科学性
由于医院业务的特殊性，员工绩效考核不能与其他企业相比，这样就要求医院能够设计属于自己的绩效考核标准。但是先前医院在绩效考核方面的设计不能够完整的涉及到完整的医院业务范围，往往只是注重经济效益，而忽略了员工的工作态度和服务态度，以及医疗质量和患者的满意度，员工对本部门的贡献程度，以及员工的工作满意度。另外，由于医院本身的特殊性，有着众多的科室和工作部门，人员众多，在行政管理上面具有难度，这就更加要求企业能够制定科学、合理的绩效考核制度。再则员工的工作不同任务就不同，造成了收入不同，因此，就需要在绩效考核方面能够根据不同的部门设定不同的任务标准。
2医院加强员工绩效考核的对策
绩效考核是医院管理的一个重要组成部分，主要是通过工资分配进行工作能力考核和业务素质考核，促进员工提升自身业务素质和能力，实现医院的良性发展。
2．1加强内部管理
医院作为社会服务机构，与国家政策和经济环境有着密切的关联，因此，医院员工绩效考核的制定应该根据政策的变更和社会的发展不断进行调整，做到与时俱进。应该更多的考虑到医院的服务性质和公益性，而不是更加注重经济效益，在绩效考核中不仅需要充分分析和利用外部资源，还需要根据当地政府的发展规划和工作进行绩效设计，以及寻求政府的支持。在医院内部还需要加强自身管理水平，加强医院各部门的配合和沟通，能够为医院员工绩效考核的发挥提供帮助，做到协调、分配、监督顺利开展。
2．2树立正确的绩效考核管理思想
医院绩效管理应该围绕着医院成本核算，根据医院的发展目标和社会形象来进行设计。医院领导在管理工作中应该提高对绩效考核的重视程度，提高绩效考核的科学性和实用性。通过绩效考核来激发员工工作积极性和热情。其主要原则包括：第一、公平。在绩效考核中公平的原则是首要原则，医院各部门对于医院的正常运行都是非常重要的，因此要重视各部门间的公平对待。对于各部门的工作任务和指标进行合理的规划，以及制定效度相当的奖惩制度。第二、客观。只有制定绩效目标是客观的，才能在实际中根据各部门的特点进行合理的对待。要通过严格的评价标准来进行考核，将考核标准进行量化，能够直接反应该部门的经营成果，在可直观比较的基础上进行评价。取代认为的评价过程，确保考核的客观性和公正性。第三、各科室二级核算原则。根据各科室的工作性质分发不同的任务，将任务分为经济和质量考核指标，然后进行月度、季度和年度统计数据，以此来确定工作性能计算和部门的工资，在部门内部在进行员工分配，把工作量分配到人，以此来衡量员工的工作能力和态度，激发工作的积极性，进一步提升医院的活力和竞争力。
2．3制定有效、完善的考核制度
在现代企业管理中员工绩效考核是重要的一部分，但是在医院的管理中由于性质的不同还需要有区别于企业的考核制度的建立。首先，在建立绩效考核制度前应该将医院的各部门的工作进行分析和整合，明确各部门的职责和任务，确定相应的奖惩标准，以达到考核的最佳效用。其次，在设定工作岗位的目标时应该根据医院的发展战略和目标进行设定，将绩效与员工的工资收益进行挂钩，让员工真实参与到绩效考核中。再次，将绩效考核周期化。将工作任务考核分配为月度、季度和年度考核，让员工时刻注意着自身的工作任务和责任，平衡工作量，将自身工作做到最好。最后，选择专业绩效考核人员。在考核人员的选择主要有两方面，一方面考核者与被考核者有直接的管理关系，这样便于考核者对被考核者有着全面的了解和把握，能够正确的给予考核成绩，促进员工的成长和进步。另一方面，需要考核者有着较高的管理水平和职业道德素质，能够确保考核做到公平、公正、客观。对被考核者的工作态度起到促进作用和引导作用。有利于医院管理工作的提升。
3结语
合理高效的绩效管理体系和员工绩效考核制度在提高医院管理水平方面有着积极的促进作用，对医院的发展战略能够起到推动作用。在工作中可以激发员工的工作积极性，促进员工的成长和发展，为我国的医疗事业的发展贡献一份力量。
员工考核范文第5篇
针对目前供电企业考核中存在的问题，笔者认为应从以下五个方面对班组员工量化考核指标体系进行设计。
1.多维全面，分类设计供电企业班组量化指标体系应从工作业绩和行为能力两个方面进行设计。其中工作业绩指标主要通过工作量、工作质量以及工作规范指标来衡量，体现业绩完成的数量和质量。行为能力指标主要通过员工的劳动纪律和态度、教育培训、能力发展等指标来衡量，体现员工业绩的可持续发展要求。同时，对一些小概率发生的否决性和特殊贡献指标进行单独提炼，可起到特别警醒和鼓励导向的作用。
2.规范高效，化繁为简将绩效考核内容分为基本业绩和显著业绩两部分，其中基本业绩是指生产一线员工必须达到的基本要求和职责。显著业绩的内容突出生产一线员工在价值创造方面的成果。基本业绩在工作量上设置统一的基础分，显著业绩设置个性化的作业标准分，从而实现班组绩效管理简化操作，以提高运行效率。
3.差距合理，逐步推进在量化指标设计中，应充分考虑班组类型及人员层次组成等差异，合理设计考核标准，通过考核结果拉开员工差距，以确保绩效的有效激励。同时也要考虑员工的接受程度，保持整个员工队伍的稳定性，逐步拉开考核和分配差距。
4.尊重专业，全面融合绩效量化考核与专业管理全面结合。一方面以业务管理流程和标准化作业为基础，通过各个业务环节的专业分析形成对生产一线员工的量化考核指标及考核标准。另一方面充分考虑绩效量化考核指标来源，与专业业务系统结合，提高考核专业性、权威性和有效性。
5.激励为主，扣罚为辅在指标考核标准设计中实行正负激励相结合的模式，以激励为主，扣罚为辅，突出正向激励，改变以前考核中以扣分为主，等级强制分布的情况，减轻员工的抵触情绪，保证考核工作更能为员工接受，更易推广。
班组员工考核指标的量化
量化标准的梳理，一方面将指标根据业务管理流程和组织职责分工落实到明确的责任主体，对指标承担的责任进行量化。另一方面通过合理地设定指标目标及其考核标准，使指标评价标准量化。根据班组员工工作内容专业、具体、分工明确的特点，可以通过对班组员工工作量、工作质量、作业规范及行为能力方面的指标进行量化，衡量员工的绩效表现。其中，工作量、工作质量、作业规范指标是对员工工作业绩的评估，即完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对组织目标的贡献程度等。行为能力指标是从员工专业技术能力提升、工作积极性、团队协作性等方面引导员工个人能力提升、增强积极性和主动性。
1.工作量指标的量化工作量是将员工日常工作行为按照一定的标准转化为可以统一比较的度量，从而引导员工提高工作效率，多劳多得。衡量员工的工作量可以用工作积分的方法。工作积分即根据员工完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险的不同进行计分。对于实行工作积分的班组，需要编制工作定额表（见表1）。工作定额是将班组内各种作业根据安全风险、技术要求、责任大小、劳动强度、工作时间等因素确定标准作业工分，它是班组员工工作量量化考核的基础。工作定额表对班组内各项工作相对价值进行区分、衡量，其确定的分值是不同工作进行比较的依据。工作定额表中要包含班组的主要工作，对有难易程度区分的工作，还需进一步划分等级，以便公平衡量员工创造的价值。
2.质量和规范指标量化作业质量及作业规范指标是对员工工作过程规范遵守情况以及成果质量进行评估的指标。作业质量和作业规范指标可以采用工作分解法来梳理建立，如95598客服班组工作分解表，详见表2。对班组主要作业流程进行节点分解，提取各节点上的关键工作任务，结合专业管理标准和规范，提炼指标进行量化考核。2.质量和规范指标量化作业质量及作业规范指标是对员工工作过程规范遵守情况以及成果质量进行评估的指标。作业质量和作业规范指标可以采用工作分解法来梳理建立，如95598客服班组工作分解表，详见表2。对班组主要作业流程进行节点分解，提取各节点上的关键工作任务，结合专业管理标准和规范，提炼指标进行量化考核。
3.行为能力指标量化行为能力指标可通过对员工工作中的行为规范和工作能力进行评估获得。行为能力指标可以根据各单位及岗位的具体要求进行设计。
班组员工量化考核指标的实施
要将量化考核在班组内全面推动实施，进一步提升生产一线员工量化考核的有效性，还应做到以下几个方面：
1.加强宣贯培训，提升指标设计技能通过组织绩效管理专项业务培训，帮助员工理解和掌握量化考核指标设计的方法、流程和规则，提高班组内部量化考核指标设计技能，为量化考核指标不断改进提供参考。
2.通过数据分析，提高指标合理性在做好绩效考核的同时，应通过不断累计历史数据，对作业的实际工时和标准工时进行差异分析，结合实际经验，对标准中不合理的工分定额进行不断优化调整。
3.通过岗位分析，优化人员结构通过员工作业记录数据积累，分析班组整体及员工个体的工作饱和度，为班组岗位定员及员工工作改善提供依据。通过对团队和员工之间作业工时的比较，发掘最佳实践，提升班组整体效率。
4.建立绩效信息系统，实现与业务数据对接通过建立绩效信息系统并与其对接，可使班组员工的作业记录、关键指标数据通过信息系统自动获取，减少班组日常数据记录的工作量，提高评价的客观性。
5.做好考核结果的应用做好考核结果在薪酬分配和评优评先、岗位聘任、培训开发等方面的应用，实现绩效考核结果与班组员工个人绩效奖金及个人成长等相挂钩，鼓励先进，鞭策后进。
班组指标量化应注意的事项
量化考核指标是绩效管理的核心环节，要想做好量化工作还应注意以下几个方面：
1.要化繁为简将员工同质性的基本工作采用固定计分的方式，无需罗列所有琐碎的工作，减少标准制定的复杂性和工分记录的工作量，易于操作。
2.要突出导向在确保基本工作的同时应突出重点，通过考核指标的设定引导员工积极从事体现班组重要业绩的工作，体现绩效的导向性。
3.要兼顾公平对于部分不适合高强度现场作业的人员，要通过班组管理工作标准设计，引导员工适当承担班组管理工作，如档案管理、新员工培训、工器具管理等，充分开发此类员工的潜能，保持员工队伍稳定。
4.要符合实际不同性质的班组可以选用不同的工分方式，例如：对于轮值类班组（如营业厅），员工工作同质性较高，可以以基本工分为主；检修类班组（如带电检修班），员工工作差别较大，可以以作业工分为主。
5.要调节差距通过设置基本分值大小，可以调节员工考核结果的基本差距。不同地域、不同类型、不同时间阶段的班组可以通过基本分的设置，合理调整班组内部员工考核结果的整体差距。
结束语
生产一线员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着供电企业的整体效率和利益。因此，应结合“五大”体系建设，全面推行全员绩效管理，在绩效管理体系中进行量化考核设计和实施，使绩效管理体系更加符合电力企业管理特点，考核目标更加聚焦，考核方式更加简单，考核结果更加科学，使绩效管理真正发挥其目标导向作用，解决班组内吃“大锅饭”的现象，为班组内部提升管理水平及提高作业效率提供了一种有效手段，使绩效管理成为班组管理的有效工具，从而达到推动供电企业各项工作开展、提升供电企业整体绩效的目的。
员工考核范文第6篇
关键词：绩效考核；理论；问题；策略
现代企业人力资源管理中，包括企业人力资源规划和绩效考核等等内容，而其中最为重要的环节就是绩效考核，其它一切环节都是以绩效考核为基础的，而企业对人力资源管理政策进行实施、对战略目标进行制定和完成，可参照绩效考核来进行，实行绩效考核制度可促进实现企业组织目标，有利于企业实现经济效益最大化。但目前我国许多企业（中小企业较多），比较主观和随意的凭借经验仍在沿用传统的管理和绩效考核模式，成为企业发展的瓶颈。因此，企业要想发展，必须加强和推广科学的、公开的绩效考核制度。从而助推企业发展，为企业增添竞争活力。
一、绩效考核的内涵
行为和过程以及结果是绩效考核的三方面内容。所说的绩效考核，就是对员工的工作行为和业绩而言的，对其观察和分析能够达到科学化全方位的评估。采取有效的反馈和指导以及激励措施，对绩效的人力资源管理过程进行提升。它主要就是对组织人员对组织的贡献进行的考核，或者评价组织成员的价值，这也是绩效考核的本质所在，为了使员工的工作能力和绩效得到提高，使组织战略目的真正的得到落实，在管理者和员工之间进行的一种管理沟通活动。组织和员工共同努力是实现组织期望与实际绩效吻合的唯一条件。有效的绩效考核能够使员工主动接受考核结果，组织与员工首先需要沟通，明确绩效期望和员工努力目标，组织通过绩效考核衡量和评价员工实际绩效，评价的目的是帮助员工发展，提高工作绩效，这也是绩效考核的主要目标。绩效考核具有以下一些特点：
（1）绩效考核是贯穿在企业管理工作的全过程的一种有效的管理行为。
（2）绩效考核主要是评估员工为企业做的贡献。
（3）绩效考核是绩效管理的主要环节，在对企业整体的绩效评价中被运用，并且要结合员工个体的目标进行。
（4）员工绩效通过绩效考核，有利于采取改进措施，通过对能力和不足的确认，在组织内确定员工采取有效的措施对缺点进行改进。
二、企业员工绩效考核存在的问题
1、考核执行力欠缺
通过调查和访谈得知，一些企业从事人力资源管理的人员对本专业必备的管理知识缺乏，只能在一些日常事务工作中进行参与，专业性强的人事工作无法开展。而实际工作中考核者的素质往往决定绩效考核的质量。尤其是一些企业人力资源部门的个别工作人员，自己都不能对考核的原则和标准以及程序进行深入的理解，对考核方法无法正确的进行选择和掌握，企业也缺乏培训基层参与考核者的理论知识和专业技能，很多员工全凭感觉进行绩效考核，因此缺乏公平与公正。同时，人事部门很少开展培训基层员工如何进行绩效考核，造成考核人员不具备较高的考核工作业务水平，这对企业绩效考核工作的开展在一定程度上起到了制约的作用。
2、考核标准不合理
从前一些企业没有充分的重视工作分析，由于岗位不同，导致工作量和难易程度不同，甚至出现同一职级的岗位，员工会忙闲不均。基于这种背景，反而出现干活多者，出现差错也多的情况。在基本工作完成的情况下，经常是工作比较容易和工作量比较小的员工的考核成绩远远好于工作量和难度比较大的员工，出现考评结果与事实不符的情况。另外考核标准具有大和笼统的特点，在考核标准中随处可见“深入”、“积极”、“认真”“主动”这些不清晰不具备标准界限的字眼，致使考核者很难精准的把握这样的标准。在具体操作过程中，具有比较大的主观随意性，不具备具体的约束机制，造成考核结果令人不信服。
3、考核内容缺乏针对性
一些企业目前使用的考核表是导致出现两种相反答案都比较多的情况的原因所在。从“德、能、勤、绩、廉”五个方面考核是企业以前考核的内容，五个方面的内容涵盖很全，但实际上不易把握内容，在对考核表内容进行设计时，没有全面的考虑不同类型的部门和岗位的实际情况，内容涉及面带广，考核内容缺乏针对性，令人怀疑考核结果的客观真实性，信任度匮乏。在认真分析研究被考核对象的具体情况之后，设计考核内容，确定适合被考核对象的具体的绩效考核表。而全企业上下通用一张考核表会造成考核结果不具备较高的运用价值。当然，把企业的岗位按几大类进行划分，根据不同的类别，把各自的绩效考核内容分别制定出来，这是比较理想的做法。
4、考核结果缺乏反馈和应用
在调查中发现，目前的考核结果没有及时的反馈给被考核者，而被封存在员工档案中。相关培训及思想意识匮乏，重视程度不足，绩效考评工作被很多部门领导看作是任务或差事。因此他们没有足够的认识绩效考核，考评只是跟着感觉走，没有任何的依据进行打分，绩效反馈几乎为零，面谈与绩效改进措施没有，因此员工会认为绩效只是形式而已。人力部门对以上出现的问题负主要的责任。企业在实施绩效考核之前，首先要辅导培训绩效考评，从而使每一个部门部长和每一位员工真正地的树立起绩效的理念。同时要经常的把绩效思想向他们进行不断的灌输。每一次执行考评，都要把工作真正的落实到实处。
三、绩效考核体系再设计的具体策略
1、企业员工绩效考核指标设计
为了深入开展企业的绩效考核管理工作，建立企业内部有效的激励和约束机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，保障企业中长期战略目标和年度经营管理目标的实现，推动绩效管理水平的提升，特制订本办法。企业绩效考核采用关键业绩指标（KPI）方式，设立关键业绩指标能够使经营管理者将精力集中在对业绩有较大影响的经营行动上，及时诊断经营管理活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施，同时使各岗位员工明确自己工作对实现企业战略目标所起的作用。依据绩效目标确定企业员工工作的方向，考核者和被考核者都是根据绩效目标对员工展开评价的，监督和衡量员工的绩效也是以绩效目标为依据的。由于是根据岗位职责，层层分解企业总体目标和组织目标，确定的企业员工绩效考核目标，而且必须由员工努力工作才能够实现，因此需要有员工参与对员工绩效进行确定，这将极大调动员工的积极性和主动性以及创造性，这样有利于员工对绩效考核的支持，从而顺利实施绩效考核，达到预期效果。
2、绩效考核结果的反馈与改进
在绩效考核体系中非常重要的一个环节就是绩效结果的反馈，必须予以高度的重视，且需要对每一个细节进行慎重的处理。下属了解领导对自己绩效的肯定程度和对自己不满足的地方，通过绩效反馈沟通将是最有效的途径。一些企业考核结束后，由人力资源部和相关负责人员汇总对结果进行分析，同时对绩效结果的反馈进行负责，一周内完成。首先，做好准备工作。反馈时间和地点，以及内容和有关要求由企业人力资源部和相关负责人员共同确定，以书面通知的方式要求被考核员工和参与人员做好准备。
其次，对反馈内容进行确定。以企业员工绩效考核结果为核心，把需要与员工沟通的事项找出来。该内容越详细就会产生越好的效果，把重要的和必谈的项目予以明确，详细理顺先后顺序和轻重缓急的事项，把需要注意的问题考虑全面，确保反馈面谈的主动性和顺利的进行。
最后，反馈面谈绩效考核结果。要有充分的面谈时间，合适的地点。具有和谐融洽的气氛很重要，因为只有这样才能缩短员工与领导的距离，使参与考核的领导和人力资源部人员开诚布公的说出要求和目标，把员工的优缺点和需要改进的地方指出来，同时员工的戒备心理也会消除，把自己的疑问和要求提出来。
3、考核结果的应用
一些企业绩效考核结果将主要用于以下几个方面：
（1）各层级员工绩效工资分配的依据
考核结果在绩效工资分配、岗位工资调整中的应用；各层级员工的绩效考核结果作为绩效工资的发放依据。
（2）员工岗位工资调整的依据
考核结果在员工职务升降与岗位调动中的应用。对于符合职级晋级条件的员工可列为人才梯队的后备人选或考虑岗位调动；对于符合职级降级条件的员工可考虑进行职务的调整或岗位调动。
（3）在员工的评优中的应用
考核结果在各级评优中的应用。对于推荐参加国家、自治区、市、上级企业及企业先进生产工作者、优秀员工等各级评优，年度考核成绩为“不合格”的人员不予考虑。
（4）在员工培训中的应用
企业挑选深造和培养的人时，优先考虑年度考核成绩为“优”的人员。年度考核成绩为“不合格”但还未达到解聘程度的人员由人力资源部协助部门负责人对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
四、员工绩效考核管理体系的保障措施
1、思想保障
运用实施科学合理的绩效考核方法是企业的前提条件，向每一位员工传达绩效考核相关理论，从而指导员工的行动。深入宣传培训不同层次的员工，让每一位员工都了解绩效考核知识，正确认识绩效考核工作，从而把员工的认同程度提高上来，这样就会杜绝误解或抵制绩效考核。公司通过宣传培训运用如下形式：分别召开各级别的会议，由人力资源部负责对绩效考核知识进行讲解；把通俗易懂的宣传小册子发给员工；充分的运用公司内部网络和媒介，对员工进行不间断的宣传；召开绩效考核工作动员大会，要求所有的全体员工都参加，把绩效考核工作实施的意义和方法以及流程和结果应用与员工做进一步的交底。达到促进重视绩效考核工作的目的。
2、组织保障
组织保障是确保企业工作正常开展的最有力措施，更是使绩效考核工作能够顺利展开的关键。因此，在企业绩效考核体系再设计时，必须及时制定各项组织措施。首先合适的组织结构需要制定出来。组织结构的支持是企业的发展的基础，组织结构需要适应企业规模和战略目标以及管理措施。公司结合企业实际，对组织结构进行调整，这会促进企业的管理和公司利润目标的实现，对绩效考核的有效实施也将起到积极的推动作用，从而通过绩效考核，推动公司目标和组织目标的实现，促进员工绩效的提高。其次把绩效考核管理委员会建立起来并不断的进行健全，把责任分工进行明确。在再设计时，公司为了使考核委员会对企业发展的需要更加适合，把绩效考核工作的重要性在人力资源战略管理和企业管理中充分的体现出来，公司调整了原有的绩效考核委员会成员。
3、制度保障
保障实施绩效考核体系的又一项重要措施就是具有一套完善的制度。企业结合企业的实际情况，把一系列配套的能够严格贯彻执行的领导制度和学习培训制度等管理制度制定出来。组织领导绩效考核制度，加强领导，把绩效考核当作企业发展的一件大事来抓。把适合企业实际的学习培训制度建立起来。积极的采取措施，想尽一切办法，通过各种渠道使员工能够自觉的进行学习，从而加深理解绩效考核内容。能够顺利的进行绩效考核，使员工的绩效水平得到提高。在绩效考核的实际过程中，要不断的进行经验的积累，同时也应不断的解决发现的问题，不断的健全考核的方案和制度，使其更能够发挥其作用。
结论：在现代企业管理之中人力资源管理战略的一项重要内容就是进行绩效考核，是企业的战略目标和组织目标得以实现的有效途径，并能够推动员工绩效的提升。人们越来越重视它在企业管理中的作用，并逐渐开始在许多企业中被利用。现在具有较多的绩效考核的理论和方法，而企业实施绩效考核工作的关键环节就是如何结合企业的实际情况，把适合企业发展的有效绩效考核体系制定出来，以推动企业的健康发展。（作者单位：桂林理工大学管理学院）
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员工考核范文第7篇
为增强员工自觉履行岗位责任的意识，提高工作效率和企业整体管理水平，公司决定对全体员工进行考核，从而达到提高物业管理服务质量的目的。一、考核内容：1、业绩考核：参照岗位职责，依据事实，对职务担当情况、工作质量，即正确性、速度、完成程度等做出评估。2、态度考核：依据事实，对工作动机、自我发展和提高业绩的愿望，即服从、协作积极性和责任感做出评估。3、廉洁考核：从公司利益出发，对廉洁自律、秉公办事，维护公司利益情况做出评估。4、计划考核：对计划的完成情况、完成质量进行考核。二、考核分类：1、年度考核：年终一次，由公司统一安排、实施。2、月度考核：主要是月初对员工上月工作完成情况、工作态度进行的考核，每月进行一次。3、临时考核：主要是因特殊需要而进行的考核，具有随机性。4、试用考核：考核对象是公司新入职员工。三、考核方式：考核方式为领导考核与员工自我评估相结合；问卷评估与个人总结相结合；定量考核与定性考核相结合；平时与定期考核相结合。岗位知识考核一、每年年终由公司统一命题对全体员工进行闭卷考试。二、有关规定：1、员工参加考试必须严格遵守考场规则。闭卷考试严禁作假，一旦发现舞弊行为，严重者给予书面警告，并扣发当月考核工资的50%。2、对考试不及格者扣发当月考核工资的20%，另发通知进行补考。3、对考试成绩优秀且工作任务完成出色的员工，公司将考虑适当给予奖励。德、能、勤、绩考核一、考核时间：每年年末。二、考核内容：主要从“德、能、勤、绩”等方面进行考核。（详见《管理人员考核标准》、《作业人员考核标准》）三、考核分工：管理层员工由公司负责考核。作业层员工由各管理处及部门负责考核。四、考核结果评定：分为优秀、良好、一般、差等四级。五、奖惩办法：1、考核为优秀的员工，可根据情况予以晋级或给予物质奖励。2、考核为良好的员工，可继续在现岗位上工作。3、经考核为一般的员工，对其自身不足之处要限期改进。4、对考核为差的员工予以辞退。六、考核备注：1、考核者首先要认真阅读“考核标准”，结合被考核者的表现细致分析，全面衡量，逐项审定，做到客观公正、准确无误。2、既要充分肯定被考核者的优点和成绩，又要认真找出其不足，做到实事求是，客观公正地写出考核评语，并签名以示负责。员工年度个人总结和自我评估一、个人总结和自我评估的范围：公司经理以下全体员工。二、个人总结和自我评估的时间区段：自本年初（或到职日）起到开展总结评估时止。三、个人总结和自我评估的内容：主要包括4个方面1、业绩情况2、能力情况3、工作态度4、廉洁情况四、个人总结和自我评估的方式及要求：1、员工填写《员工自我评估表》（附《员工自我评估表》）。2、“个人总结”基本上应按上述四个方面来写，但应突出重点，对自己收获较大、体会较深的，应重点总结。在总结成绩的同时，应找出自己的不足，并提出明年努力方向。3、填写“自评表”时，应依据自己的实际情况，实事求是，按表中所列项目的考核内容，在“自我评估”下的“好”、“较好”、“一般”、“差”等栏目内，对号入座，并打“∨”。4、“个人总结”写好后，统一上交公司。同时，各管理处、各部门负责人对本单位一年的工作情况进行总结。5、时间要求：员工在每年12月20日前写好“员工个人总结”和“员工自我评估表”。6、开展年度员工个人总结和自我评估工作作为公司的一项制度，贯彻落实。月度考核一、考核时间：每月月初考核上月工作情况。二、考核内容：主要从工作任务完成情况、工作态度、是否出现工作失误、是否请假、迟到、早退等方面进行考核。三、考核分工：管理层员工由公司负责考核。作业层员工由各管理处及部门负责考核。四、考核及奖惩办法：1、考核结果直接与员工考核工资部分挂钩；2、根据月度计划未完成（计划中涉及到的所有执行人）比例，扣除执行人相应比例考核工资；3、根据岗位工作完成情况、工作态度、是否出现工作失误、是否请假、迟到、早退等分项做出考核，每出现一项达不到要求的，扣发相应数额考核工资；4、对于工作出色的员工，公司将根据情况适当给予奖励。五、考核备注：考核者要结合被考核者的工作表现细致分析，全面衡量，做到客观公正、准确无误。适用考核一、考核时间：员工适用期结束后。二、考核内容：详见《员工转正审批表》三、考核分工：公司汇同管理处及部门共同负责考核。四、考核结果评定：分为优秀、良好、一般、差等四级。五、考核结果处理办法：1、考核为优秀和良好的员工，可以转正。2、经考核为一般的员工，可根据情况延期转正或辞退。3、对考核为差的员工予以辞退。管理人员考核表姓名到岗日期迟到次数病假天数职务任现职日期事假天数特假天数等级标准项目优秀良好一般差思想品德思想进步，进取心强坚持原则，遵守纪律遵守制度，作风正派廉洁奉公，不计较个人得失进取心强，遵守纪律能坚持原则作风较正派公私较分明基本能遵守纪律作风较正派有时计较个人利益有不廉洁行为纪律观念差作风随便举止轻浮个人利益重损公肥私业务知识业务知识丰富，能胜任所担任的工作较勤恳、热情，工作较主动、踏实业务知识稍有不足、时需指导业务知识缺乏，常需指导方能工作工作态度服从分配，勤恳热情积极主动，踏实肯干较认真负责，耐心细致，极少失误不够认真负责、细致，间有漏错缺乏责任感，工作不认真，常有漏错协作精神协作精神强，能与任何人合作共事，协调能力强有协作精神，能较好地与周围同事合作，协调能力较强协作精神欠缺，尚能与别人合作，协调能力差协作精神差，闹不团结，不能与别人共事，协作能力极差工作能力工作能力强，分析能力强，判断慎重，处理果断正确工作能力较强，判断较正确，较少失误，能正确处理工作能力一般，分析能力不够强，判断处理常欠稳妥工作能力差，分析能力差，判断处理失误较多负责精神认真负责，耐心细致，不出差错较认真负责，耐心细致，极少错误不够认真负责、细致，间有漏错缺乏责任感，工作不认真，常有漏错工作效率效率很高效率较高效率尚可效率很低工作业绩出色完成任务，成绩显著较好完成工作任务，成绩突出尚能完成工作任务完不成工作任务，甚至影响其它工作考核人评语考核人签字：年月日注：在考核时，在符合被考核对象的档次内容旁的空格内打“∨”号，最后根据各个项目的考核结果，写出考核评语，并写明考核等级。作业人员考核标准姓名到岗日期迟到次数病假天数职务任现职日期事假天数特假天数等级标准项目优秀良好一般差知识能力学识经验丰富，能触类旁通，且常提供改进意见。学识经验一般，行为良好，工作熟练。肯求新，接受指导，尚能应付工作。对工作要点茫然，工作疏忽。处理能力理解能力非常强，对事物判断极其正确、处理能力极其 强。理解能力强，对事物判断正确、处理力强。理解判断力一般，处理事情不常有错误。理解迟钝，判断处理失误多。责任感任劳任怨，竭尽所能完成任务。工作努力，份内工作完成好。工作完成一般。交付工作常需督导方能完成。协调性有很好的协作精神，能与人非常好的协调。有协作精神，能与周围同事合作。协作精神欠缺，尚能与别人合作，协调能力差协作精神差，协调能力极差，不能与同事合作共事。勤惰不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成。守时守规，不偷懒，工作勤奋。虽少有迟到、早退，但上班后能主动就位。借故逃避繁忙工作岗位，不监守工作岗位。考核人评语考核人签字：年月日注：在考核时，在符合被考核对象的档次内容旁的空格内打“∨”号，最后根据各个项目的考核结果，写出考核评语，并写明考核等级。员工自我评估表姓名职务到职日期任现职日期考核项目考核内容自我评估好较好一般差思想品德是否思想进步、进取心强坚持原则，是否作风正派、不计较个人得失，是否爱企业、爱岗位；是否廉洁奉公，不谋私利。专业知识必要的知识、技能是否充分，是否具有基础理论知识，是否具有专业知识和专业技术。责任感是否忠于职守，认真完成任务，是否能做到不推卸责任，工作中是否经得起检查准确无误。业务能力是否准确理解领导的意图和指示，并作出适当的行动，能否有计划、有步骤地完成工作任务，能否独立完成本职工作或解决本职关键问题。工作绩效工作成绩是否明显，效率如何，是否能按时完成工作任务，是否胜任或适应现职工作。协作能力是否能与领导及同事共事、协调、沟通，努力完成工作任务，是否能与领导、同事避免矛盾冲突，保持良好的工作关系。勤奋性是否经常保持兢兢业业的勤勉精神，是否能够任劳任怨，扎扎实实工作。纪律性是否服从领导，听从指挥，是否遵守各项规章制度，保持良好的工作秩序，有无迟到或无故缺勤的情况。自评人签字：年月日员工转正审批表姓名性别出生日期学历籍贯职务职称录用日期转正日期个人小结考核项目考核结论优秀良好一般差思想品德业务知识工作态度工作能力工作效率协作精神负责精神考核人签字：年月日管理处部门意见公司审批意见
员工考核范文第8篇
关键词：烟草公司 绩效考核 指标体系
烟草行业由国家立法专卖管理，垄断经营，使得烟草公司目前面临市场竞争的压力相对较小，但随着国家改革的不断推进，外国烟草制品的进入，烟草行业将受到很大的冲击。烟草公司要想在市场竞争中立稳脚跟，就需要有优秀的人才，因此对烟草公司员工进行科学合理考核相当重要。
在本文中将烟草公司员工分为高层管理者、中层管理者、基层工作人员。高层管理者指公司领导，中层管理者指部门领导，其他为基层工作人员，同时公司的人员又可分为管理人员，后勤服务人员，专卖管理人员，营销人员等，将根据他们不同的工作性质来设计他们的考核方案和激励机制。
一、考核者及其评分权重的确定
绩效考核的考核者可以是被考核者的上级、同事、下级以及客户等，为从多角度对被考核者进行尽可能客观公正的绩效评估，采用360度考核的方式。360度考核要尽可能全面地收集被考核者的工作信息，当然也应遵循成本效益原则。基于这一理念，本文在参考大量相关资料的基础上，结合专家访谈的方法，构建烟草公司员工绩效考核的考核者及其评分权重表。
1、高层管理人员绩效考核者及其评分权重
对高层管理人员绩效状况进行考核的考核者由其上级、同级及下级三方面组成。各方面考核者对被考核者的绩效指标分别进行打分。由于不同层面的考核者对被考核人的绩效指标进行观察的机会和角度不同，因此，其评分权重也应有所不同。被考核人各绩效指标的最终得分由同类考核者所打分数的算术平均值乘以该类考核者的评分权重之后相加确定。
2、中层管理人员绩效考核者及其评分权重
中层管理人员绩效状况的考核者由其上级、同级、下级和客户四方面组成。客户包括内部和外部的客户。内部客户指与被考核者所在部门有业务往来的专卖公司内部相关部门人员。外部客户指与被考核者所在部门有业务往来的专卖公司外部相关部门人员。被考核者各绩效指标的最终得分与高层管理人员得分计算方法相同。
3、基层员工绩效考核者及其评分权重
基层员工(包括专卖人员和后勤服务人员)绩效情况的考核者由其上级、同级及客户三方面组成。客户同样包括内部和外部客户。其中后勤服务人员的客户(一般无外部客户)指与本工序工作有关的上、下工序的人员。被考核者各指标最终得分与中层以上干部得分计算方法相同。
二、烟草公司员工绩效考核方案设计
1、高层管理人的绩效考核
高层管理人员的绩效考核的主要内容应分为以下5项：业绩的考核、素质的考核、工作态度的考核、工作能力的考核、社会工作的考核。以上5项构成了高层管理人员绩效考核的评价体系。烟草公司的高层管理人的业绩考核的指标体系应包括：烟草新品牌在销售额中的比例；新品牌从市场推广到成功占领一定市场份额的时间；关键员工工作业绩；关键员工满意度；关键员工流动率；市场占有率；财务指标(偿债能力、资产负债管理能力、盈利能力、成长能力、现金流量状况)。但公司的经营是一项非常复杂的事业，面临着许多未预知的不可控因素，例如卷烟价格的上涨、品牌结构的调整退出等，如果不对这些不可控的系统风险加以考虑，在环境发生重大变化的时候，对高层管理人员的绩效考核会失去应有的激励作用。因此，需要把同行业的经营水平考虑进来。素质考核的指标体系应包括：求实精神、身心素质、原则性和政策水平。工作态度的考核应包括：关键员工满意度、关键员工流动率、团队精神和责任心。工作能力的考核应包括：组织协调能力、管理技能、专业技能、分析判断能力和创新能力。社会工作的考核应包括：精神文明建设、公益事业参与和党建工作。
2、中层管理者的绩效考核
中层管理人员是上层与基层的中间环节，起着上传下达的作用。对于中层管理者应从品德素质、工作态度、工作能力、工作业绩和工作学识五方面进行考核。品德素质应包括：人际关系、协作性、个人修养、受部属尊重和对公司忠诚度。工作态度应包括：责任心、服从性、组织纪律性和工作作风。工作能力应包括：领导能力、企划能力、应变能力、执行能力、协调能力和创新能力。工作业绩应包括：目标达成度、工作质量、工作方法、进度控制和绩效进步率。工作学识应包括：管理知识、专业知识、相关知识和进取心。
3、基层工作人员绩效考核
烟草公司基层工作人员主要有后勤服务人员、专卖管理人员、营销人员。
(1)后勤服务人员
后勤服务人员是为公司提供服务保障，对公司的正常运转具有重要意义，而且烟草公司的后勤服务人员数量还较大。后勤服务人员绩效考核的评价体系应从品德素质、工作能力和学识等几个方面进行考核。对于后勤人员的绩效考核，主要由其主管领导来进行。同时为体现公正性，也要征求相关被服务科室部门的意见，及同一个部门员工之间的互评。
(2)专卖管理人员
烟草公司的专卖管理人员几乎占到了公司总人数的三分之一，他们的主要任务就是对辖区内的卷烟经营活动进行有效管理，确保正常的卷烟经营秩序。
对专卖管理人员进行科学合理考核相当重要，按其工作性质与要求，可从市场净化情况、工作努力程度、客户调查三方面进行评价。市场净化情况包括：无假烟户数、无走私烟户数、无非渠道烟户数和办案正确率。工作努力程度包括：同客户交流(拜访、电话)次数，撰写反馈信息、建议次数，现场处罚次数。专卖管理人员每天打交道最多的就是他们管理的卷烟零售户，零售户的满意度是对其工作成果的检验，也是各烟草公司关注的重点之一。
(3)营销人员
营销人员是对外经营行为中的主要实施者，也是烟草公司经济效益的直接创造者。由于营销人员的绩效表现可以与销售业绩直接挂钩，对于营销人员的考核量表将直接采用量化指标予以考核，同时结合评语法，对营销人员的其他表现给与评价。营销人员等级评定方法如下：公司根据员工当年的销售业绩、制度遵守情况、客户满意度、信息收集完成情况等因素评价员工的绩效水平，并根据考核结果确定营销人员的等级，作为该营销人员下一年度固定工资、浮动工资的发放依据。
三、烟草公司绩效管理体系实施的保障措施
1、转变观念，创造良好的绩效考核环境
解决绩效考核的一个首要问题就是如何正确看待绩效考核的观念问题。正确看待和理解绩效考核不仅仅是管理层单方面的事情，绩效考核更应该被员工所理解和接受。要想使绩效，考核得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者和员工的观念，树立绩效优先的导向。
(1)加强绩效考核的理论培训工作
实施绩效考核以前，必须对管理层和员工进行相关的业务培训工作。对管理层着重使他们了解和掌握绩效考核的有关知识和技巧，如何正确和科学的实施绩效考核，以及绩效考核对
人力资源管理、对烟草企业成长的重要性：对员工要着重使他们明白绩效考核到底是什么?绩效考核是怎样实施的?了解绩效考核的重要性和目的，特别要使员工明白绩效考核不仅仅是为了分配奖金，更重要的是它对企业的发展和员工本人的成长会起到积极的促进作用。
(2)创造良好的绩效管理环境
环境是指影响企业各级管理者开展绩效管理工作的各种外部和内部因素。外部环境指企业是否面临高度竞争的市场压力以及业绩要求的压力。作为企业内部环境的最大影响者――企业领导人要具有管理它的合作者而非雇员的工作绩效的强烈动力和压力；在用人奖惩分配机制上要营造绩效导向的企业文化氛围；企业的管理者要具有提升绩效的动力和压力；企业环境的建造者――企业管理部门、人力资源部门、计划财务部门要为开展绩效管理工作制定良好的工作流程制度和奖惩机制。
2、加强绩效考核的制度化建设
加强制度化建设是改善企业的管理状况、提高绩效考核效果的根本。绩效考核工作作为企业人力资源开发管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开烟草公司的整体人力资源开发管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向，公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。加强绩效考核的制度化建设：一是要加强绩效考核制度的建设；二是要加强绩效考核相关配套制度的建设。
3、建立绩效考核的跟踪和反馈机制
员工考核范文第9篇
【关键词】绩效考核；模型设计；公司员工
绩效考核是用系统的原理、方法，企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度（含品德）和社会效益等进行评定、衡量，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。是选人用人和劳动报酬分配的基础。绩效考核的有效实施，有助于调动员工积极性，激励员工不断提高工作效率，通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升。企业应采用科学的评价方式，先进的考评手段，运用电子化手段，建立数学模型，进行量化分析，得出科学合理的评价结果。
按照决策论的观点，企业员工绩效考核问题属于多目标决策问题。例如，对市场营销人员某一考核周期的绩效考核，需要对同一层次的营销人员的客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉率）、销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率）、货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）、销售费用（如直接销售费用额或直接销售费用降低率）、合同错误降低率等多方面的测度指标进行评价，按照综合评价结果，对同一层次的被考核人员进行排序。其数学描述为：设X=(x1，x2，x3，……，xp)为考核空间，即被考核人员集合，xi为X中的元素。用m个测度指标，U=(u1，u2,……，um)对xi进行测度。W=(w1，w2，……，wm)，wi≥0；i=1，2，…，m；∑wi=1为权重向量，w1为第一个测度指标u1的权重。要求对所有xi的优劣排序。在系统工程理论方法中，有很多解决这类问题的模型，经过筛选，笔者认为，以下模型比较可靠，适用于企业员工绩效考核。
一、加权平均考核模型
第一步：计算单指标评价系数。设C=(c1，c2，…，cn)为n个测度指标。其含义如客户满意度、销售订货额等。对于被考核对象X=(x1，x2，…，xp)，计算单个测度指标评价体系。常用0-1打分法方法：
聘请一定数量的专家，对被考核对象量量比较，优者记1分，劣者记0分，对象本身不记比较分数。得0-1矩阵。例如某专家按销售订货额单个测度指标，评价4个被考核对象得0-1矩阵，见表1。将矩阵按行相加得各对象得分，将各对象得分除以得分合计，得评价系数之后将各个专家得打分表综合，得每个被考核对象的单指标评价系统。
表1：销售订货额0-1打分表
第二步：计算单指标评价系数矩阵。按c1，c2，…，cn各个测度指标，对每个被考核对象进行评价的单一指标评价矩阵A,A=(aij)m×n是对第i个被考核对象，按第j个测度指标进行评价所得评价系数。
第三步：计算综合评价系数。在获得各单项指标评价系数和各单项指标权重后，按加权平均法计算综合评价系数。假设三项评价指标的权重分别为0.35、0.35、0.30，单项评价系数由表2给出，则综合评价系数为表2第5列。按综合评价系数对所有x1进行排序。
表2：综合评价系数表权重对象
二、模糊综合考核模型
按照模型的要求，除了上面问题中给出的X、U、W，还需要给出V=(v1，v2，…，vn)。V为考核类或决策集，或称为评语集。例如考核市场营销人员的绩效，设V=(v1,v2,v3)=(优，良，一般)。此时计算法如下：
第一步：对于X中的任一元素xk，按第i测度指标ui进行考核，它属于第j个评价类vj的测度值为rij，则按第i个评价指标对xk的单指标评价向量为：R=(ri1，ri2，…，rin),其中：∑rij=1。由各个单项指标考核向量组成的模糊评判矩阵：R=(R1，R2，…，Rm)T=(rij)x×n。
第二步：计算各元素的模糊综合考核结果，其结果为：B=WR=(b1，b2，…，bn)，式中：bj=∑wjrij，∑bj=1。第三步：按第一步、第二步计算出所有xi∈X的bi值，对所有xi进行排序。
三、层次分析模型
第一步：建立递阶层次结构。根据绩效考核的实际情况，可参考下列结构图：
图中G为总考核指标。C1，C2，…，Cn为n个测度指标。其含义如客户满意度、销售订货额、货款回收、销售费用、合同错误降低率等。X1，X2，…，Xn为分析考核的对象，即全体被考核人员。
第二步：建立判断矩阵。按第k个测度指标ck，对x1，x2，…，xp，两两比较，写出判断矩阵：Bk=(bij)p×p系数bij的确定。在测度量纲比较清晰时，采用硬指标标度法；在测度量纲比较模糊时，采用软指标标度法，按某种可行的方式与标准，通过打分法确定bij。判断矩阵具有以下性质：
（1）bij≥0(2)bij=1(3)bij=1/bij
第三步：层次排序
（1）计算向量：W(__)=（w(__)1,w(__)2,…，w(__)n）T
其中：W(__)=∑bij而bij=bij/∑bkj(i=1，2,3，…,n)，（和积法）
或者：w(__)i=Mi的n次方根，而Mi=∏rij(i=1，2，3，…，n)，(方根法)
（2）对向量归一化处理得特征向量：
W=(w1，w2，…，wn)T，wi=w(__)i/∑w(__)i
（3）计算最大特征根max=∑(BW)j/nWi
（4）一致性检验。判断矩阵一致性指标CI=(max-n)/(n-1)；平均随机一致性比率CR由表可以查出；随机一致性比率CR，CR=CI/RI，当CR≤0.1时认为判断矩阵具有满意的一致性，否则重新确定判断矩阵。
第四步：计算元素总排序。可用表3进行计算。表3中aj，j=1，2，，…，n为cj对于G的权重，可由C=(c1，c2，…，cn)的判断矩阵求出xj对c1，c2，…，cn的单层排序权重为wj1，wj2，…，wjn。表中最右列列出了xj∈X的总排序系数，考核者根据这些系数的大小，对所有元素进行排序。
表3：层次分析表
三、结论
随着公司员工绩效考核指标体系的不断完善和先进考核手段的不断出现，采用模型决策量化方法使得绩效考核工作变得有章可循，增加了考核工作的科学性和准确性。这种方法对于现代人力资源的现代化管理，也具有一定的导向作用。
【参考文献】
[1]王平.企业考核模式的合理选择[J].经济管理,2004,（19）．
[2]（美）乔治T.米而科维奇,等.人力资源管理[M].北京:机械工业出版社,2004．
员工考核范文第10篇
原来的工作是领导怎么交待就怎么干，自己光顾埋头做事就行了。可是有时候事情多起来，真不知道该从哪干起，往往是自己忙得团团转，到最后还要挨领导的批评，费力不讨好。现在呢，先是对每个人的职务都做了详细的解释——每个人负责干什么，有什么权力，上下级都是谁。每个人还发了一张叫目标管理卡的卡片，上面把工作一条条的罗列了几大项，说让按表上的说明做就行了。你还别说，有了这样的卡片，咱干起活来利索多了。为啥?目标管理卡把自己的工作都分解开了啊，看一眼就知道该做什么。每月还会给出一个工作计划，具体工作什么时候做到什么程度全部说得明明白白。这样该干的活都有了，加上有个计划，不管再忙咱心里都有个数。
这些该做的事轻重缓急一定是不同的，可是咱怎么知道哪头轻哪头重啊。他们想的还挺周到，目标管理卡上为每一项都定出了代表它重要性的分数。呵呵，不上学老长时间了，又和分数较上劲了。其实咱也明白，是让咱先赶分数多的活干啊。
有一点要命的是把工资给改革了。原来都是每月到时候领工资就行了，管它这个月干得怎么样只要没犯什么大错就好。工资定多少那是领导早就定好的，想长工资?不会和领导搞好关系那就熬呗。现在不同了，那群人把工资分成了两部分，一部分是基本工资，另一部分叫什么绩效工资。基本工资是固定的，绩效工资可就不是那么回事了。还是那个目标管理卡，上面不仅罗列了要干什么，还规定了工作任务，完不成任务，没什么好说的，扣绩效工资!这样一来，咱也不敢马虎了，时刻得想着那些工作目标。后来我发现这工作目标定的也挺有道道，它根据每个岗位的具体情况制定，只要踏踏实实干活，完成没什么大问题，想偷懒，一准会完不成，它就定在那个坎上。当然如果能下狠心，也可以超额完成，还会有奖金拿的，甚至有时候会比领导拿的多。这样一来，咱再也不敢磨洋工，心里也有个小小的目标了，争取超额完成任务拿奖金啊。要说怎么衡量这些工作任务啊，全是量化的东西，明白着呢，一点也耍不得滑头。
实行考核以后，领导也变了。原来就会发号施令，自己在那悠哉悠哉的，可是咱也是敢怒不敢言啊。现在呢，听说部门也有综合任务了，哈哈，领导还指着咱完成任务呢，怪不得最近见了面老远就笑眯眯的呢。领导也顾不上喝茶看报了，经常检查咱工作时有没有不合理的地方，发现了马上给指出来。每个月考核完还有个绩效面谈过程，破天荒的咱也有个和领导说说心里话的机会了。领导帮咱分析这个月的绩效考核结果，夸奖做得好的地方，指出缺陷，咱也能不断取得进步了。后来谈的多了，大家越来越了解，嘿，咱和领导成哥们了。说句实话，这样干活累点心里也情愿啊。