企业管理发展规划范文

企业管理发展规划篇1

关键词：企业经营管理；业务流程再造；利润中心重配；平衡计分卡

一、引言

随着我国某省市加快港口资源整合和业务西迁步伐，国有港口企业A公司面临挑战和机遇共存的发展环境。目前该公司集团化管控和多元化经营虽然已初具雏形，经营战略愈发明确，但长期以来公司经营和管理之间存在着的矛盾日益凸显，一方面经营业务不断取得拓展和突破；另一方面管理体制较为僵化，业务流程冗长复杂，增加了企业的管理成本和内耗，降低了企业运营效率，一定程度上束缚了业务的发展，管理能力弱于经营能力如不及时进行企业的管理改革，以现有管理模式去驾驭未来的经营业务，公司将难以适应竞争激烈和多变的市场环境。因此，只有全面深化改革，革新公司经营管理思想和管理模式，正确处理经营与管理的关系，发挥经营协同效应和管理协同效应，才能推动企业高质量发展，从而实现战略目标，实现真正意义上的转型升级。

二、A公司经营管理升级的三步曲

1.重梳经营管理流程——实施业务流程再造A公司发展规划中指出公司各部门职能交叉、多头管理严重、信息沟通不畅、协调困难、效率不高、执行力不强，严重制约内部管理水平，该问题源于业务流程的界定不清晰，导致管理流程设计不尽合理，公司需要通过重梳和优化业务流程和管理流程，完成流程再造，实现企业业务流程清晰规范、管理流程科学有序。企业的生产经营活动主要分为决策活动、管理活动和业务活动，流程再造针对企业生产经营活动中的各个方面、各个流程和每个环节进行调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行变革，使之合理化。结合公司实际，在具体实施过程中，可以按以下程序进行。（1）积极寻找问题针对公司决策流程、管理流程和业务流程各个流程中核心活动和环节进行全面的功能和效率分析，发现并罗列问题。一方面，可以根据企业现行的生产作业流程图、业务流程图和管理流程图等相关资料，结合企业实际运行情况，如有必要可进行问卷调查，从而了解存在问题；另一方面，有必要深入现场，具体观测、分析现存作业流程的问题。在找出问题后需要对存在问题的原因、制约因素、影响大小进行分析，找出流程再造的切入点。公司生产安全由安质部监管、服务质量也由安质部监管，很明显在业务流程设计上不尽合理，应重新确立服务质量的归口管理部门。（2）设计流程改进方案基于核心流程问题的分析，设计更加科学、合理的决策、业务和管理流程，在该环节中应坚持集思广益、鼓励创新，自下而上、自上而下反复进行流程优化，在设计新的流程改进方案时，可以考虑，现在的数项业务或工作组合；合并为一、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；尽量减少检查、控制、调整等管理工作；给予职工参与决策的权力；为同一种工作流程设置若干种进行方式。对于提出的多个流程改进方案，需要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。（3）制订和实施优化流程明确流程改进方案后，各个流程管理部门应根据流程文件制修订和编制相应流程图和管理标准，调整部门职责和相应岗位职责，匹配工作流程，接下来精心组织和推进实施优化后的工作流程，考虑试运行后正式启动新的工作流程。（4）持续改善随着公司的发展，各个工作流程中的问题会不断涌现，应坚持持续改进和优化，从而及时适应新形势的需要。2.推动组织机构变革——重新配置利润中心公司目前对于分、子公司实行的仍然是操作型管控模式，经营授权不够充分，同时对各分、子公司治理结构尚不完善。一方面，企业经营管理缺乏弹性，难以管控下属单位；另一方面，无法充分激励下属单位的经营发展，难以适应市场化竞争和满足下一步业务拓展的内在要求。《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》指出国有企业改革要坚持权利、义务、责任相统一，坚持激励机制和约束机制相结合，促使国有企业真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体。公司应遵循《指导意见》提出的原则，对下属分、子公司改变以往的管控观念和管理模式，从操作型管控逐步向战略型管控过渡。利润中心被称为战略经营单位，即SBU（StrategicBusinessUnit）或事业部，在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自，既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任。具体实施而言，公司应进行组织结构变革，一方面，重新定位总部职能，加强战略管控，打造新型总部；另一方面，重新配置利润中心，调整经营单位，专注生产经营。A公司目前的组织结构属于初级事业部制，但公司职能部门较多，职能部门间协作性较差，职能部门与下属单位的联系不足，管理层级较多，管理流程冗长，难以适应公司的多元化经营。在现有组织机构上变革，以组织和管理的扁平化为目标。总部应定位于战略和规划、企业经营和运作、投资管理、人力资源管理、财务/收益/资产管理、技术开发等职能，在管理流程梳理后，对部分职能部门的工作流程进行转移和合并，其他职能应逐步下放到经营单位，精简总部机构和人员，同时引进外部专业经理人，有利于企业激发活力。对于经营单位，公司可依据各个产业板块重新配置利润中心，主要产业板块为港口、航运、物流、旅游，各个板块划分较为清晰，但需进一步优化配置，提高各个利润中心的决策权和自主经营权，强化指导和激励机制，减少生产业务的干预。3.加强绩效考核——推广平衡计分卡在进行组织机构变革后，各个利润中心配置完毕，利润中心制度建立，为使集团公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正准确地评估各利润中心的绩效，实现对下属单位高效的集团管控，公司需要引入现代企业战略管理工具——平衡计分卡。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。平衡计分卡的使用有利于公司领导和总部摆脱日常行政事务，对下属单位以考代管，充分激发下属单位的活力。A公司目前对下属单位采取的经营绩效考核包含年度经营业绩考核和年度工作目标考核两项内容。考核指标包含利润、收入和业务量等财务和非财务指标。在此基础上有必要按照平衡计分卡的思想归纳各项绩效考核指标。在公司的年度经济工作会结束后，应将公司年度各项工作和目标层层分解，落实到各单位和部门，根据各个下属单位实际从这四个方面提取、增添或删减指标，形成平衡计分卡，与各单位负责人签订《经营目标责任书》，年度考核依据各类指标进行考核，依据考核结果实现奖惩。在推行平衡计分卡的过程中，确定合理的指标是基础，制订合理的目标值是关键，指标的数据来源清晰可靠是保证，最终目的是实现公司以资本为纽带，对各经营单位实现战略管控。

三、结语

当前的市场竞争日趋激烈，国有企业在制定中长期发展规划的同时，更要加强经营管理水平的提升。本文通过A公司实现经营管理提升三步曲的案例分析，为相关企业发现管理问题，解决管理短板提供借鉴和参考。

参考文献

[1]康玉光.港口企业绩效管理的研究与运用[J].中国水运，2009（06）：38-39.

[2]张蕊.战略平衡积分卡：衡量企业战略经营业绩的新指标体系[J].当代财经，2000（10）：76-80.

[3]孙永玲.战略管理的最有效工具——平衡记分卡[J].科学与管理，2007（04）：22-25.

[4]于泳泓.平衡计分卡导入与实施[M].电子工业出版社，2007.

企业管理发展规划篇2

【摘 要】随着市场经济的快速发展，人力资源经济规划与管理在企业发展中显得极为重要，而一些企业并没有意识到其在发展中的作用，人力资源经济规划与管理没有得到广泛的应用，本文针对人力资源经济规划与管理的现状进行了分析，同时对如何进行科学的人力资源经济规划与管理进行了阐释，另外对人力资源经济规划与管理工具在企业发展中的具体应用进行了分析，为今后企业对人力资源经济规划与管理工具的应用提供借鉴。

【关键词】人力资源；经济规划；管理工具；企业发展

一、人力资源经济规划与管理中的现状

（一）缺乏诚信

企业之间的诚信主要分为企业对员工待遇的承诺以及员工对企业的承诺，而在实际工作中企业并没有给予员工之前相应的福利待遇，这样就会导致员工经常性的出现“跳槽”事件，除此之外，一些员工由于自身职业道德问题也会在外界诱惑的促使下选择“跳槽”，这些都会违背员工入职前的长期工作的\信，不利于企业的长足发展。

（二）缺乏薪酬管理

一些企业在进行薪酬管理中常常采用行政级别的形式进行管理，这就会导致一些高能力技术型人才的薪酬还不如一些行政级别高的员工高，会使他们在内心产生极大的不公平感，影响他们工作的积极性，甚至一些企业内部会出现现象，导致越来越多的基层工作者失去工作的热情与积极性，为企业的发展带来不利的影响。

（三）缺少内部沟通

在实际的工作中，员工与员工之间、员工与管理者之间缺少沟通，一些员工对企业不甚了解，对自己所要从事的工作了解甚少，这样是极不利于员工深入参与工作的，因为在工作中领导与员工之间、员工与员工之间的联系较少，这样就极易发生各种矛盾与问题，进而导致员工对企业失去信心，影响到工作的积极性。

（四）缺少企业文化

一些企业在经营中只是一味的追求经济效益，对于企业文化却毫不在意，殊不知企业文化在整个企业发展中占据着重要的地位。一个好的企业文化可以促进员工的凝聚力，提高员工工作的积极性，为企业带来更多的经济效益，如果一个企业没有属于自身的企业文化，很有可能导致人才大量的流失，为企业发展带来隐患。

（五）绩效考核落后

企业在进行绩效考核中单单是从业绩上进行考核，对于员工在工作上的态度与付出却视而不见，这样就会在很大的程度上降低员工工作的积极性。除此之外，大部分企业的员工对绩效考核没有足够的了解与认识，考核系统与各部门之间没有太多的联系，这就会导致员工在工作中不按绩效考核的要求进行，使绩效考核名存实亡，其作用也就无法真正的发挥出来。

（六）过分引进人才

虽说现代化企业的竞争主要是人才的竞争，然而如果一个企业的人才过多，尤其是具有相同技术与能力的人才过多就会弱化这些人才工作的积极性，导致企业发展的不稳定，影响企业的经济效益，一些企业为了加快自身技术的发展，不断的以高薪聘请高技术高能力人才，而事实上企业管理者对这些人才并不了解，经常会出现一些人才所擅长的类别相同或相似的情况，这样既浪费了企业的资金，又不利于企业技术的提高。

二、人力资源经济规划与管理工具在企业发展中的应用

（一）企业文化的应用

良好的企业文化可以为员工营造一个良好的工作环境，同时让员工的自我价值得以体现。在企业文化的建立过程中应当充分考虑员工的心理需求，从而建立起与员工思想融合的文化核心。企业文化是为了企业长远发展而设立的，因此建设的目的是要逐渐提高员工对企业的认同感。

（二）企业内部交流的应用

良好的沟通能及时排除工作中的障碍，最大限度地提高工作效率，降低公司运行成本。加强企业内部的交流与沟通在一定程度上可以帮助员工更好的认识企业，在实际的工作中企业管理人员可以组织员工进行主题交流活动，参加各式各样的集体活动，如集体游玩、集体小游戏等，这些都会加强员工与员工之间的交流与沟通。除此之外，可以设立员工意见箱，允许员工对工作及领导提出自己的意见与看法，这样更有利于领导了解目前员工的工作状态，为管理者更好的分配工作任务提供借鉴。

（三）福利约束机制的应用

良好的福利待遇不仅可以增加员工的工作热情，同时也可以帮助企业减少人才流失的可能性。可以给予那些为企业贡献较大的员工更多的资金报酬，这样就会提高员工的自信心，员工在福利机制的约束下不会产生跳槽的想法，同时也可以获得与自身付出等值的薪酬，这样一来不仅可以留住人才，还可以激发员工工作的积极性。

（四）薪酬管理工作的应用

首先，做好薪酬管理工作不仅是为了帮助企业建立公平公正的管理原则，同时也是为了基层的工作人员获得平等的待遇。只有废除严格的行政等级划分并按照工作态度和能力来进行薪酬管理，有利于企业的长期发展。其次高技术、高知识人才在企业中获得平等和公平的对待，也会提高自身对企业的忠诚度，跳槽现象也会减少，进而帮助企业获得更高层次的发展。

（五）绩效考核体系的应用

在绩效管理中要建立科学合理的绩效考核制度，首先应当引导员工正确的认识绩效考核，将绩效考核与薪酬管理有效的结合起来，增强员工工作的积极性，同时采取一定的激励办法来增强员工工作的自信心，在绩效考核中将员工平时的培训及工作态度表现均纳入到考核的标准中，这样不仅可以提高员工工作的积极性，还可以帮助员工更好的完成各项任务。

（六）绩效考核评价结果的应用

为提高绩效考核制度的力度，合理运用考核结果，真正发挥绩效考核评价的作用，主要可以从以下几个方面来实施：

1.将考核结果与员工工资、奖金等相联系。

2.将考核结果作为对绩效等级相对较低的员工给予指导和激励的依据。

3.将考核结果作为培训计划制定的参考依据。

4.将考核结果为实施员工忠告计划和负强化的依据。

通过这些途径，能够提高员工工作积极性和工作绩效，最终达到增强企业核心竞争力的目的。同时，针对薪酬激励的一些实施缺陷，可以进一步采取奖惩公正对待、宽容处理工作失误，使奖励和惩罚能够得到等同实施。

（七）人员招聘选拔的应用

科学的人才选拔和招聘可以避免盲目招揽人才的问题发生，人才的选拔必须建立在企业自身的定位和需求上，企业内部缺乏什么样的人才，在选拔的过程中应当更为看重这一品质，从而针对性地选拔出最适合企业的人才。

三、结语

总之，企业人力资源经济规划与管理工具在企业发展中的应用主要是薪酬、绩效考核、人员招聘、福利待遇及企业内部沟通交流等方面，在实际的应用中应当加强企业内部各方面的交流，增强员工工作的自信心，同时注意将绩效管理与薪酬相联系，促进员工工作的积极性。

参考文献：

[1]孙四新.浅析人力资源经济规划与管理工具在企业发展中的应用[J].中国市场，2016（6）.

[2]于文思.浅析人力资源经济规划与管理工具在企业发展中的应用[J].现代国企研究，2015（10）：51.

企业管理发展规划篇3

【关键词】 员工职业生涯规划 管理体系建设 现状 举措

企业员工职业生涯规划管理工作的展开，对于提高企业人力资源的管理具有重大意义。企业对于员工职业生涯规划管理工作的展开，不仅有利于成功实现员工的职业生涯规划目标，更有利于企业长远工作目标的实现。目前，企业员工的职业生涯管理已经被具体运用到企业的员工管理任务当中，通过企业员工职业生涯规划管理工作的实施，有效解决了个人职业生涯规划的需求和企业人力资源管理的需求，更有利于企业目标的实现[1]。

1 企业员工职业生涯规划管理的含义和背景

职业生涯规划是指一个人从参加职业工作开始到结束职业工作为止所经历的工作过程。从目前人力资源部门的调查研究来看，人们越来越希望自己能在以后的工作当中制定一个长期的职业发展规划目标，并通过努力工作不断的实现自己的职业目标，而在实际的企业管理内容调查中，企业管理人员对这一管理目标的实施并不能满足员工的要求，在管理中，没有建立一套完善的员工职业生涯管理体系，造成员工职业生涯管理工作不能正常进行。

企业员工职业生涯规划管理是促进企业人力资源管理的一项重要举措，企业内部应指导、协助企业员工职业规划目标的完成，促进员工个人的不断成长，提高企业在国际大背景下的竞争力[2]。

2 企业员工职业生涯规划管理的现状

改革开放后，国家经济快速发展，各企业间将面临更为严重的竞争压力，而企业的人力资源管理相应成为竞争的源头，怎样进行人力资源的开发和利用，越来越得到各个企业的重视。但企业在实际的员工职业规划过程中，并没有建立一套完善的职业生涯规划体系，从而无法有效的帮助企业员工实现他们的职业生涯规划目标。

3 企业员工职业生涯规划管理体系构建中出现的问题

3.1 企业对员工职业生涯管理重要性认识不足

在对企业人力资源管理现状的调查过程中，发现很多企业，在实际的员工管理过程中对员工职业生涯规划管理的重视度不够，这就严重影响企业的长远规划发展。大部分企业只注重员工在企业内部以及工作过程中的表现和发展，并不能有效地了解员工生活质量和生活状态。甚至有一部分企业对员工职业生涯规划管理没有展开，是因为企业管理人员不知该如何构建员工的职业生涯规划管理体系，企业管理人员和员工个人对职业生涯规划管理存在误解的问题，仅仅把职业规划管理认为是对个人的要求，造成职业规划管理的完善过程相当缓慢[3]。

3.2 员工职业心理复杂，缺乏制度保障

在企业中，会存在多种类型的员工，第一种是属于稳定型的，这种员工对于自己的个人发展没有长远的打算，但能尽心尽力做好自己的本职工作，想在公司安稳的待下去;第二种是属于上进型的，这种员工对于自己的个人发展具有长远的打算，并希望自己能在公司中充分挖掘自身潜能，实现自己个人发展目标与公司发展目标的一致性;第三种是属于跳槽型的，这种员工对于自己的个人发展目标很明确，但在实际的工作过程中并不注重公司的发展，只是将公司当作自己学习、发现的平台，一旦发现机会就辞职，寻求自己的理想目标。同时，由于企业内部缺乏员工职业生涯规划管理的配套制度，导致企业对员工的职业生涯规划管理不能及时进行。

4 促进企业员工职业生涯规划管理体系构建的措施

4.1 提高企业对员工职业生涯管理体系构建的重视程度

企业在实际管理过程中，应逐步完善企业员工职业生涯规划体系的培训和指导工作，为员工职业目标的实现奠定发展方向。

由于不同的企业具有不同的企业特点，相应企业员工的职业生涯规划管理体系建设也不能一成不变。各企业应该对企业内部的工作岗位进行详细的划分，针对各岗位的岗位特点制定详细的企业员工职业生涯规划管理的方案。在公司的人力资源管理中，要做好对公司即将入职人员的考核工作，实现企业和员工的相互选择，在选择过程中，有效的排除了职业风险，减少了企业的职业发展成本，为企业新入员工以后的职业生涯规划目标的制定做好前期准备[4]。

4.2 健全制度保障，端正员工心态

在企业管理过程中，要想逐步实现员工职业生涯规划管理体系，必须要有相应的法规制度作为支撑。这就要求企业在实际工作过程中，要积极建立完善的奖罚措施，以员工的个人工作能力作为企业薪资发放的依据，企业应该注重员工工作能力的培养，只有工作能力高的员工才能胜任企业工作，才能为企业带来更大的发展，理应获得高薪回报。企业通过采取该种措施，充分挖掘员工的工作潜力，提高员工的工作积极性，使员工的工作能力得到不断提升，即满足了员工对自身发展目标的要求，又提高了企业的核心竞争力，为企业培养优秀工作团队提供了保障[5]。

5 结语

企业员工职业生涯规划管理作为企业人力资源管理的重要内容之一，职业生涯管理是企业为在职员工所提供的促进其自身职业发展目标实现的一种方式，企业只有不断建立起一个科学、完整的职业生涯规划管理系统，不断促进企业员工自身职业发展目标的完成，才能不断提高企业自身的发展水平，才能不断加快国家经济的发展速度。

参考文献：

[1]李业.企业员工职业生涯管理的现状与问题分析[J].经营管理者，2013，07：79.

[2]张雷，晁阳.企业建立员工职业生涯管理体系的对策研究[J].经营管理者，2013，15：139-140.

[3]孟磊.电力企业员工职业生涯管理的实践探析[J].上海电力学院学报，2012，02：185-188.

[4]姚建安.企业员工职业生涯管理[J].露天采矿技术，2010，03：75-77.

企业管理发展规划篇4

[关键词]企业；员工；绩效考核；管理制度

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.092

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）16-0-01

1 企业员工的绩效考核管理规划内容

1.1 企业的基本绩效考核管理

企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整，制定合理的评价规划标准，对企业员工进行内部情况评价，制定多层次、细致的评估明细内容，通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理，使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准，在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容，将各个环节相互联系，发挥企业绩效考核的作用，逐步提高企业的员工管理水平，保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行，提高其整体发展水平。

1.2 企业绩效考核和管理之间的联系

按照企业的发展过程，将绩效考核和管理两者联系起来，分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中，能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案，不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容，回顾考核的数据，组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动，从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。

2 绩效考核管理的实效性

2.1 加强人力资源管理的实际效用

企业在发展过程中，要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准，逐步激发企业员工的工作积极性，提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任，发挥自身实际工作效用，提高绩效考核规划管理的实用效果，保证考核的明确性、有效性和准确性，提高各部门的工作效率，保证企业人力资源快速有效发展。

2.2 促进企业员工的全面快速管理

按照企业的生产运维规划过程，对企业员工进行制度考核管理，最大限度地提高企业员工的工作效率，清楚认识员工在企业发展中的效用，提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展，才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动，完善企业员工的新知识学习过程，提高员工的综合素质，从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展，逐步实现企业员工的综合性规划发展建设，增强企业向心力。

3 逐步开展企业的绩效考核管理工作

3.1 制定合理的科学化的管理规划标准

企业通过制定科学化的考核管理标准，可在有限时间范围内，对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准，分析考核标准职责，根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程，保证工作考核管理的可行性，实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中，对企业进行快速标准考核，制定奖惩方案，实现对企业绩效规划的有效考核管理，提升企业内部的有效监测和评判，实现科学化管理。

3.2 逐步减少外部因素影响考核效果

根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御，提早制定考核规划管理过程，防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核，针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度，进行系统分析，完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理，逐步加强企业员工之间的沟通和联系，防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下，影响企业的正常发展。通过企业的快速发展，提高企业员工的工作积极性，实现高效有序的快速运营规划管理。

3.3 建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程

根据企业的员工考核绩效规划管理，对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析，分析企业员工的绩效考核结构，提高绩效考核的真实性和准确性，确保企业在实际经营发展过程中，建立良好的绩效考核体系，使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度，提高企业相关考核规划的处理能力，制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程，保证有效的监督和检查管理，合理分析绩效考核中存在的问题，及时纠正处理系统内容，调整企业绩效考核管理制度。

4 结 语

通过合理分析企业员工的绩效考核标准，制定系统的、合理的管理工作规划流程，完善绩效考核系统，提高企业员工对于实际考核标准、考核奖惩、考核内容以及考核实效等内容的总结能力，保证企业在实际的绩效考核规划过程中，完成企业内部员工的公平竞争考核，促进企业的良好发展，提高企业员工自身的规划管理能力，实现企业和员工同时进步，促进企业健康可持续发展。

主要参考文献

[1]孙宗虎.中小企业绩效考核与薪酬体系设计全案[M].北京：人民邮电出版社，2014.

[2]卫尔琦.绩效考核与量化管理全案[M].上海：立信会计出版社，2014.

企业管理发展规划篇5

从狭隘角度讲，人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。全面完善人力资源规划是人力资源管理的重要基础。以下文章就供电企业人力资源规划问题进行探讨。

【关键词】

供电企业；人力资源规划

1 实施企业人力资源规划的重要性

任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应企业未来的发展。

2 供电企业人力资源规划存在的问题

2.1 人力资源管理观念意识较低

传统供电企业的人力资源管理活动习惯于按照一成不变的固定程序来操作，实行统一的行政式管理，人事管理缺乏灵活性和自。把员工看作管理和控制的工具，固定在特定的组织结构和岗位上，没有摆脱传统人事管理的模式，缺乏对现代人力资源进行开发与管理的理念，不利于员工积极性和创造性的发挥。没有形成系统、适应市场变化的人力资源规划体系，人力资源规划不完整。

2.2 人力资源规划重点不突出

很多供电企业认为人力资源规划涵盖了企业各层次、各专业在内的全体员工，降低了人力资源管理的运作效率，增加了管理成本。电力企业必须事先根据企业发展需求和劳动力供应状况确定关键人才和稀缺人才，把影响企业发展的核心人才作为规划的重点，提高人力资源规划的效率。

2.3 薪酬分配机制缺乏激励性

我省供电企业长期以来形成的一些固有缺陷阻碍着激励机制的形成，成为制约供电企业长远发展的障碍。主要表现为供电企业一般实行的是简单的平均主义分配制度，绩效评价在薪酬体系中作用不大，不同职位类型、等级之间的薪酬标准、差距不合理，人员流动性差，对员工的激励作用不明显。

2.4 人力资源规划忽视个人需求

企业人力资源规划经常出现忽视员工个人职业生涯发展需求的现象。供电企业必须将员工的职业发展需求与企业的发展需要相结合，为员工设计职业发展通道，这样员工在提高自身的同时也增加了对企业发展战略的认同；同时，职业发展通道也是预测内部人员流动的重要依据。

2.5 人力资源规划缺乏专业化

人力资源规划的专业化主要表现在管理部门、管理人员和规划方法的专业化。人力资源规划作为连接企业战略和人力资源管理的中间环节，要求从业者具有较高的综合素质和专业素质。供电企业的人力资源规划发展较晚，方法、技术比较落后，没有形成较为成熟的体系模型，应立足企业实际，在确保科学性和适用性的基础上积极引入人力资源规划新理念、新方法，提高其科学性和先进性。

3 供电企业人力资源规划的整体思路

3.1 更新人才观念

在新形势下，电力企业人力资源管理已经从一种维持和辅助型的管理上升为一种具有重要战略意义的管理，全面完善的人力资源规划是人力资源管理的基础，而全面更新人才观念是人力资源规划的前提。企业的生命力在于不断地发展创新，创新的主体是人，因此，用人机制的转换是一切改革创新的基础。当今社会，人才已成为最富活力的“第一资源”，因此，应及时更新人才观念，以人力资源规划为基础，做到人力资源管理与人力资源规划的有机结合，才能全面构筑适合电力企业发展的人力资源管理体系。

3.2 完善电力企业人力资源规划的措施

企业竞争是人才的竞争，在供电企业改革中，供电企业人力资源管理必须从现有模式加以提升，只有科学地进行人力资源规划，才能适应时展的要求。

3.2.1 改革新员工招聘办法

在招聘新员工时，应根据不同岗位的要求确定相应的标准，为今后的岗位任用和培训奠定良好的基础。针对生产一线全日制毕业生短缺，尤其是县区供电企业人才缺失的棘手问题，改革毕业生招聘办法，采取定向招聘，根据县级以下单位和生产一线单位的实际需要，在招聘毕业生时签订到县区或一线工作的协议，逐步改善县区和生产一线单位人员结构，解决人员不好配置的问题。

3.2.2 完善岗位竞聘和转岗离岗制度

为充分调动员工的工作积极性，对机关管理人员、技术人员和技能人员的使用严格遵守公平、公正、公开的竞聘上岗原则，打破身份、级别的限制，广泛拓宽选人渠道，使优秀的人才脱颖而出。完善竞聘方案，建立竞争淘汰机制和待岗培训机制。

3.3 积极帮助员工制定人才培养和职业生涯规划

员工培训与开发是强化企业核心竞争力的重要手段。进一步健全多元化培训体系，大力提倡一岗多能，以能力建设为核心，大力加强生产技术岗位人才的培养工作。重点培养员工的学习能力、实践能力和创新能力。坚持学习与实践相结合。根据企业发展目标和人力资源发展规划，为不同层次、不同类别的员工提供发展机会和空间。

3.4 建立有效的激励机制，完善薪酬分配制度

目前供电企业正积极稳步推进薪酬体制改革，加大对关键性管理人才和核心员工的激励力度，吸引、留住了人才，同时，员工岗位月薪随企业经济效益上下浮动，与其岗位职责和劳动贡献相关联，充分调动劳动者的工作积极性和主动性。

3.5 人力资源规划设计思路应符合企业特点

供电企业的人力资源规划必须根据企业自身的特点，形成科学、实际的设计思路，以切合供电企业的生产、技术和管理特点，体现供电企业技术密集型人才需求的特点，形成具有供电企业特色的人力资源规划体系和方法。供电企业不能把人力资源规划作为单独的管理模块，为“规划”而规划，应从适应企业发展的人才战略高度出发，以人力资源规划为导向，加强企业其他管理模块，实现各项管理制度之间的高效联动和有效支撑，逐步提升企业的管理水平和管理效率。

4 结论

人力资源规划是一项系统的战略工程，供电企业在进行人力资源规划时要始终围绕企业总体发展目标，核查分析企业内外环境，协调好整个企业人力资源管理活动，促进企业长期稳定健康发展。

【参考文献】

[1]陈志清.浅谈企业人力资源规划存在的问题及对策[J].

企业管理发展规划篇6

摘 要 对于中小企业来说，人力资源管理工作与其发展有着密切的联系，即人力资源规划在很大程度上影响着企业发展目标的实现程度，但目前我国大部分中小企业的人力资源规划工作尚不完善。本文主要分析了目前我国中小企业人力资源规划中存在的几个重要问题，并且针对具体的问题提出了相应的解决策略，旨在实现人力资源规划对企业发展的辅助作用。

关键词 中小企业 人力资源规划 问题 对策

人力资源规划是指企业人力资源管理部门根据企业的实际情况对企业未来人力资源需求进行的有效预测，同时根据预测情况制定出相应的人员招募、减裁计划，以满足企业用人需求或者减少冗余人员，确保企业利益最大化。

一、中小企业人力资源规划存在的问题

（一）对人力资源规划缺乏重视

对于中小企业管理者来说，人力资源管理是其管理工作的重要部分，但却是最易被忽视的部分，若企业领导没有重视人力资源管理工作，那企业的人力资源规划很有可能存在严重的问题。部分企业领导只是将人力资源管理当作传统的人事管理工作，认为人事管理部门的主要职能就是进行人员的晋升、调配等简单工作，企业直属领导并没有必要去兼顾人力资源管理。正是因为这种意识的影响，使得企业的人力资源管理工作脱离了企业的发展规划，并且不会根据企业的实际情况对员工进行相应的评估、激励工作，就更不用说进行相应的人力资源规划工作了。

（二）人力资源管理者缺乏专业性

首先，企业人力资源规划目的性、系统性较差。人力资源规划工作是依照企业的发展方向和目标进行的，但部分中小企业并没有对企业未来的发展目标做一个整体性、系统性的规划，使得人力资源管理部门不明确未来到底需要什么类型的人才，因此就导致了人力资源规划的盲目性[1]。若企业某一阶段的战略布局是新项目的开拓与研发，在项目的执行和人力资源管理上都缺乏可借鉴的经验，此时企业的人力资源规划就缺乏一定的目的性，只是简单的根据具体的情况进行调整，使得人员配备上存在一定的滞后性，影响了企业的发展。

（三）缺乏专业的人力资源管理人才

人力资源管理是企业管理的重要组成部分，而目前我国许多中小企业并未设立人力资源管理部门，即使设立了人力资源管理部门，但也是进行简单的人员招募、培训工作，并没有能力执行人力资源规划工作。人力资源管理者不仅需要专业的技术、业务知识，还需具备相应的管理变革能力，一般中小企业的人力资源管理工作者并不能达到这一要求。

二、解决中小企业人力资源规划存在问题的对策

（一）改变管理者的规划意识

企业领导应该认识到人力资源管理对企业发展的重要性，领导作为最清楚企业发展战略布局的人，所以最明白企业需要人才的类型、专业性要求等，因此应亲身投入到人力资源规划工作中。同时，人力资源管理者也应意识到人力资源管理工作并不是简单的培训、人员招募工作，应明白其工作与企业的发展息息相关，积极的参与到企业的发展战略规划工作中，了解企业的各个部门的发展方向，进而才能有效预测出企业未来人才需求方向，确保制定出的人力资源规划符合企业人才需求。

（二）提升人力资源管理者的规划水平

人力资源规划应符合企业的发展战略，由于企业的发展一直在动态变化，因此其人力资源规划也应该根据企业的发展布局的变化而变化，即应建立动态的人力资源规划，以适应企业的发展需求。同时还需制定系统全面的人力资源规划步骤，以提高规划的正确率[2]。具体包括：明确企业的发展战略以及目标；其次对现有人力进行评估；再预测人力资源的需求和供给情况，根据具体的净需求制定相应的规划内容；最后实施规划并进行评估与修正。目前社会发展方向已经逐渐转型为知识经济，因此中小企业也面临着更多的机遇与挑战。为了保证中小企业在竞争激烈的环境中拥有坚固的人才后盾，就必须建立一个能力强、经验丰富、具有前瞻性和预见性的人力资源管理队伍，企业还应该对人力资源管理者进行定期系统的培训，这样才能从根本上提高人力资源规划的质量和有效性。

（三）建立完善的人力资源系统

由于企业人力资源信息的精确性在很大程度上影响着规划的质量，因此建立一个完善的人力资源信息系统是提高企业人力资源信息精确性的基本保障。人力资源信息系统的建立，不仅能在很大程度上减轻人力资源管理者的工作强度，还能帮助管理者快速的制定出决策[3]。完整的系统能够将所有资料充分展现出来，这样在制定决策时就不会依赖管理者的判断和主观意象，提高规划的科学性。

三、结语

中小企业的持续性发展在很大程度上取决于其人力资源规划的可行性和精确性，然而目前其人力资源规划存在着较多的问题，所以企业有关领导者必须重视人力资源规划，提升人力资源管理者的规划水平，并且建立完善的人力资源系统，使其更好的服务于企业。

参考文献：

[1] 苏秋月.中小企业人力资源规划的危机及其治理[J].人力资源管理，2014.01.

[2] 张静.中小企业人力资源规划问题研究[J].现代经济信息，2013.17.

企业管理发展规划篇7

21世纪的竞争，归根结底在于人才的竞争。当前，我国的工业发展的速度有目共睹，电力作为人们生产、生活不可缺少的物质资源就需要在社会经济蓬勃发展的环境下，不断提升自我竞争力与综合实力。人力资源是企业的第一资源，对于电力企业也是一样。因此，在这人才对企业发展有着至关重要的影响之下，就需要电力企业能够为企业的发展，寻找人才、留住人才、加强人才管理。

人力资源管理规划是企业管理的重要组成，更是企业规划与发展的核心与中心任务，其不仅对企业长久、可持续发展具有着战略性与先导性，还影响着电力企业的生命力与竞争力。然而，从当前我国电力企业人力资源管理规划的实际情况来看，企业的人力资源管理规划存在着不少需要改进的问题。

一、 当前电力企业人力资源管理规划存在的问题分析

随着科学技术在电力电网中的应用，智能化的电网规划也逐渐拉开实施，新的电力行业技术也融入了电力规划之中，而在这新技术、新科技不断更新加快的同时，电力企业对人才的需求也提出了更高要求。但在这高要求的人才需求之下，电力企业的人力资源管理规划也存在着不少问题。下面就关于当前电力企业人力资源管理规划过程中所存问题进行分析。

1. 缺乏有效的激励性措施

缺乏有效的激励性措施是当前电力企业人力资源管理的一个突出问题。首先从电力企业的管理活动来看，其缺乏了管理的积极性与活力性。另外，从职工薪酬来讲，也明显缺乏了激励性。众所周知，薪酬管理是企业人力资源管理的有效措施，其对企业内部职工的竞争性有着直接影响。然而，由于电力企业是我国国企，其主要是薪酬分配是按照不同职别、职位进行的，而缺乏了与绩效相关联的薪酬分配制度。也没有处理好能力、学历、资历三者之间的管理，所以，在这种缺乏激励性的管理制度之下，必然会导致企业人力资源管理规划效率不高。

2. 人力资源管理结构不合理

人力资源结构不合理主要表现在两个方面。一方面是职工比例失调。在新技术、新科技不断融入电力运用之时，就需要大量的新时代高科技人才。然而，从当前的电力企业职工来看，很难满足高水平、高技术的要求。另一方面在于电力企业中的部分职工学历不高。据数据显示电力企业的本科人员仅仅占职工总数的百分之二十。所以，学历与能力上的结构不合理问题也较为普遍。

3. 人力资源管理规划意识不高

要做好电力企业人力资源管理规划工作首先就要有资源管理规划的意识。但从当前的电力资源管理规划工作中可以看出企业对人力资源管理的重视程度不够高。当前，我国电力企业的人力资源管理大多采用的是传统人事管理模式，仅仅注重能看见的财、物，缺乏对人才这种无形资源的重视。所以，正由于重视程度不高，就使得企业的人力资源管理规划意识较低的局面发生了。

二、 加强电力企业人力资源管理规划的策略探讨

观如今国际局势，在全球经济一体化的市场经济发展形势之下，电力企业要想取得长足的、可持续的胜利，就需要在竞争中取得优势，所以，人才的作用便直接关乎于企业的竞争力与总体实力。因此，针对当前电力企业人力资源管理规划中所存在的问题来看，就需要改进企业人力资源管理规划模式，为完善企业人力资源管理规模探索有效方法。

1. 采取有效的激励措施

采取有效的激励措施就需要从两方面着手。一方面应该积极建立健全职工激励机制。一般来讲，最具激励性作用的还是薪酬制度。所以，针对此问题，就需要稳步推行薪酬体制改革，让职工工资与岗位、工作性质、学历、能力相结合，保证薪酬能够与其劳动贡献相结合。另一方面，在调整电力企业整体职工薪酬制度的同时，还需对人力资源管理与规划岗位的管理管理与核心领导人才的工资采用合适的激励制度。使其能够在人力资源管理规划的岗位上，为企业的发展谋划更适应时展的策略，从而实现电力企业内部竞争机制的形成，实现薪酬分配科学化。

2. 合理安排人力资源结构

科学、合理安排人力资源结构也是加强电力企业人力资源管理规划的重要措施。要实现人力资源结构的合理安排首先就需要有针对性的进行人才招聘，也就是注重人才的专业性，能够根据岗位的性质、不同岗位的需要招揽不同的人才。另外，在有针对性的进行人才招揽以外，还需要结合岗位竞聘制度，这也是为调动员工积极性而采取的一种有效措施。在这中竞聘的制度之下，不仅能够保证岗位录用的公平、公正、公开，还能够实现所招职工能够具备较强的竞争实力。最后，从转岗与离岗制度来讲，就需要建立有效的待岗培训机制与淘汰机制。能够针对不同岗位工作要求的人员实施转岗与待岗制度。而这种情况主要是针对技能较低，对所在岗位不能胜任的工作进行培训，或者对另有所长的员工进行调换岗位而进行的。

3. 提高人力资源管理规划意识

要想做好电力企业的人力资源管理规划工作，关键还需企业具有较高的人力资源管理规划的意识。也正所谓：“态度决定一切”。所以，在提升人力资源管理规划意识时，关键还需要重视人才，明确人才对企业发展的重要意义。科学发展观的核心是以人为本，谁取得了人才，谁就能在市场经济之中，处于不败之地。所以，重视人才，就需要珍重人才、使人才能够在自己的岗位上发挥自己的专业技能，实现专业知识的有效利用。另外，在重视人才的同时，还需要将人才规划与企业的人力资源管理有机融合，从而为实现电力资源管理体系的完善建设奠定基础。

总的来说，人力资源管理规划是企业综合管理的重要组成，也决定着企业健康、可持续发展。所以，在市场经济深化发展的环境下，为了能够增强电力企业的总体实力与竞争力，就需要在不断加强人力资源管理规划的合理措施，不断探索人力资源管理规划的优化策略，从而实现电力企业在现在由于未来的发展之下创设更优质内外环境、构建更科学人力资源管理规划的目的。

参考文献

[1]丁剑. 电力企业战略性人力资源管理探讨[J]. 重庆电力高等专科学校学报. 2008（01）.

[2]祁丁. 电力企业的人力资源开发与管理[J]. 经济论坛. 2006（08）.

[3]卿洁. 电力企业人力资源管理有效措施研究[J]. 经营管理者. 2011（20）.

[4]田艳平. 论电力企业的人才战略[J]. 经济研究导刊. 2007（11）.

[5]张浩亮.某电力企业人力资源规划的具体实践[J].中国人力资源开发.2006（04）.

企业管理发展规划篇8

关键词：企业管理；战略规划；价值分析；科学编制；保障体系 文献标识码：A

中图分类号：F279 文章编号：1009-2374（2016）33-0151-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.074

企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。战略规划对企业持续健康发展具有重要作用和价值，然而并非所有的企业战略规划对企业发展都能起到预期作用，企业战略规划的制定和实施是一项复杂的系统工程，需要企业全面调研分析、合理分配企业资源、制定可行性推进措施和合理设定保障措施等多个环节的有机结合。

1 合理制定企业战略规划内容要素

战略是确定企业长远发展目标，指出实现长远目标的策略和途径，要起到引领、指导、控制、督促的作用，其本质是抉择、权衡和各适其位，战略决定企业的命运。战略就是为企业发展勾画出一块领地，企业力求在这一领域做到发展壮大。企业道路的选择与核心能力的培育就是战略，企业只有将核心能力建立在客户价值上，才会有真正持续的胜利。一个完整的企业规划战略，应全面立足经济新常态和市场新环境，要深入分析自身所处行业环境，对企业的独特优势和生存角度进行准确定位，对技术、产品、服务和能力进行客观评估。在分析评估的基础上，战略规划的内容需要明确企业将来发展的定位、实现的目标、应该从事的业务、采取的分步策略和保障措施、可能存在的主要风险及应对措

施等。

2 企业战略的价值分析

企业全体干部员工对企业战略的价值的理解认同是企业战略得以科学制定和推进落实的基本前提和根本保证，归纳起来战略规划对于企业持续发展的价值体现在以下方面：

2.1 战略规划明确企业发展方向和发展目标

远大而可实现的目标是企业推进事业发展的加速器。企业目标是全体员工共同的目标，它成为全体员工的一种共识，能够使员工目标一致，形成企业发展的协同性，有效整合企业的各项资源，降低企业交易成本和管理成本，提高资源使用效率，真正做到在现有经营管理水平的基础上提质增效。

2.2 战略规划指出企业实现目标的方法

战略在指明方向和目标战略的同时还要制定实现目标的策略、思路、措施。战略作为一种思想方法和思维方式能够极大地拓宽我们的视野提高企业总揽全局把握未来的能力。战略在明确各项业务发展规划和各部门应尽职能的同时，更重要的是，通过制定和实施战略，企业所有员工对企业整体利益有一个更深刻的理解，所有部门和员工的工作都要围绕企业中心目标落实各项子目标，全体员工在各负其责的同时紧密配合相关部门和员工，提高工作的整体合力，服务于企业整体战略的

实施。

2.3 战略规划帮助企业领导层更好地进行业务选择

明确企业的业务发展方向和业务框架是制定战略规划的核心内容。由于战略的整体性和前瞻性，在战略计划中分析竞争优势和劣势的基础上，确定企业发展的核心业务和协同业务。企业的领导层要做好企业发展的上层设计，企业核心业务和拓展业务的协调发展才能保证企业的稳定发展。企业战略规划明确企业各项业务定位后，可以减轻企业领导层在进行业务决策时的难度。有利于实现企业战略目标的业务选择，才是真正有价值的和应该进行的业务选择。

2.4 战略规划使企业有效整合资源

集中优势资源发挥作用是任何企业发展壮大的关键。战略在一定程度上讲就是要合理配置资源，提高企业内部、外部资源利用的有效性。战略的制定会充分考虑到行业状况和业内竞争对手的态势，梳理了企业的业务结构，设定了企业较长时期的发展目标，企业可以前瞻性地组织和配置企业有限的资源，帮助企业更好地组合资源，使同样多的资源发挥出更大的作用，对增强企业的综合实力有较大的促进作用。

2.5 战略提高企业风险防控能力

任何企业的发展都会面临风险，预测发展中存在的经营管理风险是战略规划必不可少的内容，战略规划就是规避风险，适应不断变化的内外部环境。完整的战略对企业现今和未来的风险提出防范预案。企业根据规划中拟定的防控预案可以实施自己的风险管理和内控管理，在业务开展、企业管理和资金流动等方面均可以主动预防，为企业发展提供良好的风险可控保障。

3 企业战略规划存在的失误分析

企业战略规划在企业发展过程中未必可以发挥应有的作用，究其原因主要是战略规划内容不切实际和实施中执行不到位。

3.1 缺乏战略经营理念和明晰的产业定位

任何企业应根据自身的实力选择一个可以发挥自身优势的领域。企业多元化发展是企业采取的发展方式，多元化发展可以在一定程度上分散企业发展面临的风险，为企业开辟更多的收益渠道。但是不适度的多元化会造成企业资源过度分散，就会削弱企业竞争力，最后把企业拖垮。多元化的发展定位应该是建立在维护企业核心竞争力基础上的多元化，许多企业缺乏系统的战略经营理念，对企业定位不够明晰，造成企业资源的多元化分配、业务种类多、核心业务不突出，必然造成企业在市场中的优势缺失。

3.2 战略规划脱离实际，战略目标可望不可及

很多企业在制定企业愿景和战略目标的时候，没有全面评估市场的环境和自身的实力，企业的战略规划严重缺乏依据支撑，提出不切实际的远大目标，战略目标与企业当前的经营状况相差甚远，企业员工对企业未来发展目标渴望而不可及，战略的实施性较差，结果致使员工丧失企业发展信心，从而不能充分调动员工的积极性和创造性，最后导致企业失败。

3.3 战略措施执行不到位，降低规划实施的有效性

企业战略目标有效转化、合理分解是推进战略的关键一环。很多企业制定了适合的企业战略规划，但在执行方面不够到位，也不能实现企业发展目标。企业战略需要长期遵循才能见效，许多企业只看重短期的收益，企业经常发生不能始终如一地坚持战略规划的现象，企业因考虑短期利润而不能很好的看到企业发展的长远利益，使整个企业脱离了原有的战略轨迹，最终导致企业战略实施的失败。

4 五大发展理念指导编制战略规划

在十八届五中全会上指出，“创新、协调、绿色、开放、共享这五大发展理念，是‘十三五’乃至更长时期我国发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现，也是改革开放30多年来我国发展经验的集中体现，反映出我们党对我国发展规律的新认识”。战略规划是现代企业“谋发展、求共存”的有力保障，也是企业面向未来发展的力量之源，企业战略规划的制定要合力遵循五大发展理念。要把创新驱动摆在企业发展的核心位置，加大制度、业务、产品、文化等创新力度，建立有效的创新机制，激发公司员工和团队的创新意识和激情。加快经济发展方式转变和提高发展质量效益的任务更加紧迫，现代企业发展要在建立完善的法人治理结构，坚持绿色发展理念，做到提质增效，以最小的消耗、最低的成本，取得最大的经济、社会和环境效益。企业要正确处理协调发展中的重大关系，有效整合企业内外部各种资源，正确处理眼前利益与长远收益性之间的关系，处理好企业发展壮大与风险管控的关系，增强发展的协调性。企业坚持开放发展，要准确把握世情、国情和企情，适应经济发展的新常态。我国经济发展进入新常态，表现出速度变化、结构优化、动力转换三大特点，企业要想在市场发展中立于不败之地，必须直面企业发展内外部面临的矛盾和问题，必须立足国内和行业实际，充分发挥我国资源、市场、制度等优势，具备条件的企业同时要更好利用国际国内两个市场、两种资源。

5 明确战略规划实施的保障体系

战略规划目标的实现需要完善的保障体系，保障体系包括现代企业治理结构构建、人才培养管理、市场营销、资金运作管理、技术开发创新、良好的企业文化等，只有企业的战略规划加上保障体系才算构成一个完整的战略规划架构。

5.1 建立组织保障体系

在组织保障方面，要顺应市场环境、业务发展新变化，不断优化组织机构设计，完善运行机制，提高组织效率。不断完善法人治理结构，充分发挥董事会、监事会、经理层在落实企业发展战略中的作用。结合企业实际，进一步健全和完善党群团各组织，有效发挥党纪工团等组织的保障作用，营造企业和谐氛围，促进企业稳定发展。根据公司业务创新方向，业务规模、业务品种的变化，适时组合或新增业务机构，确保为企业业务的创新拓展提供组织保障。

5.2 建立业务保障体系

根据企业战略部署，及时完善现有业务管理体系，强化业务流程管理，以核心业务为基础，规范、固化工作流程，做到精细化管理，形成完整的工作流程，并在实际工作中逐步优化，使常规性的工作有条不紊，有效应对突发性的工作。进一步明确各部门职能和员工岗位职责，将战略规划任务逐级逐项逐年分解，增强战略实施的可操作性。重视并强化客户关系，践行服务和合作意识。

5.3 建立风险与内控体系

通过建立风险防范三道防线机制，使不相容岗位分离和部门间相互制衡；建立风险偏好管理框架机制，作为企业风险管理的最高指导原则；建立风险管理组织架构，明确各层级的风险职责，提高风险管理的决策效率和风险管理的有效性，使合规风险、信用风险、操作风险等各项风险防范机制，推动风险防范更加精准有效，内部控制更加严格到位使风险管理措施落到实处。

5.4 建立人力资源保障体系

要根据战略规划和业务发展的实际需要，提前做好人才需求分析，对人才的数量、结构和获取方式等进行预测，制定相应的实施计划并严格落实，确保人力资源的数量和质量与公司业务发展规模相适应。逐步建立对外贴近市场、具有较强竞争力，对内能体现员工的岗位价值和个人贡献的薪酬分配体系，帮助公司引进优秀人才、留住优秀人才，保障人才队伍的稳定。要加强教育培训，提高员工整体素质。通过建立员工轮岗制度、人才交流制度、对标学习机制等，不断提高员工的综合能力。要完善选人用人机制，逐步建立公平、公开、公正的人才使用机制。

5.5 建设企业文化体系

适应经济文化新常态，进一步提炼符合企业发展实际并为企业战略服务的核心价值体系，让全体员工在共同价值理念的引导下干事创业，为促进发展壮大提供强有力的精神动力。通过增强员工对企业文化的认同，引导全员参与战略实施，形成文化自觉，共同自觉践行企业文化，增强企业发展的合力。

参考文献

[1] 陈国铁.论企业的生态化供应链管理[J].企业技术开 发，2008，（11）.

[2] 周洪达.企业优势源于创新[J].现代企业教育， 2008，（20）.