企业长期发展规划范文

企业长期发展规划篇1

[关键词]人力资源规划；激励机制；企业竞争力；实施步骤

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533221

1人力资源规划的概念与内容

人力资源规划就是通过对人力资源的供给情况与需求状态进行科学的分析与预测，并制定出合理的措施与政策，保障人力资源服务对象可以获取到源源不断的人才需求，人力资源规划包括以下几个含义：首先，人力资源服务部门所处的竞争环境处在变化过程中，人力资源规划强调对各类变化进行合理的分析，保障服务对象在不同发展时期都可以取得人力资源发展需求；其次，人力资源服务部门需要定期调整人力资源政策，保障人力资源可以一直为自身的发展服务；最后，人力资源服务机构在帮助企业实现发展目标时，也必须要考虑到它所雇用的每一位员工的合法权益。

科学的人力资源规划模式可以有效提升服务工作的创造性和积极性，帮助人力资源机构顺利实现服务目标，当然，在进行人力资源规划的过程中，也需要关注服务对象的诉求与利益，帮助他们合理规划发展道路，只有这样，才能实现人才的正常流动与配置。人力资源的规划有着目标性和战略性的特征，其本质是人力资源政策，在开展规划工作时，需要根据服务对象来调整人力资源工作，如企业的目标和战略合理的获取、配置人力资源。

2人力资源规划的类型与内容

一般情况下，人力资源规划类型包括长期人力资源规划、中期人力资源规划与短期人力资源规划三种，以企业为例进行分析，人才服务机构在帮助企业制定人力资源规划时常从以下几个方面进行：长期规划强调根据企业未来5～10年的发展情况进行规划，其规划目的是为了实现企业的长期目标，在规划时，需要考虑到各类制约因素、宏观影响以及发展目标，一般情况下，长期人力资源规划是由若干不同的短期人力资源规划与中期人力资源规划组成。中期规划是根据企业未来2～5年发展情况实施的规划，中期规划与长期规划之间是密切相连的。短期规划是2年内的规划，是为了实现企业的既定目标而进行的规划，在规划过程中需要充分考虑到各类微观影响因素。

从上述分析可知，人力资源服务机构综合企业的发展情况，中期和长期人力资源规划包括企业总体发展战略、企业组织发展规划、人力资源开发计划、人事制度改革、人员补充计划、全年绩效考核计划、年度生产计划、人员激励计划、薪酬福利计划等。短期人力资源规划包括劳动关系调整计划、人力资源满意度调查计划等。

3人力资源规划遵循的原则

31多变性原则

我国人力资源管理面临的环境是非常多变的，不仅仅是外部环境，内部环境也是纷繁变换，服务机构在帮服务对象制定人力资源规划时，需要对各类环境进行系统的调查和研究，了解他们发展的具体需求，根据自身的需求合理规划。为了适应内部与外部环境的变化，需要预测可能出现的变化与风险，制定出抵抗的风险解决策略。

32发展性原则

之所以要对人力资源进行规划，就是要实现服务对象的双重发展，获取到预测性的发展目标，在规划人力资源时，不仅要考虑到企业需求，更要关注应聘者的愿望，要明确他们之间是相互依托的，如果不考虑到应聘者的需求，必然会损害招聘单位的正常发展目标。科学的人力资源规划必须要兼顾两者的双重利益。

33供给性原则

在规划人力资源时，需要明确根本的目的，首先解决服务企业人才的保障问题，只有解决人才的后顾之忧，才能够进行系统的人力资源规划，才能够更深层次的开展人力资源开发和管理工作。

34合作性原则

科学的人力资源规划仅仅凭借一个部门的力量是无法完成的，在开展人力资源规划工作时，人力资源部门需要加强与其他部门的联系与合作，吸引管理人员的参与，多听取不同部门管理人员的意见和建议，充分解决服务对象的各类问题。

4人力资源规划的实施步骤

41人力资源计划的预测

考虑到企业的人力资源现状，对各个时期企业人力资源发展需求进行系统的评估，其中的核心工作就是需求预测与供给预测。

（1）需求预测。顾名思义，需求预测就是企业人力资源管理部门的工作人员针对企业未来发展需求对人力资源的质量与数量进行合理分析，估算其结构的变化，将企业发展目标作为预测基础，综合考虑到现阶段的生产率与组织结构，并根据企业发展环境预测后续的发展变化，分析产品结构变化、生产工艺改进、组织结构变化、新技术推广情况，综合各类因素分析人力资源可能发生的变化。

（2）供给预测。需求预测是供给预测的前提，合理的需求预测工作可以帮助企业管理人员了解到企业完成某项目标所需的人员数量和其他要求，看企业可以从哪些渠道获取到这些专业的人才。在开展此项工作时，需要分析企业现有人力资源的状态，了解员工工作现状，以此为基础制定出科学的计划。

42人力资源规划的激励

（1）制定出简单的激励机制。大企业常用的阶梯式考核模式是大多数中小型企业的，鉴于此，企业在制定人才管理机制时，必须要遵循简单化的特征，要注意到，人才管理机制的建立会涉及大量的时间，在应用的过程中，需要采用简单的管理模式，这样才能够有效提升应用成效。

（2）激励机制的实施要遵循平稳性原则。就现阶段很多企业人力资源激励实际情况来看，激励机制并不完善，对员工多实施固定薪酬制度，员工多劳多得，有相当一部分数量的员工没有医疗保险与工作合同，致使员工没有归属感与安全感。为了解决这一问题，可以循序渐进的推行激励机制，逐步完善员工的薪酬制度，解决他们的后顾之忧，让他们可以全心全意为企业服务。

（3）从局部开始，全面执行。在制定激励机制时，可以先从部分员工或者某个部门入手，注意抓住主要矛盾，逐步在企业内部推行规范化管理制度，在必要的情况下，可以调控岗位，将适合的人放置在适宜的岗位上，让企业能够平稳度过过渡期。针对现阶段企业运营工程中存在的问题，制定出合理的绩效管理机制，真正激发出员工工作的积极性。

（4）注重正激励和负激励的有机统一。如果能够合理应用奖惩制度，就可以有效提升激励机制的公平性，奖惩制度的内容包括物质方面与精神方面，物质方面有奖金、绩效等，精神方面则包括通报表扬、颁发奖状等内容，奖励属于正激励的范畴。惩罚属于负激励，在构建奖惩制度时，需要将正激励与负激励有效地结合起来，提升员工工作的积极性和主动性，这样才能够实现企业为稳步发展。

参考文献：

[1]叶有红人力资源规划影响因素及实施的保障措施研究[J].现代商业，2014（12）.

企业长期发展规划篇2

【关键词】油田企业 经营计划 制定

经营计划是经营战略的具体体现，是油田企业全体员工的奋斗目标，计划浪费是最大浪费，在市场竞争日趋激烈的形势下，编制一个切实可行、科学、有效的经营计划，有利于油田企业健康发展。

1 经营计划的性质及类型

根据计划性质和内容，通常分为以下几类：

（1）战略计划与作业计划。战略计划是指应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在所对应的环境中地位的计划。为了使企业适应复杂多变的外部环境变化，需在掌握经营情报的基础上，分析环境变化的规律性和发展趋势，运用科学的预测方法，对环境变化程度和社会需求量作出尽可能准确的预测，使计划更好地符合实际。

（2）长期计划与短期计划。长期计划的时间一般多在五年以上，而短期计划是指一年以内期间的计划。一般来说，短期计划必须依照长期计划所确定的目标和阶段性任务来加以制定，短期计划的完成是为长期计划的实施服务的。长期计划是各个短期计划的总汇。

（3）指导性计划和具体性计划。企业素质的外在表现为企业能力，企业能力包括环境适应能力、开发能力、扩大再生产能力、资源利用能力、竞争能力、盈利能力等。企业素质与企业能力的综合评价要从以下九个方面进行，即及时有效地经营情报、准确的环境预测、广泛的社会联系与经营活动能力、素质高的职工队伍、精明能干的领导班子、有效的经营决策、思想政治工作科学化、与发展新产品提高质量及效率相适应的设备、有一定的科技储备及产品储备等。指导性计划具有内在的灵活性，而具体计划便于明确及时有效地完成特定的程序、方案和各类活动目标。

2 新时期油田企业经营计划的制定

编制经营计划，应收集及备齐以下资料：

（1）主管单位统一下达的各项计划指标，或由国家其他部门经企业主管单位综合平衡、统一下达的指标。

（2）企业中、长期经营计划分年指标；上级有关科技发展规划及其与企业有关的项目；主管单位有关大型机电设备预安排；与用户签订的新产品试制协议书及长期供货、协作合同等有关长远规划方面的资料。

（3）市场信息，市场调查、市场预测等有关社会需要方面的资料。

（4）国家颁布的有关政策、法令、规定等有关政治形势、法律环境及经济形势等方面的资料。

（5）国内外与企业生产经营有关的科学技术发展、新产品等有关的科学技术资料；

（6）企业有关生产能力、定额、技术标准、计量、统计等计划基础资料。

（7）有关原材料、能源、资源、协作等物资方面的资料。

（8）有关竞争对象的资料。

（9）有关资金筹措、价格、行业利润水平、投资效益水平、成本水平等财经方面的资料等。

确定企业经营目标与计划指标。没有目标，无从计划，而各项计划又有各自的具体指标，从时间、空间上考虑各种计划，就形成了经营计划体系；各指标之间，必须统筹兼顾、合理安排、综合平衡，协调好各种指标与具体环境之间的关系，形成经营计划的指标体系。经营计划的计划体系、指标体系：通过工业企业经济责任制具体落实。

企业的经营结构要适应环境的变化及企业内部条件的改变而不断调整，使结构优化。经营结构的调整涉及一系列计划、组织、控制、指挥及协调问题，必须编制相应的计划。项目经营计划就是为适应经营结构调整，形成企业结构革新的实体计划。而主要部门的目标，又依次控制下属各部门的目标，如此等等，依此类推。把握和利用关键性的前提条件，有助于计划人员意见一致。前提条件是关于要实现计划的环境假设条件。这里要特别指出的是，凡承担编制计划的每个人彻底地理解和使用一致的前提条件，油田企业的计划工作就更加协调。然而，要把一个计划的将来环境的每个细节都做出假设是不切合实际的。因此，前提条件实际上只能是限于那些对计划起关键性作用的，或具有策略意义的假设条件。

3 新时期油田企业经营计划的主要策略

综合经营计划由以下各种计划构成计划体系。

3.1 综合计划方面，包括

（1）工业企业经营计划综合指标；

（2）企业全面整顿、综合治理、系统建设规划。

3.2 企业生产规模与产品开发方面，包括

（1）新产品开发及老产品更新换代规划；（2）主要产品品种及生产发展规划；

（3）主要产品品种、质量发展规划。

3.3 科学研究、技术开发方面，包括

（1）重大科研及技术发展规划；

（2）新技术引进、吸收、消化、推广规划；

（3）合理化建议及技术革新规划；

（4）经济管理现代化规划。

3.4 企业技术改造方面，包括

（1）技术改造及基本建设规划；

（2）技改与基建资金来源及使用平衡规划；

（3）新增生产能力及经济效益提高规划；（4）环境保护及“三废”综合治理规划；（5）劳动保护工业卫生规划；（6）消防建设规划；

（7）交通运输能力平衡规划。

3.5 职工队伍建设方面，包括

（1）职工人数及素质提高规划；（2）劳动生产率提高长远规划；

（3）教育事业发展及职工培训长期规划；（4）计划生育长远规划。

3.6 物资与能源需要与节约方面，包括

（1）主要原材料需要量规划；

（2）主要物资、资源利用与节约规划；

（3）能源需要量规划；

（4）能源节约规划；

（5）节能产品生产或推广使用规划。

3.7 市场开发与产品营销方面，包括

（1）市场营销规划；

（2）市场开发规划；

（3）产品出口规划或原料进口产品出口平衡规划。

3.8 提高社会经济效益方面，包括

（1）提高经济效益规划；

（2）财务成本规划；

（3）资金筹措与使用规划。

3.9 职工生活福利及工资奖励增长方面

4 结论

油田企业的经营结构要适应环境的变化及油田企业内部条件的改变而不断调整，使结构优化。经营结构的调整涉及一系列计划、组织、控制、指挥及协调问题，必须编制相应的计划。项目经营计划就是为适应经营结构调整，形成油田企业结构革新的实体计划。

参考文献

[1] 孙显智.浅谈工程项目进度管理的控制措施[J].黑龙江科技信息，2011（13）

[2] 薛慧.对工程项目进度管理与控制的分析[J].经营管理者，2011（07）

[3] 李文英.浅谈上海石化如何搞好物资的计划管理和合理储备[J].中国市场，2010（49）

企业长期发展规划篇3

[关键词]企业财务规划 研究视角 变迁

中图分类号：F239.41 文献标识码：F 文章编号：1009914X（2013）34042901

一、财务规划的战略视角研究

财务管理和战略概念的提出是财务战略研究直接的成果。为适应企业竞争总战略，财务战略的目的在于对资金进行筹集和管理。即财务战略为谋求资金的有效流动以及增强企业的财务竞争力，使企业战略得以实现，在对企业资金流动受内外环境影响各因素进行分析的基础上，创造性、长期性、全局性的来对企业资金的流动进行谋划，同时确保其得到有效的贯彻落实。

就财务控制而言，某些学者将预算控制和战略加以结合，从而提出战略导向预算管理。财务规划而言，某些研究对财务规划创新提出新思路，其中就包含财务规划的柔性、战略性和系统性，然而这些研究仅仅提出了问题，却并未找出相应的解决办法。此外，这些研究受财务规划框架的影响太深，它的创新仅在于发展财务计划。

二、财务规划的增长视角研究

目前，国内学者在研究可持续增长时常常把财务政策研究包含在内，并且研究所用模型大多是对可持续增长模型的引申。徐春立通过希金斯可持续的增长模型得出财务政策的制定是按照企业资产的收益留存比率和资产负债率来决定的。他在对财务政策的杠杆作用加以分析的前提下，把财务政策划分成三类，也就是保守型、适中型、激进型三种。

对于财务政策和可持续增长率的研究尽管已经对可持续增长予以了重视，然而此类研究依旧围绕传统的财务规划目标来展开的，并且此类可持续增长率同样是在非常严格的假设下展开分析的，很难变成具备拥有实际作用的研究方法。

三、财务规划的价值观视角研究

我国某些学者对企业价值和资本结构间的关系展开了研究。陈晓等人站在资本结构的立场出发，通过对公司价值展开研究得知，我国上市公司的价值与其资本机构之间呈正相关关系，并且因为债务融资成本非常低，公司价值和债务融资比例呈现出正相关关系。

由价值立场出发，杜菲和汤谷良提出的盈利、增长、风险控制构成的三维模式具备现代财务规划含义，同时也是对财务规划特征价值导向的一种体现。然而这些研究仍旧未形成有效财务规划定量的模型，从而使企业不容易对战略性的财务组合决策予以确定。

假如对计量模型和价值导向的一致性予以考虑，便可采取价值管理模型。尽管此模型不仅对企业价值目标要求最大化有所体现，同时还可展开包含增长期、财务杠杆和增长的定量分析，然而目前极少有人对此模型加以运用。

四、财务规划的均衡视角研究

传统财务规划通过对直线预测模型的利用来预测和分析企业的利润。此种财务规划是单向进行的，但财务战略矩阵却把单向的财务规划转变为了均衡式多维的财务规划。

财务规划最终的目标在于追求企业价值的持续增长。企业价值提升最主要是由价值驱动因素来决定的，其中企业成长的途径和动力无疑便是增长，如果没有增长，那么企业也就无法长期存在。随着竞争环境的日益激烈，企业在成长过程中必须站在战略角度出发，于是便产生了增长战略问题，通过对增长战略予以有效和恰当的实施，才能使企业得到健康的成长。实际上，扩大企业规模同样也是使企业增长的动力，企业的发展便是对范围经济和规模经济的不断追求。

当然，增长同样会给企业造成风险，作为一把双刃剑，增长能使企业价值和股东财富增加，但同时也会使企业的有限资源被消耗。为使企业价值实现可持续增长，作为企业管理者一定要对有效盈利计划予以建立，并用其对企业决策控制管理提供帮助。假如增长规划无效，便会导致企业由于过度增长而变得举步维艰。所以，通过对价值受增长的影响以及财务政策予以研究，能使企业价值得到提升，使企业目标得以实现，如此一来，便可成为财务研究最为关键性的内容。除此之外，全球战略价值管理让动态财务规划必须对企业盈利的增长潜力、持久性予以重视，并且它还要求通过价值计量来对企业战略长期的价值增长性进行分析，同时将之作为支持战略决策的方式。杜菲和汤谷良从风险平衡、盈利、增长的角度出发提出三维管理的战略思路，强调进行财务规划的基础便是规模持续增长，所以财务规划和公司战略的任务便包含控制风险、追求盈利、战略思路。管理增长站在战略角度出发对企业增长速度进行规划，不仅保证了战略增长的速度，同时也能对速度陷阱加以防范，从而使公司耐力和速度得到平衡；追求盈利立足于股东，目的在于保证规模增长、公司运营能对股东盈利进行持续支撑。此论点使传统财务规划目标被改变，它的内涵也就是财务规划的目标，即持续支撑股东盈利；财务规划中心内容便是风险、收益和增长的均衡。这便使得当代价值管理理念和财务规划概念可以彼此一致。

五、财务规划的动态视角研究

财务规划动态含义就包括财务规划的环境柔性和适应性，也就是财务规划战略性、决策调整适应性、财务规划时间特征。

由财务规划的研究史可知，因为控制理论的方法和理论与动态规划的研究维度有多个，如此便使得企业规划动态研究的视角可以不同，例如依据古典经济学相关理论，通过数据运算和数学方式的运用对动态系统展开最优控制。

上述研究方式并未得到运用和推广。因此，人们选择系统动力学来对财务规划展开动态研究，也就是根据系统动力学原理来对动态控制模型加以建立，通过计算机技术来仿真和模拟企业活动。吴中春采用系统动力学对动态财务规划模型予以建立，同时提出狭义和广义的动态规划概念。由狭义动态规划来看，财务规划主要对制定过程予以强调，它建立在企业的可持续发展基础上，并以持续创造企业价值作为目标，从而使财务政策和增长彼此协调的价值、风险、增长财务规划得以建立。

六、结语

总而言之，首先，传统财务规划的研究已经不能满足市场发展以及企业管理的需求；其次，现代化的财务规划研究对财务规划目标价值性、动态性和长期性予以强调；最后，尽管学者对财务规划展开了探索研究，同时也取得了一定的研究成果，然而这些研究大多还局限在传统财务规划研究的方法和目标上。

参考文献

[1] 吴中春. 企业财务规划研究视角的变迁[J]. 审计与经济研究，2011，05：71-76.

[2] 李信亮. 企业财务规划管理工作发展变化浅议[J]. 现代经济信息，2012，18：90.

企业长期发展规划篇4

关键词：监理企业；人才；策划管理；培养

中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）19-0087-01

1监理企业对人才策划管理培养的目标和方针

任何一个企业的发展，都离不开人，并且是适合企业发展的人员。作为监理企业有自己对人才的策划管理培养总目标：广纳现在，着眼未来，不断跟上时代的发展脚步。时易时而事易事，任何事情都是不断变化的，今天和明天是不一样的。这一秒与上一秒是不一样的，过去就是过去，现在就是现在。不只是时间，包括我们身边的任何一件事，都在不停的变化，发生发展衰老结束。人的认识和学识也是这样，知识在不停的更新和前进，人类社会在不停的发展，科技日新月异，人不能不改变自己。只有改变，开创的创新思维，才能适应当代社会的发展变化。社会如此，人如此，一个优秀的企业，更理应如此，树立愿景开创创新。企业的变化不光是硬件的变化，软件人才的变化，高级人才的加入及普通人员的素质提高是关键。

现代监理企业对人才的策划管理培养方针：针对人需求的不同时期，采取不同的策划管理培训方式，有利于个人、企业、国家。监理企业会在自身的发展过程中，根据不同时期的发展方向会有选择的选择人才，并对现有人员按企业特定方向策划培训。面对当今监理企业的现实情况，提出问题，分析现代监理企业目前的生存状况。现代监理企业目前需要什么样的人才，并且随时代的发展，监理企业需要什么样的人才。什么文凭，什么素质，具有什么样的技术水平、潜能。这是摆在我们面前的时代要求。高等院校培养的人才要紧跟时代的脚步，我认为企业人才的培养要与高等院校相结合，这是人才发展需求的主流方向。社会需要什么样的人院校就培养什么样的人，统筹管理相互配合协调一致，才能有所发展，避免了人才的浪费，教育资源的浪费。

2人才的策划管理培训

人力资源部门是现代监理企业发展的重要部门，人力资源部门必须拿出一整套关于公司人才需求发展的策划培训的短期规划、中期规划、长期规划。如何制定这三个规划·人力资源负责人深入到每一个项目监理部,再深入到社会基层调研，再深入到相关高等院校调研，调研人的价值取向，企业的发展方向以及各企业的特点。在大的范围调研确定之后，针对本企业监理项目部，彻底深入进去，认真体会本企业监理项目部到底缺乏什么样的专业人员，需要什么样素质的人员，感受他们是如何展开工作的，是否符合本企业的宗旨，是否符合企业的行为标准。项目监理部直接体现了企业的形象，项目监理部人员配备是代表企业的管理水平。就是结合外部和内部，有比较有选择，拿出符合自己企业的规划。

社会是进步的，企业是发展的，随着时间的推移发展，中长期人力资源的规划管理是需要不断调整的。依据中长期人力资源规划，结合公司现存实的人力资源情况及公司目前面对的实际问题，制定本公司短期人力资源的规划管理培训。

目前，现阶段中国的监理企业人才状况到底是什么样的现状。就目前分析，从事监理行业的人员，按照不同方式分类有以下几种：（1）文凭。建筑工程专科院校毕业生；土木工程本科院校毕业生；相关专业硕士毕业生（非常少）；还有一部分转行人员。（2）经验。长年从事建筑的退休人员；刚刚毕业的学生；从事2-3年的毕业生。（3）注册。全国注册监理工程师；有培训上岗证人员；没有培训上岗证的人员。以上是目前从事监理工作的人员。

从监理项目部人员组成情况来看，一般项目部都是有一名总监理工程师（全国注册监理工程），一名总监理工程师代表，2-3名经省级培训具有上岗证的专业监理人员组成。监理项目部人员，国家按建筑面积规定配备各种人员数量。多数监理企业不按照国家规定配备相关人员。一般监理项目部大约5-6名监理人员，有的更少仅两名监理人员或一名监理人员。大部分具体监理工作有总监理工程师代表及专业监理工程师负责完成。如果总监理工程师不常住工地现场，总监理工程师代表及专业监理工程师的素质的高低，技术素养的高低，就决定了一个项目监理部业务管理水平。

经过以上分析，监理企业的短期人才的策划管理培训，主要就是针对总监理工程师代表、专业监理工程师、监理员的素质、技术素养、职业水准的提高，行为规范符合公司的宗旨。以满足现阶段监理企业的发展要求。从他们行为中体现监理企业的现有管理水平。

监理企业的中长期人力资源的策划管理培训，也就是监理企业的中长期人力资源总体规划，他是受监理企业发展的大方向的监理企业愿景制约的。我们公司愿景是做中国一流工程建设管理咨询企业并引领行业发展。有什么样的愿景，企业就向什么方向发展，就会有不同的短中长期的人力资源策划管理培训。

3短期人力资源策划管理培训

首先，明确短期策划管理培训的目的是什么，需要解决什么问题，能达到一个什么效果。其二，培养的范围、对象及培养采取的方法步骤内容。短期策划管理培训主要是外树形象，内强素质，最终达到激励员工、提高员工的积极性和主动性。针对以上监理企业目前存在的状况，采取了以下措施：

（1）思想培养：一般是指思想品德和职业道德，一个人具有良好思想品德和职业道德对工作起着决定性的作用。思想品德和职业道德的训练只是一个方面。这里培训特别强调训练是思想认识方面，统一认识，统一到公司的目标宗旨和发展方向上来。形成一股绳，要团结一起致，共同奋斗。这是最重要的。

（2）行为标准训练：主要是指言语举止、着装的标准化、规范化。语言的口语表达，自然流畅，不偏不倚，文明用语，没有小动作和大的动作，以免引起别人误会歧义。“请”、“谢谢”等礼貌用语必须记住。上班时间必须穿工作服，如发现有工作人员不穿工作服，发现一个查处一个并禁止上班且进行经济处罚。这必须结合公司规章制度，共同贯彻。这次培训以小喻大，抛砖引玉。从行为规范上隐喻其他方方面面。

（3）职业化训练：职业化训练是造就一个人从普通到优秀的过程。什么是职业化，职业化就是一种工作状态的标准化、规范化和制度化，即要求人们把社会或组织交代下来的岗位职责，专业地完成到最佳，准确扮演好自己的工作角色。从哪几个方面入手呢·监理公司的总体的规章制度，监理公司各部门规章制度，监理公司项目部规章制度。这三个方面是培训的基础。大的方面说那是法律法规，法律法规也是职业训练不可或缺的一个方面。制度熟记，法律清楚，工作有流程。牢记监理各项的工作流程，动态控制。强化训练职业意识，这是关键。

（4）技术、规范的强化：作为监理人员，拥有丰富的工程方面的技术知识及其工程经验是十分必要的。如何培养监理人员在这方面的能力·首先监理人员具有非常想得到这方面的知识和经验想法，也就是个人主观能动性。其二有好的书籍、好的老师。好的老师就是聘请高等院校高级教师，高等院校的硕士、博士，高级教师是及教学与调研相结合的高端人才，思想思路开阔，往往站在学术的最前沿，非常具有指导性。其三是集中培训还是分类有针对性的培训。在工作的闲暇时间可以搞一些集中培训，在工程实践中即开展工作当中有针对性的培训。

（5）综合素质的培养：这里的综合素质是指学识、技能、品格、交际能力、应变能力等。以上的培训也是综合素质所涵盖的一些方面。品格、交际能力、应变能力是综合素质应该强调的部分。这三个方面的提升，不是一场培训所能解决，培训只是提供了方向，需要在今后实践中积累成长。

4短期人力资源策划管理培训的考核

有培训，就有考核，作为公司的一项基本制度，必须贯彻始终。这也是公司管理制度当中的一项基本制度。就像全过程工程质量管理当中的PDCA，计划、执行、检查、行动。考核就是检查培训的结果。如结果不行，下一步如何改进。以便形成循环。

企业长期发展规划篇5

当前，很多企业都积极扩展自身经营范围，实施多元化经营，这有助于提升企业的整体竞争实力，增强盈利能力。不过在实际管理过程中，企业管理者不论是采用了哪一种集团管控模式，在实施多元化经营时一般都只有年度预算以及公司战略，基本上都缺少清晰的财务战略。

企业实施多元化经营，其财务战略必须跟自身的短期经营目标以及长期发展战略相结合，确保三者之间的一致性。将财务战略作为企业多元化发展战略的重要支撑体系，使得公司的整体发展战略跟财务战略相互匹配，同时企业财务负责人还应当深度地参与到公司整体战略的制定和实施过程，切实保障企业发展战略的制定符合企业集团的发展实际。

二、企业财务战略目标及模式分析

在企业的财务战略中还需要进一步明确企业总部的管理职能，并理清财务管理的关键流程控制点及权责体系。总部在职能定位上应当是明确集团企业的价值创造作用，并明确集团企业的财务部门所承担的具体管理职能，以此来有效强化集团企业的财务管控及整体价值，使得集团企业的整体价值大于企业集团内部各个子公司的价值累计和，财务风险以及经营风险小于集团内风险叠加和。总部的财务管理部门还应当积极协助企业领导层合理制定发展战略，并对企业集团的对外融资及对外投资统一负责和协调，为下属企业提供集中式服务并进行及时有效的监督。

企业集团在日常经营管理过程中，相关的权责主要是依靠管理流程来体现的。正是基于此，应当进一步优化核心财务管理流程，对于流程中的各个障碍点、关键点以及控制点都需要进行明确，同时及时确定好各个岗位的责任范围以及相应的承担方式，并对其赋予一定的权限，这是建立完善权责体系的关键点，也是保障财务战略以及企业集团管控能力的重要环节。需要明确的是，财务战略的实施需要多个角度以及多个层次。横向角度来看，企业实施多元化战略时，应当关注到企业内各个成员单位在发展上有着不平衡性的特点，同时不同的业务单元也会处于不同的产品生命周期。

企业集团实施多元化战略就应当制定符合企业战略发展的财务战略，同时还要及时制定各个业务单元的分项战略以及各个主要财务职能的分项的财务管理职能。在制定各个业务单元的分部战略时还应当充分考虑和评估企业业务所处的生命周期，考虑到处于不同生命周期的企业各个业务单元在企业中扮演的不同角色，对于相对成熟的企业业务单元，应当确保其为企业提供现金流，在管理模式上采用经营控制型模式。在制定分项财务战略上至少应当包含投资控制战略、融资控制战略以及运营资金控制战略等。

三、财务战略系统内容分析

企业集团实施多元化发展战略应当构建好财务战略的规划体系，也就是将之前的企业财务战略规划系统进行科学分解，划分为短期财务计划、中期财务规划以及长期财务战略等三个部分。不仅如此，为了切实避免财务战略自身所具有的空洞性而产生的短期行为或者不可行性，应当在企业集团的短期财务计划跟长期财务战略之间设置联系桥梁，即中期财务规划。在这三者中，长期财务战略对于短期财务计划以及中期财务规划都具有战略指导意义，它也是企业集团整个战略规划的重心，在制定上应当结合企业核心能力以及未来发展环境进行长期性思考以及全局性思考，对于企业未来的发展制定方向性以及原则性的目标。中期财务规划则应当结合长期财务战略，对近期的发展环境进行比较分析，以此来提出企业集团未来几年内的具体财务规划和目标，中期财务规划也是企业集团长期财务战略的具体实施方案。

相比较而言，短期财务计划则是对企业中期财务规划的进一步分解和落实，并在此基础上提出企业在短期内的具体实施规划以及目标，一般情况下短期财务计划的目标都是有具体的一系列财务指标来构成的。从本质上讲，企业实施多元化战略中的短期财务计划是一种运行和控制系统，这一方面跟长期以及中期的战略财务规划是有所区别的。

四、财务战略动态性管理分析

企业管理者在制定财务在制定财务战略时还应当确保其动态性，这主要是因为企业所处的经营环境是变动的，同时顾客的需求也在不断变动，市场中企业的竞争对手竞争力也在不断增强。不仅如此，不断变化的技术变革也会影响到企业核心能力，从这个角度上讲，企业实施多元化经营中的财务战略也应当具有必要的动态管理能力。

对于企业财务管理战略来讲，实施动态化管理应当重点关注以下几个方面：即管理过程的连续性、循环性以及实时性。要确保财务战略管理过程的完整性就要从财务战略管理的制定、应用、评价以及修订四个环节来着手。在财务战略管理的循环性方面，主要是指财务战略在动态管理中不应当结束语项目评价，而是应当结合项目评价的结果进行返回，并在此基础上进行修订完善。同时，还应当注重财务战略管理的实时性，财务战略管理的实时性和循环性在管理的各个阶段都存在，管理手段应当结合管理实际进行针对性制定和实施，实现管理过程的动态性以及实时性。

企业实施多元化战略中所实施的财务战略还应当将重点放在企业核心竞争力的培育扶持上，企业要想实现长期的盈利和竞争优势，就必须形成切实有效的核心竞争力。这是企业财务战略的切入点，企业的资源在配置时应当重点向着具有核心竞争力的业务单元发展，同时还要有所侧重，切实提高资源配置的使用效率和效益。

五、财务人才队伍策略分析

企业长期发展规划篇6

关键词：企业战略；认识误区

战略就是为企业竞争优势定位，正确战略有效的执行可以创造和维护企业的竞争优势，错误的战略也可能使企业彻底陷入经营绝境。因而，战略管理已经成为保障企业可持续发展的主要手段。但是，部分企业在选择制定战略以及战略执行过程中依然存在许多认识误区，严重影响了企业的战略绩效。

一、重视战略的制定与选择，轻视战略的有效执行

在经济全球化的商业环境中，企业普遍认为，发展战略对于企业的长期发展方向以及塑造企业竞争优势具有重要的指引作用。因而，许多企业不吝花费重金进行项目咨询，聘请国内或者国际知名咨询公司为企业制定发展战略。但是，部分企业发展战略制定与选择以后就浅尝辄止，有些企业遇到困难就半途而废，还有部分企业甚至根本就没有去执行发展战略，只是把发展战略停留于设计与制定阶段。其主要原因在于企业过于重视战略的制定与选择，对于战略的有效执行则由于种种原因而淡化。第一种原因可能在战略制定与选择阶段就没有充分地顾及企业客观的资源与能力基础，使许多先进的战略方法与理论模型被硬生生地移植到企业的发展理念之中，战略执行绩效就可想而知了。第二种原因可能在战略制定与选择阶段就没有考虑发展战略与组织结构的匹配性。如战略选择是多元化，而企业组织还停留于职能性（U型）结构，使部门职能目标与企业战略目标的协调出现冲突，影响企业整体利益的实现。第三种原因是企业在战略执行与实施之前没有认识到战略的严肃性，执行过程随意改变战略。第四种原因是企业战略与发展规划脱节，企业战略没有与企业的中长期发展规划紧密衔接，影响了企业战略执行的有效性。第五个原因就是缺乏与发展战略执行配套的激励与监督措施，未能对偏离发展战略方向的生产经营活动进行及时的纠正，使企业行为与战略目标渐行渐远。

二、战略选择重视多元化，轻视专业化

多元化是企业发展到一定阶段扩张规模、规避经营风险的一种重要战略选择，它的实施对企业的资源配置管理、商业环境判断以及财务风险控制能力有着较高的要求，同时还要求企业具备一支高素质的企业家队伍。多元化战略可以有效利用企业内部资源，多元化产业之间必要时可以相互提供现金流支撑，规避部分经营风险。殊不知，把鸡蛋放在不同篮子规避鸡蛋全部被打的风险，同时却制造了另一种类型的风险，那就是要管理更多的篮子。许多企业由于没有充分认识商业环境变化趋势的不确定性，企业管理元素没有及时进行适应性变革，强调范围经济，盲目实施多元化战略，结果折戟沉沙，不慎陷入“多元化陷阱”，有些甚至连企业的主营业务也因为多元化业务单元被拖入困境。做大做强是企业发展的永恒主题。充分认识企业发展的偶然性与必然性，在发展战略选择上企业不妨先从专业化突围，做强主业，提高企业的资源配置与管理驾驭能力，培养与发展企业家队伍，再进行适度的相关多元化。欲速则不达，因而对于多元化战略选择问题，企业应当量力而为，择机而行。

三、发展战略选择忽视企业的资源与能力基础建设，强调规模优势

如果对一些典型企业的发展战略进行仔细分析，就会发现许多企业战略都习惯性地采用规模化战略思维，强调规模扩张的发展路径。国内部分企业对《财富》杂志评选的世界500强过于热衷就是一种典型的表现。由于世界500强评选标准主要依据企业的年营业收入指标，2008年入选的门槛营业收入为148.8亿美元，按照2009年1月7日人民币对美元汇率中间价6.8389计算，合计约1017亿元人民币。国内目前年营业收入超过千亿的企业集团已经不在少数，但是在品牌影响力、管理水平等方面无法与发达经济体的世界500强企业匹敌和竞争。可见，世界500强的营业收入评选指标容易引导企业进入单纯地追求生产规模扩张的发展方向误区。规模战略是一种基于产业环境的传统战略观念，依靠规模优势在市场结构中占领主导地位，通过限制竞争来保护企业利润。在经济全球化浪潮的影响下，企业的战略观念也从产业环境重心演化为以资源与能力为基础，强调企业通过战略实施构造企业的核心能力，通过企业核心能力去创造经济价值，即企业之间的经济过程是一个正和博弈，而不是简单的零和博弈。因而，资源与能力为基础的战略观念强调依赖人力资源、稀缺的知识和技术推动企业的产品与服务发展，企业应当重新审视战略思维，量身定做富有生产力的企业发展战略。

四、发展规划要与企业战略目标匹配

经常在许多企业样本中可以观察到一种错误的现象，企业的发展规划工作脱离企业战略目标中心，出现两张皮的现象，严重影响了企业战略的有效实施。其实，战略与规划是紧密相连的，不可分割的两个环节，规划是战略的延续，战略是规划的灵魂。部分企业的组织结构设计就专门设置有战略规划职能的专业部门，就可以看出两者之间存在较强的关联性。企业的战略目标具有宏观性和抽象性特征，它是对企业未来长期发展方向的一种理想设定，对企业的生产经营行为具有重要的指导作用。发展规划则是对企业宏观性和抽象性的战略目标从时间与空间维度上进行细化与分解，使其成为具体的可操作性的生产经营活动任务。从性质上来讲，发展规划是在战略目标与企业资源约束条件下的一种静态优化，它是发展战略的衔接与延续，战略目标是发展规划的标杆，因而就要求发展规划工作从对战略目标的认识和分解出发，以战略目标为中心开展发展规划工作。只有这样才能保证企业发展规划与战略目标相匹配，才能保证企业的战略蓝图在发展规划的实施中逐步实现。

五、企业战略不仅仅是高层管理者的责任，它也事关企业的每一位成员

一般人们对战略都存有一种敬畏之感，认为只有CEO或者企业高级主管才有资格去思考企业战略，其他人与战略无关。其实不然，战略思维虽然是对企业未来发展的一种全局性思考，但是战略的执行与企业每位成员的利益攸关。只有企业全员理解战略，认识战略，才能认真地去执行战略，保证战略执行的有效性。企业战略事关企业的每一个成员。这就要求战略实施前要对企业管理层与员工进行战略意识教育。战略思维是自上而下的，“智者千虑，必有一失”，通过战略意识教育，可以充分吸收基础管理层与职工的群众智慧，形成一种自下而上的信息反馈回路，进而逐步完善战略，保证战略的科学性与可行性，这样才能使企业战略的执行更加有效与顺利。实施企业战略可能还要触及或者牺牲一部分人的利益去推进企业整体利益的实现，但是为企业战略实施牺牲利益的人如果不能得到及时和合理的补偿，就会成为战略实施的阻碍力量，就会影响企业长期增长绩效的可持续性。在战略实施过程中应当充分考虑相关利益群体的利益均衡问题，因此，企业战略不仅仅是高层管理者的责任，它也事关企业每一位成员的切身经济利益。

六、企业战略解决长期的增长绩效问题，而不能解决企业的短期经营困难

当企业出现原料供应紧张、产品销售迟缓等方面的短期性经营困难，部分企业领导就热衷于战略规划的变更与设计，试图通过战略调整来改变企业的短期经营困难局面。其实，这也是一种错误的思想认识，企业战略是用来解决企业的长期增长绩效问题，而不能希望它成为解决企业短期经营困难的制胜法宝。企业的短期经营困难只能通过策略性的市场行为与企业家的管理艺术加以解决。企业战略的执行是企业管理与资源配置方面的一种系统性变革，通过战略执行来保障企业的长期增长绩效，实现企业的战略蓝图。在战略执行过程中，企业原有的组织结构与管理思维会出现许多阶段性的不适应问题，只有不断地对企业价值链活动中的这些不适应问题进行渐进性的变革与改造，使企业的组织与结构要素适应战略执行的各种匹配条件，才能保证企业战略意图的真正实现。如果把解决企业短期经营困难问题比喻为救火行为，那么企业战略的执行就是要为其企业建立一种真正的长效防火机制。因而，要从思想上去充分认识理解企业战略的真正意图与战略的严肃性，不要遇到短期经营困难就随意改变战略和调整战略规划。

七、固化战略，忽视战略的动态属性

企业战略是根据企业外部环境与内部条件对企业未来发展方向与发展目标的谋划与设定。当企业战略选择确定以后，企业的生产经营活动就应当围绕战略中心而发展，不能轻意改变，不然战略有失严肃性与科学性。但是，强调战略的严肃性并不是就意味着要固化战略，忽视战略本身的动态属性。企业市场经营面临外部经济环境的不确定性，当市场结构、企业资源条件以及竞争对手的市场反应发生变化时，就相当于企业的发展规划参数相应发生改变，企业发展战略实施的风险程度提高。这时战略职能部门就应当对企业原有的发展战略与规划进行重新审视，针对各种环境因素变化及时对规划与战略做出调整和反应。首先要结合约束条件变更对发展规划进行必要的修改和调整，其次再系统地思考是否有必要重新选择与制定新的发展战略。只有这样充分考虑企业外部经济环境的变化与竞争对手的博弈思维反应，才能控制与降低企业的战略风险，才能在静态优化的规划基础上实现企业发展战略的动态优化，提高企业发展战略的执行绩效。TCL的国际化战略就是由于忽视国际化的制度体系建设，海外并购业务曾经一度陷入亏损的困局，企业经营经受了严峻的考验。

八、企业战略注重赶超增长，忽视有机增长

企业的赶超战略思维是指企业在发展过程中不顾资源与能力约束条件，过分追求高级化的产品结构或者盲目进入宽泛化的市场范围，试图通过规模扩张使企业到达一个更高层次的发展阶段。相对于赶超战略思维而言，有机增长战略思维则更加强调企业增长的质量与可持续性，它是一种基于企业现有资源（资金、人力资源、供应链、企业文化）基础上的存量增长，能够真正提高企业产品与服务的市场渗透能力，使企业的生产与供应链流程得到优化，不断突破企业阶段性的增长极限从而实现持续增长。企业战略如果过于注重赶超思维，进行没有竞争优势的规模扩张就可能会使企业的发展陷入同质化的竞争困局，而且为企业的后续发展制造许多经营难题。在世纪之交那场的钢铁产业投资热潮中，部分中小钢铁企业在融资环境相对宽松的背景下，盲目投资板带产品项目扩大产能规模，提高板带比，重复建设使目前国内的热轧带钢与热轧中厚板生产线产能出现相对的结构性过剩，部分产品的规格与品种还要依赖进口。这就是一种典型的赶超增长战略思维，依靠重复建设实现规模扩张，导致产品与服务没有差异化的市场竞争优势，最后结果无非是依靠价格战进行同质化竞争。当然，赶超战略思维并不是一无是处，它在某种程度上也可以帮助企业在短期内建立规模经济优势。有机增长的战略思维则更为注重企业的管理创新与技术创新，把它作为企业发展的基本动力，通过产品与服务的差异化不断地为企业创造市场机会，提高产品与服务的价格溢价，使企业的增长更为健康，更为持久。

九、强调企业家的市场直觉与个人能力，忽视企业战略决策机制建设

企业家是社会的稀缺资源，真正的企业家具备创新的本质，企业家的市场直觉与个人能力可以通过为企业建立一种新的生产函数而创造经济利润。但是，个人进行战略决策容易使设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测出现偏差，因此不能完全把企业的战略决策依赖于企业家的市场直觉与个人能力，而忽视企业战略决策机制的建设。企业战略决策机制建设可以依托企业战略委员会开展工作，负责企业战略决策事务以及战略风险的监测与控制，它可以是一个虚拟性组织，日常性办事机构可以挂靠某个特定的职能管理部门，当企业遇有重大战略决策时就由办事机构召集战略委员会专家进行论证，必要时也可以邀请企业外部相关专家参与，通过集体决策可以使企业的战略决策更加科学化，更有预见性。真正的战略决策过程其实也可以理解为是一个“直觉”加“求证”的过程，企业家个人的市场直觉可以为企业提出发展方向方面的构想，至于战略可不可行以及风险的大小则需要通过战略决策专家的科学论证。因为战略决策不具备科学试验的性质，所以只有在战略执行前通过充分与细致的科学论证来弥补个人决策的缺陷，这样才能够有效地减少与降低战略风险。因而，企业战略决策应当将企业家的市场直觉与战略决策机制有机结合，而不是过于偏重企业家个人的市场直觉。

企业长期发展规划篇7

实施背景

运城发电公司一向注重人才队伍的培养，各级领导对人才队伍建设都给予了高度关注，因公司所处地域较为偏僻、环境闭塞，人员招聘存在一定困难。员工组成主要以系统外招聘和新毕业大学生为主，结构复杂、流动性较大。因此造成人员在学历、专业技能、基本素质等方面层次不齐。此外，以往员工的人才发展主要建立在个人自由选择的基础上，动力不足，目标不明确。这些都不利于机组的稳定运行和管理工作的有序开展。再加之近年来政策性亏损的影响，公司从提高员工综合素质、丰富员工日常生活出发，抓效益、保稳定，减少内耗，降低亏损。基于以上基本情况，公司适时开展了企业人才对标发展规划建设项目，通过为每位员工设定科学的成长规划和目标，将员工素质、技能的发展系统化、规范化、信息化、轨迹化，建立具有明确标准、路径、目的的人才发展体系，既保障了企业发展过程中对人才的需求，也解决了员工结构性差异所造成的人才使用瓶颈，同时使员工明确了自身成长的目标和方向，激励员工实现自身价值，有效稳定员工队伍，确保企业和员工的共同成长。

项目设计内涵

为达到企业人才对标发展规划建设项目目标，运城发电公司主要进行了以下创新：通过充分调研，在全面掌握运城发电公司全员专业技术资格、职业技能鉴定、职业资格、论文、科技成果等信息的基础上，融合现有台账数据，搭建企业员工人才对标数据库，确定各项指标的标准目标线，并结合上级单位及内部取证、人才队伍建设等具体要求和公司五年人才发展规划、员工三年取证计划等内容，针对每名员工设计人才对标发展规划，明确未来三年内每一年在专业技术资格、职业技能鉴定、岗位资格考试、、技术创新等方面的具体目标，并描绘出完成年度任务后可达到的各阶段人才、专家标准，使整体项目数据科学、覆盖全员、目标明确、过程可控。同时，结合明确的组织机构和职能、切实可行的过程监督机制和效果评估机制，使项目的可操作性强，员工的接受程度好，项目取得的效果易于量化和评估，项目所带来的人才成长效益明显。

项目实施过程

建立项目组织机构

为确保企业人才对标发展规划建设项目的顺利实施，运城发电公司设立了项目领导小组：组长由公司副总经理赵亚维担任；副组长由公司总工程师乔红勇担任；成员为公司所属各部门正职。项目领导小组下设工作办公室，办公室设在人力资源部，办公室主任由人力资源部主任柴林林担任；成员为教育培训主管刘杰。公司各部门设置了部门培训员负责完成工作办公室下达的各项任务。

（1）领导小组主要职责：①研究与审核企业人才规划建设项目主要内容、构成模块、实施季度和项目书。②负责审定项目涉及的相关制度。③研究项目实施的各项保障措施。④领导、监督项目实施全过程。⑤对项目实施中的相关奖惩进行监督和审批。⑥对项目评估结果进行审批。

（2）工作办公室主要职责：①党和国家人才发展的方针、政策，结合上级单位及公司人才发展战略制定符合企业人才发展、具有可操作的企业人才规划建设项目书并组织实施。②根据项目设计总体要求制定和完善有关制度和体系建设。③负责制定项目实施的保障措施。④负责项目数据库的建设工作。⑤负责项目涉及全部数据的最终审查工作。⑥负责项目全过程的督导和检查工作。⑦确定项目实施过程中的奖惩内容并组织实施。⑧负责对项目结果进行效果评估。⑨完成项目领导小组布置的其他工作。

企业人才对标发展规划建设项目设计思路

为达到项目总体目标，运城发电公司将通过设计数据采集模版，对全员信息进行调研统计，并结合已有的人员取证台账和三年取证规划，汇总整理形成企业员工人才对标数据库，并在此基础上，将人员按照对标情况远近进行排序，并针对每名员工设计相适应的人才规划数据。

企业人才规划建设项目构成

（1）员工人才对标数据库建设。（2）员工人才规划设计。（3）员工人才规划实施。（4）工程监管。（5）成果评估。

具体实施措施

（1）企业员工人才对标数据库建设。①设计思路：通过设计数据模板，组织各部门对所属人员信息进行充分调研，结合现有人员取证台账等数据资源，完善人员基础信息，并加以归纳、汇总、整合，从而形成人才对标数据库。②数据库组成：员工取证基础数据、人才统计基础数据、人才统计参考数据、员工取证规划数据、员工人才发展规划数据。③企业员工人才对标数据收集及逻辑关系。④对各类主要数据指标进行充分释义。⑤企业员工人才对标数据库最终形式。最终企业员工人才对标数据库将以下列格式呈现：在各部门分类下，包涵部门全部人员的员工取证基础数据统计表、全部人员的人才统计基础数据统计表、全部人员的员工取证规划数据统计表、全部人员的员工人才发展规划数据统计表、各班组参考数据，文件夹格式；在各班组分类下，设计以班组所属成员姓名命名的文件夹，包括每位员工的人才统计参考数据，数据表格为人才参考数据调研模版（“112人才”）和人才参考数据调研模版（安全生产专家）。

（2）企业员工人才对标发展规划设计。①设计思路：在分析各基础、参考数据库建设的基础上，按照员工现有资格和潜力，对全员进行排序，将排序前20%的人员确定为近期发展人才，中间40%的人员确定为中期发展人才，对后40%的人员确定为长期发展人才。对近期发展人才各项内容进行详细规划设计，对中期发展人才的主要指标进行规划设计，对长期发展人才的基础指标进行规划设计。明确发展规划中的标准、任务目标和时间节点，增加规划的可执行性。②企业员工人才对标发展规划设计内容：主要包括员工取证规划和人才发展规划两部分。③企业员工人才对标发展规划设计实施步骤：根据基础、参考数据，按照现有资格和发展潜力对全体员工进行排序；根据排序结果，按照20%、40%、40%的比例确定近期、中期、长期发展人才名单；按照取证和人才发展类型设计规划表格；根据上级单位和公司要求，明确各规划项目的目标标准，找到现有状态和目标之间的差距，完成对标分析。特别是对于未明确给出要求的项目，将根据系统内平均水平确定目标标准；确定公司近、中、远期人才发展目标，明确在3-5年内应培养的人才人数和类别；按照近、中、远发展人才分类，确定各类人才的规划项目数：对近期发展人才全部内容进行详细规划设计，对中期发展人才的主要指标进行规划设计，对长期发展人才的基础指标进行规划设计；结合对标分析，设计各规划项目的完成时间节点和完成任务标准。

（3）企业员工人才对标发展规划实施。为保证项目的顺利实施，现将全部项目划分为三个阶段：企业员工人才对标发展规划主项目阶段；企业员工人才对标发展规划项目监管阶段；企业员工人才对标发展规划评估阶段。表1为主项目阶段的时间规划。

项目实施结果

通过项目一年来的建设和实施，在充分调研、全面掌握运城发电公司全员专业技术资格、职业技能鉴定、职业资格、论文、科技成果等信息的基础上，融合现有台账数据，搭建企业员工人才对标数据库，并结合上级单位及内部取证、人才队伍建设等具体要求和公司五年人才发展规划、员工三年取证计划等内容，针对每名员工设计了人才职业生涯规划，结合切实可行的过程监督机制和效果评估机制，为企业确定了明确的人才成长目标，为员工确定了明确的人才成长方向，人员总体素质得到了大幅度提升。

员工基础素质提升

（1）员工持证上岗方面。与2010年相比，2011年公司实施人才规划建设项目后，员工持证上岗水平有了较大的提高。同时，通过开展人才规划建设项目，提高员工自主学习的积极性，以公司经营管理工作“铸精品、尽人才、出效益”为目标，不断加强管理人才的培养力度，有效促进了管理人员素质的整体提升，提高了人员学习积极性，营造了自我学习、主动学习的良好氛围。

（2）员工学历教育。通过本项目的实施和公司函授体系建设，员工学历水平有了较为明显的提升。本科及以上学历人员占员工总数的比例较2010年都有了较大程度的提高，专科以下人员有所减少，员工学历水平总体提高且结构更加合理。

员工专业技能提升

自2011年人才规划建设项目实施以来，人员专业水平不断提高，员工在实际工作中表现出了良好的职业精神和技术技能水平。

（1）在实际生产效果上。根据统计数据显示，运城发电公司年发电量逐年稳步增加，机组非停事故逐步降低，并成功处理了如电网事故引发的全厂停电事故、罕见洪涝灾害等突发事故。同时，项目实施一年来，员工技能的不断提升也为公司热力、热控、高压、金属、脱硫等重点实验室建设提供了可靠的人才保障，推动了机组性能的不断优化和提高，使机组的运行水平在山西省内保持最优。特别是热控实验室的建立，使公司机组深度调峰能力迈上了一个新的台阶，在电网公司实施的“两个细则”考核中，为公司直接获得调峰奖励775万元。这些都表明公司在运行和设备维护方面逐步提高，人员的技术技能得到提升，人才在生产中起到的作用日益明显。项目实施的效果逐渐显露。

（2）在各项竞赛调考中。2011年，公司继续实施技术技能竞赛项目。项目历时一个多月时间，参赛人数300余人，共89人获奖。为提高运行人员操作能力，公司还举办了第一届仿真机大赛，此次竞赛涵盖了发电部全部运行人员，持续时间一个月，共12人获得荣誉。同时，在本年度开展的热工、化学、脱硫、点检、值长竞赛及调考项目中，公司也取得了较好成绩：大唐集团专业调考通过率100%，2人被授予“集团公司技术能手”称号，2人被授予“集团公司优秀技能选手”称号；1人被授予“大唐国际优秀技能选手”称号；5人被授予“中国大唐调考优秀选手”称号。

公司为鼓励竞赛获奖人员发挥能力优势，积极探索新方法、掌握新技术，特建立岗位“主任工程师”激励机制，通过提高优秀获奖人员待遇（享受主任助理级待遇），使其参与部门管理、技术攻关、人员培养等工作，将人才优势转化成经济优势，解决项目推进过程中人才发展的“独木桥”问题，构建运城发电公司人才成长双通道。

在项目实施的一年中，在参加上级单位竞赛调考方面，运城发电公司不但在获奖人数上不断增多，获奖的名次也不断提高。这也反映出，实施人才规划，为员工发展提供可执行的具体目标，已成为员工人才成长的重要助力。

企业长期发展规划篇8

[关键词]职业生涯规划 企业员工

职业生涯规划是企业管理领域中新的内容,是促进传统的以工作或职位为导向的企业人力资源管理模式,向以人为本的人力资源管理转变的管理新模式。职业生涯规划本身包含了相对独特的内容,对其它人力资源管理环节具有人本主义管理的哲学的指导意义。

一、个人职业生涯规划

职业生涯发展贯穿于人一生的过程。在个人职业生涯规划时了解自己、有坚定的奋斗目标,并按照情况的变化及时调整自己的计划,才有可能实现成功的愿望。这就需要个人进行职业生涯规划。

第一,自我的了解。了解自我是指与职业有关的个性心理特点,主要包括兴趣、特长、性格的了解,包括对职业价值观、职业兴趣、职业潜能、人格等的了解,也包括对自己的学识、技能、智商、情商的了解。自我了解的目的,是认识自己、了解自己,从而对自己所适合的职业和职业生涯目标做出合理的抉择。

第二,职业生涯机会和环境的了解。职业生涯机会的了解,主要是了解周边各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。在制定个人的职业生涯规划时,要充分了解所处环境的特点、掌握职业环境的发展变化情况、明确自己在这个环境中的地位以及环境对自己提出的要求和创造的条件等等。WwW.133229.Com只有对环境因素充分了解和把握,才能做到在复杂的环境中避害趋利,使你的职业生涯规划具有实际意义。

第三,选择职业。职业选择是了解了自我和了解了职业之后,在个人和职业之间进行匹配的过程,职业选择不仅考虑职业自我和职业本身,还应该考虑社会观念、家庭立场、社会就业状况等,考虑的因素越多,决策的准确性越强。

第四,确定职业发展目标。目标是规划的目的,决定规划所要努力的方向,是正式规划的第一步。目标反映着一个人的理想、胸怀、情趣和价值观。在准确地对自己、机会和环境了解之后,我们可以确定适合自己、有实现可能的职业发展目标。在确定职业发展的目标时要注意自己性格、兴趣、特长与选定职业的比配,更重要的是考察自己所处的内外环境与职业目标是否相适应,不能妄自菲薄,也不能好高骛远。合理、可行的职业生涯目标的确立决定了职业发展中的行为和结果,是制定职业生涯规划的关键。

第五,选择职业生涯发展路线。在职业目标确定后,向哪一路线发展,如是走技术路线,还是管理路线,是走技术+管理即技术管理路线等,此时要做出选择。由于发展路线不同,对职业发展的要求也不同。因此,在职业生涯规划中,必须对发展路线做出抉择,以便及时调整自己的学习、工作以及各种行动措施沿着预定的方向前进。

第六,制定职业生涯行动计划与措施。在确定了职业生涯的终极目标并选定职业发展的路线后,行动便成了关键的环节。对应自己行动计划可将职业目标进行分解,即分解为短期目标、中期目标和长期目标,同时可以根据环境变化制定和调整短期行动计划,并针对具体计划目标采取有效措施。职业生涯中的措施主要指为达成既定目标,在提高工作效率、学习知识、掌握技能、开发潜能等方面选用的方法。

二、企业的职业生涯规划

个人发展是企业发展和社会发展的基础,只有充分发挥人的主观能动性,帮助企业建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系,帮助企业的每个职员实现自我价值,通过做好职员的职业生涯开发与管理,把企业的人力资源最大限度的变成人力资本,企业才能最终实现未来的愿景。

职业生涯规划,对企业来说,是帮助员工找到个人目标和企业发展机会的结合点,为员工提供心理上的满足,优化配置企业的人力资源,因此应该根据本企业的发展方向,为处于不同阶段的员工做好职业生涯规划是企业不可推卸的责任。

第一,早期发展阶段。企业的任务是发现员工的才能,帮助员工建立和发展职业锚。处于职业生涯发展早期的员工所需要的是注重发展前景,积累丰富的经验,为使自己更有竞争力和可持续发展打基础。为此,企业可以采取一些措施,满足这些员工的需求。可以为员工提供具有挑战性的工作任务,让他们认识到工作的艰辛,从而激发他们的学习和工作愿望;也可以实施工作轮换,让他们挖掘多方面的知识和技能,以应对未来多变的企业发展需求。

第二,中期职业发展阶段。处于职业生涯发展中期的员工的工作特点是:相当长的一段时间处于职业生涯发展的“高原期”,晋升受到限制,一些员工会因此觉得工作单调、乏味,工作动力受到影响。解决这个问题对于组织发展以及员工个人的发展都至关重要。因此,企业为了使员工保持一种积极成长取向,一方面要通过其他的方法,如工作轮换、增加薪酬等措施抵消员工的消极情绪,另一个更重要的方面是建立评价员工成功或价值的新观念体系,让职位没有提升的员工觉得自己有价值、在进步、有意义,以减少他们的失败感。

第三,职业后期发展阶段。这个阶段员工的心理特征表现为:进取心、争强好胜心显著下降;安于现状、自我意识上升;常常怀旧和忆旧。在个人职业特征方面,需要面对权利和责任的下降;自身感到竞争力、挑战能力和职业能力水平下降。这个阶段,员工应当学会接受权利、责任和中心地位下降的现实,接受基本竞争力和进取心下降的现状,并学会接受和发现新角色。这个阶段,企业要在妥善安置职位下降和面临退休员工的同时,做好细仔的思想工作,以多种形式关心员工,避免员工因空虚而导致失落;企业同时也要选好接班人,及早进行接替人的培养工作,顺利实施新交接工作。