企业中期发展规划范文

企业中期发展规划篇1

一、人力资源在企业发展中的重要意义

1.提高员工忠诚度。员工在企业发展中发挥着非常重要的作用，企业发展中存在的主要问题就是“人”的问题，员工为企业发展提供动力，创造价值，为企业实现长期发展的重要战略目标提供保障。员工对企业的忠诚度直接决定着企业的发展状况，员工凝聚力强，拥有建设企业的共同目标，全神贯注投入到企业建设事业中去才能促使企业长远发展。人力资源部门的存在能够很好协调员工关系，解决员工存在的问题，增强员工的凝聚力。这主要是因为人力资源六大模块中的“培训”与“员工关系”在发挥着作用，人力资源部门对员工进行入职前或定期培训，可以使员工了解企业文化，从而提升员工对企业的认同度；加强员工关系建设，深入到员工中去，了解他们工作生活中存在的问题，并解决这些问题，可以使员工之间的联系更加密切，避免员工之间的恶意竞争，员工之间良好的合作关系可以为企业发展提供充分的保障。通过人力资源部门的协调作用，可以有效提高员工对企业的忠诚度。2.人员的有效配置。人力资源又称为劳动力资源或劳动力，是指能够推动社会发展、企业发展且具备劳动力的人口资源。人力资源规划是将企业的目标和战略转化为人力的需求，通过人力资源管理使企业达到短期与长期的人力供需平衡。作为企业经营战略规划中的重要环节，人力资源的有效配置、开发和储备能够为企业发展提供保障。良好的人力资源规划可以使企业及早意识到人力资源供给需求，做好人才储备工作，同时提高现有人力的运用效率，使其产生最大化的人力效用，为企业长远发展提供强大的动力支持。

二、企业实施战略性人力资源规划存在的问题

1.不符合企业整体发展战略。目前，部分企业尚未认识到人力资源规划的重要性，没有建立相应的人力资源规划流程，缺乏科学的人力资源规划工具和方法，或在人力资源规划的时候只看到企业短期利益，没有将人力资源战略性规划和企业整体发展战略联系起来，导致企业人力资源规划不足，对企业长远发展形成了非常不利的影响作用，战略性人力资源规划不符合企业整体发展规划，无法使人力资源为企业发展提供有力的保障。一部分企业虽然认识到人力资源规划的重要性，但在实际实施过程中，企业并没有为人力资源决策提供有效的信息和数据，导致人力资源战略性规划与企业整体规划严重不符，战略性人资源规划难以展现自身的重要作用。2.定位不明确。现阶段我国大多数人力资源管理依然沿用传统的人事部门管理方式，难以提高人力资源管理水平，人力资源部门在企业处于被动地位，无法发挥出自身真实的水平，人力资源管理模式缺乏创新。人力资源部门实际工作的主要目标是为企业提供服务和支持，没有发挥出真正的作用。导致人力资源长期处于低端水平，缺乏敏锐的洞察力，无法在企业长远发展中展现自身的重要作用。3.缺乏专业的人力资源管理人员。人力资源管理人员必须具备较高的素质、工作能力以及接受新知识的能力，而高层次的人力资源管理人员必须具备更高的要求，不仅要具备一般人力资源管理人员的基本能力，还必须具备发展性的战略眼光和良好的沟通能力。事实上，当前很多企业在职人力资源管理人员的综合素质偏低，工作过程中缺乏科学的指导和有用的实践经验。很大程度上为企业制定发展战略形成了非常不利的影响作用。

三、企业实施战略性人力资源规划的有效措施

1.实时调整战略性人力资源规划。随着市场竞争不断加强，企业要获得长远发展的机会必须实时调整战略规划，人力资源作为影响企业发展的重要因素之一，也必须依据企业发展战略不断调整人力资源规划。企业发展存在诸多不确定因素，所以，对于人力资源规划的要求是必须具备灵活性，依据实际情况不断调整。在企业成立初期，应该制定凝聚人心、共同发展的重要战略规划，人力资源部门将具有感召力、创造力以及业绩突出的人才聘用在关键岗位上。企业成长发展阶段，人力资源规划应该将工作重点集中在基层群体，增强员工的凝聚力，使员工能够集中精神共同建设公司。企业已经到达成熟期的时候，人力资源部门应该为企业寻求专业型人才，他们能够为企业发展提供科学的判断，敏锐的洞察力能够为制定企业下一阶段发展方针提供科学的指导。因此，战略性人力资源规划必须依据企业整体发展规划不断调整，只有这样才能再企业发展中充分展现自身的重要作用。2.明确人力资源管理部门的定位。人力资源管理的主要目的是为企业发展提供强大的动力支持，使企业在激烈的市场竞争中占据重要地位，取得竞争优势。选择适应企业长远发展的高层决策者，分析企业现在和未来发展中存在的可变或不可变的影响因素，为企业长远发展提供充分的保障。所以，现代企业必须对人力资源部门形成正确的认识，科学定位人力资源管理部门的地位，将人力资源管理规划作为企业整体规划的重要组成部分，为人力资源部门制定战略决策提供有效的企业信息和数据，使战略性人力资源规划与企业整体发展规划保持一致。3.提高人力资源管理人员的整体素质。员工综合素质对企业发展具有非常重要的影响作用，人力资源管理作为企业管理的重要组成部分之一，在企业长远发展中发挥着非常重要的作用。所以，在选拔企业人力资源管理人员的时候，必须注重人员的基本素质和独特的思维模式。建立具有专业性的人力资源管理队伍，定期在企业内部展开人力资源管理人员培训活动，在实际工作中不断锻炼他们的基本技能，定期对人力资源管理人员进行综合考评，不断提高人力资源管理人员的整体素质。同时，要求人力资源管理人员在实际工作中，必须充分了解实事动态，提升自己的观察能力，注重员工关系协调工作，为企业制定长远发展规划提供科学的指导。

四、结语

综上所述，企业实施战略性人力资源规划具有非常重要的影响作用，可以合理配置人力资源，为企业发展提供强大的动力支持，加强员工关系处理，增强企业凝聚力，为企业长远发展提供充分的保障。因此，在今后的工作中，必须采取有效的措施，不断创新人力资源战略性规划，明确人力资源管理部门的定位，对人力资源管理形成正确的认识，不断提高人力资源管理人员的综合素质，为企业长远发展提供充分的保障。

企业中期发展规划篇2

1、企业发展规划制定不符合企业发展实际企业发展规划是对企业的中长期发展制定相对完善的规划和指导建议，企业发展规划的制定需要综合企业当前的发展现状，了解企业发展环境。随着企业竞争的逐渐激烈，企业的发展规划制定需要考虑的因素日益复杂，大多数企业都将提高经济效益作为企业发展的重要目标，编制企业的投资和融资规划是企业发展规划中的重要内容之一。企业为了获得更多的经济效益，在发展规划中往往过于重视企业的投资和融资规划，导致企业的投资风险增加，严重影响了企业的健康发展。另外一些企业对于自身发展环境和发展实际情况的了解不足，导致发展规划的制定存在一定的不合理性，严重影响了企业发展策略的实施，导致企业的发展面临众多的风险。

2、企业发展规划制定组织需要完善企业发展规划制定人员需要对企业各项工作进行合理的汇总，制定出相对完善的发展规划。目前大多数企业缺少完善的发展规划制定组织，导致企业的发展规划缺乏合理性。大多数企业的发展规划制定组成人员都是各项工作的负责人，最后由企业的管理者对这些规划进行有效地整合。企业发展规划缺乏可行性论证工作环节，企业缺少相对完善的论证部门。企业虽然制订了发展规划，但是由于企业的发展规划缺乏可行性，在实际的企业竞争中往往占据不利的地位，严重影响了企业的健康发展。由于企业发展规划制定组织不完善，导致发展规划未能有效落实，在实际的企业发展中发展规划的作用未能充分发挥，导致企业的发展困难重重。

二、发展规划在企业管理中的作用

发展规划作为企业发展的指导性建议，是企业比较全面的长远发展计划，是对企业未来整体性、长期性和基本性问题的思考和设计。企业发展规划是企业各项工作开展的指导性文件，因此企业发展规划需要具有可行性，合理性和确定性。企业发展规划中还需要考虑一定的预防措施，降低企业发展规划中存在漏洞导致的不良影响。企业发展规划在企业管理中的作用主要表现在以下几个方面：

1、企业发展规划提供企业发展的目标随着企业竞争的逐渐激烈，加强企业的发展规划战略的制定可以有效地明确企业发展的目标，促进企业的健康发展。企业发展中需要明确近期、中期和长期发展目标，并制定相对完善的措施，这样才能保障企业在激烈的市场竞争中取胜。企业发展规划是根据企业当前的发展现状，市场经济发展规律等等制定出一系列企业发展策略，这对于企业各项工作的开展提供了一定的目标，有助于企业各项工作的有序进行，为企业各项工作的开展指明方向。

2、企业发展规划促进企业的规范化管理企业发展规划是针对企业发展环境以及企业发展中存在的问题制定出的相对完善的指导性建议，对于企业各项工作的开展有一定的规范化作用。企业发展规划内容包括企业的人力资源管理和财务管理等等策略，企业发展规划为企业各项工作的开展制定了一定的发展目标，这样有助于各项工作的规范化管理，提高企业各项工作的效率。目前企业发展中过于重视追求经济效益，忽视了企业的质量管理，严重影响了企业的发展。近年来企业为了获得更多的经济效益不断增加投资规模，导致企业的经营风险增加，严重威胁企业的发展。加强企业的发展规划有助于对企业的投资规模进行合理的控制，减少企业的投资风险，促进企业的健康发展。

3、企业发展规划有助于提高企业的竞争力企业发展规划对企业的各项工作的开展有一定的指导作用，有助于企业各项工作的有序进行。随着企业的发展，企业之间的竞争逐渐激烈，企业发展规划有助于提高企业的竞争力，促进企业的发展。企业发展规划为企业各项工作提供了明确的发展目标，企业各项工作在发展规划的指导下有序进行，可以为企业的发展赢得机会，促进企业的发展。企业竞争不仅仅是经济效益的竞争，同时也是人力资源，企业文化和企业财务管理等等方面的综合竞争，企业发展规划的制定依据之一就是企业的发展环境，企业发展规划针对激烈的市场竞争制定出了相应的发展政策，这有助于企业应对市场竞争，在激烈的竞争中占据一定的优势。

4、企业发展规划对企业有一定的监督作用企业发展规划不仅仅制定相关的企业发展目标，同时也对企业的目标实施进行一定的监督，对企业工作的开展有一定的监督和督促作用。企业的发展规划为企业工作开展提供一定的动力，能够指导企业各项工作的开展。由于企业发展规划的落实中往往会存在一定的问题，一些发展规划并没有得到有效地落实。企业发展规划部门具有监督企业发展规划执行情况的职能，能够及时发现企业工作中存在的问题以及发展规划的不合理部分。发展规划部门对企业工作的监督也是对企业发展规划合理性的监督，能够及时处理企业发展中存在的突发事故，确保企业经营活动的顺利进行。企业发展规划为企业发展提供相应的指导，能够确保企业各项工作的顺利进行，促进企业的健康持续发展。

三、企业管理中发展规划的建议

企业管理中发展规划对企业发展有重要的指导性作用，有助于企业各项工作的顺利开展，有助于企业的健康发展。但是由于企业发展规划制定和落实过程中存在一定的问题，导致发展规划难以充分发挥出应有的作用。在竞争激烈的市场竞争中，企业更需要不断完善发展规划，确保企业各项工作的顺利进行，促进企业的可持续发展。

1、重视企业发展规划对于企业发展的作用企业发展规划对于企业的发展有重要的指导作用，对于企业各项工作的开展提供方向。企业发展规划的制定有助于企业各部门工作的有序开展，提高企业工作的效率。随着企业竞争逐渐激烈，企业发展规划在充分了解企业发展中存在的问题以及企业发展的环境的基础上，对企业今后的发展方向做出调整和改革，有效地提高企业的竞争力，促进企业的健康发展。企业管理者应该充分认识到企业发展规划的重要性，能够在实际的管理工作中重视发展规划的制定工作，保障发展规划的合理性和科学性。

2、提高企业发展规划制定的合理性企业发展规划是企业各项工作的指导性文件，企业发展规划是否合理直接影响企业的发展。目前企业发展规划中的人力资源发展规划并不十分完善，缺少对企业人才的职业规划和培训工作，严重影响了企业员工的工作积极性和工作效率。今后企业发展规划的制定需要结合企业发展中存在的实际问题以及企业发展环境现状，制定出相对完善和合理的发展规划。目前人力资源作为企业竞争的重要资源，对于企业的发展有着十分重要的作用，企业人才管理发展规划中需要重视企业员工的职业发展规划，不断发挥企业员工的潜力，实现企业员工的最大化利用，充分发挥其对于企业发展的重要作用。在企业人才管理规划中需要增加超前意识，由于企业的人力资源是不断发展变化的，因此需要对当前人力资源队伍结构进行合理的规划，在企业发展变化的同时合理安排工作人员，保障人才队伍的合理性，提高企业人力资源素质。

3、重视企业发展规划的落实企业发展规划制定过程中需要加强可行性预测，确保企业发展规划的有效落实，确保企业发展规划能够发挥出应有的作用。一些企业虽然制订了相对完善的发展规划，在实际的工作中并没有按照发展规划进行管理工作，导致发展规划仅仅停留在形式方面。随着企业的发展，发展规划逐渐得到重视，企业需要进一步完善发展规划确保企业工作的顺利进行。在企业的管理中需要针对发展规划制定各部门的执行预案，通过发展规划的指导作用，制定出相对合理的具体实施策略，确保发展规划能够落实到企业的每一个部门和每一项工作中，这样才能更好地确保企业的健康发展。另外企业发展规划的制定中也需要增加可行性测试工作，通过发展规划的实践不断完善发展规划，确保发展规划能够真正促进企业的健康发展。

4、完善企业发展规划组织部门企业发展规划部门作为企业发展规划指定的重要机构，需要进一步完善，一方面需要提高企业发展规划制定工作人员的素质，完善发展规划制定队伍。企业发展规划是企业发展的整体性目标，也是对企业各项工作的整体规划。随着企业的发展对于企业发展规划人员提出了更多的挑战，企业发展规划工作人员不仅仅需要掌握发展规划的专业知识，同时还需要了解其他企业的发展现状。今后需要进一步完善发展规划制定队伍，提高工作人员的综合素质。另一方面需要完善发展规划组织部门的结构。企业发展规划组织部门的结构设置需要进一步进行合理的设置，不仅仅需要有相关的决策机构，同时还需要有执行机构和监督机构，确保企业的发展规划能够发挥出应有的作用。企业发展规划组织部门作为企业管理的重要组成部分，对于企业的健康发展有着十分重要的作用，在今后的企业管理中需要充分重视发展规划部门的作用，落实发展规划部门的工作，确保企业的健康发展。

四、结语

随着企业竞争的逐渐激烈，加强企业的发展规划促进企业的健康发展有着十分重要的作用。由于企业发展规划不完善或者是发展规划缺少执行力，导致企业各项工作的开展缺少相对完整的目标，严重影响了企业的发展。今后需要进一步重视发展规划的作用，制定相对合理的企业发展规划，能够真正为企业的发展提供动力和方向，促进企业的健康发展。

企业中期发展规划篇3

文/张文迪

【摘要】企业目标规划是企业发展的风向标，在整个企业管理中占据着重要地位。科学合理地制定企业目标规划可以有效地为企业指明任务方向，促进企业良性发展。这就要求企业管理者必须重视企业目标规划，充分发挥企业目标规划在企业发展中的指导作用，保障企业健康发展。本文分析了目标规划在企业管理中的现实意义，进而着重探讨了目标规划在企业管理中运用存在的问题并提出了合理化建议。

关键词 目标规划；企业管理；运用

【作者简介】张文迪，河北钢铁集团石家庄钢铁有限责任公司。

随着对外开放的深入和市场经济的发展，企业发展面临着激烈的外部竞争，为确保企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，必须重视和落实企业目标规划。企业目标是企业一切生产经营活动最终要完成的任务和阶段性的任务。企业目标规划是企业发展的风向标，对于企业岗位任务、阶段任务以及最终任务的开展和落实起着十分重要的指导作用。企业目标规范在整个企业管理中具有重要的地位，这就要求企业管理者必须重视企业目标规划，充分发挥企业目标规划在企业发展中的指导作用，最终保障企业健康发展。

一、企业目标规划在企业管理中的意义

企业目标规划是确定企业宗旨、目标以及实现企业目标的方法、步骤的一项重要经营活动，它作为企业一项重要的指导性的计划，是对企业全面发展的长期任务目标、阶段性的任务目标、整体性任务计划以及基本问题的思考和设计。因此，企业目标规划必须要具有可行性、科学性、确定性和合理性。企业目标规划在企业管理中具有十分重要的作用，具体体现在以下几个方面。

（一）企业目标规划给企业指明了任务方向

随着对外开放的深入和市场经济的发展，企业发展面临着激烈的外部竞争，科学合理地制定企业目标规划可以有效地给企业指明任务方向，促进企业良性发展。众所周知，企业发展必须要有自己明确的目标，没有目标就没有了方向。企业在长期的发展中需要根据自身的相关情况，制定科学合理的阶段性目标规划、长期性目标规划以及整体性目标规划，这样有利于企业在日趋激烈的市场竞争中找准方向，在市场竞争中立于不败之地。企业目标规划对企业各个部门、各个阶段的工作开展都提供了科学合理的任务目标，有利于各个部门有序开展工作，为企业各项工作的有效开展指明了任务方向。

（二）企业发展规划有利于企业规范化管理

企业目标规划是企业根据自身的发展现状以及市场经济发展规律制定出来的符合企业健康发展的指导性的文件，对于企业各个部门的工作开展具有一定的规划作用。当前我国企业中的各个职能部门很大程度上秉承了古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。在“自利取向”引导下，企业的各个职能部门会产生特权膨胀现象，各个职能部门都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，而部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此就会导致企业总体效率下降，不利于企业规范化管理。而企业目标规划为企业各个部门都制定了明确合理的任务计划，有利于企业对各个部门进行规范化管理，有利于提高企业整体效率。

（三）企业目标规划有利于提高企业竞争力

对企业各个部门的工作开展具有指导性的作用，有利于企业各项工作健康开展。随着对外开放的深入和市场经济的发展，企业发展面临着激烈的外部竞争，企业目标规划为企业各项工作的开展指明了任务方向，各个部门能够在企业目标的正确指导下有步骤地开展工作，这样规范化的管理和运营能够为企业的发展赢得机会，有利于提高企业的竞争力，促进企业健康发展。

（四）企业目标规划有利于监督企业各项工作的开展

企业目标规划不单纯只是企业阶段性的任务目标和长期性的任务目标，其对企业的各项任务目标的具体落实和各项工作的开展有一定的监督作用。明确、科学和可行的企业目标规划能够为企业各项工作的开展提供动力，对各项工作的开展具有指导作用。实践中，一些企业部门在目标任务的具体开展过程中会存在一些问题，有效目标并没有最终有效落实。企业目标规划相关职能部门能够根据各个部门的任务目标及时发展其所存在的各种问题，督促其修正不合理的工作，最终服务于企业的目标规划。因此，企业目标规划有利于监督企业各项工作的开展，保障企业健康发展。

二、企业目标规划在企业管理中存在的问题

企业目标规范在整个企业管理中有着至关重要的地位，充分发挥企业目标规划在企业发展中的指导作用，可以最终保障企业健康发展。然而，企业目标规划在企业管理中具体运用还存在着一些问题。

（一）企业目标规划的重视度还不足

确保企业各项工作有效开展。当前有一些企业管理者对企业目标规划的重视度还不够，导致企业目标规划难以发挥指导作用。目前在企业管理中，有许多企业已经制定了比较完善的企业目标规划，但由于有些管理者不够重视，企业目标规划是否可行、是否科学以及是否合理就会面临一些问题，同时，具体到各个职能部门目标的落实情况也难以保障。有的企业片面追求经济利益，常常忽视企业目标规划的指导作用，最终致使企业目标规划不能够有效落实，影响到企业良性发展。

（二）企业目标规划脱离企业发展实际

企业目标规划是企业阶段性目标规划、长期性目标规划以及整体性目标规划的综合，是指导企业未来发展的比较完善的科学、合理、可行的指导建议和计划，因此，企业在制定目标规划时需要综合考虑自身的发展现状和市场发展环境。众所周知，当前大多数企业基本都是将提高企业的经济利益作为重要企业目标规划。随着对外开放的深入和市场经济的发展，企业发展面临的市场环境更加复杂，企业的发展任务规划、融资规划以及投资规划等都是企业规划的重要内容，企业为了获得更高的经济效益，绝大多数要通过扩大对外投资来实现，但盲目追求经济利益的投资规划常常会带来企业投资风险，从而不利于企业的健康发展。一些企业在制定目标规划时没有综合考虑自身的发展现状和市场发展环境，导致目标规划的制定存在不合理、不科学、不可行性，严重影响到企业各个职能部门工作的开展，最终导致企业发展的风险性因素增加。

（三）企业目标规划制定的组织机构不健全

科学、合理、可行的企业目标规划需要考虑企业自身的各项工作现状以及外部市场环境相关影响因素。目前，大多数企业目标规划的制定者基本都是各项工作的责任人，最后由企业的管理者对各项工作负责人制定的各项规划提出建议并进行有效整合，最终形成企业的目标规划。在制定过程中缺少了最重要的一个环节——可行性论证，这就导致企业制定出来的目标规划缺乏合理性、可行性和科学性。由于企业目标规划缺乏可行性，在实际运营过程中常常起不到指导各个部门工作的作用，进而影响企业的健康发展。

三、目标规范在企业管理中运用的合理化建议

企业管理者必须重视企业目标规划，充分发挥企业目标规划在企业发展中的指导作用。针对当前目标规划在企业管理运用中存在的问题，笔者提出了一些合理化的建议。

（一）重视目标规划对企业管理的作用

目标规划为企业各项工作的开展指明了方向，对企业管理具有十分重要的作用。科学、可行的目标规划有利于企业各个职能部门有序开展各项工作，提高企业各项工作的针对性和时效性。针对当前有些企业对目标规划重视不够的现状，笔者认为应该加强引导，使企业管理者重视目标规划对企业管理的重要作用。一方面目标规划能够在充分了解企业发展现状和外部市场环境影响因素的基础上，及时地为企业调整发展发展目标和方向，引导企业逐步适应不断变化的内部环境和外部环境，进而提升企业的竞争力，促进企业健康发展；另一方面企业管理者充分认识到目标规划的重要性之后，能够在具体的目标规划制定中做好相关工作，最终确保目标规划的科学性、合理性和可行性。

（二）提高目标规划制定的科学性和可行性

目标规划是企业各项工作有序开展的指导性的计划，它的可行与否直接关系到企业的健康发展。

针对当前企业在制定目标规划过程中存在一些问题，尤其是目标规划科学性和可行性方面存在的问题，笔者认为目标规划的制定需要综合考虑企业自身的发展现状、发展过程中实际存在的问题以及外部环境的相关影响因素，最终制定出能够随着内部环境和外部环境的变化不断调整的企业目标规划。目标规划既要科学，又要可行，即制定目标规划需要综合考虑相关影响因素，最终通过可行性论证制定出可行的目标规划，并且所制定出的目标规划要具有动态性，不能一成不变，以确保目标规划适应企业发展的要求，促进企业健康发展。

（三）加强监督，确保目标规范得到有效落实

目标规划只有得到有效的落实，才能在企业管理中发挥指导各项工作的作用。针对当前一些企业目标规划在实际运营过程中不能够得到有效落实的现状，笔者认为企业应该加强监管，以确保目标规划得到有效落实。一方面，在企业管理中，管理者需要根据目标规划，制定出针对每一个职能部门的目标执行措施，通过相关具体措施明确地指导各个职能部门的工作；另一方面，企业需要加强对各个职能部门的监管，目标规划必须落实到每一个职能部门的责任人身上。在实际执行目标过程中，要定期和不定期地对各个职能部门目标的落实情况进行监管，以确保部门工作的开展不偏离目标规划的轨道，最终确保企业目标规划得到有效落实，促进企业良性发展。

（四）完善企业目标规划制定的组织机构

企业目标规划制定部门是企业的一个核心职能部门。为了有效地制定出科学、科学、合理的目标规划，企业需要进一步完善目标规划制定的组织机构。一方面，企业需要提高目标规划制定部门相关人员的综合素质，加强目标规划制定队伍建设。随着改革开放的深入和市场经济的发展，企业对目标规划制定人才提出了更高的要求，目标规划职能部门不仅需要懂得制定目标规划的专业人才，还需要能够把握企业发展现状和外部环境变化的综合性人才。另一方面，需要完善目标规划制定的组织机构。目标规划制定机构需要科学合理设置，不仅需要目标规划制定的决策机构，还需要论证机构、执行机构以及监督机构等。因此，企业需要完善目标规划制定的组织机构，以确保目标规划制定的科学性和可行性，同时确保目标规划的有效落实。

四、小结

随着对外开放的深入和市场经济的发展，企业发展面临着激烈的外部竞争，科学合理地制定企业目标规划可以有效地给企业指明任务方向，促进企业良性发展。由于一些企业制定的目标规划不完善或者是目标规划执行不力，最终导致各项工作的开展缺乏有效的目标指导，严重影响到企业的健康发展。因此企业管理者必须重视企业目标规划，最终保障企业健康发展。

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企业中期发展规划篇4

人力资源规划是企业实现人力资源管理工作有效运行的基础，企业只有设置合理的人力资源配置规划，才能确保企业的长远可持续性发展。文章从解读人力资源规划的内涵入手，审视目前人力资源规划的现状，构建出企业人力资源规划的创新对策与路径。

关键词：

人力资源规划；创新对策；构建

“人”是企业生产力中最为活跃的因素，人力资源是企业的第一要素资源，是企业生存与发展的基础。企业做好人力资源规划就是要保证企业的人力资源在结构、流动、数量与质量等方面都符合企业的发展方向与目标，从而促进企业内部与外部的共同发展。

一、企业人力资源规划的意蕴解读

人力资源规划（HumanResourcePlan，HRP）的起源可以追溯到19世纪末期，经济学家阿尔弗里德•马歇尔（Alfred.Marshall）将人力资源规划描述为“企业的头必须确保其管理人员、办事员以及工头是适合于其本职工作的人并在称职地工作”。目前，国内外学者对于人力资源规划的内涵并没有达成统一的看法，但仍具有某些方面的一致性认同，基本认为人力资源规划是依据企业发展的目标与战略要求，对组织在变化的环境中所供给与需求人力资源的状况进行科学的预测与分析，设置必要的措施与政策，保证组织能够在特定的时间获得与特定岗位相互匹配的人力资源，从而确保个人与组织都能够获得相应的利益报酬。从人力资源规划的内容来看，主要分为总体的规划与各项业务的计划，总体规划涉及人力资源开发与管理方面的总的目标、政策及实施步骤等；各项业务的计划则是对每一项业务计划作出相对应的目标、步骤、任务等的规划。从人力资源规划的类型来看，可将人力资源规划划分为长期、中期与短期人力资源规划三种主要类型。从人力资源规划的程序来看，企业的人力资源规划程序始于资料的收集，终于人力资源的监控、反馈与评估。

二、企业人力资源规划的现状审视

（一）企业人力资源规划的盲目性与模式化并存企业人力资源规划作为企业发展战略规划的重要组成部分，成为企业人力资源管理的主要依据与基础，但在企业人力资源规划的实际制定中，企业的管理者并没有意识到人力资源规划的重要性，在规划的过程中出现目标不明确、规划不清晰的现象，在企业人力资源管理过程中秉持“走一步，看一步”的态度，没有形成系统化、完整化的人力资源规划体系，导致人力资源规划的价值没有得以充分的体现，造成企业人力资源规划的盲目性；随着市场经济的不断发展变化，企业的人力资源规划为适应市场的步伐也应该发生一系列的变化，但在企业的人力资源规划中发现，企业没有依据自身的实际条件与市场的动态发展来调整有关人力资源规划的有关内容，导致人力资源规划逐渐走向模式化与固定化。

（二）企业人力资源规划与企业发展战略不吻合企业规模的扩大带来企业管理与规划的一系列调整，如规模扩大时，企业的生产、销售与服务等方面都会发生变化，同样人力资源规划也会伴随着企业规模的变化发生改变。当企业规模扩大时，企业的经营者会将关注的焦点放在企业的生产流程方面，重点关照企业生产部门与市场部门的运作与发展，从而忽略人力资源规划方面的工作。由于企业的规模扩大，企业在岗位的需求数量与质量问题方面都会发生变化，人力资源的供求关系与吻合程度直接影响着企业的正常运作，如果企业扩大了，但各个岗位没有适合的人才来进行管理，就会出现岗位空缺、无人管理的现象，导致企业不能实施已有的发展战略，造成企业发展的停滞与落后。

（三）企业人力资源规划激励机制的缺失与滞后激励机制是促进人力资源高效、高质量完成工作的重要措施，它能够使得人才的价值得以充分的发挥与体现。目前，企业人力资源规划中很少有涉及到员工奖励的相关规定，导致分配制度中平均主义的产生。有些企业在人力资源规划中设置了奖励的内容，但从内容与形式上来看，都不能够吸引、激励人才充分发挥他们的主动性与创造性，更重要的是，很多人才由于企业激励机制的欠缺与滞后，不愿意在企业中发挥自己的才能与智慧，开始重新选择新的企业与职位。由此可见，企业人力资源规划激励机制的缺失与滞后不利于企业公平分配，更不利于人才的吸收与稳定。

三、企业人力资源规划的创新对策构建

（一）企业人力资源规划有效模型的设计人力资源规划对于企业不是可有可无的，它需要企业根据自身发展的战略目标，思考企业的内外部环境，采用SWOT分析技术，应用德尔菲法预测企业将来对人力资源的相关需求状况，并对企业现有的人力资源进行重新盘点与配置，将企业的现实情况与未来发展所需要的人力资源相匹配，制定出符合企业长远发展的人力资源规划。笔者利用SWOT分析与德尔菲法对企业的内外部资源、现实与未来的情况进行了重新的评估，并构建出企业人力资源规划的有效模型。在信息收集阶段，采用德尔菲法可以预测各功能模块的人员需求，当供给小于需求时，企业要通过内部选拔、外部招聘、人才培养的方式来促进企业人才的正常工作与流动；当供求等于需求时，要做好人才培养与人才储备的相关工作，确保人才供求平衡状态的保持，并合理规划企业的内部人员供给，保证组织的人员需求；当供给大于需求时，要通过减少工时、提前退休、解聘等方式来确保供与求的相互平衡。在规划制定实施阶段，利用SWOT分析方法对企业内部环境与外部环境进行分析，设定企业人力资源的总规划，包括企业的总量目标、结构优化目标及素质提升目标等；在监控评估阶段，企业要对人力资源规划进行匹配性评估与实施效果的评估，确保人力资源规划与企业的发展战略相互吻合。

（二）企业人力资源规划工作安排的运作在企业人力资源规划工作安排的运作过程中，要遵循岗位与人员的高匹配性、岗位人员的高素质及工作的高效性等原则，要保证工作安排的合理性与规范性。企业对人力资源规划工作的安排主要从以下几个方面开展，其一，分析企业内部结构与人员结构的分配。企业要制定合理的人力资源规划，就需要对企业的内部结构进行相应的调整与合理的布置，同时制定各个职位的相关说明书，为企业招聘提供总的方向与招录标准。在掌握了企业内部结构信息以后，企业要对内外部人员进行全面地分析，如人力资源的数量、知识层次、能力层次、综合素质等，通过全面分析人力资源的各个方面，一方面为企业现有人才的分配提供方案，另一方面对企业未来招聘人才提供借鉴。其二，采取多元化的人力资源规划。企业的成长与发展如同人的生命一样，要经历从出生到成熟直至死亡的过程，在不同的生命周期，人会面临不同的发展危机与任务，同样，企业在不同的发展阶段也需要不同的人力资源规划。在创立初期，企业的人力资源规划重点在于增员，主要工作为拓宽招聘渠道，实行具有开放性的人力资源管理策略，引导员工建立科学的职业生涯规划，促进企业人力资源规划的建立；在发展期，企业的规模不断扩大，对于人才的需求，尤其是中高端人才的需求量越来越大，人力资源部门要积极配合企业的迅速发展，及时为企业发展储备高素质的人才，并制定激励措施与晋升机制，促进人力资源规划的逐步成熟；在成熟期，企业发展的成长性、灵活性与竞争性达到了平衡的状态，人力资源运作方面也比较成熟，企业的人力资源规划从关注员工的数量转向重视员工的质量，促进人力资源规划的不断完善。其三，人力资源规划各项业务计划的制定与评价。业务计划是人力资源规划管理的重要手段，人力资源规划的业务计划主要包括人员使用计划、配备计划、补充计划、培训开发计划等内容。人力资源规划的评价则主要采用定量与定性的方法共同来评价企业的人力资源状况。另外，企业人力资源规划要开展运作机制，一方面要加强企业管理者在规划方面的意识；另一方面要完善人力资源管理的内外部支持体系。

四、结论

重视人才资源、关注人力资源规划的建设，是企业人力资源管理的重要方面。企业要通过人力资源的规划来为自己提供必备的人才，促进自身的可持续性发展。

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企业中期发展规划篇5

关键词：企业；新员工；人力资源管理；职业生涯规划

中图分类号：G841 文章标识码：A 文章编号：1672-2310（2015）11-003-119

企业承担着将局外的新员工变成企业人、职业人的责任和义务。因此，如何促使新员工尽快融入企业、如何最大限度激发出新员工的潜能等是现代企业人力资源管理的一项重要课题。而解决这一课题的一个有效途径就是引导新员工做好职业生涯规划。

一、企业新员工职业生涯规划的主要特征

新员工是企业新注入的血液和力量，是未来企业发展的重要动力，它具体是指企业新进的、缺乏全职工作经验的人员。对老员工来说，企业新员工具备两个主要特征：一是新员工处于初期的职业生涯阶段，个人在选择职业目标时经常发生变化，无法按照自身实际合理判断职业道路，且职业经验少、选择职业的进取心较强，极易在本职工作上产生欠思考、浮躁等现象，几乎无法正视自身的错误与不足，认为自己在团队里能力最强。二是随着新员工工作时间的不断延长，他们逐渐熟悉企业的环境、积累工作经验，个人竞争能力越来越强，对职业成功充满信心。因此，企业新员工的职业生涯规划也表现出与老员工职业生涯规划不同的特征：一是新员工在确定自己的职业、职位之后，会逐步学习与职业、职位相符的基本素质、技能，并慢慢积累相关的知识与经验[1]。在这一时期，企业新员工就是新手、学徒，需逐渐了解企业文化、适应企业大环境及团队、部门小环境，熟悉企业人际关系。二是新员工对职业初期充满探索的欲望。虽然新员工初步选择，了职业生涯，但是否适应自身特点还需通过实践来检验，一旦新员工发现自己的个人特点与所选职业、职位不符，就要及时调整。然而企业在开展新员工职业生涯规划工作时面临职业生涯发展通道单一、人力资源管理体系不健全、新员工教育培训不足、缺乏职业生涯规划的反馈及改善机制等问题，急需采取行之有效的策略加以改进。

二、企业加强新员工职业生涯规划的策略建议

（一）科学设置新员工职业生涯发展通道

目前，企业新员工职业生涯发展通道相对单一，这对新员工的职业生涯规划不利，需科学设置新员工职业生涯发展通道。一是提供，因为新员工能否实现职业目标不仅与个人特质及能力相关，还需企业提供职业生涯发展通道。在设置新员工职业生涯通道时，企业应注意两个方面：一方面，企业要按照个人特质、需求，为新员工的职业发展设置差异化的、有针对性的主线干道；另一方面，企业要为新员工设置多种职业发展通道，以供其选择，同时提出职业生涯目标得以实现所需的条件，尽量实现企业与新员工的共同发展。二是疏通，因为企业在为新员工设置职业生涯发展通道时，障碍是难以避免的，只有将这些障碍扫除，才能帮助新员工顺利实现重要的职业生涯规划任务。障碍可能源自新员工的本职工作或其家庭、社会，因此，企业须在新员工第一天入职就做好其职业生涯的牵线引针工作，确保新员工的本职工作具备一定的弹性，使新员工的职业生涯通道保持畅通，为其提供更多选择，以促进其全面发展[2]。

（二）建立健全现有的人力资源管理体系

企业应建立健全现有人力资源管理体系，对新员工的管理要实现制度化，一一将新员工管理措施落实成条例，尤其要强化新员工职业生涯规划的条理性，给予他们系统化的培训，通过考核之后再为其安排合适的工作岗位。与此同时，企业应以职业发展为导向实施绩效管理，这是加强新员工职业生涯规划的关键所在。企业人力资源管理部门通过有机结合新员工的职业生涯规划与绩效管理、新员工职业生涯规划的近远期目标与绩效考核指标，设定新员工职业生涯规划目标，并促使新员工按照个人需求及部门目标制定个人的近期、远期规划，同时帮助新员工按照绩效考核结果及时发现自己面临的问题、不足，从而提出有效的解决办法，进一步明确自身职业生涯发展方向。

（三）积极针对新员工开展入职培训工作

对企业新员工职业生涯规划来说，入职培训作用重大。虽然新员工的个人特质有优劣之分，但对新环境产生陌生感却是相似的，他们不熟悉自己的职业，需要企业有目的、有计划地开展入职培训工作，以便新员工能准确定位自己的工作。因此，企业应以新员工的素质测评为基础，制定符合实际的培训方案，找寻新员工与自身本职工作之间的差距，进一步挖掘新员工的特长及潜能。当然，新员工接受入职培训的时间不宜过长，以免影响其工作积极性。当新员工接受入职培训之后，需要企业给予他们具备一定难度及挑战性的工作，让他们体验自己在接受入职培训之后的能力变化，并采取适当的激励措施，帮助他们在工作中获得自，同时在企业中建立自己的地位。

（四）完善职业生涯规划反馈及改善机制

反馈及改善机制是构成企业新员工职业生涯规划体系的一个重要部分。企业应适时对新员工的职业生涯规划进行重新审视、评估，并总结劣势与优势、经验与教训，在继续保持优势的同时要尽力改善劣势。这里要强调的是企业在执行职业生涯规划体系时，一些新员工由于受各方面因素的影响，并没能顺利实现自己短期的职业生涯发展目标，需要企业给予他们肯定，并引导他们深层次挖掘自己没能顺利实现短期职业生涯规划目标的原因，对发现的一些问题要及时反馈、解决。职业生涯规划的过程相当曲折，要想将其作用真正体现出来，就需要长期的积累，出现的问题也需在积累之后才被发现，所以企业不能因新员工在职业生涯规划中面临的问题小而不作为，而应帮助他们及时改正，促使他们获得实现职业生涯规划目标的自信。

三、结语

企业将新员工职业生涯规划纳入人力资源管理的范畴是发展的必然需求，企业只有协调新员工的职业生涯规划与自身的长远发展，才能促使新员工尽早将自己的潜能最大程度发挥出来，有效提高企业人力资源管理效率，为企业的可持续发展贡献力量。

参考文献

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企业中期发展规划篇6

如同生命有机体一样，企业也存在一个生命周期的问题，Haier（1959）开启了生命周期研究的先河，随之生命周期理论成为了20世纪90年代以来国际上流行的管理理论。很多学者对企业生命周期进行了定义，美国学者伊查克・爱迪思在1979年提出了一个企业的生命周期模型，把企业生命周期形象地比作人的成长与老化，把企业生命周期细分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期与死亡。随后，许多学者对生命周期理论展开了研究。企业生命周期理论的核心观点就是企业的发展与生物有机体类似，要经历出生至衰退的全部过程，其站在仿生学的角度对企业成长和发展进行了描述。从实际情况来看，任何一个企业都会经历初创、成长、成熟、衰退等阶段。本文根据企业生命周期理论，将企业发展分为创立期、成长期、成熟期、衰退期，并对中小企业各个阶段的成长特点及税务筹划进行了研究。

二、中小企业税务筹划研究意义

（一）有利于中小企业提高税务筹划认识 目前我国中小企业普遍税务筹划意识不高。由于规模和体制的限制以及内部控制经济性的考虑，中小企业往往存在家族控股现象严重、上市圈钱欲望强烈、关联交易易发性强等特点。为了降低税负，不惜采用侵害国家利益的偷税、逃税等行为，给国家造成巨大的损失。开展中小企业税务筹划研究，为中小企业降低税赋提供了合理的方法与途径，更有利于中小企业税务筹划认识的提高。

（二）有利于中小企业财务管理水平的提高 中小企业因规模和资金的限制，存在企业行为短视、管理制度不规范等问题，中小企业要进行税务筹划，必然要进一步规范管理制度，建立健全财务会计制度，这必然会促进中小企业财务管理水平的提高，同时也能降低其财务风险。针对不同生命周期的中小企业开展税务筹划研究，可以为不同生命周期通道的中小企业提供理论支撑，帮助中小企业降低成本，进一步防范财务风险。

（三）有利于中小企业提高生存能力 中小企业要全面开展税务筹划工作，这必然使得中小企业对国家相关政策和法规进行透彻的研究，使得国家的宏观经济政策得以有效贯彻，也使得企业能够顺应经济发展趋势，改善经营方式，紧跟国家发展步伐，实现企业社会的可持续发展。

（四）有利于中小企业不断完善税务筹划理论与实践的研究目前我国中小企业发展迅速，但我国对中小企业的税务筹划研究相比国外进展还比较缓慢，更缺乏全面的、系统的研究。这种对中小企业税务筹划落后的研究状态与目前我国中小企业迅速发展的局面形成了鲜明的对比。因此加快对中小企业税务筹划问题的研究，有利于我国中小企业不断完善税务筹划的理论和实践工作。

三、基于生命周期理论的中小企业税务筹划

（一）中小企业创立期税务筹划中小企业的创立期是指企业从注册到实现收支平衡且略有盈余状态的期间。创立期的中小企业核心竞争力和生产发展能力弱、市场竞争大、企业各项事务处于起步时期，这期间需投入大量资金，企业往往处于亏损状态，生存风险也较大。因此，该期间中小企业税务筹划的核心问题应是最大限度地减轻税收负担、控制成本、保证生存。

一是中小企业在创立初期可以通过对国家政策的分析，来确立组织结构、注册地点以及出资方式等。投资者在设立企业时往组织结构选择适当与否会直接影响投资者的利益。比如分子公司的选择问题，企业创立初期，亏损的可能性较大，中小企业宜采用分公司形式，转嫁亏损，减轻总公司的所得税负。

二是中小企业在创立初期可以通过选择注册地点来达到税务筹划目的。国家为进一步改善我国产业布局和经济布局，对诸如经济特区、高新技术产业开发区、保税区、沿海经济技术开发区都实行税收优惠，从而可实施税务筹划。

三是中小企业可以选择经营项目来达到税务筹划目的。中小企业可以根据国家相关优惠政策合理选择经营项目。如选择高新技术，涵盖生物技术、生命科学技术、光电技术、计算机及通信技术、电子技术、计算机集成制造技术、材料设计技术、航天航空技术、武器技术和核技术等经营项目，均属于国家税收优惠项目范畴。

四是中小企业在创立初期可以通过选择筹资方式来进行税务筹划。中小企业在成立初期，由于企业特点，融资难成为制约企业发展的瓶颈。在创立初期，中小企业筹资渠道可以通过以下几种方式：自身出资、信用担保贷款、风险投资、典当等方式。在实际情况允许的情况下，中小企业可以多选择自身出资的方式来筹集资金。中小企业的资信不如大型企业，因此银行借款也相对困难，且债务风险大于大型企业，而负债虽然具有节税效应，但过高的负债会导致负效应的出现，同时也会增加企业经营风险。在资金筹集过程中，必须充分考虑企业自身的特点以及风险承受能力，根据自身实际条件来合理确定债务资本的比例。

（二）中小企业成长期税务筹划 中小企业的成长期是指企业逐渐发展壮大、管理机制逐渐健全、核心竞争力逐渐增强的过程。在该时期，中小企业借款相对容易，因此可以更多的利用负债，通过大量地进行外部筹资和投资，进一步实现企业发展与扩张。处于成长通道的中小企业需以长期发展为目标，制定可持续发展战略，合理规划投资结构，以税后利润为重点，科学合理的完善税务筹划以达到节税的目的。

中小企业在成长期发展迅猛，通过投资进一步扩大生产规模，提高市场竞争力。在选择投资方式时，应当尽量多考虑固定资产投资，适当压降货币资金投资。根据财税【2008】170号文件规定，纳税人2009年1月1日以后（含1月1日）实际发生，并取得2009年1月1日以后开具的增值税扣税凭证上注明的或者依据增值税扣税凭证计算的增值税税额，允许抵扣固定资产进项税。中小企业可以通过投资固定资产的方式达到税务筹划的目的。

（三）中小企业成熟期税务筹划 中小企业成熟期是指市场发展空间基本达到极限，企业生产经营模式都已达到成熟状态。在该时期，企业管理模式和体制趋于成熟化，财务状况良好，经营活动产生正的超量的现金流量，投资活动产生的现金流量趋于平衡。在该时期，中小企业可以通过利润分配，投资设立分支机构来进行税务筹划。中小企业步入成熟期后，往往需要设立分支机构来保证供货渠道和市场占有率。在选择分支机构时，因充分考虑分支机构经营情况以及国家税收优惠政策。以分公司还是子公司形式开设分支机构，需要视企业的具体经营情况而定。子公司作为独立法人，可以单独享受税收优惠、减免等优惠政策，但其亏损不能抵减母公司利润。分公司设立相对比较简单，其亏损能抵减母公司利润，但不能单独享受税收优惠、减免等优惠政策。作为成熟期的中小企业，其盈利能力及财务状况良好，出现亏损可能性较小，因此可以选择成立子公司的形式，尽可能多地享受国家税收优惠政策。

成熟期的中小企业可以通过合理分配利润来达到税务筹划的目的。如企业可以采取多种形式向股东派发股利，一般而言，股利支付方式包括现金股利、股票股利，不同的股利分派方式反映了企业司不同经营政策和税收策略。税法规定，个人股东获得现金股利，按照20%的税率征收个人所得税，获得股票股利，股东无需缴纳个人所得税。从个人角度讲，股东取得股票股利可以从股票增值中获益，从企业角度讲，发放股票股利能缓解企业现金支出压力，增强企业的财务管理能力。因此中小企业在分配股利时，应从实际和长远的角度选择股利分配方式，以实现税企双赢。

（四）中小企业衰退期税务筹划 中小企业衰退期是指企业盈利能力变差，管理体系逐渐开始混乱，核心竞争力逐渐消失，企业陷入危机。中小企业在衰退期要对外部市场环境进行重新调查分析，寻找市场新机遇，进行内部体制改革，精简组织结构和管理体制，其税务筹划目标应以最大限度地减少筹划成本为目标。

处于衰退期的中小企业如果不及时转变经营方向、寻求新的机遇蜕变，企业会很快陷入兼并破产境地。衰退期的中小企业面临着第二次创业的选择，必须要通过创新另谋出路，同时也要小心谨慎投资以改善获利能力指标。如果中小企业走向衰亡宣告终止经营，那么在进行企业清算时也能进行税务筹划。根据税法规定：纳税义务人在依法进行破产清算以后，其清算所得应按照规定缴纳企业所得税，清算期间应单独作为一个纳税年度。在企业清算阶段，可以通过更改企业解散日期来减少清算期间的应纳税所得额。因此，当企业清算前期发现有盈利，可将清算时间延迟，减少清算期间所得，以减轻税负。另外也可以通过增大所得税的抵减额来进行税务筹划。税法规定，企业按照规定进行清产核资发生的资产评估净增值，不计入应纳税所得额。因此，在同等情况下，中小企业应尽可能进行资产评估，以评估增值后的资产价值作为折旧的计提基础，从而抵减企业应纳税所得税额，达到税务筹划目的。

参考文献：

企业中期发展规划篇7

[摘 要] 信息时代的到来，给传统企业的发展提出了新的要求，为快速适应企业内外部环境变化，提升企业核心竞争力，信息化已成为新时期下企业转型升级的必然选择。信息化规划作为指导企业有序开展信息化，确保企业信息化投资取得理想回报，引导企业最终走向成功的“蓝图”已被越来越多的企业所重视。文章以燃煤发电企业为例，以“PDCA”理论为基础，结合作者的从业经历，从企业信息化规划背景的提出，到信息化保障体系、支撑体系、评价体系、质量体系、监督体系等五大体系的建立，简要探讨了燃煤发电企业开展企业信息化规划的整体思路及框架结构。

[关键词] 信息化规划；保障体系；支撑体系；评价体系；质量体系；监督体系

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 07. 030

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）07- 0064- 03

0 引 言

随着电力市场体制改革的不断深化，发电企业已逐步从传统的计划管理模式转型为自负盈亏的市场经营模式。“价值思维，效益导向”已成为发电企业的主流价值观，在确保机组安全、稳定运行的前提下，如何提高企业的经营效益，顺利实现转型升级，已成为发电企业面临的重大课题。

信息技术的迅猛发展和广泛应用为企业生产经营带来了巨大变革，党的十六大报告中首次提出了“信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择”，以及“坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的精辟论述。发电行业已经历了信息化的建设高峰期，对“信息化投资黑洞”、“信息化悖论”等并不陌生。

时至今日，企业信息化已从激进式逐步回归理性，回顾发电企业信息化发展历程，合理、科学的信息化规划是企业信息化成败的关键已成为共识，更是企业开展信息化所要完成的首要任务。本文以燃煤发电企业为例，提出了企业开展信息化规划的一般框架性结构，旨在为燃煤发电企业信息化规划的制定以及信息化实施等提供一定的参考价值。

1 规划背景

规划背景的提出，其目的不仅在于详细描述企业的信息化现状，更是对企业当前所处的信息化内外部环境及企业信息化需求的深刻认识和理性分析。通过规划背景的提出，论证企业开展信息化的必要性、原则、技术路线及预期目标，以及实现规划目标所必须的一系列措施。

1.1 必要性

规划的必要性是在深刻认识企业战略规划和全面分析企业信息化现状的基础上提出的，必要性的论述必须全面，避免局限于单一的技术层面，建议从保障、支撑、质量、监督、评价等五大体系对其进行论述，必要性论述关系到企业信息化体系的完整性。

1.2 规划原则

原则是制定及实施信息化规划的依据和行为准则，是企业信息化规划及实施的“总基调”，更是企业高层管理者对企业信息化的总体要求，规划原则的制定必须全面、务实、指导性强，必须体现企业高层的管理需求。

1.3 技术路线

技术路线的制定与企业所处的行业特点及信息技术的成熟度关系紧密，火力发电企业不仅是资产密集型企业，同时也是技术密集型企业，更是成熟技术的应用行业。技术路线的制定必须符合企业实际，能满足企业未来发展的软、硬件需求，具备合理的前瞻性，避免一味追求先进。

1.4 规划目标

在充分理解企业战略规划及目标的前提下，合理制定企业信息化规划总体目标，总体目标一旦确定，需进一步将目标分解，倒排计划，分阶段按步骤列出合理的子阶段形成子目标，梳理子目标之间关系，确定关键子目标。并进一步将子目标归类、划归不同阶段，并最终形成带有时间计划的规划目标树。

2 保障体系

信息化规划中，可通过成立企业信息化工作组织机构，建立制度、标准，合理制定投资预算，选择信息化技术团队等方式，建立起企业信息化工作人、财、物的保障体系。

2.1 组织机构

组织机构建设是企业信息化得以顺利实施的重要组织保障，建立自上而下，覆盖全面，职责明晰的信息化组织机构是企业信息化规划保障体系的重要内容。

企业必须建立由一把手亲自“挂帅”的信息化领导小组，担负起企业信息化过程中重大问题的决策责任，保障企业内外部各种资源的有效调配，以及实现各部门、利益主体间的有效沟通、协调；必须建立起由信息主管部门负责的信息化工作小组，统筹协调、管理信息化专业小组，全面落实企业信息化规划的各项工作；必须结合企业信息化质量体系内容建立起信息化专业小组，担负起企业信息化的“主力军”，负责落实信息化各项具体工作，专业小组的建立要实现企业信息化的全覆盖。

组织机构的建设，需统筹考虑支撑体系、质量体系、监督体系和评价体系的人员构成，监督体系、评价体系应避免与支撑体系、质量体系中的人员发生“重叠共用”现象，各体系机构建设务必职责明确，具体到人。

2.2 制度标准

信息化制度是企业信息化各项工作的“管理规则”，制度建设的目的在于对信息化资源的有效管控，保证企业信息化各项活动的规范化、流程化，确保其有序开展，使信息化各环节可控在控，并最终实现其目标，制度建设要统筹考虑信息化规划五大体系的运作。

区别与信息化制度建设，标准关注于具体操作技术层，信息化标准建设的目的在于保证企业信息化的一致性、标准性，是信息化各项工作所必需遵循的刚性“操作则”。信息化规划中应明确企业信息化所应遵循的技术标准、管理标准。

2.3 投资预算

投资预算是企业开展信息化的资金保障，合理制定企业信息化投资预算不仅可以有效的节约企业成本，而且可以使企业信息化得以持续、健康的发展。对照规划目标树，投资预算的编制务必与企业的效益及所处的行业特点相结合，在经营效益与信息化投入之间找到平衡点，避免将企业信息化工作“神秘化”、“高端化”。信息化规划中，应按照规划周期，合理制定企业信息化投资预算计划表，投资预算的制定应和信息化规划目标树高度一致。

2.4 技术团队

技术团队是实现企业信息“最后一公里”的主力军，在企业信息化规划中，必须依照既定的技术路线，结合企业信息化投资预算，合理制定技术团队综合评价标准及评选标准。选择一个技术实力强且熟悉发电企业生产管理流程的技术团队，建立长期战略合作关系，实现协作开发、合作共赢的新合作模式，是新时期下企业实现信息化的最优选择。

3 支撑体系

信息规划中，需从技术层面，明确企业信息化的基础网络及业务应用规划，合理制定阶段性目标，有序推进。并通过对以上资源进行有效管控，培养学习型的运维模式等措施，建立起企业信息化支撑体系。

3.1 基础网络

基础网络是企业信息化得以实现的物理载体，对企业未来信息化发展作用重大。信息化规划中，要基于“规划背景”部分对企业现有业务、数据等的分析，明确基础网络的承载能力、网络结构、网络技术等，并进一步提出基础网络规划。基础网络规划要能有力指导并实现企业基础网络的稳定性、安全性、冗余性、灵活性以及合理的前瞻性，以满足企业当前及未来较长时期的发展。

3.2 业务应用

业务应用是面向企业终端用户的“窗口”，也是企业经营、管理活动的具体体现。企业信息管理可认为是通过对企业信息资产的有效获取并在此基础上所进行的一系列加工、处理等活动所实现的。信息化规划中，要明确企业当前的信息资产，并对管理流程进行全面梳理，确定企业核心业务应用需求，形成明晰的业务应用框架并制定业务应用规划，以指导企业分阶段、有步骤的推进业务系统建设。

3.3 管控手段

管控手段的规划必须首先明确企业所要管控的对象，然后明确管控手段及管控粒度。可分为基础网络层面、业务应用层面、运行维护层面等。其目的是防止信息化软、硬件资产及数据资产的流失及浪费，有效分配、管理企业已有的信息化资源，确保企业信息化资产在其生命周期内效能的充分发挥，同时也为企业培养可持续的信息化运维队伍提供抓手。

3.4 运维培养

如果将企业信息化看作是一项阶段性工作（其实不然），那么运行维护占据了信息化三分之二甚至更多的生命周期，这就要求企业在制定信息化规划时，务必要认真考虑信息化运维规划。运维规划的核心思想在于通过阶段性的运维措施和计划培养出企业自己的信息化运维队伍，以实现企业信息化运维的独立自治，为企业信息化提供可持续技术保障。

4 质量体系

企业信息化是一项复杂的系统工程，质量体系是对不同建设对象建立起不同的指标体系，通过合理的指标构建，实现对企业信息化的全程控制，保证企业信息化各项工作的实施质量。

4.1 指标构建

针对企业信息化所涵盖的内容，质量体系中要分别建立起涵盖工程施工装修、设备选型、设备安装、软件开发、软硬件性能评价、综合布线、对象标识、进度评价、人员评价、机构执行力指标等一系列指标内容，企业信息规划中的指标构建要实现全覆盖、可量化、操作性强等，为企业信息化质量的过程控制提供依据。

4.2 过程控制

按照对应的指标内容，对企业信息化所开展的具体工作实施过程控制。过程控制与指标建设相对应，按照“PDCA”理论，将质量控制融入到企业信息化各项具体工作之中，而不是通过简单的阶段性验收来实现企业信息化的质量控制。企业信息化规划中需要针对建设内容，结合对应的质量指标情况，对如何实现全过程质量控制做指导性的描述。

4.3 质量评估

质量体系的目的在于对企业信息化的全过程质量管控，通过指标评价、过程控制，使企业开展信息化各项具体工作时，从发现问题、反馈问题、到跟踪解决问题，最终形成一个闭环机制。质量体系中所建立起的质量评估机制，使问题从发现到解决，到评估再到发现，如此反复的循环下去，最终实现信息化的质量保证。

5 监督体系

监督体系是对照企业信息化规划中各组织机构的职责分工，通过一定的考核激励手段督促落实信息化各主体责任，确保信息化保障系统、支撑体系、质量体系、评价体系的正常运作。

5.1 责任网络

监督体系运行的抓手是监督、落实信息化各项主体责任，建立全面、清晰的信息化责任网络是企业信息化监督体系运作的前提。在企业信息化规划中，要根据企业信息化所成立的各级组织机构，结合信息化规划目标树及具体建设内容，按阶段、分层次、全覆盖的制定企业信息化责任网络并进一步明确、细化责任。

5.2 激励指标

制定合理的激励指标是企业信息化监督体系运作的依据，通过有效的激励手段来实现企业信息化的有序、健康发展。在企业信息化规划中，需结合规划目标树，全面梳理、确定影响企业信息化的各项指标，按照其对企业信息化的“轻重缓急”程度，并结合质量体系中的指标内容，合理制定各项指标的得分和权重。

5.3 执行措施

监督体系在企业信息化中扮演着特殊而又重要的角色，其高效运作离不开企业高层的直接领导和有力支持，是企业信息化规划得以刚性落实的有力保障。在信息化规划监督体系中，需明确提出由企业一把手亲自领导，企业人资部门负责具体落实的激励执行措施，以确保企业信息化监督体系的有效运作。

6 评价体系

企业信息化是一项长期复杂的系统性工程，一套行之有效的评价、完善机制，对于提高企业对内外部环境变化的适应性以及实现企业信息化的持续健康发展具有重要的实际意义。

6.1 规划评估

企业信息化规划的制定并非一劳永逸，企业需根据企业内、外部环境的变化，对已有的信息化规划进行阶段性的评估工作，适时的修正、完善信息化规划，使其与企业发展战略保持高度一致。规划评估工作是对企业信息化规划的全过程评估而非结果性论证，其目的在于理性反应企业信息化规划的运作情况，找出短板和瓶颈用于指导规划的修正和完善。在企业信息化规划中，应明确规划评估组织体系、评估标准，务必保证规划评估工作的全面性、科学性、合理性。

6.2 规划修正

规划修正是建立在对企业信息化规划中各要素全过程的合理、正确评估基础之上的。规划修正的内容必须是经过科学论证、慎重讨论而得出的结论。在企业信息化规划中必须明确规划修正的有效途径，重点提出规划修正的启动程序及审批流程。信息化规划的修正、完善机制，确保了企业信息化规划的动态发展、完善，提高了信息化规划对企业内、外部环境及企业发展战略的适应性。

7 结束语

企业信息化规划为企业信息化进程提出了指导性框架，企业需在该框架下，进一步细化措施，制定具体的行动方案（实施细则），坐实企业信息化工作。煤电企业所具有的行业特点决定了现阶段煤电企业信息化的整体思路，我们必须清醒的认识到，火力发电企业不仅是资产密集型企业，同时也是技术密集型企业，更是成熟技术的应用行业。在F阶段煤电企业安全生产与企业经营的矛盾依然突出的情况下，企业信息化的建设更应找准经营效益与信息化投入的利益平衡点，正确认识信息化在现阶段煤电企业所处的位置，以务实高效的工作作风将煤电企业信息化工作不断推向深入，才是新形势下煤电企业提质增效、转型升级的明智之举。

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企业中期发展规划篇8

企业全面预算是通过全员、全方位、全过程预算，有效规划生产经营活动、分配企业战略资源，以实现企业目标的管理系统。从长远来看，企业目标体现为企业战略。为了立足长远，使企业行为对企业战略目标形成实际支持，实现企业的可持续发展，企业必须以战略为导向，打造基于战略的全面预算管理体系。目前，我国国有企业及众多大中型私有企业普遍采用全面预算管理来运营和管理企业日常经济活动。然而，随着市场竞争日益激烈，企业所处的内外部环境不断变化，企业需要定期对市场、政策环境和竞争状况进行分析，并据以调整战略目标。同时，全面预算的目标、模式及指标必须适应和体现这种变化，如果一成不变，或者各责任部门仅根据自身利益制定各自的预算目标，则容易导致资源浪费、短期行为等现象，降低全面预算为实现企业战略服务的效用。战略指引着企业的生存与发展，为实现企业战略，企业制定的全面预算必须与战略紧密对接，使全面预算目标准确反映和支撑企业战略目标。因此，企业应充分发挥全面预算的目标实现功能，着力打造基于战略的全面预算管理。

二、基于企业战略的全面预算管理

（一）确立基于战略的全面预算相关理念 具体为：

（1）预算与战略结合，树立可持续增长理念。可持续增长是战略管理的重要目标。可持续增长包括“可持续”和“增长”两个方面。可持续问题是生存问题，企业只有在实现生存目标的基础上，才能追求利润和实现价值增长。企业战略是基于动态的企业内外部环境制定的，根据环境条件不同，企业战略可包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略。为实现企业战略，必须使全面预算反映企业战略的要求，同时合理规划企业的行为，为战略的实现保驾护航。基于战略制定的全面预算，可充分适应企业所处的环境，在实现生存的基础上，追求企业价值增长。

（2）树立泛财务资源观，为长远发展打下基础。企业战略是企业发展的导向，而战略导向和企业的资源是紧密联系的。传统财务中的财务资源即物质资源，企业发展依赖于对物质资本的管理。在新的企业环境下，物质资本不再是决定企业发展的唯一要素，承载着更多经验、信息、关系的人力资源等软资源将对打造企业核心竞争力、实现持续发展发挥更加重要的作用。因此，财务资源的内涵应拓展为企业拥有或控制的、在价值创造中起关键作用的资源。现代财务学中的财务资源是一种泛财务资源，它包含企业所拥有或控制的物质资源、人力资源、市场资源、基础结构资源和知识产权资源。企业基于战略制定全面预算，应统筹规划现有的硬资源和软资源，使资源在适当领域中得到充分应用，实现资源的有效配置。

（3）注重全面预算的权变性、可行性。缺乏动态和权变的预算往往是低效率甚至无效的预算。在全面预算执行过程中，企业面临的内外部环境有可能发生变化，因此企业的预算也应相应调整。结合环境变化调整全面预算，可增强预算科学性和可行性。

（二）理顺战略目标与年度全面预算的关系 战略是总体目标的概括性描述，具有相对长期性、前瞻性；而全面预算是企业目标的具体化表达，具有相对短期性、现实性。通过全面预算，企业将战略目标分解到各个部门，对财务、人力及实物等资源进行配置，以强化战略的可操作性。图1展示了企业长期战略目标逐层分解为年度全面预算指标的方式。具体可分为以下三个层次：

图1 基于企业战略的全面预算制定流程

（1）基于企业战略，制定两大长期目标。企业战略是基于对环境变化影响战略取向的分析而调整并确立的，具有权变性。就长期而言，企业战略由两大目标共同体现：财务经营目标和资源规划目标。财务经营目标是企业对战略规划期财务状况、经营成果和现金流量等的规划，具体可体现为目标收入、目标利润、目标净资产收益率等财务指标。目前企业的战略目标，多为财务经营目标。但是，仅有财务经营目标是片面的，企业还需要制定资源规划目标。资源规划目标是企业对战略资源的系统性筹划，以利用这些资源创造企业的核心竞争力和利润。企业战略资源具有两大特征：一是企业长期积累的资源，具有创造企业价值的作用，例如政治关联、供应商关系、银行关系、税务关系等；二是不可复制，例如品牌、专利、企业文化等。企业只有积极获取与合理配置战略资源，才能实现企业的财务经营目标。对两大指标的划分，体现了泛财务资源的观念，二者相辅相成。

（2）分解长期战略目标，制定年度战略计划。企业的发展不是一蹴而就的，同样，企业的战略目标也需要分步走，逐期实现。企业通过对长期战略目标进行分解，将其转化为企业年度内可实现的计划，是使战略可操作化的起点。

需要注意的是，年度战略计划不是对长期目标的简均分解，也不是一成不变的，而应在上年度计划的基础上，对未来内外部环境变化、竞争对手、企业成长表现等进行评估和预测，有计划地确定本年度计划，使年度规划更具科学性。在经济繁荣、市场需求旺盛、政策向好的年度，企业可制定更积极的年度计划，以刺激业绩增长；而在经济衰退、市场竞争激烈、企业进行结构性调整的年度，企业可选择相对保守的年度计划，暂缓发展步伐。

同样，年度战略计划包括财务与经营计划以及年度资源开发计划两个维度，资源开发计划为财务经营计划的实施提供支持与驱动力。富于权变性、成长性和差异性的年度战略计划，将为企业战略的实现提供重要保证。

（3）细化年度计划，确立年度全面预算指标。年度全面预算是一个系统，涵盖人、财、物、供、产、销各个模块，并且以数字来量化各种行为和要达到的效果。制定全面预算的过程是对年度计划进一步细化分解的过程，需统筹考虑企业的组织层次，形成各部门的全面预算指标。

在企业的实践中，平衡计分卡、杜邦分析法等工具均可为确立全面预算指标提供思路，即把目标划分为不同的维度，然后分别落实为可操作的衡量指标和目标值。本文在将全面预算目标划分为财务经营和资源开发两个维度的基础上，再进一步分解为一系列指标体系：一是由财务与经营计划形成的经营、投资、筹资等财务指标，二是由资源开发计划形成的市场开发、内部业务、人力资源开发、产品研发等过程控制指标。每一个指标在其所在的责任部门又可进一步具体化，如市场开发计划可具体体现为对公司该年度市场占有率、产品知名度、顾客满意度、投诉次数等的要求，由此打造的这一全面预算指标体系，可强化企业的战略管理。

（三）基于企业生命周期，选择全面预算模式 根据企业生命周期理论，可将处于不同发展阶段的企业分为初创和成长期、成熟稳定期、衰退期三种不同类型。处于不同发展阶段的企业，其发展特点、生存状态、面临的问题和挑战各不相同，所采用的战略目标也有显著差异，因而应匹配不同的全面预算模式。根据企业所选择的战略不同，可将企业分为规模导向型、收益导向型、生存导向型三种。

（1）规模导向型。处于试营业期与成长期的企业特征是：增长速度快、专业化水平不断提高、综合实力日趋增强、管理机制和组织逐步趋于正轨。在这一阶段，企业的战略目标主要围绕于立足市场，实现生存和规模扩张，为企业发展创造条件。成长期的企业规模扩张主要通过扩大销售增长、提高市场份额来实现，因此这类企业在制定基于战略的全面预算时，可以选择以销售或收入为起点的全面预算模式，以销售收入为主导目标，规划财务经营与企业资源。

（2）收益导向型。处于成熟稳定期的企业，已取得一定的市场地位，资本、资源、能力、商誉也积累到了一定水平，拥有完整的政策、规划与监控能力。在这一阶段，企业应转变牺牲利润而追求规模的发展思路，在战略上以追求收益实现为主，使资源优势转变为经济效益。由于市场竞争日趋激烈，企业仅依靠规模扩张并不能使利润最大化，而应更多地凭借成本领先来获取超额利润。这类企业可选择以目标利润或目标成本为起点的预算模式，预算重点为成本或者息税前利润及其增长率。

（3）生存导向型。处于衰退期的企业，生产能力出现过剩，企业效益下降，成本开始上升，企业在竞争中的优势逐步丧失。这一阶段的企业所面临的首要问题是可持续问题，以追求生存为战略目标。维持企业生存主要通过保证现金流持续来实现。因此，这类企业可以选择以现金流量为起点的预算模式，即以现金收支平衡为主导目标，采取调整组织，降低成本，减少、出售资产等紧缩策略或退出策略，规避财务危机，防范经营风险，实现企业的可持续发展。

三、结论

综上所述，本文对现实企业给出以下建议：

（1）管理层要树立泛财务资源观和可持续增长观，科学制定企业战略。管理层应在泛财务资源观的指导下，全面统筹包括人财物、市场资源、基础结构资源、知识产权资源等在内的战略资源，优化配置，充分发挥资源优势；同时，结合企业所处的内外部环境，基于打造企业核心竞争力以及维护企业价值持续增长的角度，科学选择企业战略，避免短期性、盲目性。

（2）建立预算部门与下级责任部门之间的反馈机制。在制定全面预算的过程中应全员参与，实行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面预算管理委员会或其他预算部门依据战略目标，编制并下达各部门的年度全面预算目标；下级责任部门制定各部门的预算指标，并将制定过程中发现的问题反馈给预算部门；预算部门测算责任部门的反馈信息，据以修正并确定预算目标，最终下达给各部门。此过程强化了预算部门与责任部门之间的信息沟通，有助于企业根据自身实际制定更为合理的全面预算指标。

（3）正确识别企业所处的发展阶段，合理选择全面预算模式。企业所处的发展阶段是动态变化的，管理层应采用适当的指标和方法，正确识别企业的发展阶段及预测未来走势，从而选择适用的全面预算模式。尤其是当企业处于过渡期时，应注意全面预算模式的转变，从而使全面预算更好地为实现企业战略护航。

参考文献：

[1]毛红亚：《基于企业战略的全面预算管理研究》，武汉理工大学2006年硕士学位论文。

[2]兰艳泽：《论财务管理的泛资源观念》，《当代财经》2002年第12期。

[3]爱迪思、赵睿等：《企业生命周期》，中国社会科学出版社1997年版。

[4]左仁凤、林娟、卢素玲、陈敏、潘球红：《基于战略基础的全面预算管理研究》，《学理论》2012年第6期。

[5]江文毅：《基于战略导向的企业全面预算管理研究》，西南财经大学2012年硕士学位论文。

[6]邹韶禄：《基于战略导向的企业全面预算管理体系研究》，中南大学2004年博士学位论文。