企业中长期发展规划范文

企业中长期发展规划篇1

[关键词]人力资源规划；激励机制；企业竞争力；实施步骤

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533221

1人力资源规划的概念与内容

人力资源规划就是通过对人力资源的供给情况与需求状态进行科学的分析与预测，并制定出合理的措施与政策，保障人力资源服务对象可以获取到源源不断的人才需求，人力资源规划包括以下几个含义：首先，人力资源服务部门所处的竞争环境处在变化过程中，人力资源规划强调对各类变化进行合理的分析，保障服务对象在不同发展时期都可以取得人力资源发展需求；其次，人力资源服务部门需要定期调整人力资源政策，保障人力资源可以一直为自身的发展服务；最后，人力资源服务机构在帮助企业实现发展目标时，也必须要考虑到它所雇用的每一位员工的合法权益。

科学的人力资源规划模式可以有效提升服务工作的创造性和积极性，帮助人力资源机构顺利实现服务目标，当然，在进行人力资源规划的过程中，也需要关注服务对象的诉求与利益，帮助他们合理规划发展道路，只有这样，才能实现人才的正常流动与配置。人力资源的规划有着目标性和战略性的特征，其本质是人力资源政策，在开展规划工作时，需要根据服务对象来调整人力资源工作，如企业的目标和战略合理的获取、配置人力资源。

2人力资源规划的类型与内容

一般情况下，人力资源规划类型包括长期人力资源规划、中期人力资源规划与短期人力资源规划三种，以企业为例进行分析，人才服务机构在帮助企业制定人力资源规划时常从以下几个方面进行：长期规划强调根据企业未来5～10年的发展情况进行规划，其规划目的是为了实现企业的长期目标，在规划时，需要考虑到各类制约因素、宏观影响以及发展目标，一般情况下，长期人力资源规划是由若干不同的短期人力资源规划与中期人力资源规划组成。中期规划是根据企业未来2～5年发展情况实施的规划，中期规划与长期规划之间是密切相连的。短期规划是2年内的规划，是为了实现企业的既定目标而进行的规划，在规划过程中需要充分考虑到各类微观影响因素。

从上述分析可知，人力资源服务机构综合企业的发展情况，中期和长期人力资源规划包括企业总体发展战略、企业组织发展规划、人力资源开发计划、人事制度改革、人员补充计划、全年绩效考核计划、年度生产计划、人员激励计划、薪酬福利计划等。短期人力资源规划包括劳动关系调整计划、人力资源满意度调查计划等。

3人力资源规划遵循的原则

31多变性原则

我国人力资源管理面临的环境是非常多变的，不仅仅是外部环境，内部环境也是纷繁变换，服务机构在帮服务对象制定人力资源规划时，需要对各类环境进行系统的调查和研究，了解他们发展的具体需求，根据自身的需求合理规划。为了适应内部与外部环境的变化，需要预测可能出现的变化与风险，制定出抵抗的风险解决策略。

32发展性原则

之所以要对人力资源进行规划，就是要实现服务对象的双重发展，获取到预测性的发展目标，在规划人力资源时，不仅要考虑到企业需求，更要关注应聘者的愿望，要明确他们之间是相互依托的，如果不考虑到应聘者的需求，必然会损害招聘单位的正常发展目标。科学的人力资源规划必须要兼顾两者的双重利益。

33供给性原则

在规划人力资源时，需要明确根本的目的，首先解决服务企业人才的保障问题，只有解决人才的后顾之忧，才能够进行系统的人力资源规划，才能够更深层次的开展人力资源开发和管理工作。

34合作性原则

科学的人力资源规划仅仅凭借一个部门的力量是无法完成的，在开展人力资源规划工作时，人力资源部门需要加强与其他部门的联系与合作，吸引管理人员的参与，多听取不同部门管理人员的意见和建议，充分解决服务对象的各类问题。

4人力资源规划的实施步骤

41人力资源计划的预测

考虑到企业的人力资源现状，对各个时期企业人力资源发展需求进行系统的评估，其中的核心工作就是需求预测与供给预测。

（1）需求预测。顾名思义，需求预测就是企业人力资源管理部门的工作人员针对企业未来发展需求对人力资源的质量与数量进行合理分析，估算其结构的变化，将企业发展目标作为预测基础，综合考虑到现阶段的生产率与组织结构，并根据企业发展环境预测后续的发展变化，分析产品结构变化、生产工艺改进、组织结构变化、新技术推广情况，综合各类因素分析人力资源可能发生的变化。

（2）供给预测。需求预测是供给预测的前提，合理的需求预测工作可以帮助企业管理人员了解到企业完成某项目标所需的人员数量和其他要求，看企业可以从哪些渠道获取到这些专业的人才。在开展此项工作时，需要分析企业现有人力资源的状态，了解员工工作现状，以此为基础制定出科学的计划。

42人力资源规划的激励

（1）制定出简单的激励机制。大企业常用的阶梯式考核模式是大多数中小型企业的，鉴于此，企业在制定人才管理机制时，必须要遵循简单化的特征，要注意到，人才管理机制的建立会涉及大量的时间，在应用的过程中，需要采用简单的管理模式，这样才能够有效提升应用成效。

（2）激励机制的实施要遵循平稳性原则。就现阶段很多企业人力资源激励实际情况来看，激励机制并不完善，对员工多实施固定薪酬制度，员工多劳多得，有相当一部分数量的员工没有医疗保险与工作合同，致使员工没有归属感与安全感。为了解决这一问题，可以循序渐进的推行激励机制，逐步完善员工的薪酬制度，解决他们的后顾之忧，让他们可以全心全意为企业服务。

（3）从局部开始，全面执行。在制定激励机制时，可以先从部分员工或者某个部门入手，注意抓住主要矛盾，逐步在企业内部推行规范化管理制度，在必要的情况下，可以调控岗位，将适合的人放置在适宜的岗位上，让企业能够平稳度过过渡期。针对现阶段企业运营工程中存在的问题，制定出合理的绩效管理机制，真正激发出员工工作的积极性。

（4）注重正激励和负激励的有机统一。如果能够合理应用奖惩制度，就可以有效提升激励机制的公平性，奖惩制度的内容包括物质方面与精神方面，物质方面有奖金、绩效等，精神方面则包括通报表扬、颁发奖状等内容，奖励属于正激励的范畴。惩罚属于负激励，在构建奖惩制度时，需要将正激励与负激励有效地结合起来，提升员工工作的积极性和主动性，这样才能够实现企业为稳步发展。

参考文献：

[1]叶有红人力资源规划影响因素及实施的保障措施研究[J].现代商业，2014（12）.

企业中长期发展规划篇2

企业全面预算是通过全员、全方位、全过程预算，有效规划生产经营活动、分配企业战略资源，以实现企业目标的管理系统。从长远来看，企业目标体现为企业战略。为了立足长远，使企业行为对企业战略目标形成实际支持，实现企业的可持续发展，企业必须以战略为导向，打造基于战略的全面预算管理体系。目前，我国国有企业及众多大中型私有企业普遍采用全面预算管理来运营和管理企业日常经济活动。然而，随着市场竞争日益激烈，企业所处的内外部环境不断变化，企业需要定期对市场、政策环境和竞争状况进行分析，并据以调整战略目标。同时，全面预算的目标、模式及指标必须适应和体现这种变化，如果一成不变，或者各责任部门仅根据自身利益制定各自的预算目标，则容易导致资源浪费、短期行为等现象，降低全面预算为实现企业战略服务的效用。战略指引着企业的生存与发展，为实现企业战略，企业制定的全面预算必须与战略紧密对接，使全面预算目标准确反映和支撑企业战略目标。因此，企业应充分发挥全面预算的目标实现功能，着力打造基于战略的全面预算管理。

二、基于企业战略的全面预算管理

（一）确立基于战略的全面预算相关理念 具体为：

（1）预算与战略结合，树立可持续增长理念。可持续增长是战略管理的重要目标。可持续增长包括“可持续”和“增长”两个方面。可持续问题是生存问题，企业只有在实现生存目标的基础上，才能追求利润和实现价值增长。企业战略是基于动态的企业内外部环境制定的，根据环境条件不同，企业战略可包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略。为实现企业战略，必须使全面预算反映企业战略的要求，同时合理规划企业的行为，为战略的实现保驾护航。基于战略制定的全面预算，可充分适应企业所处的环境，在实现生存的基础上，追求企业价值增长。

（2）树立泛财务资源观，为长远发展打下基础。企业战略是企业发展的导向，而战略导向和企业的资源是紧密联系的。传统财务中的财务资源即物质资源，企业发展依赖于对物质资本的管理。在新的企业环境下，物质资本不再是决定企业发展的唯一要素，承载着更多经验、信息、关系的人力资源等软资源将对打造企业核心竞争力、实现持续发展发挥更加重要的作用。因此，财务资源的内涵应拓展为企业拥有或控制的、在价值创造中起关键作用的资源。现代财务学中的财务资源是一种泛财务资源，它包含企业所拥有或控制的物质资源、人力资源、市场资源、基础结构资源和知识产权资源。企业基于战略制定全面预算，应统筹规划现有的硬资源和软资源，使资源在适当领域中得到充分应用，实现资源的有效配置。

（3）注重全面预算的权变性、可行性。缺乏动态和权变的预算往往是低效率甚至无效的预算。在全面预算执行过程中，企业面临的内外部环境有可能发生变化，因此企业的预算也应相应调整。结合环境变化调整全面预算，可增强预算科学性和可行性。

（二）理顺战略目标与年度全面预算的关系 战略是总体目标的概括性描述，具有相对长期性、前瞻性；而全面预算是企业目标的具体化表达，具有相对短期性、现实性。通过全面预算，企业将战略目标分解到各个部门，对财务、人力及实物等资源进行配置，以强化战略的可操作性。图1展示了企业长期战略目标逐层分解为年度全面预算指标的方式。具体可分为以下三个层次：

图1 基于企业战略的全面预算制定流程

（1）基于企业战略，制定两大长期目标。企业战略是基于对环境变化影响战略取向的分析而调整并确立的，具有权变性。就长期而言，企业战略由两大目标共同体现：财务经营目标和资源规划目标。财务经营目标是企业对战略规划期财务状况、经营成果和现金流量等的规划，具体可体现为目标收入、目标利润、目标净资产收益率等财务指标。目前企业的战略目标，多为财务经营目标。但是，仅有财务经营目标是片面的，企业还需要制定资源规划目标。资源规划目标是企业对战略资源的系统性筹划，以利用这些资源创造企业的核心竞争力和利润。企业战略资源具有两大特征：一是企业长期积累的资源，具有创造企业价值的作用，例如政治关联、供应商关系、银行关系、税务关系等；二是不可复制，例如品牌、专利、企业文化等。企业只有积极获取与合理配置战略资源，才能实现企业的财务经营目标。对两大指标的划分，体现了泛财务资源的观念，二者相辅相成。

（2）分解长期战略目标，制定年度战略计划。企业的发展不是一蹴而就的，同样，企业的战略目标也需要分步走，逐期实现。企业通过对长期战略目标进行分解，将其转化为企业年度内可实现的计划，是使战略可操作化的起点。

需要注意的是，年度战略计划不是对长期目标的简均分解，也不是一成不变的，而应在上年度计划的基础上，对未来内外部环境变化、竞争对手、企业成长表现等进行评估和预测，有计划地确定本年度计划，使年度规划更具科学性。在经济繁荣、市场需求旺盛、政策向好的年度，企业可制定更积极的年度计划，以刺激业绩增长；而在经济衰退、市场竞争激烈、企业进行结构性调整的年度，企业可选择相对保守的年度计划，暂缓发展步伐。

同样，年度战略计划包括财务与经营计划以及年度资源开发计划两个维度，资源开发计划为财务经营计划的实施提供支持与驱动力。富于权变性、成长性和差异性的年度战略计划，将为企业战略的实现提供重要保证。

（3）细化年度计划，确立年度全面预算指标。年度全面预算是一个系统，涵盖人、财、物、供、产、销各个模块，并且以数字来量化各种行为和要达到的效果。制定全面预算的过程是对年度计划进一步细化分解的过程，需统筹考虑企业的组织层次，形成各部门的全面预算指标。

在企业的实践中，平衡计分卡、杜邦分析法等工具均可为确立全面预算指标提供思路，即把目标划分为不同的维度，然后分别落实为可操作的衡量指标和目标值。本文在将全面预算目标划分为财务经营和资源开发两个维度的基础上，再进一步分解为一系列指标体系：一是由财务与经营计划形成的经营、投资、筹资等财务指标，二是由资源开发计划形成的市场开发、内部业务、人力资源开发、产品研发等过程控制指标。每一个指标在其所在的责任部门又可进一步具体化，如市场开发计划可具体体现为对公司该年度市场占有率、产品知名度、顾客满意度、投诉次数等的要求，由此打造的这一全面预算指标体系，可强化企业的战略管理。

（三）基于企业生命周期，选择全面预算模式 根据企业生命周期理论，可将处于不同发展阶段的企业分为初创和成长期、成熟稳定期、衰退期三种不同类型。处于不同发展阶段的企业，其发展特点、生存状态、面临的问题和挑战各不相同，所采用的战略目标也有显著差异，因而应匹配不同的全面预算模式。根据企业所选择的战略不同，可将企业分为规模导向型、收益导向型、生存导向型三种。

（1）规模导向型。处于试营业期与成长期的企业特征是：增长速度快、专业化水平不断提高、综合实力日趋增强、管理机制和组织逐步趋于正轨。在这一阶段，企业的战略目标主要围绕于立足市场，实现生存和规模扩张，为企业发展创造条件。成长期的企业规模扩张主要通过扩大销售增长、提高市场份额来实现，因此这类企业在制定基于战略的全面预算时，可以选择以销售或收入为起点的全面预算模式，以销售收入为主导目标，规划财务经营与企业资源。

（2）收益导向型。处于成熟稳定期的企业，已取得一定的市场地位，资本、资源、能力、商誉也积累到了一定水平，拥有完整的政策、规划与监控能力。在这一阶段，企业应转变牺牲利润而追求规模的发展思路，在战略上以追求收益实现为主，使资源优势转变为经济效益。由于市场竞争日趋激烈，企业仅依靠规模扩张并不能使利润最大化，而应更多地凭借成本领先来获取超额利润。这类企业可选择以目标利润或目标成本为起点的预算模式，预算重点为成本或者息税前利润及其增长率。

（3）生存导向型。处于衰退期的企业，生产能力出现过剩，企业效益下降，成本开始上升，企业在竞争中的优势逐步丧失。这一阶段的企业所面临的首要问题是可持续问题，以追求生存为战略目标。维持企业生存主要通过保证现金流持续来实现。因此，这类企业可以选择以现金流量为起点的预算模式，即以现金收支平衡为主导目标，采取调整组织，降低成本，减少、出售资产等紧缩策略或退出策略，规避财务危机，防范经营风险，实现企业的可持续发展。

三、结论

综上所述，本文对现实企业给出以下建议：

（1）管理层要树立泛财务资源观和可持续增长观，科学制定企业战略。管理层应在泛财务资源观的指导下，全面统筹包括人财物、市场资源、基础结构资源、知识产权资源等在内的战略资源，优化配置，充分发挥资源优势；同时，结合企业所处的内外部环境，基于打造企业核心竞争力以及维护企业价值持续增长的角度，科学选择企业战略，避免短期性、盲目性。

（2）建立预算部门与下级责任部门之间的反馈机制。在制定全面预算的过程中应全员参与，实行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面预算管理委员会或其他预算部门依据战略目标，编制并下达各部门的年度全面预算目标；下级责任部门制定各部门的预算指标，并将制定过程中发现的问题反馈给预算部门；预算部门测算责任部门的反馈信息，据以修正并确定预算目标，最终下达给各部门。此过程强化了预算部门与责任部门之间的信息沟通，有助于企业根据自身实际制定更为合理的全面预算指标。

（3）正确识别企业所处的发展阶段，合理选择全面预算模式。企业所处的发展阶段是动态变化的，管理层应采用适当的指标和方法，正确识别企业的发展阶段及预测未来走势，从而选择适用的全面预算模式。尤其是当企业处于过渡期时，应注意全面预算模式的转变，从而使全面预算更好地为实现企业战略护航。

参考文献：

[1]毛红亚：《基于企业战略的全面预算管理研究》，武汉理工大学2006年硕士学位论文。

[2]兰艳泽：《论财务管理的泛资源观念》，《当代财经》2002年第12期。

[3]爱迪思、赵睿等：《企业生命周期》，中国社会科学出版社1997年版。

[4]左仁凤、林娟、卢素玲、陈敏、潘球红：《基于战略基础的全面预算管理研究》，《学理论》2012年第6期。

[5]江文毅：《基于战略导向的企业全面预算管理研究》，西南财经大学2012年硕士学位论文。

[6]邹韶禄：《基于战略导向的企业全面预算管理体系研究》，中南大学2004年博士学位论文。

企业中长期发展规划篇3

【关键词】多元化 财务战略

一、相关概述

当前，很多企业都积极扩展自身经营范围，实施多元化经营，这有助于提升企业的整体竞争实力，增强盈利能力。不过在实际管理过程中，企业管理者不论是采用了哪一种集团管控模式，在实施多元化经营时一般都只有年度预算以及公司战略，基本上都缺少清晰的财务战略。

企业实施多元化经营，其财务战略必须跟自身的短期经营目标以及长期发展战略相结合，确保三者之间的一致性。将财务战略作为企业多元化发展战略的重要支撑体系，使得公司的整体发展战略跟财务战略相互匹配，同时企业财务负责人还应当深度地参与到公司整体战略的制定和实施过程，切实保障企业发展战略的制定符合企业集团的发展实际。

二、企业财务战略目标及模式分析

在企业的财务战略中还需要进一步明确企业总部的管理职能，并理清财务管理的关键流程控制点及权责体系。总部在职能定位上应当是明确集团企业的价值创造作用，并明确集团企业的财务部门所承担的具体管理职能，以此来有效强化集团企业的财务管控及整体价值，使得集团企业的整体价值大于企业集团内部各个子公司的价值累计和，财务风险以及经营风险小于集团内风险叠加和。总部的财务管理部门还应当积极协助企业领导层合理制定发展战略，并对企业集团的对外融资及对外投资统一负责和协调，为下属企业提供集中式服务并进行及时有效的监督。

企业集团在日常经营管理过程中，相关的权责主要是依靠管理流程来体现的。正是基于此，应当进一步优化核心财务管理流程，对于流程中的各个障碍点、关键点以及控制点都需要进行明确，同时及时确定好各个岗位的责任范围以及相应的承担方式，并对其赋予一定的权限，这是建立完善权责体系的关键点，也是保障财务战略以及企业集团管控能力的重要环节。需要明确的是，财务战略的实施需要多个角度以及多个层次。横向角度来看，企业实施多元化战略时，应当关注到企业内各个成员单位在发展上有着不平衡性的特点，同时不同的业务单元也会处于不同的产品生命周期。

企业集团实施多元化战略就应当制定符合企业战略发展的财务战略，同时还要及时制定各个业务单元的分项战略以及各个主要财务职能的分项的财务管理职能。在制定各个业务单元的分部战略时还应当充分考虑和评估企业业务所处的生命周期，考虑到处于不同生命周期的企业各个业务单元在企业中扮演的不同角色，对于相对成熟的企业业务单元，应当确保其为企业提供现金流，在管理模式上采用经营控制型模式。在制定分项财务战略上至少应当包含投资控制战略、融资控制战略以及运营资金控制战略等。

三、财务战略系统内容分析

企业集团实施多元化发展战略应当构建好财务战略的规划体系，也就是将之前的企业财务战略规划系统进行科学分解，划分为短期财务计划、中期财务规划以及长期财务战略等三个部分。不仅如此，为了切实避免财务战略自身所具有的空洞性而产生的短期行为或者不可行性，应当在企业集团的短期财务计划跟长期财务战略之间设置联系桥梁，即中期财务规划。在这三者中，长期财务战略对于短期财务计划以及中期财务规划都具有战略指导意义，它也是企业集团整个战略规划的重心，在制定上应当结合企业核心能力以及未来发展环境进行长期性思考以及全局性思考，对于企业未来的发展制定方向性以及原则性的目标。中期财务规划则应当结合长期财务战略，对近期的发展环境进行比较分析，以此来提出企业集团未来几年内的具体财务规划和目标，中期财务规划也是企业集团长期财务战略的具体实施方案。

相比较而言，短期财务计划则是对企业中期财务规划的进一步分解和落实，并在此基础上提出企业在短期内的具体实施规划以及目标，一般情况下短期财务计划的目标都是有具体的一系列财务指标来构成的。从本质上讲，企业实施多元化战略中的短期财务计划是一种运行和控制系统，这一方面跟长期以及中期的战略财务规划是有所区别的。

四、财务战略动态性管理分析

企业管理者在制定财务在制定财务战略时还应当确保其动态性，这主要是因为企业所处的经营环境是变动的，同时顾客的需求也在不断变动，市场中企业的竞争对手竞争力也在不断增强。不仅如此，不断变化的技术变革也会影响到企业核心能力，从这个角度上讲，企业实施多元化经营中的财务战略也应当具有必要的动态管理能力。

对于企业财务管理战略来讲，实施动态化管理应当重点关注以下几个方面：即管理过程的连续性、循环性以及实时性。要确保财务战略管理过程的完整性就要从财务战略管理的制定、应用、评价以及修订四个环节来着手。在财务战略管理的循环性方面，主要是指财务战略在动态管理中不应当结束语项目评价，而是应当结合项目评价的结果进行返回，并在此基础上进行修订完善。同时，还应当注重财务战略管理的实时性，财务战略管理的实时性和循环性在管理的各个阶段都存在，管理手段应当结合管理实际进行针对性制定和实施，实现管理过程的动态性以及实时性。

企业实施多元化战略中所实施的财务战略还应当将重点放在企业核心竞争力的培育扶持上，企业要想实现长期的盈利和竞争优势，就必须形成切实有效的核心竞争力。这是企业财务战略的切入点，企业的资源在配置时应当重点向着具有核心竞争力的业务单元发展，同时还要有所侧重，切实提高资源配置的使用效率和效益。

五、财务人才队伍策略分析

企业在实施多元化经营策略时，还要注重人才梯队建设，制定财务人才梯队策略。企业在实施多元化经营中，所涉及到的财务工作往往比较繁琐复杂，这就要求企业在制定财务战略时也要重视财务人员梯队建设，将战略财务管理人员、共享服务人员以及专业技术人员都包含其中。战略财务管理人才属于复合型人才，他们既要关注企业的生产经营环境，还要注意业务信息、资产等非财务环境，同时还应当了解企业的内部外部信息，在制定发展战略时立足于企业自身实际，同时也要照顾到短期环境变化。在企业的预算管理、成本运作、绩效管理、融资管理、投资管理等各个方面都进行决策支持。专业技术型人才主要是精通会计核算、信息化建设、税务筹划等专业领域的人才。各成员单位财务部门一般需要此类人才。共享服务人员在严格的报告规范和工作流程约束下从事账务处理、单据处理、员工福利等重复性的工作，以解决原有的重复投入和低效率的弊端。

参考文献

[1]赵岩.建筑企业施工中的财务成本管理刍议[J].中国科技信息.2011（17）.

企业中长期发展规划篇4

【关键词】企业；人力资源规划；认识

在许多企业里，管理者都非常重视经营计划、开发计划等，但对人力资源规划并不是十分重视。有的企业没有人力资源规划，或者将它“隐藏”在企业整体发展计划中，只是一笔带过。实际上，公司任何的规划都是由人来完成，如果我们不重视对人的规划和管理，怎么能完成其他计划呢？下面就企业人力资源的规划，根据我的工作实践进行简单的论述。

一、企业人力资源规划的定义

企业人力资源规划的定义有狭义和广义的概念区分，下面我们来简要的认识一下这个概念。

侠义的概念：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。

广义的概念：企业所有各类人力资源规划的总称。按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。

二、制定人力资源规划应掌握哪些原则

1、充分考虑内部、外部环境的变化

人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。

2、确保企业的人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

3、使企业和员工都得到长期的利益

人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

三、人力资源计划的内容

人力资源计划应包括的主要内容：

1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

职务编制计划：陈述企业的组织结构、植物设置、职务描述和职务资格要求等内容。

2、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

3、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

4、投资预算：上述各项计划的费用预算。

四、企业人力资源规划的作用

1、满足企业总体战略发展的要求

在市场竞争激烈的环境中，企业只有不断地开发新产品，引进新技术，才能确保在竞争中立于不败之地。而不同的企业、不同的生产技术条件，对人力资源的数量、质量、结构等方面的要求是不一样的。新产品、新技术的开发和运用造成企业机器设备与人员配置比例的变化，这就需要企业对其所有的人力资源进行不断的调整。

2、促进企业人力资源管理的开展

在企业的人力资源管理活动中，如确定各种岗位的人员需求量、人员的配置等工作，不通过人员规划是很难达到的。人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据，它为企业组织的招聘、录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等人力资源管理活动提供准确的信息和依据，使企业人力资源管理工作更加有序、科学、准确、客观。

3、协调人力资源管理的各项计划

人员规划作为企业的战略性决策，是企业制定各种人事决策的依据和基础。企业通过人员规划可以将人员招聘计划、员工培训开发计划、薪酬福利计划和激励计划等有机地联系在一起。

4、提高企业人力资源的利用效率

人员规划还可以控制企业的人员结构，从而避免企业发展过程中因人力资源浪费而造成的人工成本过高，也可以保证企业利用结构科学合理的、稳定的员工队伍去实现企业的生产经营目标。

5、使组织和个人发展目标相一致

现在，以人为本的管理思想在企业管理中的地位越来越重要。人本管理理论要求企业在管理中，既要注重生产经营效益，又要兼顾员工个人的利益、员工的发展。在人员规划的前提下，员工对自己在企业中的努力方向和发展方向是明确的，从而在工作中表现出较强的积极性和创造性。

五、人力资源规划的发展趋势

企业中长期发展规划篇5

（一）企业对预算工作认识不足

一些企业对于全面预算理解存在着误区，传统预算仍然以财务指标为中心的管理模式，财务部门埋头做数字游戏，不关注企业战略规划，仅根据一定的增长比例进行经营目标预测，这种工作方式同时也会导致公司其它部门对全面预算工作重视程度不高。

（二）战略规划缺乏可实施性

在制定战略规划目标过程中，企业不仅要对内部管理现状进行了解，还要正确掌握外部环境的变化情况，以此为依据编制预算管理框架。但是，不少企业在实际工作中，仅将战略规划作为口号，并没有如何将战略规划融入全面预算的明确思路，导致预算人员在编制过程中存在局限性，对于如何将公司现有资源进行合理配置缺乏整体考虑。

二、围绕战略规划的企业全面预算管理的实例研究

本文主要以A软件企业作为研究对象，深入剖析A软件企业在原有预算模式下存在的管理问题，并提出如何以战略为指导实施全面预算管理。

（一） A软件企业简介

A软件公司是国家重点软件开发企业，某国有上市公司全资子公司，主要经营业务为电信集成供应、电信软件开发等。主要客户是中国联通、中国移动及中国电信三大电信运营商，公司在中国北方五省及南方三省均有项目，每年新开工项目几百个，人员规模达到600人以上。近年来，依托于电信行业一系列的重大变革，公司的战略规划是稳中求快地推进公司向综合软件和应用服务供应商的转型。

（二）预算管理现状

A软件企业拥有明晰的法人治理结构，机构设置简单，在管理权责上分配合理，但由于企业管理层对于预算管理工作重视程度不足，仅将年度预算视为财务部门的主责工作，公司其它部门对预算工作参与意识淡薄，对如何合理使用企业各类资源缺乏计划性，导致年度预算无可操作性，无法发挥全面预算管理在企业战略发展规划中作用。

（三） A软件企业全面预算管理的实施

1.战略发展规划的编制

A软件企业应首先制定企业中长期战略发展规划，对企业发展的现状和外部环境进行分析，深入了解企业发展竞争的优劣势及在行业中的地位，使编制完成的规划目标符合企业的发展需要，避免闭门造车。比如分析宏观环境，国家采用信息化提升工业化水平的整体政策下，行?I信息化需求规模进一步放大，属于政策利好。同时，随着行业的不断向着规范化及制度化方向发展，对企业资质的要求逐渐提高，加之人才竞争的影响，需对市场规模进行深入分析。在金融、电信等行业信息化规模继续处于领先地位的同时，水利信息化、IT服务等需求快速增长。在每个行业的细分领域，市场规模增长呈现不均衡局面，在增长的整体态势下，某些细分领域在某个时期会出现负增长。

企业根据一系列分析结果，编制符合企业战略定位的中长期发展规划，并提出指导思想和基本路径，比如公司的固本转型运作已经初见成效，产业格局不平衡局面有所改善，还需要继续调整。公司已经建立了资金运作和对外合作等多种业务拓展模式，还需继续创新。为此，企业应对研发工作进行不断强化，加大资金投入，提高研发程度，从而维持年度研发投入占比的稳定，促进其在安全状态下向上增长。企业战略规划中往往会充分分析潜在市场和准备深挖的业务目标后确定规划期间内的财务指标，如把销售收入增长10%，利润增长8%，净资产收益率保持在6%，资产负债率低于行业平均水平等确定为规划期内的目标值。

2.经营计划的编制

战略发展规划是在一定时期内企业发展的纲要，企业应根据纲要的要求进行经营计划的编制工作。经营计划的编制过程是公司按照战略规划的要求对企业各类资源进行配置的过程，也为下一步全面预算编制打好基础。

在编制销售计划时应考虑，企业将销售收入增长10%定为战略目标，主责部门为市场部及产品部门。市场部门应进行各类产品的盈利性分析，制定针对不同客户的销售策略，不断扩大市场份额。在编制生产计划时，产品部门应根据公司的产品规划、研发规划制定出生产计划，把握住系统上线、系统初验、系统终验及终验后维护关键客户检查点。质量管理计划的编制，应强化监督检查，建立统一内控平台、统一监察体系和统一问责制度。人力资源计划作为专项计划编制，涉及公司各部门人员编制的安排，应坚持效益导向的原则。在编制成本管理方案过程中，涉及企业内部多个部门，因此利润中心要对如何压缩成本进行综合考虑，成本中心应考虑如何利用现有资源进行成本的精细化管理，公司管理层应考虑如何根据预算目标对成本费用预算监控到位。

3.全面预算方案的编制

公司财务部负责预算工作的总体安排、汇总编报，应将全面预算工作划分为专项预算（如研发支出、合同、回款、人力资源、资产购置），业务预算（如各产品部门经营预算、市场费用预算、各职能部门费用预算），公共费用预算（如房租水电费、保洁费、物业费、办公耗材）等，分别进行归口编报。以战略规划为指引编制完成的各项经营计划，此时可以作为预算编制数据的可靠来源。如销售计划在深入了解主要用户下一年度的项目投资计划后，据此可以预测合同及回款的额度，并且可以根据经营计划进行销售费用的预算。生产计划在明确把握住在施项目客户检查关键点后，结合销售计划，即可预测下一年度的生产规模。

公司财务部将各部门根据经营计划编制出的预算数据分类汇总后，按照财务测算方法，导出未来一年的预测财报及相关财务指标。由于公司各部门负责的经营计划均相互关联，并且与战略规划相结合，如存在预算偏差，容易查找问题所在。

4.预算指标的分解与考评

全面预算方案最终确定后，公司应根据预算主体将预算指标转化为考核目标值，如为利润中心设置可支配收益、部门利润、成本控制等考核指标；为研发中心设置新产品研发投入完成率、当期新产品资本化完成率等考核指标；为成本中心设置成本费用完成率、人工效能等考核指标，并以公文形式正式下达。

预算考评可以对企业的相关预算主体的业绩以及执行状况实行考察及评价，也正是这种特性，要求预算考评制度在预算管理中发挥承上启下的作用。各项预算指标被分解下达后，企业可以根据承接预算主体的性质，小到单个项目、大到利润中心、成本费用中心以及公司整体经营情况进行全方位的预算考评，对于预算执行的相关信息予以有效反馈，随时关注预算的执行的情况，在预算计划出现偏离时，及时查找问题所在，并对预算进行相应调整。因此，强化考评机制，能够显著提高企业预算执行能力。企业应建立关键指标考核体系及相应考核办法，对各部门预算指标的执行情况进行评价和考核，并将考核结果与工资绩效挂勾。

三、结论

企业中长期发展规划篇6

    关键词:中小企业  人力资源管理  问题  对策

    1 人力资源管理对我国中小企业的重要意义

    当前经济高速发展,市场竞争日益激烈,人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素,人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下,我国中小企业面临着前所未有的挑战,加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要举措。人力资源管理对我国中小企业的重要意义主要体现在三个方面:

    1.1 企业生存发展的关键 企业要从事经济活动以实现其既定目标,就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可以分为五类,即人、财、物、信息与时间。它们是创造社会财富不可或缺的源泉,也是企业赖以生存的基础。但是它们的地位和作用并不相同,财、物、信息与时间的利用必须通过与人力资源结合才能实现。在知识经济时代,人力资源已成为企业发展的最大助力,它具有其他资源所不具备的特殊功能,其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动,效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。失去人的能动作用,企业的其他资源都无法发挥作用。失去人的本源作用,企业生存和发展都无从谈起。企业作为资源配置的主体,需要采取一系列有效措施和手段,不断整合各种资源,以实现效益的最大化,使企业得以生存并不断发展,人力资源管理恰恰是其中的关键。

    1.2 使企业获取并保持竞争优势 科学、有效的人力资源管理可以使我国中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯.S.克雷曼的观点:“为了成功,企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到:一是成本优势,二是产品差异化。”而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。首先,人力资源管理是企业获取并保持成本优势的控制因素。合理的人力资源规划可以使企业将人力资源的数量和质量控制在合理的范围内,从而节省人工成本的支出;有针对性的甄选招聘,使企业人员配置达到最优状态,最大限度的利用人力资源,这样不仅可以减少人力资源的成本损耗,还可以减少培训开发的费用支出;科学的绩效考核、薪酬管理,可以激发员工的潜能,发挥能动作用,寻求节约、高效的工作方法,减少损耗,降低生产成本;明确的职业生涯规划、优秀的企业文化,能够让员工有更强的归属感,将个人的发展和企业的发展结合在一起,企业无须对员工进行严密的监控管理,可以大大降低管理成本。各种成本的降低自然就会让企业在市场竞争中处于价格优势地位。其次,人力资源管理是企业获取和保持产品差异优势的决定性因素。企业产品差异优势主要表现于创造比竞争对手质量更好的产品和服务,提供竞争者提供不出来的创新性产品或服务。显然,只有企业实现了卓有成效的人力资源管理,才能拥有积极进取,团结合作,具有创新能力的高素质员工,才能使企业持续地获取和保持相对于竞争对手的产品差异优势,使企业在市场竞争中始终处于主动地位。

    1.3 完善和加强企业管理 对于我国中小企业来说,提升企业竞争力最直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的不断进步而不断发展的,经历了几个不同的历史发展阶段,在研究企业管理发生演变历史的过程中,我们越来越清楚的认识到:对人的管理是现代企业管理的核心。因此,只有进行科学的人力资源管理,包括选人、用人、培养人、激励人,以及组织人、协调人等使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理,才能完善和加强企业管理,从而提升企业的竞争力。

    2 我国中小企业人力资源管理的主要问题

    在市场经济条件下,我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势,但同时也存在着规模效益差、管理滞后等劣势,尤其是人力资源管理上存在的问题,一直是制约其发展壮大的瓶颈。其中,亟待解决的主要有:

    2.1 人力资源总体规划的缺失 我国许多中小企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时,往往更看重短期内的经济效益,而忽视对企业长期发展战略的设计,这给企业人力资源管理带来的直接影响就是人力资源总体规划的缺失。出现这一问题的原因主要在于:①企业的管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、总体实施步骤及总预算的安排。企业的管理者常常忽视人力资源规划的这一重要层次,而将注意力主要集中在一些具体的业务计划上,这样一来,人力资源规划的先导性与全局性便无从体现。②缺少科学系统的技术手段和优秀的管理人才,致使我国中小企业不具备进行人力资源总体规划的能力。因此,我国中小企业的人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求,而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测,提前做好准备,难以为企业的发展提供及时、高效的服务。在企业发展的初期或发展较为平稳的阶段,人力资源总体规划缺失的危害尚处于潜在状态,一旦企业进入了快速发展的阶段或是遇到一些突发状况的时候,这种危害便会显现,企业往往会由于人力资源的发展和整体的发展不协调而出现种种问题,在面对各种人力资源问题时,也只能作出带有补救性质的简单化处理。对于中小企业而言,这种危害有时甚至是致命的。

    2.2 培训和开发存在误区 人力资源整体质量不高是我国中小企业普遍存在的一个问题。以学历为例,全国大型企业每百名职工中大专以上学历的人员为10.46人,小企业为2.96人,仅为前者的28%。虽然不能完全以此作为判断的依据,但起码可以从一个侧面反映出我国中小企业的人力资源现状。中小企业想要谋求进一步的发展,提高人力资源整体质量势在必行,可是以我国中小企业的发展现状来看,大规模引进高素质人才并不现实,解决这一矛盾的最佳途径就是对现有员工进行培训和开发,提高人员素质,在内部发掘人才。

    令人担忧的是,我国中小企业管理者在人力资源的培训与开发上还存在着许多误区,其中的一些具有普遍性:①在观念上,企业的管理者尚未真正认识到培训开发对于提高企业整体实力和确保企业稳定发展所起到的作用,总是怀疑员工培训开发的价值和意义。②在投资上,由于培训和开发无法在短期内给企业带来非常显着的经济效益,所以许多企业不愿投资。在国外,中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右,在我国该项支出还不到1%。③在沟通上,没有做好培训前的动员工作,员工意识不到培训对于个人发展的价值和意义,没有参与培训的热情。④在实施上,忽视培训需求的分析和培训计划的制定,企业在面对市场上种类繁多的培训课程时,只能进行盲目选择,使员工的培训和开发仅仅停留在表面,不能给企业和员工带来真正的帮助,常常事倍功半。⑤在管理上,培训机制不完善,在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施,培训很难达到预期效果。

    2.3 人员的流动过于频繁 时至今日,人员的流动已经成为一种普遍的社会现象。除了人的价值观的转变之外,还有一个客观原因,就是我国目前人才短缺同经济发展需要大量人才的矛盾,人才结构不合理与经济发展需要人才的合理配置的矛盾日渐突出。毋庸置疑,这种人员流动的大趋势是有利于社会发展的。但频繁的人员流动对于特定的组织而言,带来更多的却是负面影响:①不利于企业的稳定发展。企业是否具有稳定发展的能力,关键在于是否拥有能够长期驻留于企业、始终保持竞争能力的核心人力资源。而频繁的人员流动无法确保企业核心人力资源群体量的扩充和质的提高,显然不利于企业核心人力资源的培养,给企业的稳定发展带来隐患。②“人才逆差”现象。在我国中小企业,主动离开的通常是一些工作经验比较丰富的技术人才或管理人才,至少也是完全能够胜任本职工作的熟练型员工,这些人员的流失让企业的人力资本投资付之东流,核心人才的流失给企业造成的损失更是难以估量。而刚刚进入企业的员工通常缺少经验,对企业情况并不了解,需要一段时间去熟悉、融合,企业在招聘、培训的过程中还要投入资金,造成企业成本的不断损耗。③对企业团队精神的破坏。成功的组织离不开成功的团队建设和团队精神,但团队精神需要较长时间的培养才能逐渐形成。员工之间长时间的协同合作而形成的默契和为了完成共同的目标而形成的合力都会被频繁的人员流动所打破,频繁的人员更换使团队及团队精神的建设失去了可能。

    3 解决我国中小企业人力资源管理问题的对策

    面对激烈的竞争和多变的市场环境,我国中小企业想要实现新的发展,就必须走出目前的人力资源管理的困境。针对上述我国中小企业人力资源管理中存在的主要问题,采取切实可行的方法加以解决是必然选择。

    3.1 制定前瞻式的人力资源总体规划 ①在观念上要给予人力资源总体规划以足够的重视,企业的管理者应认识到它是整个企业战略的重要组成部分,对企业有着极为重要的意义。②人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中长期经营计划,分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响,研究市场变化趋势,掌握科学技术革新的方向,确定各种程度的人力需求,之后才能有的放矢地制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。③人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要,将长期、中期、短期人力资源规划相结合,常规性和应急性人力资源规划相结合,使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性,能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化,以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。④要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。管理者在编制人力资源规划时,必须以企业未来的事业发展预测以及以这种发展需求为前提的人才需求预测为基础,灵活的选用各种预测技术。⑤加强对专业人才的培养。人力资源规划工作对管理者的个人素质、领悟能力和学习能力都有很高的要求,要对管理者进行良好、系统的职业培训,加强专业知识的储备,丰富专业技能,提高人力资源管理者的整体素质。

    3.2 建立培训系统,完善培训体制 培训和开发在优化企业人力资源、全面提升企业竞争力的过程中至关重要,并且能够为企业的长远发展提供强大动力。我国中小企业管理者应清醒地认识到培训和开发的投入不仅仅是一项成本,而且是一项能够为企业带来更大回报的投资。企业应给予足够的重视,在企业战略发展的层面上建立培训系统,完善培训机制。

企业中长期发展规划篇7

关键词：企业战略；纳税筹划；财务管理目标；战略制定

一、企业战略概述

企业战略往往会给人一种高端、宏观、距离日常经济生活较远的印象，其实企业战略是对企业整体性、长期性、基本性问题的谋划，虽具宏观性，但距离日常经济生活并不遥远。企业战略是决定企业经营活动成败的关键性因素，是企业实现自己的战略目标的前提条件，是企业长久地高效发展的重要基础。经过近百年的发展，企业战略理论进行着不断的演化、修正和完善：在战略依据方面，产生了环境假设的完善与发展；在战略视野方面，由关注外部环境转而关注内部环境；在战略性质方面，由以竞争为目标转变为以双赢为目标。从辩证的视角来看，企业战略是眼前利益与长远利益的协调、是局部利益与整体利益的协调、是次要业务与主要业务的协调。将这些复杂的关系协调好、处理好，并且为未来做出有预见性的谋划，便是企业战略的精髓。

二、纳税筹划理念的发展

纳税筹划在外国产生较早，已经形成了较为完善的理论与实践体系，而在我国的计划经济时期税收数量和比例完全固定，并没有税务筹划的空间。市场经济的特征之一就是竞争，只有在市场经济条件下，企业在激烈的市场竞争中出于自我发展、自我调整和自我激励的需要，不得不对生产经营活动包括纳税业务进行全方位、多层次的筹划。改革开放以来，我国的社会主义市场经济体制越来越健全，社会主义法制逐渐完善，税务筹划也逐步产生和发展起来。

纳税筹划是企业提升战略竞争力的重要手段，是企业战略的重要组成部分，也是企业作为纳税人的一项基本权利。纳税筹划在不违反国家有关法律法规和国际公认准则的前提下，为实现纳税人财务目标而进行旨在减少税收负担的某种税务谋划、对策或安排，具有必然性、合理性。税务筹划的开展，首先要收集信息，比如相关的经济信息和政策信息等，其次明确筹划目标，然后制定备选方案并进行比较分析，最后实施方案并总结经验效果。

三、基于企业战略的纳税筹划理念

1.纳税筹划是长期而非短期的企业战略。纳税筹划是一项长期的持续的活动，而不是在某一个会计期间或某一段时间内进行的短期活动。一些常用的纳税筹划方法，比如通过在税法允许的范围内选取推迟应税收入确认时间的会计处理方法和设法缩小应税收入来进行纳税筹划、通过对设备提前更新进行纳税筹划、通过调整折旧政策进行纳税筹划、通过选择存货计价方法进行纳税筹划、通过融资租赁进行纳税筹划、通过合理选择捐赠对象及方式进行纳税筹划，为了追求更好地筹划效果，从经济活动开始就要做好准备，需要进行长期的谋划。

2.纳税筹划目标可以化整为零推动实现。企业的生产经营活动是由全体成员共同来完成的，而贯穿在企业经济活动始终的税务工作也涉及到多个部门。纳税筹划需要企业所有组成部分的密切配合，在长期工作中相互磨合相互促进才能实现最优筹划目标。在纳税筹划过程中，企业各组成部分之间分工明确、责任落实是基础，密切配合、优化协调是保障。而基于企业战略的纳税筹划主张把我企业各部分的联系，使纳税筹划的目标化整为零，建立起整体目标与各部门目标之间的有机联系，将任务目标分解到每个部门、每位员工并精确协调，进而推动整体目标的实现。

3.通过调整筹划策略实现对纳税筹划的控制。成本控制作为企业战略的重要组成部分，可很多企业对其认识都有一定误区，认为成本控制仅仅是从企业自身出发，只强调节约成本，优化流程；对纳税筹划方面却比较僵化，认为没有降低成本的空间。企业战略视角要求在生产经营活动中，企业应在纳税筹划等多角度完善成本控制，并将纳税筹划策略的调整作为企业战略调整的一部分纳入到成本控制体系之中，通过调整纳税筹划方案来实现对纳税筹划的控制进而达到控制成本、提高经济效益的目的。

4.通过反馈筹划情况提高纳税筹划效果。单纯地发现、记录问题无助于问题的解决，筹划情况的改善和效率的提高得益于对问题的总结与分析。随着经济的发展，我国的税收法律法规在不断地调整，税务机关的执法意识逐渐加强，各地区税务工作人员的工作重点也并不完全一致，基于企业战略视角分析纳税筹划效果时，应注重收集反馈的信息，找出筹划过程的不足并在今后的纳税筹划过程中积极应对，做出科学的调整。

四、基于企业战略的纳税筹划体系构建

1.培养战略全局意识。企业战略视角不是一朝一夕就可以形成的，需要企业在长期生产经营工作过程中逐渐培养和调整。培养战略全局意识需要加强制度建设，从管理层到执行层都应该接受战略全局意识的培训，同时完善激励措施。在企业生产经营活动中的决策和行动都要具备全局战略眼光，一切从企业利益出发，只要企业得到了发展，个人也可以得到企业发展带来的利益。通过这种战略全局意识的培养，可以充分激发员工的工作积极性，使企业上下一心，相互配合，达成纳税筹划目标。

2.提高财务人员的综合素质。目前我国已进入社会主义市场经济发展的关键阶段，税收法律法规在随着经济发展的实际情况不断调整，并不是长时间保持稳定。因此，管理层和财务人员在进行纳税筹划方案制定时，要及时反映我国税收法律法规的变化，并针对变化进行纳税筹划策略的调整。同时还需进行专业知识的补充与积累，提升自身综合素质，充分了解企业的业务特点和运行规律等实际情况，运用恰当的纳税筹划方法。

3.建立纳税筹划评估分析机制。基于企业战略视角的纳税筹划，具有通过分析反馈的情况提高纳税筹划效果的特点。因此，构建纳税筹划战略体系要同企业的生产经营活动规模相适应，建立灵活的纳税筹划评估分析机制，对纳税筹划情况进行评估分析。

企业中长期发展规划篇8

1、企业发展规划和项目前期工作的要求

1.1企业各级领导要有与时俱进的精神

企业领导团队直接影响企业发展规划的制定以及制定的质量，领导者素质的高低与企业发展规划制定的好坏有直接关系。企业领导集团在制定企业发展规划和项目前期工作时，要放眼未来，要有科学性和前瞻性，是其在满足现阶段企业发展的同时，还应该对未来企业发展过程中遇到的问题进行预测，必备不时之需。企业领导集团应该时刻坚持为企业的发展不断思索、开拓创新、艰苦奋斗的精神，经过自身的顽强拼搏使企业有小变大，由国内市场到国内市场的进步与转变。提高企业自身的应变能力和市场适应力，积极与大型企业合作来寻找商机，扩宽企业发展的渠道，充分显示企业领导集团的智慧，不断的开拓进取才能在激烈的竞争中占据有利的地位。

企业在进行发展规划制定时，企业的领导集团要积极的分析企业所面临的环境，在于其他企业进行合作的过程中，要找到自身的缺点和特色，要深谋远虑，保证企业的未来的发展。使企业在激烈的国际竞争中保持自身的特色，为企业制定长期的大体的发展计划。

在指定企业发展规划之后，要严格的进行监督，保证企业发展规划的落实。企业领导人要起到带头作用，发挥艰苦奋斗的精神，明确自身的责任和目标。在坚持企业发展规划的同时，还用改提高企业的运行效率，早日完成企业的发展目标。

1.2要有实现规划的专门机构

大中型企业要建立一个在总工程师领导下的从事信息搜集、项目投资机会研究、规划编制、项目前期、资金筹措、外事谈判、技术交流、宣传攻关等的专门办事机构。这个机构同上级的信息部门、规划部门、外经外贸部门、外事部门、外国公司驻华办事机构、国内各大咨询机构和金融机构对口联系。所以，这个机构的成员应该是能征善战的专业能手。为此，企业领导要从战略的眼光、发展的角度去挖掘和培养人才，大胆地启用人才，为实现规划目标招贤纳士。

2、建立快节奏和科学的工作程序

2.1信息调查

针对企业发展的需要，企业应该与国内外权威的信息机构建立现代化信息网络，并由企业从事政策、经济、金融、市场、技术等信息研究人员去搜索为我所用的信息，然后对所搜集的大量信息去伪存真，加以整理成具有决策价值的调查研究报告。

2.2投资机会研究

项目前期人员在调查研究报告的基础上，对产品市场要进一步预测，根据市场情况初步制定产品方案和建设规模，对技术路线要初选，对原料和动力的供应要深入调查，对建厂条件和厂址要论证分析，对环境保护要提出初步方案。最重要的是提出初步的投资估算和静态的投资效益估算。

2.3建立备选项目贮备库

建立项目库是防止企业建设项目青黄不接，加强前期工作的重要措施，是超前规划必须做好的基础工作，也是企业长期持续、快速、协调发展的保证。因此，对各个项目的投资机会研究报告，由企业投资领导小组或企业科技委员会进行讨论，根据项目的可行程度及企业开发、改造的轻重缓急程度，将项目按实施进度要求排出前后顺序，然后按项目顺序存入项目库。

2.4编报项目建议书与筹措资金同时进行

规划项目一经决定，按照规划项目实施进度顺序，组织强有力的专业技术人员和资金筹措人员，共同完成项目建议书。对大中型项目，在编制项目建议书之前，要编制项目可行性研究报告，对中外合资项目要按要求和深度编制合资项目建议书。项目建议书按投资规模的审批权限上报，并催办上级部门对项目建议书的立项批文。此项工作，应由专业技术人员、资金筹措人员和社会攻关人员共同去完成。

2.5进行技术考察，获得详细的技术

资料和商务报价在项目建议书上报之后，或批准立项之后，对将来采取什么样技术和设备进行详细的考察，写出考察报告，并尽快得到卖方的技术和设备的商务报价。

3、规划、项目前期工作的难点和对策

概括起来，有三个难点，即选项目难，落实资金难，跑立项和可行性研究报告的批复难。难度最大的是落实资金。针对三大难点，应采取相应对策，即在建立建全机构的前提下，从企业内部选拔配备以下各类人员，从事以下各项工作：（1）调集技术、业务尖子搞信息，做前期工作；（2）选善于搞公共关系和涉交能力的人搞招商引资，跑各种批件；（3）?x外语人才协助专业技术人员搞资料和谈判翻译；（4）选有写作、演讲、宣传的人才搞对外宣传，扩大企业知名度，有助于招商引资；（5）选礼仪攻关人才，做好攻关服务，有助于招商引资；（6）配备跑项目的交通工具和现代化通讯设备，并给予充裕的活动经费；（7）建立风险抵押承包责任制，任务落实到人头，定期检查，年终总结评比，奖罚兑现。

4、结束语