共享财务中心的简单流程范文

共享财务中心的简单流程篇1

一、财务共享模式的认识

跨国、跨地区或分支机构较多的大型企业集团，面临着低附加值的财务工作占用大量人员、财务与企业发展战略协同度较低、会计处理缺乏统一标准及口径、信息质量低等问题，为了解决这些问题，提高企业的风险和财务管控能力，财务共享服务模式应运而生。

财务共享模式是把整个财务职能做一个切分，把会计基础核算等低附加值的事务性作业剥离出来，运用计算机、网络通信等现代信息技术，在一个或多个地点对人员、流程和技术等核心要素进行整合，将具有规模经济属性和范围经济属性的财务业务集中在一块进行处理，实现优化流程，规范管理，降成增效等目标。其本质不是简单的财务人员和帐套的集中，而是将经营活动数据转化为信息，变成财务服务产品，提高企业整体效率，实现信息的共享，让企业不受时间和空间的限制，根据自己的需求及时、准确的使用系统，获取信息。

企业在财务共享模式的实施中不应该仅仅着眼于降低费用报销、财务核算等的简单的人工成本，应该更多的关注信息流的整合与共享，利用经营大数据，算大帐，对公司的各个产品经营情况、业务开展情况、项目成本收益情况、设置人员和部门组织的效益情况进行事中的控制和事后分析。实现业务驱动财务，财务控制业务、评估业务、指导业务，真正做到业务财务融合，提高企业的整体经济利益。

二、目前财务共享模式的不足

财务共享模式有诸多显而易见的优点，但也存在不足，特别是目前的财务共享中心模式。对于优点，本文不做过多的累述，主要分析几点不足：

一是信息沟通风险，目前的财务共享模式多采用的是远程集中服务，各分支机构处在不同地区，财务信息在由各分支结构传递到财务共享服务中心时，存在沟通不畅，信息理解不对称，不完整等现象，以及由于信息系统本身的缺陷，造成数据丢失等信息安全问题。

二是企业文化风险，财务共享中心将打破原有的组织结构，带来人事变动和权责的重新划分，存在内部分支机构管理层认可度低以及抵触情绪，业务推广困难。业务模式由从前分支机构的财务部门自行处理全部业务，改为财务共享中心与分支机构共同承担，两者权责难以分清，相互推诿扯皮，影响整体工作效率。

三是管理脱节风险，财务共享中心的财务人员多采用标准化、流程化的业务处理方式，难以满足分支机构的个性化需求，企业实际业务活动会为了满足财务共享中心标准化的流程而调整变通，扭曲业务实质，造成业务数据不真实，影响最终决策。同时，财务共享模式不直接接触分支机构所在地的税务机关、政府部门，不便于及时了解地方性的?收优惠政策和地方法规要求，使企业增加没有享受到税收优惠政策的机会成本和违反地方法规的违规风险。

四是人才建设风险，财务共享模式将财务业务流程细化分解，程式化、机械化的工作内容多，好比财务数据流水生产线，每天重复相同的工作，从业人员业务能力提升与职位晋升空间十分有限，导致新进员工任职时间短，离职率高，流动性大。同时，从业人员不能深入了解企业的业务及情况，进而造成企业高级财务管理人员缺失。

三、人工智能与财务共享模式的融合

人工智能是使用计算机来模拟人的某些思维过程和智能行为的学科，具有感知能力、记忆与思维能力、归纳与演绎能力、学习能力以及行为能力的特点，应用范围广泛。就该技术目前的发展状况来说，其在财务管理领域的应用，完全可以取代一部分程序性、模式化的会计工作，自动识别成本费用的合理性、合规性，选择会计核算要素，整理分析数据，也就是取代目前财务共享中心的主要工作。

人工智能作为虚拟的计算机系统，可以突破物理限制，直接部署在分支机构，辅助分支机构财务人员工作，对结构化、半结构化和非结构化数据进行准确识别和自动采集，满足企业对财务数据的实时抓取和共享需求的同时满足分支机构核算上的个性化需求，与财务共享模式对信息流的采集、整合与共享的属性完美融合，还可以克服前述的信息沟通、企业文化、管理脱节、人才建设等风险。

共享财务中心的简单流程篇2

【关键词】企业集团；财务共享；服务

一、引言

近年来随着跨国企业集团日益发展，为了不断提高自身国际竞争力，如何对其分支机构进行有效管理成为其重点关注问题。为推动财务管理不断创新、合理控制成本、实现高效运作，财务共享服务模式受到越来越多企业的推崇。

二、财务共享服务模式概述

财务共享服务模式并不是一个全新的概念，是共享服务的一个分支。共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。

而财务共享服务中心则是对财务管理模式的一种创新，主要是依托信息技术通过财务流程再造将一些分散的、重复的基本财务业务集中到一个新的财务组织即财务共享服务中心进行统一处理，以此来降低成本、提高效率，为企业创造更高的价值。

财务共享服务模式自20世纪90年代开始成为跨国公司和企业集团推崇和实施的一种管理模式，目前已受到越来越多企业的青睐。全球500强企业90%以上已经实施或计划实施该模式，如微软、IBM、摩托罗拉等。据统计实施财务共享服务模式的美国企业平均降低成本50%，欧洲则为35-40%。财务共享服务模式在国外开展并已经运用了近30年，在实践中也取得了很多成功经验。该模式在国内引入较晚，其运用尚处于起步阶段。目前有些大型企业做到了全国层面的共享，有些企业达到了区域共享，也有部分企业形成了虚拟共享。

三、财务共享服务模式的优势

（一）有利于降低企业成本

在设立财务共享服务中心以前各个地区的业务单元都要设立独立的财务部门，而通过将非核心的业务流程集中到财务共享服务中心以后，有利于实现规模效应，达到降低企业成本的目的。

（二）有利于提高效率，专注于企业核心业务

通过财务共享服务模式可以把原本复杂的工作变得细分化、标准化、流程化，企业工作的效率与质量会得到进一步提升。同时各业务单元管理者可以从繁杂的非核心业务工作中解脱出来，将自己的精力专注于有更高附加值的核心业务上，从而有利于保证企业核心竞争力的提升。

（三）有利于强化企业财务管控能力

随着企业集团规模的不断扩大，其分散在世界各地的分（子）公司都需要建立自己独立的财务组织。而其各自的财务核算和处理流程并非完全一致，这样就会导致集团管理者对整个企业集团的财务状况和经营成果很难进行监控。而通过实施财务共享服务模式建立统一的财务标准和核算流程，在强大的信息技术系统支持下，实时生成各分（子）公司的财务信息，则能有效地强化总部对各业务单元的财务管控能力。

四、企业集团成功实施财务共享服务模式的要点分析

（一）实施前期应该做好的准备工作

1、获取管理层及员工的支持

财务共享服务模式的实施对企业来说是一次深层次的财务变革，它的影响面较广，不仅涉及到业务活动、人员管理、财务管理等多个总要环节管理理念和模式的变化，也会深入影响到参与人员的切身利益。会改变他们固有的工作习惯或模式，实施过程中会面临新的挑战和阻力。因此要成功实施变革的关键在于获得管理层的支持，让他们充分认识到实施该模式的重要性和必然性。

2、正确选址及业务内容

财务共享服务中心的建立通常会选择一个新的地点，低成本是选址时需要关注的一个重要方面。在对业务内容进行选择时通常会选择具有以下特征的业务：第一类是在各个业务单元中具有普遍性的任务，例如日常资金管理和账务处理。第二类是具有相同属性，大量重复发生的业务例如采购、销售等。第三类是具有专业化、标准的业务，例如会计报表及附注的编制。

3、选择正确的实施方式

目前常见的实施方式主要有以下几种：①全面实施，即全地区全业务一次性纳入共享中心，用全新的财务共享服务模式代替传统的财务模式。②试点实施，即先选择在一个地方实施，建立示范模型然后逐步推广到其他地区③逐步实施，需要首先制定完整的方案和计划，然后按照项目计划去逐步推广实施。企业的组织机构、业务内容、资源等都具有自己独特的特点因此在实施方式的选择上需要结合企业自身的情况。财务共享服务模式的实施要注重循序渐进、由点到面、逐步推广，积极应对实施过程中的风险，积累经验。

（二）财务共享服务模式成功实施的关键要点

1、财务流程再造

从本质上来看财务共享服务中心建立的过程其实就是财务流程再造的过程，即对财务业务流程进行根本性的再思考和重新设计，把财务工作的每一环节都进行细分判断识别哪些流程交由财务共享服务中心来集中处理，同时制定统一的业务处理标准，在集团层面实现业务流程标准化，为将来业务流程管理及绩效考核提供一定标准。原本复杂的业务通过流程的标准化后可以被分解为一个个标准的业务模块，当有新业务出现时可以再现有模块中迅速选择适当的处理方式，可以提高业务处理的速度与效率。

2、信息技术系统支持

财务共享服务模式是一项实施难度较大的工程，涉及面广、专业性较强、管理理念较先进，因此需要有统一的技术支撑。搭建统一的信息技术系统是财务共享服务模式成功实施的关键，一般包括企业ERP系统、网上支付、影响管理系统等。

3、制定服务水平协议

正如企业的经营运转需要遵循一定的规则，在财务共享服务中心运作之前也需要制定服务水平协议。具体来说，首先要明确服务对象、提供服务的类型；其次要界定提供服务的方式及双方之间的责任；再次对具体的服务内容、收费标准及其所依据的业绩标准进行协商谈判；最后对整个流程进行简要回顾以确保达到服务质量和客户满意度。

五、结语

随着经济全球化不断发展，地域性概念变得越来越模糊，财务共享服务中心提供服务范围将进一步扩展，这种新型的财务管理模式其发展空间是十分广阔的，并且在将来的财务业务处理中必将占据日益重要的地位。企业应该结合自身特点、权衡利弊，正确运用实施该模式为企业增值。

作者简介：

共享财务中心的简单流程篇3

关键词：财务共享；财务会计；流程再造

1993年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念。1985年，美国福特公司在欧洲成立财务共享服务中心，标志着财务共享模式的正式诞生。随后，许多跨国企业集团纷纷建立了自己的财务共享中心。国内引进财务共享理念时间相对较晚。安永调查报告显示：2010-2015年，财务共享服务中心在中国的建设实现了快速增长，较为成功案例有：宝钢、海尔、华为等。

一、财务共享的概念

财务共享服务中心（Financial SWared Service Center，FSSC）是指将具有常规性、易于标准化、可复制的业务进行合并，针对多个服务对象制定共享计划并以服务为导向的内部独立机构或部门。财务共享服务，则是利用财务共享服务中心，进行企业财务业务统一管理的作业管理模式。财务共享的建设过程，实际上就是利用网络信息技术，依托财务共享理念，将企业业务流程再造和标准化的过程。

二、W公司财务共享应用实践

（一）企业简介

W公司是国内一家大型综合能源企业，拥有5家分公司，48家子公司，80余家报表主体，项目分部于全国多个市县。W公司成立以来，不断探索在财务管理模式上的创新，先后实现了财务集约化管理和财务信息系统集中管理、完成ERP系统公司内全覆盖。

（二）财务共享体系设计

1.财务共享架构

按照财务共享理论设计，W公司财务共享体系划分为战略财务、共享财务、业务财务三个维度。战略财务负责公司整体财务战略的制定，包括预算管理、股权管理等； 共享财务负责会计核算、财务监督等事务型工作；业务财务负责各单位预算执行、经营分析等财务管理工作，积极参与基层单位的生产经营活动，为各单位经营决策提供支持。

2.财务机及岗位设置

在公司本部设财务部、财务共享中心两个部门，实行同级管理，三级单位设立健全的财务机构和岗位，配备必要的财务人员。

财务部根据职能定位，设置预算管理、股权管理等岗位。

财务共享中心按业务流程节点设置总账报表、审核、制证、支付四个业务组，并根据公司实际情况设置五个财务共享分部。

基层单位设置财务总监、财务部主任、业务财务三个岗位。

3.业务流程设计

线上业务流程的审批权限基本保持不变，在会计处理的制证、稽核两个环节，实行“任务池”管理，随机分配任务到人，财务人员根据原始单据的影像，进行制证、稽核。不在“任务池”派单的总账类业务，由总账报表岗位直接录入系统。线下纸质原始单据由基层单位定期传递到共享中心，共享中心支付岗根据经稽核的记账凭证和纸质单据付款。

4.信息系统建设

（1）财务共享平台。根据财务共享“抢单”、“派单”基本原理，财务共享平台主要定位于共享任务分配平台，前端所有审批完成的单据，统一传送至共享平台“任务池”，通过设定的派单规则，随机派发工作任务至相关业务人员。

（2）费用报销、应收、应付及资产模块。费用报销、应收、应付及资产三大模块充分利用ERP建设成果，保持系统原有功能不变，待单据在ERP系统流转完成后推送到共享“任务池”进行账务处理。

（3）文档系统。为充分利用现有资源，避免浪费，W公司将财务共享系统与ERP文档系统进行结合，做集成开发，共享系统影像文件储存在ERP文档管理系统中，并随时调阅。

5.系统运营设计

为理顺财务共享上线后运行秩序，W公司一是组织专人进行制度梳理，修订原有制度30余项，新订财务共享类制度4项，运营管理规范5个；二是根据模式变更，讨论研究并制订了财务人员轮岗及提升管理办法；三是设置了运维专岗，收集、解决系统线上、线下运行过程中发现的问题。

三、财务共享助力W公司财务会计转型

共享是转变的主旋律，促进企业财务从核算型向管理型转变，主要体现在以下几个方面：

（一）组织和人员共享促进了财务职能的转变

财务共享的实施打破了传统财务各自核算的概念，会计组织或会计人员不再专属于一个会计主体，简单和重复的核算工作需要的只是一部分能从事机械劳动的人员，更多有经验、高素质的财务人员需要参与到企业经营管理中去，由此，必然促使财务工作的重心由核算倾向管理，财务职能逐步向管理型转变。

（二）财务标准共享夯实了财务会计转型的技术基础

实施财务共享之后，企业会计核算标准、业务处理流程和相关管理制度都得到了有效的统一，管理会计的作用得到了更好的发挥。以项目决策为例，项目决策时使用的报酬率、决策模型、主要风险评估点等标准统一后，进一步提高了决策的准确性。

（三）信息和价值共享赋予了管理会计更高的意义

财务共享的最终落脚点在信息共享和价值增值上。财务共享中心是一个财务数据高度集散地方，在信息共享方面，我们发挥业务信息平台作用，开展大数据分析和处理。实施财务共享，通过共享中心，可以随时了解集团整体或者某一方面的专业信息，并分享给有需要的决策和管理人员，从而实现服务增值。

参考文献：

[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究―基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010（07）.

共享财务中心的简单流程篇4

财务共享，是赖于信息技术以财务业务流程处理为基础，以规范流程、整合组织结构、提高流程效率、减少运营成本或者创造价值为目标，从市场的立足点为客户提供专业生产服务的管理形式。减少成本、提升服务质量和处理业务的能力、提高客户满意程度、提升业务处理效率目的的天然优势。面对外部环境的激烈竞争，需要财务人员提供更多关于公司运营数据、预算管理、业绩分析、绩效管控等方面的决策支持，需要财务管理从传统的价值守护转向价值创造，推动财务参与战略的制定与推进，从而使财务管理工作也变成一种市场竞争力，为公司和客户增值，助力企业快速成长。财务共享服务是财务转型的先行军，更是价值守护与创造的奠基者。建立财务共享的目的是把财务人员分散到业务中去，分散到经营中去，一方面把真实、完整的数据收集上来，另一方面，把财务理念带到经营中去，所以，财务共享模式具有为企业价值增值的优势。

2 财务共享模式的价值

财务部门虽是信息的提供者，但不是信息的制造者，它只是信息的加工者，当不能及时掌握真实完整的一手信息时，财务所提供信息的价值将大打折扣。财务共享中心的建立，将财务职能大大前移，一方面为前端业务提供更有针对性的服务与支持，从而在经营环节控制风险，另外也为后台的财务决策提供更有价值的报告，实施管理提升和风险管控。财务共享中心的成立，对于企业的发展，具有无可替代的价值。

2.1 有利于信息集成化

信息集成化是财务共享价值形成的基础。随着数据处理技术由关系型数据库发展为数据仓库，再到关联化分析、数据利用和可视化处理，信息集成化的技术手段越来越丰富，发挥着越来越重要的作用。此外，财务共享服务中心结合集成化信息能够对自己的工作范围完成一次质变。财务共享服务中心拥有了信息集成化基础和技术手段之后，让预算分析、绩效分析、盈利分析等都变得简单。财务共享服务中心从这种模式下为更多的企业运营提供预算管理、业绩分析、绩效管控甚至质量管理等方面的决策支持信息，以发掘财务更大的价值。财务共享服务中心同时获取的影像资料，积累了海量的非结构化数据。数据的集聚达到了一定程度之后，可以实现量变到质变的转变，直指信息集成化的本源，可以从非结构化数据中找到关联性，进而让企业得到更多有价值的商业信息。

2.2 有利于流程标准化

流程标准化是建设财务共享中心的核心。建立财务共享，首先要做的就是将传统企业单元中个性化的流程、制度进行标准化锤炼。财务流程经过再造，形成统一的任务管理，统一的流程管理，统一的岗位角色管理，进一步提高流程标准化水平，通过标准化提升降低成本和复杂性，降低成本提高效益，防范风险。如果说业务流程再造是一次革命，那么财务共享中心的使命就是去推动改革，以相对稳妥的方式在风险可控的前提下不断优化流程，推动整个企业的管理水平的提升。为了进一步提高服务质量，提升运作效率，有必要在降低成本环节的基础上，统一附件标准，对附件信息进行筛选、整合，消除多余信息，做到凭证附件的标准化，简洁化，提高附件信息的有用性，消除资源的浪费和舞弊的风险。

2.3 有利于服务专业化

财务共享中心为集团内其他企业提供会计处理、资金结算、档案管理、费用报销等服务的过程。中心与它所有服务的企业或单位都签署详细的共享水平专业服务协议，明确每一项服务所应达到的标准。对于财务共享中心东营分中心，主要是为石油石化企业提供恰当的服务方案。统一并且集中的共享服务模式，有利于提高技术水平，拓展业务深度，积累专业知识。作为共享中心这样一个组织，加强组织内人力资源管理，维护员工职业发展的良好文化氛围，建立长期员工培训机制，促进后备人才的员工队伍建设，保证企业员工熟练掌握操作专用财务系统的能力，使得员工服务能力不断提升，这些都是财务共享中心的专业优势价值。

2.4 有利于成本节约

财务共享的成本价值在于规模效应下的财务部门提高办事效率，提升管理水平，降低成本等。主要从以下几点实现：

一是把财务数据集中到共享服务中心处理之后，一个员工能处理不同几个地区或者单位的相同职责业务，这样便可以在业务总量保持不变的同时降低了员工成本，或是提高了企业业务量但是工人数量不变。

二是对业务规则与流程的优化，剔除了非增值的、重复的部分作业，缩短分配到每一作业的时间，间接地减少了成本。

三是业务操作得到了标准化、细化，甚至被简化。这样部分低层次水平的岗位员工就任职，这样便降低了员工成本。财务共享服务并且完全能与业务中心分离，位置可以定在成本特别低的地方，这就很大程度地减少了企业运作成本。

2.5 有利于企业业务的拓展

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一、财务转型是公司提高核心竞争力的迫切需要

首先从公司内部来看，真实可靠的数据是一切经营管理的起点和基础。公司财务数据真实性不解决，经营管理就始终缺乏坚实的基础，但目前公司的会计核算及时性、真实性和可靠性已受到严重的拷问，现行的经营与管控模式不断出现弄虚作假问题，恶性财会挪用、截留和贪污案件令人震惊，财务管控暴露出的问题和潜在风险不得不反思，因此公司原有的管理基础面临挑战，人保公司的帐套包括“一本帐”还建立在县支基层公司基础上，无法适应集中、高效、大生产的客观需要，在转型过程中已明显转不动。应该说，当前公司财务管理者面临着来自三个方面压力：外部监管、检查越来越严格，责任追究制度越来越严厉，内部经营管理的不透明地带存在极大不确定性，财务人员迫切需要扭转这种坐在火山口上的局面，这是使财务工作常态化的当务之急。

其次从行业间来看，当前一些大型的商业保险公司也在积极转型，尤其是平安保险公司在经营模式的集约化转型上更是先行一步，建立了大区后援服务中心，采取集中会计作业方式，按统一标准实现了费用票据审核和资金集中支付，超过一定额度的单据都集中到总部审批，这种情况下，基层作弊的机会就减少了。这些先行探索转型的保险公司，依靠先进的理念和管理模式，通过更好地整合资源，已不断在市场竞争中抢占了先机。作为非寿险行业“老大”的人保公司，实际上是没有时间再等待传统管理模式下人的自我醒悟了，只有通过科学的组织再造、流程再造和技术再造，加快实现新时期财务转型。

二、财务转型的途径是“集中先行”

一是通过财务集中，全面提升财务基础平台建设、工作质量和管控水平，实现会计核算的集中化和标准化的同时，确保会计核算的真实性和准确性。二是通过集中，采取集中会计作业方式，按统一标准进行费用票据审核和资金集中支付，有效降低公司财务风险和经营风险。集中的目标是建立“核算及时准确、风险管控有效、资源分配合理、评价考核科学”的财务管理体系，推动财务管理由分散化经营向集中化管控转型；由粗放式经营向精细化管理转型，由外延式增长向内涵式增长转型；由单纯追求规模扩张向实现有效益发展转型。从而推动公司经营管理的转型、企业文化的转型和发展模式的转型。

三、人保公司“集中”的实践

1．“集中”的内涵。目前，人保财险在进行财务规划的基础上，正在施行总、省两级核算的“集中”，这种集中并非简单的财务核算物理集中，而是按照“集中的更集中，分散的更分散”的财务组织原则，对整个财务运营模式实行深度转变，“集中的更集中”是指将大量简单、重复的财务核算工作集中起来，达到集约、高效、规范、标准化的目的，将关健的财务风险，如资金、资产、准备金计提、账务调整、月度、季度、年度预算审批等进行集中管理，达到有效控制风险、加强财务管理的目的；“分散的更分散”，是指将财务细化的预算开支、灵活配置资源、多维度的业务进度监控、费用及手续费管控、盈利分析、业绩评价与考核等功能尽可能分散，贴近业务一线，以更高效、灵活应收日趋缴列的市场竞争，决策支持、分析。

2．“集中”的目标。在财务职能准确定位，组织架构、操作流程全面优化的基础上，以信息技术手段为依托，通过实行资金的集中收付，会计核算的集中化、标准化处理，最终建立高效的财务共享服务中心，以达到加强风险管控，提高财务服务质量和效率、降低核算成本的目的，实现公司财务从“被动核算”向“主动管理、主动服务”的深层次战略转型，从而使公司保持长期竞争优势。建设省级财务共享服务中心，人保公司分为两个阶段进行：第一阶段是从2010年开始在现有系统基础上，陆续实现资金支付和核算的省级集中；第二阶段是从2012年开始在实现省级集中的基础上，依托新财务系统的建设，按照国际先进理念将省级财务共享服务中心建设成为服务导向、流程化、高效运作以及持续优化的共享平台。

3．实践中的“难点”。按照上述目标，目前人保公司在所有省份均已完成了第一阶段资金支付省级集中。同时，核算集中已紧锣密鼓开展，总公司和省级分公司均相继成立了财务共享服务中心。随着核算集中工作的推进，集中所带来的一些“困难”纷至踏来：（1）银行退票大增，引发客户投诉。公司在优化流程的设计中，在思想理念上，首先改变了传统的省、市、县各层级数据和审批的流转，突出流程链上的各个节点，强调事项“端到端的流程”，强调流程的起点在业务端，要厘清业务与财务的岗位职责，减少流程冗余环节及单据流转数量，让最有能力管的业务岗位管住理赔的事。在实际赔款支付流程设计上，要求理赔部门全权负责理赔支付的审核及领款人信息搜集工作，财务环节不再对付款信息的真实与合理性审核把关，支付赔款凭证从理赔系统传送到财务系统，无需交接纸质单证。审核环节减少了，数据流转速度是加快了。但也随之带来了一个突出的现象，即银行拒支和退票大幅增加。以某省公司为例，流程改变后的第一个月（4月份），银行拒支及退票1887笔（金额为887.47万元），银行拒支及退票率4.1%，5月、6月银行拒支及退票率仍继续上升。究其原因：主要是理赔部门对理赔支付的审核及领款人信息搜集工作仍不到位，且缺乏对银行退票率指标的控制与考核。（2）退票的后续管理跟不上，退票重支不及时。据统计，6月底某省公司银行退票长达2个月仍未能成功付出的款项多达几百笔。随着时间的推移，银行退票量的持续增加，大大延长了支付周期。（3）支付信息反馈不及时，客户满意度下降。2010年底人保系统已基本实现了省级公司集中支付资金，但由于资金支付查询平台的配套建设未完全跟上，资金支付后，客户想获得资金支付信息很难查到，或查到的时间较长，客户满意度下降。（4）落后的核算模式与核算方式，“集中”运行效率不高。人保公司转型前的核算方式与国内先进行保险公司相比至少落后5～10年，是一个会计核算系统的生命周期，落后的表现：一是财务、业务系统设置基本模纺手工处理模式，系统流程繁杂、如果某个环节出现延误，则整个作业链将发生停滞，以致有的岗位的闲暇等待时间远高于有效工作时间。二是系统得不到有效的整合，运行效率较低，日常核算中，财务人员需花大量的时间进行系统维护和手工登记备查账。三是财务收付费系统与业务系统脱接的情况较严重，导致系统间数据不一致。四是分散的财务核算，客观上给各级公司变通核算大开方便之门。五是系统岗位设计无法根据业务量灵活调整，造成系统岗位设置刚性与人员总体较少的矛盾很突出，内控措施难以落实。现尚属“集中”的初期阶段，在系统不支持的条件下进行的核算集中，在全省财会人员总量不能增加的前提下，既要满足省级共享中心核算集中人员的需要，地市分公司又不能减少人员，以致共享中心人员不足的矛盾显得十分突出。

四、借鉴与思考

1．优化整合流程，理顺公司内部价值链。核算效率低，更深层次的原因是公司内部价值链不顺，内部大量的重复劳动，业务单元之间不协调，导致整体运作效率低，流程是依托价值链设计的，流程设计的科学有效与否和是否有合适的组织架构相配合，是决定共享服务中心成败的关键之所在。目前，人保公司正着力打造“五大集中”即信息技术集中、理赔集中、客户服务（95518专线）集中、出单集中。财务集中与业务集中、服务集中、IT集中能在流程上、管理上实行了有效的对接。

2．规范管理，提高服务效能。财务共享服务中心建设初期，需在规范化、专业化、标准化、产品化方面多下功夫。规范化是管理、制度、流程的统一、有序；专业化是财务共享服务中心的基础支持；标准化是共享服务中心要使用标准和优化的服务流程；产品化是财务共享中心服务应有严格的计价规则，并得到内部客户的认同。财务共享服务中心只有严格遵守数据标准化和内部控制等要求，保证必要的一致性和标准化，才能提高管控水平，降低风险。

3．建立有效的沟通机制。沟通是由服务的特点决定的，也是服务的重要内容。财务共享服务中心在公司内部要从操作层、执行层和管理层建立三级沟通机制。管理层方面要通过邮件或见面等方式进行非定期的沟通与交流。在执行层要定期召开会议，就关键问题进行讨论，分析存在的问题。在操作层，财务共享中心要拥有专业的流程跟踪和质量管理团队，定期与业务单元召开例会，互相交换信息，对日常信息进行回顾，不间断地了解内部客户需求，解答内部客户疑问，及时发现问题和解决问题。只有在公司内部应建立共享服务中心、分公司业务单元、总公司有效的沟通机制，才能确保共享服务中心顺畅的运行。

4．高品质的绩效考核体系。财务共享服务中心使得传统的财务部门转型成了服务的提供者，服务于内部客户，那么提高服务质量和获得客户满意度就变成财务中心的很重要的目标。原有的仅仅以正确率和时效性的绩效评估指标显然就不适应如今的要求。财务共享中心的运作模式应该以市场化的意识进行运作，因此，共享中心内部的思想应该从原来核算管理意识转变为服务意识，根据共享中心标准化的运作模式设计KPI考评指标体系，监督管理财务共享处理的及时性、规范性及准确性，不断促进服务水平的提升。平衡计分卡是从内部运营、客户、学习与成长和财务四个维度设计组织的一种绩效指标体系,对于财务共享服务中心具有现实的参考意义。

共享财务中心的简单流程篇6

企业集团之所以会考虑建立会计核算共享中心，主要是因为其下属的多个企业存在着同样的会计核算诉求，建立一个会计核算共享中心有助于企业集团实现多个方面的目标。

首先，会计核算共享中心的建立有助于实现企业集团的发展战略。企业集团在收购企业过程中往往需要财务的支持与会计核算的配合，会计核算共享中心的建立可以马上为企业集团收购企业提供财务与核算服务，使得企业集团的工作人员将精力集中于被并购企业的核心业务，有助于企业集团做出正确、合理的投资决策，促进企业集团的快速发展。

其次，实现会计核算的统一，强化企业集团对子公司的财务监督。企业集团由于庞大的规模，使得各个子公司之间的会计核算存在着一定的差异，若没有一个统一的会计核算共享中心，则企业集团无法有效把握各公司会计核算之间的差异性，企业集团也无法监督子公司的各项财务操作。而会计核算共享中心的建立可以统一子公司会计核算的差异性，监督子公司的各项财务行为。

最后，建立会计核算共享中心也是提升企业效率、降低成本的诉求。企业集团的经营管理已经远不是平常企业那么简单，如何实现资源整合、提升效率是企业集团有效发展的关键。对企业集团而言，会计核算和账务处理是一些基础性的工作，具有一定的同质性，这使得企业集团可以通过会计核算共享中心的建立提升经营管理效率，降低经营成本。

二、会计核算共享中心流程的建立

会计核算共享中心建立的模式基本上是由企业集团建立共享服务中心，通过共享服务中心向下属的子公司提供标准化的统一会计核算服务，下属子公司则无需再建立会计核算部门来完成相应的工作，而会计核算共享中心的费用由各个子公司按照相应的规则进行分摊。从本质上而言，会计核算共享中心是企业集团对子公司会计核算业务的有效整合，实现流程标准化和精简化的创新手段。当然，会计核算共享中心的建立需要制定一系列的流程，主要分为申报、入账、核算以及监督等四个流程。

第一，申报。会计核算共享中心是独立于企业集团各子公司而单独成立的，因此，会计核算共享服务中心在进行业务处理的过程中，首先需要各子公司申报相关业务凭证，而这些业务凭证的申报需要由子公司相关负责人的签字或批复向会计核算共享中心进行申报。目前，会计核算共享中心的业务凭证申报有纸质与影印件两种，相对来说，影印件具有快速便捷的优势。

第二，入账。会计核算共享中心在收到子公司申报的业务凭证后，经专人审核后在财务系统中进行入账，并做好相应的登记与审核工作。在入账审核过程中所发现的问题，会计核算共享中心工作人员要及时与子公司进行沟通与反映，妥善处理。

第三，核算。核算流程是会计核算共享中心建立的初衷，在会计核算共享中心的机制下，企业集团的核算方式采取统一核算，由子公司申报各项业务，经专人审核后入账，并于会计核算共享中心进行统一核算，而不需要子公司进行单独核算。

第四，监督。会计核算共享中心的建立便捷了企业集团的会计核算，但由于会计核算业务的统一与整合，使得共享中心的风险也被放大。因此，企业集团在会计核算共享中心的建立过程中要注重监督机制，有效控制风险，避免会计风险事件的出现。

共享财务中心的简单流程篇7

关键词：技术变革 财务共享 升级转型

中图分类号：F233 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）03-012-03

一、引言

自上世纪80年代由通用、福特等大型制造企业集团提出财务共享服务以来，世界财富前100强企业中，已有超过80%建立了财务共享服务中心。在我国，随着技术变革、经济全球化、监管政策的趋同以及信息化的快速发展，在理论和实践双重因素的推动下，越来越多的企业开始关注、规划和实施财务共享。财务共享服务不仅能够带来企业财务管理水平的提高，还可以提升服务质量、强化风险管控、促进企业整体管理水平的发展{1}。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，因此，如何抓住机遇，合理谋划，力求将财务共享服务中心从简单的财务服务转变为企业的利润增长点，以便提升服务能力，吸引新客户、维护好老客户，更好地创造价值，成为财务共享服务发展的新方向{2}。

二、财务共享服务行业的发展

1.财务共享服务中心运营管理。

（1）财务共享服务中心的功能定位。财务共享服务中心承担的功能，需要综合考虑企业发展阶段、经营管理模式、人员素质等诸多因素，总体上可以分为三个层面的内容：第一个层面是一般性事务处理功能，包括ERP集成处理、业务核算、标准流程、数据维护、资金收付管理；第二个层面的内容是决策支持，包括财务结果分析、决策支持、管理层报告等内容；第三个层面是专家咨询，包括税务支持、业务流程改进、法规审查、审计支持等内容。不同的服务功能需要共享服务中心构建不同的能力素质要求。一般来说，初期建设的共享服务中心只提供一般性事务处理功能。

（2）财务共享服务中心的组织结构设置。财务共享服务中心的组织结构设置需要解决组织架构、岗位职责、技能要求、薪酬制度、绩效考核体系等事项。其中组织结构是关键，它既包括共享服务中心内部的组织架构设置，也包括共享服务中心与企业其它部门的关系定位，而后者是问题的核心。从财务共享服务中心在企业中的定位来说，目前实务中，一般是成立一个完全独立于财务部门的财务共享服务中心，虽然组织调整的幅度较大，但它的独立性能够为流程化运作提供有效保障，同时发展到一定阶段也能够为企业外部单位提供服务，具有很强的扩展性，甚至能够成为一个独立的盈利单元。

（3）财务共享服务中心的业务流程规划。财务共享服务中心的流程规划实际上是要解决财务共享服务范围内的业务流程的合理性问题，包括相关事项和信息如何在其它业务单元内部流转、如何与共享服务中心对接以及如何在中心内部流程三个环节。如果仅仅提供业务核算服务，涉及到其它业务的流程调整可能性一般会很小。对于其它业务单元与共享服务中心的对接环节，需要重点考虑相关单据凭证和指令的传递方式、推送节点及权限、结果的提供及审核等问题。共享服务中心内部，则需要按照提供服务的内容把所有的业务流程都拆解到最小单元，而这个最小单元就是绩效管理的基础。通过对最小单元进行综合考量，设定标准，以此把工作量进行标准化，为提升效率奠定基础。

2.财务共享服务中心的优势。财务共享服务中心是一个独立的商业实体，拥有专业化的人员和知识为客户提供专业化的服务。财务共享具有以下优势：

首先，高效率低成本。财务共享的诞生源于企业对于提高财务处理效率、节约财务成本的追求。通过把企业内部下级单位重复设置的财务职能集中到独立的共享中心处理，实现人员、设备、知识、经验、制度的共享，形成规模优势。能提高效率、降低成本，关键在于共享服务中心对集中起来的不同业务单位的非标准化的业务流程进行标准化处理，建立统一的操作模式，运作统一的流程，执行统一的标准，这样既可降低管理成本，又有利于企业的规模扩张。

其次，专业化。财务共享形成财务人员更为明细的专业化分工，让各类会计人员一方面能够将更多时间集中在各自擅长的领域，充分发挥自身的优势；另一方面又在各自领域得到更加丰富的经验积累，从而大幅提升各类财务工作的专业化水平，提高财务服务质量。共享服务管理模式最具吸引力的部分在于，它能够利用专业技术，合并以前协调性非常差和完全迥异的业务活动来形成规模经济，从而降低企业交易成本；同时，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务部门有更多精力关注发挥会计的管理职能。

再次，服务导向。实施财务共享后，财务就从企业的内部职能部门转变为外部服务供应商。共享服务中心一般与集团内客户签订共享服务协议，明确服务的内容、时间期限和质量标准。这就促使财务机构转变自身定位，树立服务意识，以客户需求为导向，从而使财务工作更多地响应企业其他职能的需求，提高财务服务的满意度。财务共享服务的技术革新贯穿其发展历程，并从未止步。在企业的财务组织中，财务共享服务中心常常承担起推动技术变革的重任。

三、技术变革推动财务共享服务2.0时代到来

共享服务作为一种创新的管理模式，具有其独特的特点。在不同模式下，共享服务的形式、特点也不尽相同。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，思维模式作为是财务共享服务升级转型的前提，首先需要转变，同时，新的技术革新也将贯穿其发展历程{3}。移动互联网、云计算、大数据，这些耳熟能详的名词将大力推动财务共享服务实现从1.0时代到2.0时代的蜕变。群雄逐鹿，我们怎能“沉沉酣睡”？

1.创新财务共享服务新模式。

（1）信息系统标准化。信息技术是成功实施财务共享服务的基础，财务共享中心是流水线式的财务核算模式，在技术方案制定过程中，需要充分考虑共享平台与企业内外部现有系统的接口问题以及未来的可扩展性问题。包括共享中心系统软件接口标准化、深入提高标准化程度，进一步优化作业流程，提高管理工作效率；考虑地域广阔性，未来财务系统在统一原则的基础上应积极开发兼并性更强的信息系统。以信息系统作为支撑，实现业务流、实物流和价值流的同步。

（2）移动互联及云计算应用。以“互联网+”与大会计时代为主题焦点的2015中国财务高峰论坛，加剧了云计算、大数据、移动互联等科技界时髦词汇从各个方面极大程度上影响现代企业的管理模式，科技进步缩短产品生命周期，新技术的应用加剧竞争程度，迫使企业不得不在管理模式上做出相应的变革以适应新的变化。互联网技术的成熟在很大程度上增强了企业的信息共享、减少信息孤岛，为企业管理决策提供更广阔和精准的信息数据。充分利用先进的网络和智能设备实现移动办公、移动互联化，支持移动办公和客户供应商共同访问。云计算可降低财务共享服务IT运营成本，因此，应重视云计算，充分利用其良好的弹性支撑能力在财务共享服务中大显身手，并渗透到整个行业发展中{4}。

（3）运营管理标准化，技术平台标准化。财务共享服务中心的建立使得财务与具体业务出现了分离，财务对业务的支持与指导职能必须借助于高效、集成的软件系统和现代化通信，这就要求企业各部门建立统一的、可整合的系统。例如当前可以充分利用ERP、WEB平台等，构建标准化“会计工厂”实现会计数据标准化和数据共享，这是保障财务共享服务中心顺利构建的关键。同时，优化财务共享运营体系，建立行业通用的运用指标及标准；尽快建立完善与财务共享中心及运营标准相配套地信息系统，实现全业务流程和管理线上运营。建立高价值专业中心，将财务共享中心打造成企业的利润中心，可对外提供独立的外包服务，向管理咨询和培训业务转型，成为服务公司并形成行业规范，拓展服务功能。

（4）依托大数据，提供专业数据分析。依托数据提供决策支持是企业财务部门长期以来致力的目标，大数据使得财务共享服务中心结合技术平台，将自身提升为数据管理中心成为趋势，并存在可能性。在大数据基础上，优化数据提炼分析，提供企业决策服务；业务处理向数据加工和提供价值提升转变，建立数据中心，实现大数据分析；结合新技术，财务部门需要提供的，将不再仅仅是三张会计报表（资产负债表、利润表和现金流量表），而是从各个维度分析数据，提供可以提升业务管控及企业经营绩效的管理报告{5}。

（5）人才多样化。财务共享服务的2.0时代，在员工胜任能力和培训体系上提出更高的要求，财务人员将能够提供一站式从咨询―系统建设―运营维护―业务处理―数据提供的跨专业和领域的专业服务。财务人才定位于“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。从财务共享服务中心职能定位出发，明确人才引入、培养和保有安排；建立系统的内部培训体系，形成财务共享服务中心内部学习和知识平台；建立内部员工能力提升计划和职业规划辅助工程；明确关键岗位的保密职责和轮岗要求，实现公司信息安全和反舞弊需求。财务团队的职能由处理会计数据向利用数据转化为信息转变，由做政策到将政策运用到业务循环中去，同时对企业的管理循环提出改进建议。

2.新模式下流程管理的控制。

（1）流程管理制度的统一。一项制度的目的是对经济行为进行引导，《史记・货殖列传》中对制度的论述：“善者因之、其次利道之、其次教诲之、其次整齐之、最下者与之争。”因此，一项好制度的前提是必须明确各自的角色定位，且有统一的制度政策，若没有统一的制度政策，即使进行了架构或者流程上的变革也有可能会产生问题。因此，要建立统一规范的财务作业标准与流程，同时把制度政策开发嵌入信息系统，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。同时以此为切入点，推动制度的不断完善，正如“生产力决定生产关系，生产关系又反过来推动生产力的发展与完善”。

（2）操作流程标准化的建设。在制度统一的前提之下，应对原来的各子分公司以及新接收财务业务的流程加以标准化，具体包括：对现有的流程差异化分析并将非标准流程单独收集；分析后对该非标准流程做内部改进或者作对外沟通协调，并最终消除非标准流程。流程标准化还要包括从影像挂接到电子档案管理的标准化，通过对原始凭证的扫描，业务领导的审批和财务处理均能基于影像来进行，审批效率大幅提升，取消邮寄环节，单据的实物管理风险得以控制，邮寄成本得以节约，财务共享服务中心内部员工作业效率得以提升，丢单、夹单等实物管理风险大幅降低。

3.财务共享服务新模式的保障机制。

（1）会计信息化推动财务共享技术变革。共享伴随着集中，财务处理与业务发生在物理空间上分离，应当充分运用高效率、高度集成的软件系统和通讯技术，才能有效解决空间差异，保障财务处理的及时性。同时，财务共享带来的标准化问题也需要信息系统层面的支持，带动信息系统标准化。业务系统与会计系统互联后，业务发生时，业务系统可以将数据直接推送给会计系统。会计系统根据这些数据按照既定规则生成记账凭证并自动记账。这一过程就是业务直接驱动的记账。它的优势是提高效率、增进会计核算的及时性、避免人工差错、防止舞弊、提高系统间数据一致性等。例如，对于加油站来说，每次加油完成挂枪后，自动加油机就能生成油品种类、加油量、单价和总金额信息。生产管理系统搜集到这些信息后，触发会计系统生成确认收入和成本的分录，并完成记账。当然，实现业务系统与会计系统集成的一个重要前提是技术标准和数据字典的统一。

（2）发挥信息系统的支撑支持作用。先进的信息系统是财务共享新模式必须配备的支撑手段。财务共享服务中心实现人员、业务的集中处理，包括资金结算、集中核算、单据传递、业务协同等均需要电子化处理。如果没有信息系统的支持，人工手段是无法满足中心正常运作需要的。因此，建设科学的会计信息管理平台，提升会计信息化水平，为进一步发挥财务共享服务中心作用提供良好的支持作用。会计信息系统可以通过添加数据分析平台，通过数据采集、数据转换、数据加载、数据挖掘等数据库技术，为企业集团定制相关的会计报表和会计图表，并提供个性化的数据服务，提升信息系统的数据分析和数据利用能力，为企业集团健康持续发展提供必要的支持。

注释：

{1}陈虎，陈东升.财务共享服务案例集[M].北京：中国财政经济出版社，2014.

{2}黄庆华等.财务共享服务中心模式探索[J].经济问题，2014（7）：108-112.

{3}隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014（5）：14-16.

{4}欧阳筱萌.会计信息化背景下的财务共享模式探析[J].财务与会计，2014（4）：55-57.

{5}何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：59-67.

（作者单位：1.财务共享服务中心东营分中心 山东东营 257000；2.中国石油大学（华东）经济管理学院 山东青岛 266580）

[作者简介：侯增周（1964―），男，山东省博兴县人，中国石化财务共享服务中心东营分中心主任，博士，研究方向：会计核算，财务共享；齐建民（1978―），男，河北藁城人，中国石油大学（华东）经济管理学院，博士，讲师，研究方向：公司理财。]

共享财务中心的简单流程篇8

关键词：财务共享服务；流程再造；业务处理

本文系安徽三联学院省级质量工程项目：“财务管理教学团队”（项目编号：2013jxtd040）

中D分类号：F275 文献标识码：A

收录日期：2017年2月14日

一、研究背景与研究意义

（一）研究背景。全球化的出现带来了一系列格局的变化，商品的流通周期缩短，随着生产资料和技术在世界范围内的周转，每个国家的经济命脉都与全球化相联系。资本周转加快的同时，必然会慢慢衍生出一个适应当前世界的管理模式，而财务作为集团企业的核心部分，改革之路也势在必行。在20世纪的80年代初期，欧洲成立了第一批财务共享服务中心。从2005年开始，财务共享服务模式每年在全球范围的增速均在25%以上。

（二）研究意义。财务数据的处理主要就是处理企业内外部财务数据之间的关系，对成本、费用、利润分配等进行统一的核算和监管。而针对财务管理上所关注的问题，一是我们究竟应采取什么样的财务管理方式；二是我们的财务管理什么时候变革最合适；三是为了优化企业的财务管理，我们应该注意哪些方面。根据以上问题的解答，在企业尤其是大型企业当中，越来越把关注点集中在跨国公司对财务管理的方式上，即财务共享服务模式（FSS）。FSS的提出是在传统的财务管理已经不能够满足企业在当今社会的需要情况下。第一，质量上的标准化远远不达标；第二，传统的财务核算指标不能为企业的管理层提供决策支持。因此，财务共享服务模式首先在一些跨地区和跨国企业中首先被应用起来。

财务共享实施前后的数据对比显示：第一，财务人员的改革促进了工作的细化和再分配；第二，加速了企业标准化生产的进程，在服务和市场化运营方面都更加的专业化；第三，使得集团企业的核心业务得到管理层的关注，财务管理更加多变而灵活。如当一个企业实施了财务共享服务之后，当它想进行收购或者兼并的时候，可以通过在财务共享服务中心实现数据的业务整合，新的业务被迅速地整合至原有的业务中去，在时间上和精力上都得到缓解，从而使企业可以把大量的精力投入到其他的业务中去；第四，财务共享服务衍生出了新的企业附加值。如世界知名公司摩托罗拉、花旗银行等都在实施这一新型的财务管理模式。我国的财务共享之路作为一种新兴的财务管理方式，它的第一次提出是在2005年，无论是在理论界还是实务界都是一个崭新的课题。国内对财务共享服务模式的研究只是起步阶段，我国的企业集团如中兴、华为、物美等都已经在使用或者逐步接受了财务共享的服务模式。

二、财务共享服务模式概述

（一）财务共享服务基本概念。“共享服务”在Bryan Bergeron的《共享服务精要》一书中则定义为“将非核心业务集中到一个新的半自主业务单元，这个业务单元就像在外部市场竞争的企业一样提供计费服务，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户服务的质量”。目前关于财务共享服务的理论主要有以下几种：

1、竞争优势理论。财务共享服务的竞争优势理论是美国哈佛大学学者迈克尔・波特提出的，指出构成企业竞争优势的来源是低成本和差异化的战略。这种战略模式也将固定成本分摊到更大熟练的产品上，形成规模经济、采取低成本的竞争策略。另外，在客户服务方面的服务非常个性化，客户可从中获得超额的服务价值。

2、交易成本理论。此理论是英国经济学家罗那恩・哈里・科斯提出的，指出通过组织内部所采用的不同的分析方法，从而导致效果不同的理论。组织内部可以通过比较内部的成本和市场上交易成本的大小来计算组织边界，此时会导致两种相反的结果，若内部交易成本在两者中偏高，则采用市场经济的形式存在更为合理；若偏低，则采用企业组织的形式存在。

3、委托理论。该理论指出委托人为了维护自己的利益，双方签订条款，委托人采取一定的手段以此来实现预期的目标，委托人通常会采用一定的激励手段，而人则在激励手段的促使下完成既定目标，最大限度地实现委托人的利益。

（二）财务共享服务模式的发展。在20世纪80年代，福特公司在欧洲成立了世界上第一家财务共享服务中心，发展到今天，许多世界级的企业集团纷纷开始走向财务共享服务之路。财务共享服务的成效在服务水平上升和营运效率的提高方面表现十分明显，在美国《财富》统计的五百强企业中，86%的企业已经在投入运营，而在欧洲，50%以上的欧洲集团也已经在筹建或是已投入使用。

我国正是在这样的大环境下逐渐有了财务共享服务管理的意识，在我国的西安、大连、青岛等一部分城市，财务共享服务正在崛起，我国本土的企业诸如长虹、太平洋保险等已经创建了属于自己集团的财务共享服务中心，一方面财务共享服务模式这种新兴的管理思维已经开始萌芽；另一方面在大型企业中，这种思维已经开始慢慢变为现实。

三、我国企业财务共享模式现状

（一）我国企业财务共享模式的优势

1、实现了协议性与服务性相结合。所谓服务性就是在财务共享服务中心里，共享中心不仅对内外部提供信息的输入输出服务，同时被定义为服务的提供者。而协议性的具体含义就是在共享服务在实施之前就会签订一个平等的协议，这种协议类似一种契约，明确了实施的内容、收费的标准与方式、最后的时间期限以及质量满意度标准等。通过这种契约的保障，共享服务在为组织内外部成员提供所需资料的同时收取一定的费用。

2、实现了技术性与专业性相结合。技术性主要体现在共享服务中心需要依赖一套信息系统，这个系统必须是高度集成化、高度效率化的，它融合了ERP、收费报销标准、影音影响管理和客户内部往来等主要数据。ERP与FSSC所呈现的关系是：ERP系统内的管理模块被提炼出来，通过进入FSSC中心进行管理，按照提交―复核―生成凭证等程序报账登账。基于ERP系统的财务共享服务中心的构建可以分为三个框架：影像管理子系统、网上报销子系统和账务管理子系统。为了方便员工进行管理，FSSC的费用报销和信息查询又可以分为三个模块，即个人信息平台、系统管理模块和流程引擎模块。

3、实现了规模性与统一性相结合。所谓规模性最大的体现就是通过整合资源与分散的业务，集中了母公司和子公司的凝聚力，固定成本通过这种凝结被分摊到数量更多的产品上，从而实现了简易化、统一化。而这种统一化的性质决定了财务共享服务模式必然要按照一个统一的操作流程标准来执行。

（二）我国财务共享服务模式存在的不足

1、财蘸诵墓ぷ髅媪僮型的挑战。与传统的财务管理模式相比较来说，财务共享在某些方面是存在一定的相似度的，这种相似度往往更多的体现在财务核算方面。但是，财务共享服务是对传统财务共享服务模式的一种再创造，即往往更多的运用ERP系统以及电子通讯设备等技术来进行突破。最根本的表现就是在于财务核心工作面临着转型期。第一，对财务行业从业者的综合素质方面提出了新要求，不仅要对基础的会计核算工作进行掌握，还要对财务等相关的专业有所涉猎，财务行业的从业者将要具备更高的素质；第二，沟通上存在的障碍。由于财务共享的服务模式是依靠远程进行集中服务管理的，这就要求财务人员要具备良好的沟通能力。

2、管理体制和流程执行力度不够。财务共享服务模式的提出是建立在企业流程再造的基础上的。一套科学的管理体制与流程，涵盖了对岗位职能与职责的具体划分、对流程要求的规范性、对流程的管理与定期的考核等。在组织内部逐步建立起科学的财务共享服务中心之后，应该严格按照制度的要求对流程进行执行，在实践中不断地得到检验并加以修正，达到最适合组织内部的财务共享服务模式，使得流程在被执行的过程中更加的标准化和简单化。

3、绩效考核指标滞后。我国企业在借鉴国外和跨国企业经验的同时，往往是生搬硬套，一些原有的绩效考核指标仍在不恰当地使用，有的企业在管理方面虽然采用了类似平衡计分卡的指标，但由于不能正确的区分各个业务单元不同的运作方式，绩效考核指标并不能够真正反映中心的绩效。一套完整的、科学化的指标会为企业带来高效的运营方式，在整个评价过程中，管理层只是单纯的对员工的工作成绩进行评价，而绩效考核作为员工考核的手段，在一定程度上并没有使得管理层认识并了解到管理的决策与行为对考核的影响，从而影响管理层做出对组织内部最优的管理决策。

4、信息系统的整合能力不足。财务共享管理中心从建立初期开始就与信息化系统密不可分。财务共享服务中心的日常活动和业务的推广，首先就要依赖于一套完整的信息化的运行系统，此后在实施过程中，在向各个业务单元传递信息的同时，依据的信息化的数据处理就更加必不可少。而信息系统建设的不完备性，无法对资源进行优化的整合。

四、我国财务共享服务模式完善建议

在一个SSC的工作过程中，财务人员被得到大规模的精简，大部分的工作集中在对原始数据简单的收集上。企业日常中的对于原材料的采购、产品的生产、规模的扩大、对库存商品的管理、对外销售的会计处理等在建立SSC系统之后，都可以在财务共享服务中心进行，从而节省大量的人力和物力成本，财务报告也从中自动生成。而在一些企业的非日常活动中，一些关于需要经验判断的业务，比如对应收账款的坏账准备、计提存货的减值准备，这一部分的业务是无法被SSC内部的数据处理来实施的。

（一）建设财务类复合型人才。第一，基础会计核算业务的工作可以由基础业务处理能力强的工作人员来进行完成；第二，对管理的掌控、财务报表的编制等需要融合其他学科尤其是金融方面知识的业务，需要分配工作能力比较强、专业比较扎实的人员来进行完成。在人员选拔方面，可以采用选聘、竞聘等多种形式，补充专业化的人才队伍，提高员工的综合素质和多方面的能力水平。

（二）建立全方位评价指标体系。企业应该建立起包括组织内部结构、工作方式、流程与标准的一系列指标。这些指标不单单包含财务指标，更应该包括各个方面，多个角度的绩效考核指标。应该把对员工的考核扩展到综合性的各个评价指标上。应该考虑企业所处的真实环境，在财务共享服务模式的特点下实施对企业的绩效管理。不仅要寻求适当的绩效评价体系，也要在不断变化的内外部环境下不断的进行调整，保持企业运营的灵活度。

（三）实现数据间相互交互流通。要将业务数据正确而及时地转化为财务数据，实现运营效率的提高。不仅要在业务数据和财务数据间实现关联，也要实现交互的应用，无论是在横向还是纵向一体化上都要进行实现。要实现统筹的实施和加大信息的整合力度。建立起集成度高的信息和发达的通讯技术，实现在业务中心很好的沟通与交流，使得业务资源能得到优化配置，使得沟通在业务中心实现良好地运转，财务共享得到真正的实现。