共享人力资源范文

共享人力资源范文第1篇

一、科技人力资源共享的网络组织模式设计。

（一）科技人力资源共享的网络组织构建框架。

根据上述分析，构建科技人力资源共享型网路组织包括四个阶段模型，即共享网络目标的确定﹑共享伙伴选择﹑共享网络组织结构与平台的设计开发和共享网络组织的运行与反馈（见图1）。其中共享伙伴选择和共享网络组织结构与平台的设计开发无疑是构建这一组织模式的核心活动，所以将对这两个子活动系统进行深入的分析。[论文格式]

（二）科技人力资源共享伙伴的选择。

共享伙伴可能是来自相同或不同行业的具有优良的科技人力资源和科学技术的企业；也可能是致力于不同研究领域，拥有高尖端研发设备，具备一定研发能力的科研院所；或是拥有并不断培养高级人才，相应具备卓越的科研能力、理论创新水平的高等学府等等。所以共享伙伴的选择过程是：首先，通过科技人力资源状况识别与评估过程，初步确定伙伴选择范围，建立候选伙伴集，在此基础上，依据大量信息和专家经验，制定准确、合适的伙伴评价指标，构造适当的评价体系，利用模糊多指标评价方法对候选伙伴进行综合评价，最终实现共享伙伴的选择。影响科技人力资源共享的网络组织共享伙伴选择的因素很多，虽然依据不同科技人力资源需求类型，评价侧重点不同，但根据网络组织构建目的和各组织参与合作共享的宗旨，可确定在评价过程中主要是针对成员组织所具备的科技创新能力和组织科技人力资源状况及科技人力资源素质进行评价。另外还应对组织的科技协作能力以及参与合作共享的意愿进行评价，因为不具备科技合作能力的成员组织同样难以构建稳定高效的网络运行体系，同时合作共享意愿不强的组织也会影响网络组织的稳定运行。

（三）科技人力资源共享的网络组织的组织结构及共享平台设计。

在共享伙伴选定以后，就得进行网络组织的详细设计，包括组织结构和共享平台设计。

1.科技人力资源共享型网络组织的结构。

在明确上述各项设计内容的基础上，建立科技人力资源共享型网络组织的结构框架（见图2）。

在科技人力资源共享的网络组织运行过程中，必需要建立各项功能机构，以利于执行共享合作协议，具体而有效地开展共享成员组织之间的科技人力资源共享活动。一般来说，科技人力资源共享的网络组织运作的功能机构由两层构成，即在微观﹑底层上按照具体的科技人力资源共享需求和合作共享项目及目标的不同组建一个或多个科技人力资源合作共享团队，形成相应的科技人力资源共享体系，以不同的共享方式实现科技人力资源在拥有者与需求者之间的共享；在宏观、高层上由相应的共享成员组织共同参与建立的高层管理机构，负责整个科技人力资源共享的网络组织内部的协调工作。在实现科技人力资源共享的过程中，科技人力资源共享的网络组织需要建立一个科技人力资源共享平台以支持和配合科技人力资源及其拥有知识的转移、获取、应用及创新等共享合作活动的开展。

2.科技人力资源共享平台的设计与开发。

科技人力资源共享平台的建设和开发主要涉及以下运作环节：利用各项网络服务器传递每个成员组织相应提供的科技人力资源信息及科技人力资源所拥有知识中能够编码化的知识；通过共享平台内部各功能子系统的有效运作，实现网络组织成员之间科技人力资源的需求匹配及科技人力资源编码化知识的加工、处理、检索、传递及应用；最终通过相应的人工传输或网络传输，直接指导每个知识合作团队的实践活动。这些运作环节共同构成科技人力资源共享平整的体系结构

二、科技人力资源共享型网络组织的协调机制。

科技人力资源共享平台的开发与建设，只是为成员组织之间实现科技人力资源及知识共享与创新提供基础平台环境。此外，还需要有配合支持整个网络组织运行的协调机制的设计与实施才能最终实现网络组织的构建及运行目标。在科技人力资源共享的网络组织中，协调主要强调：协调并配合科技人力资源共享平台的有效运行；通过激励机制、共享文化培养等方式协调各成员组织之间共享合作关系，支持科技人力资源及知识共享创新共享合作活动的开展，促使科技人力资源共享的网络组织中的每个成员能够采用最有效的目标优化方法，与其他成员组织一起为达成网络组织的共同目标而努力。协调主要涉及网络组织结构层次﹑网络目标分解层次以及具体执行层次的内容。据此，科技人力资源共享的网络组织的协调主要涉及两方面的内容，即前向协调和后向协调。

（一）科技人力资源共享的网络组织的前向协调。

科技人力资源共享的网络组织中的前向协调，强调在网络组织构建过程中根据成员组织之间差异，以及可能出现的矛盾、冲突，事先设计合理的机制，对科技人力资源共享的网络组织的整体运作及每个成员组织的合作行为加以协调管理。本文认为科技人力资源共享的网络组织的前向协调机制如表1所示［4］。

（二）科技人力资源共享的网络组织的后向协调。

共享人力资源范文第2篇

关键词：人力资源；共享机制；人才管理

在教育高度发达的今天，人才的培养已经到达了相应的社会水准，但社会各个行业对人才的要求也在日益提高。面对市场的竞争，以及社会的需求，如何改善人力资源管理模式，如何提升资源共享绩效，是整个社会都面临的问题。下文将就人力资源共享提升机制，进行分析论证。

一、 关于人力资源共享绩效

所谓的共享潜在绩效，主要是指在一定的管理框架内，实现人力资源合作能力和创新能力的提高，具体表现为共享过程合作绩效以及共享主体对共享过程的管理绩效，一般来说，共享绩效的成果主要体现在两个方面，即学术绩效和商业绩效。力资源共享绩效的特殊性，主要表现在：

1、 高收益性。通过完善的人力资源共享与合作机制，可以有效的跳出人力资源数量和能力的束缚，为整个团队带来新的创意和工作方式，进而能够实现共享主体收益最大化的目标。

2、 受益主体多元化。一般来说，实现人力资源共享，能够让整个部门享受人力资源共享带来的成果，能够让管理团队和员工，找到更多的工作热情，能够全面提升团队和员工的创新能力，同时，所在的行业，乃至部门所在的区域也能从共享中获益。

3、高管理驱动依赖性。团队和部分之间的充分协商合作，必须要建立在整个企业或者单位的高度之上，只有从全局是思考，从全局去把握，才有可能搭建人力资源共享绩效的平台，才能真正的创造出团队相互合作，部门相互沟通协调的机会，也才能在内部营造信任文化，进而实现充分合作。

二、基于社会资本的人力资源共享提升机制构建

一般来说，社会资本的各维度始终会影响科技人力资源共享团队成员间的共享过程。这也就意味着，如果要达到预期的共享效果，那么，就需要从提高社会资本的角度出发，进而再根据企业或者单位内部的实际需要，有针对性的引入沟通机制、信任机制和激励机制，最终确保人力资源共享能够实现。

1、 科技人力资源共享沟通机制

事实证明，有效的沟通是成功实现人力资源共享的关键。通常我们可以将团队的沟通，分为两类，即正式沟通和非正式沟通。

要构建有效的正式沟通机制，需要从以下四个方面着手：一是确立共同的目标，只有在这一前提下，才能实现个体目标与组织目标保持一致，然后才能在实际工作出，以个体目标的实现为前提，最终实现组织目标；二是成员一定要具备相关知识和技能，这是完成任务的核心基础；三是实现任务协调，也就是要在团队内实现人员的协调性；四是互动模型，在共享机制中，只有实现互动，才能实现人力资源共享绩效的目标。

要构建有效的非正式沟通机制，就需要从以下三个方面着实：一是相互理解，也就是要求整个企业或者单位的团队，能够对社会规范、价值观及个人背景有相互理解并在某些方面达成共识。二是相互信任，也就是需要整个人力资源部门在短期内，实现所有人员的相互信任。三是社会联系，也就是要确保整个企业或者单位的成员，能够通过分享幽默、个人经历等，拉近彼此间的关系。

图1 人力资源共享的沟通机制模型

2、科技人力资源共享信任机制

一个企业或者单位，能够实现人力资源共享的另一核心是信任机制的建立。要实现人力资源共享，那么就必须首先建立信任机制。不管是企业，还是事业单位，如果要在外部实现行业资源共享，那么就必须要在建立信任机制的基础上才能实现，只有通过合作双方的声誉以及相互间的承诺，才能完成整个机制的建立。

图2力资源共享的信任机制模型

当然，在合作的过程中，双方还必须要稳固信任关系，那么这不可避免的需要建立信任维持机制。而相关研究表明，影响信任维持机制的因素主要有两大方面：一是人力资源的相互依赖性；二是沟通渠道和资源的机会主义。而事实证明，相互依赖性越强、沟通渠道越有效，信任机制就越稳固。这也就意味着，在实现人力资源共享的过程中，要保证沟通渠道的顺畅，保证相互间的依赖性，积极防范机会主义的发生。

3、人力资源共享激励机制

激励机制，是能够确保人力资源共享顺利进行的核心因素。关于激励机制的设计，要从以下三个方面出发：一是在保证整体利益的基础上，需要对个体特征有充分的把握。在人才资源中，所有个体都有自己的个性特征，因此，要发挥合作共享的机制，就必须对个体特点有充分把握。二是整个团队和个体，在具体的工作中，需要拥有一定的决定权。三是要能经常性的更新知识。总而言之，必须坚持以人才为核心的原则，构建各种激励机制：包括文化激励、目标激励、考核激励与分配激励。

如图3 人力资源共享激励机制

在人力资源共享机制的构建过程中，文化激励手段是不可或缺的，文化，可以使得个体形成团结一致的奋斗目标，增加团队成员的向心力，凝聚人力资源的核心价值观。只有在优秀的文化氛围中，才能充分地发掘出人力资源的潜能与无限创造力。实现人力资源的共享，就需要个体之间可以互相分享智慧与知识，因此，需要个人具备良好的合作、协作与沟通能力，才能使得自身的智慧在团队范围内得以共享，从而提高整个人力资源的综合实力。要建立良好的文化激励机制，就需要从以下两个方面出发：

首先是物质文化方面。为了刺激人们形成合作共享的机制，就需要有良好的物质文化保护，例如树立起团队的整体形象、成员之间的个人形象以及产品的外在形象等，通过形象的同化作用，使得团队间形成良好的文化认同心理。并设置一定的物质奖励，刺激人才之间互通有无，充分发挥个人才智为建设社会而奋斗。

其次是制度文化方面。人力资源的开发需要有国家政府部门及当地政府部门的政策引导、法律保护、教育制度、社会保障、劳动力市场规范等制度保障。政府要通过城乡统筹、社会保障、环境优化等综合措施，设置和优化制度安排，为人力资源开发创造条件。为促进人们的增收，关键是促进基于人力资源开发的就业，宣传共享的理念，有利于在组织或团队中形成愿意共享的文化氛围，从而为形成“人力资源开发―促进人们就业―促进人们长效增收”的良性循环共享机制提供制度保障。

三、结论

事实上，本文主要是在社会资本与人力资源共享关系模型的基础上，分别从三个方面，即结构纬度、认知纬度和关系纬度，全面立体地阐述了社会资本对人力资源共享意愿和共享能力的有效性和可行性。企业或者单位，要实现人力资源共享，可以考虑在提高社会资本的角度上，通过三大机制：沟通机制、信任机制、激励机制，为企业或者单位的人力资源共享，提供实施的可能。

参考文献：

【1】叶铭伟.民营企业人力资源管理现状不容乐观，粤港信息报，2011-07-03

共享人力资源范文第3篇

本文介绍了人力资源共享服务的概念、组织结构，并探讨了这种新型组织结构的优势与劣势。随着现代企业管理的发展及信息技术，办公自动化的不断更新应用，说明了这种新型的人力资源共享模式对中国企业的重要意义。

【关键词】

人力资源共享中心；优势劣势；应用

人力资源是社会各项资源中最关键的资源，随着科技的发展和互联网技术在企业管理中的广泛应用， 人力资源管理也正在发生着巨大的变化，人力资源部门不再是单纯的行政管理的部门，而是逐步向企业管理的战略合作伙伴关系转变。与此同时，随着市场竞争的加剧， 控制企业成本、提高企业效益已成为企业可持续发展的重要因素之一，共享服务已越来越被国内外的企业所重视并应用到实际的企业日期管理及战略规划中，成为企业界最具有冲击力的改变。在这两种因素的不断簇生下，人力资源共享服务中心顺应时代的潮流应运而生，成为现代企业尤其是大中型企业争相效仿的新型人力资源管理方法。

1 人力资源共享中心简介

人力资源共享服务中心（Human ResourcesShared Services Center， 以下简称HRSSC）是指一个企业将所有的与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来，建立一个服务中心。该中心为企业所有的部门提供人力资源管理服务， 并由接受其服务的部门按所享受服务的数量支付服务费。但就目前大中型采用HRSSC管理模式的制造型企业来看，为了更好地保证公司信息、财务等方面的安全运作，HRSSC并未完全采用外包付费的形式，而是将其作为公司的一个独立的支持部门运行，向公司虚线汇报。

2 人力资源共享中心组织结构

人力资源共享中心主要分为人力资源服务中心（HumanResources Services Center， HRSC） 、专家中心（Center of Excellence， HRCE）和人力资源业务伙伴（Human ResourcesBusinessPartner， HRBP）这3 部分。下面分别介绍下HRSSC各管理模式的主要角色。HRSC 是在一个区域或国家的HR共享服务中心，它为不同地方或不同的业务部门提供统一的人力资源管理服务的业务群。HRSC实际上分担了人力资源六大模块最基础，最标准化的工作；HRBP对 HR工作人员的专业知识有着比较高的要求，其不需要从事专业化和标准化的薪酬、考勤等常规工作，但要把实践工作与业务目标结合，把多样的HR 工作主动联系到业务焦点，并诊断其组织能力，建立具有竞争力的组织；HRCE 是集中公司内在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、通信、组织设计、员工关系和组织关系等方面的专家或小组到一起，以便让业务部门充分利用这些资源来解决业务问题。

3 实施人力资源共享中心模式的优劣分析

3.1 人力资源共享中心实施的优势分析

（1）提高人力资源部门的工作效率，促进业务处理流程标准化。HRSSC 从传统角度将人事工作从横向的分为六个模块变为纵向分为三个层次，极大地避免了重复的岗位配置及不必要的重复性工作，形成标准化的管理流程，可以大大提高人力资源部门的工作效率。

（2）节约成本，投资回报巨大。人力资源共享服务主要是通过精简人员数量、提高员工工作效率、提供规模经济效益、减少员工非生产性时间消耗、优化人力资源工作流程，因而有助于降低企业的运营成本。

（3）有助于提高信息管理能力和沟通速度，促使员工更好地服务客户。实施HRSSC 后，企业对于员工的查询反应速度得到了极大的提高，从而鼓励员工提高对于外部顾客的反应速度及市场应变能力。

3.2 人力资源共享中心实施的劣势分析

（1）HRSC作为HRSSC的基础组成部分，所处理的事情较为标准化、流程化，在有限的时间和精力下无法顾及所有员工，这样造成一定的延迟，从而会在一定程度上降低员工满意度。

（2） HRSC中三个角色在职责方面结构并未清晰，可能存在三方利益冲突。在HRSSC，HRBP，HRCE三方中，，这样则会使他们所代表的三个层次产生利益冲突，不利于整个人事组织架构目标的实现和管理。

（3）HRSC本身就将传统的人事细分为三个层次，不同的层次又划分出多个区域，这样众多的管理层次和管理幅度使得整个人事结构像公司的组织架构一样冗余而复杂，并容易产生多头领导的混乱状况。

4 小结

人力资源共享中心是顺应新时代企业发展而产生的必然要求，这种新型的组织架构更为容易为大中型企业尤其为各跨国公司所接受，并且随着信息技术及办公自动化技术的日益改进和完善，人力资源共享中心这种既提高效率又能将人事资源提高到战略层面的组织架构必然将为中国的广大企业带来更多惊喜和福利。但在从目前中国企业的发展状况来看，在对人力资源方面虽已有所重视，但并没有真正看到人力资源这一组织所给企业带来的变化，所以重视、利用并将人力资源上升到企业的战略层面仍是中国各大企业所要为之努力的方向，同时各企业也要借鉴国外的先进的人力资源管理体制，引进人力资源共享中心等先进的人力资源管理架构，不断对其进行改进和完善，最终发展成适应企业的发展的有力工具，只有这样，中国“人才强国”的战略才能更好地实现，中国企业所追求的的利益和效率也将随之完成。

【参考文献】

[1]付佳，唐宁玉.一种新的人力资源共享服务中心管理模式[M].武汉理工大学学报（信息与管理工程版），2008，2.

[2]郭书维.人力资源共享服务的实施原因及建立途径[J].现代财经，2005，8.

[3]王玉红，企业提升人力资源管理的窍门——推行共享服务，科技资讯 2009 NO.01

[4]刘芳，吴欢伟，刘卓.国内人力资源管理综述[J].科学管理研究， 2006 （8） ： 86 - 89.

[5]张明辉.试论虚拟人力资源及其管理[J].外国经济与管理， 2001 （8） ： 17 - 21.

【作者简介】

共享人力资源范文第4篇

关键词：知识共享；人力资源管理；知识管理

一、引言

知识经济时代，资源和能力是组织应对动态竞争环境的关键因素。知识已经代替设备、资本、材料和劳动力等传统生产要素，成为企业成功的唯一有价值的要素，知识的独到之处，在于知识是资源的本身，而非仅是资源的一种。作为组织关键的无形资产，知识应该得到合理恰当的管理。人是知识的载体，因此未来的竞争优势由知识资源，即知识型员工决定，因此有效的人力资源管理活动是实现知识管理的关键。

知识管理的重点和核心是知识共享（李涛，2003；樊治平，2006），只有将员工个人的知识有效的在个人、团队、组织层面进行转换和共享，实现知识螺旋运动，逐步扩大影响范围，才能应对组织外部动态环境，实现组织能力多元化。因此，通过人力资源管理促使员工进行知识共享成为研究的重点。本文从知识共享过程中存在的障碍出发，探讨能够促进知识共享的人力资源管理实践。

二、知识共享概念

Danemport（1998）认为知识是由与个人观点相关的经验、价值观、技术和信息组成的集合，用以整合、评估新经验和信息[1]。知识有两种类型：显性知识和隐性知识[2]。显性知识可以用代码、语言表述，能够相对容易的进行交流、加工、传递和存储，常见于报纸、网络等大量媒体中的知识，是人们意识到有用的且以数据、科学的公式、说明书等形式分享的知识。而隐性知识是根植于个人行动、过程、承诺、价值观和情感的知识，难以通过常规方式收集和传播，只能通过分享经验、观察和模仿来获取[2]。

知识共享是企业员工通过双向沟通，实现知识的应用和创新，最终形成组织竞争优势的过程。知识共享是知识管理的重要环节，是对知识进行辨别、存储、积累、分配的前提。只有在共享的过程中，才能更好地完成知识的学习、利用与创新，而创新正是知识管理的最高追求。

知识共享最显著的特点是边际效用递增，通常表现为物质资产的增加，即，员工共享知识的活动越频繁有效，越能创造协同价值。知识共享活动在降低产品费用，促进新产品发展计划的实施，提高团队绩效，企业创新能力的同时，也是员工通过学习提高创新能力，完善自身知识体系的过程。因此，知识共享对员工和企业都是双赢的选择。

三、知识共享与人力资源管理的关系

知识的载体是人，知识共享是员工之间交流沟通的过程，离开人就不存在知识共享行为。而人力资源管理是企业通过运用科学的、系统的技术和方法，通过招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等活动获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，实现企业的既定目标[3]。人力资源管理是对“人”进行的管理，如何激励员工促进知识共享是实施人力资源管理活动的目标之一。一旦员工视知识和信息为个人资产，勉强进行共享行为就成为普遍现象（Senge，1997）。事实上，Davenport（1997）也证实员工进行各种知识共享活动是不自然的行为，因为员工将自己的知识看做是重要且有价值的竞争资源[4]。“如同其他市场，知识市场也是一个为了现在或将来价值参与交换稀缺资源的系统”。知识共享在依靠个人自觉性的同时，也需要人力资源管理的相关措施促使员工j进行隐性资源和显形资源的有效提升和利用；相应的，知识共享的实现可以使企业智力资本得到最大化使用，提高员工满意度，改善同事相处的环境氛围，降低离职率，实现人力资源的高效管理。因此，知识共享和人力资源管理是密不可分的。因此，合理有效的人力资源管理制度能够激励员工合作，促进员工共享个人经验和知识，实现员工个人与组织层面知识的相互吸收、转化，最终实现组织的目标。

四、知识共享存在的障碍

不少研究已经证实知识共享存在许多障碍，Rigeg（2005）认为这些障碍可分为三个层面：个体层面、组织层面和技术层面[5]。该划分由于包含了知识管理的三部分：知识的载体层面（个人层面），知识实现经济竞争价值层面（组织层面），提供知识共享工具层面（技术层面）而得到学者们的普遍认可。个人层面的障碍有工作任务增加导致缺乏知识共享的时间，共享过程中存在语音问题，同事间缺乏信任，对拥有知识价值的意识较低，缺乏社会网络，人际关系能力等等；组织层面的障碍有：知识共享意图和组织目标没有有效结合，对知识共享收益的管理沟通的忽视，缺乏知识共享的空间和相应设施，不同的团队间竞争激烈等等；技术层面的障碍有缺乏培训、缺乏时间，缺乏有效选择工具的沟通等等。值得注意的是所有的障碍都是相互关联的。

五、知识共享导向的人力资源管理策略

知识共享并不是自然而然的行为，相反，隐藏自己的知识并疑惑地看待来自他人的知识，才是大多数人的天性。在这种情况下，企业需要采取人力资源管理的各项措施来促使员工进行知识共享。

（一）促进知识共享的企业文化

很多研究证实组织文化对企业的知识共享活动有着至关重要的影响，而培育一个将知识视为企业最重要的资源，支持有效地获取、创造、交流和利用知识的知识导向性文化是知识共享最重要的成功要素。知识导向性文化包括：（1）信任。强调信任的组织文化不仅能够缓解进行共享时预知损失的负面影响（Kankanhalli，Tan，& Wei，2005），也与以企业内联网为基础的知识管理系统、个人知识共享、组织知识交换和组合的能力有一定的积极联系。信任是知识共享的基本条件。强调个人竞争的组织文化阻碍知识共享，而对团队合作的认知能够创造信任（Wang，2004；Willen & Scarbrough，2006）。研究表明以情感和认知为基础的信任在二元层面和团队层面都能够积极影响知识共享；（2）学习。员工有责任也有义务将学习作为一项终生任务，汲取最好的最有用的知识。鼓励新想法和从失败中学习的风气有助于知识共享（Wright，2004）；（3）开放式交流。员工对自己的知识不隐瞒，能够积极主动的与同事进行沟通交流。

（二）招聘

Lee等人（2006）认为高层管理支持通过影响员工对知识管理的承诺进而影响知识共享的层次和质量[6]。Lin和Lee（2006）证实高管对企业进行知识共享的相关优势的认知，现存商业流程的兼容性和激励知识共享的复杂性是鼓励知识共享的中介变量[7]。可见，对知识共享的管理支持能够积极影响员工对知识共享的企业文化（例如员工之间的信任，帮助他人的意愿）的认知，使员工乐意进行知识共享（Connelly & Kelloway，2003；Lin，2007b）。因此在招聘高管人员时，除了考察其专业知识和能力之外，支持企业员工进行知识共享以及身体力行是一个很重要的考察点。

对知识型员工进行招聘时，基本的知识技能不是唯一的考察内容，还应该包括以下几个方面：（1）对企业文化的认可程度代表着该员工是否赞同并且愿意进行知识共享；（2）其个性特征是否与所在团队相一致，竞争的内外部环境注定了只能通过团队合作达成目的，这种情况下，如果个人无法融入团队，就无法交流经验和知识，共同探讨，进而实现既定目标。Cabrera（2006）认为对经验具有开放心态的员工既有较强的兴趣去搜寻他人的观点和想法，同时研究还证实拥有高层次的教育和较长期的工作经验的员工，更乐意分享他们的专业知识[8]。当员工对自己的有价值知识拥有期望时，通过共享知识能够改善和提高与同事之间的关系，进而能够影响知识共享的态度，反过来又能积极影响知识共享的意愿和行为（Bock & Kim，2002）。

（三）培训

培训是促进员工知识共享的重要措施。企业首先需要对员工进行知识共享的意识教育，让其明白知识共享能够提升员工综合能力，同时提高组织业绩。其次对员工进行知识共享的技能培训，掌握正确的沟通技能，语言表达能力，能够及时准确的表达所涉及的隐性知识信息。最后，可以通过岗位轮换、师傅带徒弟等通过“干中学”的实践方式掌握难以交流的隐性知识。

（四）绩效

Chowdhury（2005）指出，以团队为整体的绩效考核能够创造出一个让员工彼此信赖的工作环境，从而促进知识共享，员工之间可以密切合作[9]。但如果员工个人的贡献不加以区分，能力突出的员工就失去了工作的积极性。因此，在绩效考核时应该采用个体兼团队绩效考核。在需要知识共享，且对个人进行知识共享的行为无法准确测量的时候，采用团队绩效考核，否则则采用个人绩效考核。在绩效考核时应该采用分配公平、程序公平和互动公平的公平结构。

（五）薪酬

众所周知，如果缺乏恰当的激励机制，即使员工个人再拥有知识共享的意愿，其进行知识共享程度也无法实现最大化。因此知识共享的顺利实施，离不开有效的激励制度。对员工的认可和奖励可以作为一项措施去激励知识共享，并且帮助构建一个支持性的文化（Hansen，Nohria，&Tierney，1999）。组织的奖励包括职位晋升、奖金、高薪资以及股权激励，但是切记的是在薪酬设计时，要兼顾公平。

参考文献：

[1] Davenport，T，H.，Eccles，G.，& Prusak，L. The strategic management of intellectual capital. Elsevier Inc.

[2] Nonaka，I.，Toyama，R.，& Konno，N. SECI，Ba and leadership： a unified model of dynamic knowledge creation[J].Long Range Planning，2000，33（1）： 5-34.

[3] 董克用等编.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2003，28-29.

[4] Davenport，T，H. Some principles of knowledge management. Working paper，1997.

[5] Riege，A. Three-dozen knowledge-sharing barriers managers must consider[J]. Journal of Knowledge Management，2005，9（3）：18-35.

[6] Lee，J. H.，Kim，Y. G.，& Kim，M. Y. Effects of managerial drivers and climate maturity on knowledge-management performance： empircal validation[J].Information Resource Management，2006，19（3）： 48-60.

[7] Lin，H. F.，& Lee，G. G. Effects of socio-technical factors on organizational intention to encourage knowledge sharing[J]. Management Decision，2006，44（1）： 74-88.

[8] Cabrera，A.，Collins，W. C.，& Salgado，J. F. Determinants of individual engagement in knowledge sharing[J]. International Journal of Human Resource Management，2006，17： 245-264.

共享人力资源范文第5篇

关键词：共享经济人力资源共享利用

随着信息技术的不断发展,共享经济的理念和模式已经悄然进入了人们的日常活动，生产资料共享已经从优步、共享单车等方面得到应用，并显示出强大的生命力。作为生产要素的重要组成部分——劳动力，必将适应这一趋势，在实现共享的基础上为企业的发展提供强大的动力，为自我价值的提升创造机会。

1共享经济与人力资源的共享内涵

1.1共享经济的内涵

共享经济是指一种资源交换与分享的模式，通过互联网和移动互联网方式建立相关平台进行资源的互通，实现零散资源集合、使用权分享，从而产生经济效益［1］。就其本质来说，共享经济是在互联网技术解决了信息传递的及时性和广泛性的基础上，通过对各种可利用资源进行重新优化配置利用，避免闲置浪费，从而实现整体效益的提升。共享经济从某种意义上来说并没有增加可用资源的总量，而是打破原有的界限，通过在更广阔范围内的资源优化配置，实现效益最大化。

1.2人力资源共享的内涵

人力资源作为企业的一种生产资源，在共享经济的背景下，它理所当然的也能实现共享，避免闲置浪费，提升企业和个人的价值。人力资源共享是指在充分信息共享的前提下，实现企业内外部人力资源与企业工作任务的匹配，减少整个劳动力市场内的人力资源闲置，实现企业和劳动力的拥有者共赢。共享经济为人力资源的共享提供了一种商业模式，在以滴滴出行、共享单车等为代表的共享经济模式，为人力资源的共享利用提供了可能性的示例。滴滴出行不只是汽车的共享，而是通过移动打车平台提供的是租赁汽车和提供司机两种服务，乘客在租车的同时招募司机，只不过司机正好是所租汽车的车主，绕开了汽车租赁不得配备驾驶员的规定实现了人力资源——司机的共享［2］，产生了巨大的经济利益，让滴滴公司和司机都得到了实惠，产业得到了快速的发展。

2共享经济背景下企业人力资源共享利用措施

2.1进行劳动价值量的细化分解

实现人力资源的共享，前提是要对劳动过程进行科学的划分和价值量的确定，简单的说就是工作任务进行细分，直到无法分解为更小的工作任务，并要对这个细小的工作任务确定一个能反映其内在价值的价格，以便于能够在市场环境进行交换。在此过程中，我们需要规划化工作任务的工作流程，将不需要创新的工作复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化、流程的事情表单化，在此基础上，将每一项可分解、需要在不同时间、不同地点，可以对不同的劳动力提供者完成的工作任务进行工作量的核定、工作标准的确定和工作价值的评定。这就如同现代化企业的生产组装产品一样，生产一件产品需要不同的企业来制造零部件然后组装完成，每一个零件都有一个价格一样，需要有一个统一的、可量化的价值衡量标准。同时，需要对工作任务进行明确的标准要求，以便后续工作的衔接，形成完整的产业标准链条，防止由于前后工作任务标准的不匹配可能导致的重复工作、无效劳动。

2.2建立人力资源的共享信息平台

在确定了劳动的价值之后，需要建立一个信息共享平台，这个平台应该能够发挥以下几个方面的作用。

(1)能在具体的工作任务和劳动者之间发挥桥梁纽带作用。能够将不同的工作任务和劳动者联系起来，基于这个平台建立松散式的劳动关系。这就要求这个平台必须具备足够数量的工作任务和劳动者这两种资源，规模不大，数量不足，就无法发挥应有的规模效应。

(2)迅速而又快捷的传递供需状况，极大的减少双方的信息的不对称。形成人力资源的聚集，实现规模化。互联网、移动通讯技术对解决这一问题提供了技术支持，让需要供需信息的双方能够得到时时交流、供需双方在瞬间达到匹配成为可能。

(3)采取尽可能多的方式和方法对所提供的信息验证，减少信息误导的可能性，以及由此可能导致的人力资源浪费和无效。在这方面，互联网金融已经做了尝试，虽然目前存在一些问题，亟待改善，但不可否认，从这个行业迅速发展的趋势来看，的确有很多东西值得学习和借鉴。

(4)能够对工作任务完成情况和劳动者的服务状况进行考核评价、惩戒。一方面能逐步增加对做好某一项工作进行经验的分享，提升劳动者自身的业务技能和素质，另一方面能对劳动者的工作情况进行鉴定，方便以后企业对工作任务分配时的选择。例如滴滴出行的司机降级、乘客评价等方式，都能促进劳动者提高工作质量和服务水平。

(5)能够对劳动者给予正当的保护。当工作任务完成之后，出现拖欠劳动者的合理收入、恶意评价等行为时，平台能够及时提供各方面的帮助，例如法律援助，保护劳动者的合法权益，甚至是为劳动者提供必不可少的生活来源。

2.3打破企业用工的限制

共享经济背景下,需要重新定义企业人力资源的概念。企业的人力资源不仅仅指“企业的员工”或与某些专业公司签订的“机构的员工”，它应该更多的指向劳动力市场中大量的能够提供服务的个人。企业的人力资源不再是“自有”资源，而应该是“自用”资源，是在有需求时，得到满足；不需要时，即刻得到释放，这种资源永远都在流动中，在交换过程中得到价值的体现。这就需要打破企业以下劳动用工方面的限制。

(1)打破企业与员工稳定的隶属关系。劳动者不再完全隶属于某个企业、单独为某个企业提供固定时间的劳动、遵守单个企业的规章制度。大多数情况下，企业和劳动者通过多方“三方协议”或“四方协议”与多个企业形成“半挂靠”关系，甚至有可能存在企业不知道劳动者是谁的情况下，工作任务已经完成。在共享情况下，劳动者必须拥有自由支配自己劳动时间的权利，从事自己喜欢的工作，灵活性比较强。换句话说就是作为生产要素人力资源必须进入流通领域，按照价值规律，通过交换，实现价值。

(2)不再有“专职”和“兼职”工作的概念。劳动者对任何提供的工作任务都能根据自身的能力、素质和意愿进行优化组合，实现自身价值的最大化。这需要最大限度的保障劳动者的自由选择权，同时需要对因为提高劳动力使用效率的劳动收入予以必要保护。

(3)改变企业原有的以岗位为主体的考核激励机制，转变为对工作任务和任务标准的全过程考核，考核结果能在工作任务结束时就能得到客观、公正的体现。劳动者在任务结束时就能得到回报，真正体现薪酬的约束、激励作用。

(4)打破员工薪酬的发放机制。共享经济模式下，企业与员工的劳动关系宽松化，企业的酬薪发放不能以现在的模式发放。不能再按月发放，要做到时时兑现，工作任务完成，相应的评价，薪酬的计算就必须即刻完成，劳动者随即得到应有的报酬。甚至由于劳动力提供者的短期性和不确定性的加强，不再需要有工资的概念，而仅仅将其视为产品成本的一部分，直接作为费用予以处理。劳动者也不需要或者说没有必要了解取得的收入是工资、奖金或者是津贴、补贴，这些概念对劳动者来说，根本没有作用，重要的是明明白白知道我做了什么，得到了多少报酬就足够了。

3结语

共享经济中，各种资源都应该得到共享利用，最大限度的发挥作用。作为生产要素的人力资源也应该实现共享利用，实现自我价值最大化，一方面能解决企业人力资源不足的困境，另一方面也能解决劳动者由于劳动能力得不到有效利用，收入水平比较低，生活得不到改善的问题。科技进步，互联网甚至物联网时代的到来，人力资源共享将成为大势所趋，对它的开发利用不仅值得深入的思考和探索，也定会大有可为。参考文献

[1]赵浩泽.共享经济背景下的人力资源管理[J].经贸实践,2017(01).

[2]于晓东,刘荣,陈浩.共享经济背景下的人力资源管理模式探索:以低滴滴出行为例[J].中国人力资源开发,2016(06).

[3]陈凤琦.共享经济时代人力资源管理的趋势[J].人力资源(理论研究),2016(10).

[4]沈淳.汽车制造企业内部知识共享的人力资源管理措施探讨[J].人力资源管理,2016(06).

[5]陆燕萍.知识共享,塑造企业知识管理体系[J].上海企业,2017(01).

共享人力资源范文第6篇

关键词：产业集群；协调发展；人力资源共享

一、引言

产业集群指的是区域范围内形成的特定产业及其内部众多具有合作关系的企业、中介机构及金融系统构成的分工现象。产业集群的研究始于19世纪末的外部规模经济理论，到20世纪此乃构成了近代工业区位论，进一步研究了产业集群现象。实际上，产业集群形成的特殊的横、纵向结构联系方便了企业之间的资源共享和分工合作，降低了企业的制度和交易成本，对于企业提升市场竞争力有着重要的意义。人力资源理论相比产业集群理论诞生的时间较短，主要反映了人们在反思经济增长与发展问题过程中更加注重考察人力资本这一财富的理念的变化。在这一思想理念变化的基础上，舒尔茨创建了人力资源理论，对经济发展的动力进行了全新的阐释，认为人力资本主要指凝聚在劳动者自身的知识技能和劳动能力，并将其作为现代经济增长的源泉。

产业集群下，企业之间的合作可以进行一定的资源共享活动，人力资源共享是其中的重要方面。人力资源共享能够降低单个企业的成本，同时激发产业集群内的企业活力。一方面，产业集群与人才聚集相互促进，产业集群的形成，能够加大本区域对于人才的集聚和吸纳，人才集聚又会促进产业集群。而区域通过产业集群的建设，能够形成优势行业。另一方面，传统产业的发展和升级，使得高级人才不断聚集，中小企业集群能够拥有和吸纳大量人才。

二、产业集群内的人力资源共享及其竞争优势

随着产业集群的发展，人力资源日益影响产业集群的结构、效益和规模，人力资源共享问题也因此成为企业乃至产业集群的关键问题。集群内的企业通过长期互动关系，为实现人力资源共享创造了良好的条件。其中，产业集群内形成人力资源共享的动因主要包括以下几个方面：首先是降低人力成本。通常而言，企业的人力成本是重要的成本部分，企业的人力成本除了基本的工资成本，更重要的是包含了企业的隐性成本。在产业集群内，不同企业的人力资源共享能够分解企业的隐性成本，降低企业的生产成本，提升异质企业整体竞争实力。其次是企业之间进行内生性合作的需要，尤其对于产业集群内的企业而言，通过共享性资源优势，能够克服市场竞争下的不对称问题，企业之间在产业集群框架下，通过内生合作提升人力资源效率，是一个整体的趋势。再次，产业集群下的人力资源共享是提升企业整体竞争力的需要，通过大量企业的几句，企业的分工协作能够实现资源共享，进而实现规模经济和范围经济。

通过产业集群内人力资源共享，企业可以形成一定的竞争优势，即通过相关产业和企业的集群，可以推动人才的交流，促进学习型组织的产生。同时，产业群和企业群能够促进人才流动，更有效促进企业和人才之间交流合作。一方面，产业集群下的人力资源共享能够实现一定的成本优势，通过人才集聚，可以降低企业进行人才搜寻的成本，降低人力资源使用成本。另一方面，企业之间的渠道或非正式交流能够有效降低企业的知识成本。同时，产业集群下的人力资源共享具有一定的创新优势，创新是企业的特殊能力，提升企业资源配置的能力，实现集群内企业的人力资源共享，还能优化资源禀赋，促进制度创新，实现企业管理层面的积极创新。因此，只有打破束缚人才流动的体制，才能充分发挥市场机制的作用，促进人才在相关产业之间的流动。

三、人力资源共享的类型及实现途径分析

实际上，由于产业集群系统的开放性和不平衡性，实现产业集群内人力资源共享具的自发性较强。人力资源共享的类型及实现途径如下：

一是产业链性质企业可以实现人力资源共享。此类企业集群的特征是上下游企业之间的紧密合作和配套生产，能够形成完整的产业链。这类企业在江浙地区十分明显，中小企业的产业集群中大量存在这样的产业链性质的企业之间的人力资源共享。对于此类企业，要加强政府的扶持力度，加强人力竞争力建设，结合这些地区经济和产业的特点，促进产业集群建设，加大人才培养力度，味经济发展提供完善的空间与环境。二是季节性生产企业。对于很多企业而言，淡旺季存在员工需求上的不同，而企业之间的合作和协调可以解决这个问题，三是集团公司形式。此类经济组织比较特殊，其所掌握的社会资源和关系都较多且复杂，为应对全球竞争，此类组织通过资源共享能够发挥人财物的优势，人力资源共享的优势也更容易获取。

四、结论与启示

本文考察了产业集群协调发展与人力资源共享之间的关系，探讨了人力资源共享在促进产业集群、提升企业竞争力方面的重要作用。产业集群下，企业之间的合作可以进行一定的资源共享活动，人力资源共享是其中的重要方面。人力资源共享能够降低单个企业的成本，同时激发产业集群内的企业活力。异质企业的人力资源共享能够降低企业的人力成本，促进人力资源流动和企业技术创新，有利于提高企业的竞争力，形成集群的竞争力。因此，要大力引导产业集群的建设升级，促进人才集聚，完善人才发挥作用的环境和空间。

参考文献：

[1]杨愧.产业集群内企业间的博弈分析[J].技术经济与管理研究,2006(1)

共享人力资源范文第7篇

【关键词】海峡西岸经济；人力资源；区域分布；共享机制

2009年国务院正式了《关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见》，福建省出台了《海峡西岸经济区发展规划》，标志着海峡西岸经济区获得了国家高度重视，区内各地也制定了相应的海西发展战略。人力资源作为促进海西经济社会发展的核心因素和中心环节，如果能够得到更好更优地配置，可显著促进海西经济区又好又快发展。海峡西岸经济区内既有率先开放的福州、厦门、泉州、温州、汕头等具有较好经济基础的中大型城市，也有像南平、三明、宁德、赣州、梅州等二三线发展城市。福州、厦门、汕头等中大城市由于高校资源集中、经济基础良好等条件，人力资源无论是总量还是配置水平都高于其他二三线城市，使得区域分布和发展极不平衡。为了统筹区域发展，建立海峡西岸经济区人才资源配置的共享平台显得尤为重要，这样既实现了人力资源产出的最大化，更高层次的统筹利用经济区内人才资源，也实现了经济区的协调发展和全面发展。海峡西岸经济区是一个跨越了行政区划的经济综合体，在很多行政事务、公共服务平台的构建上涉及众多方面因素，所以海西经济区构建人力资源配置共享平台则是区域经济共同发展的重要保障。

一、海峡西岸经济区人力资源配置现状分析

由于海峡西岸经济区的跨行政区域性，在相关的人力资源总量、层次等方面都没有具体的统计，但是我们从福建省总体情况来看，目前人力资源配置方面存在以下几方面问题。首先，人才体制机制需要进一步健全，尤其在高层人才资源引进和配置，还存在着一定的僵化情况，柔性人才政策和保障机制都需要进一步建立健全；其次，总量不足且分布呈现两极化分布，普通人才多，高端人才少，且分布主要集中在经济发展较好的大中型城市中，二三线城市人才资源存在严重匮乏的情况；再次，区域内缺乏联动的人力资源服务平台，人力资源配置的共享服务平台少之又少，使得海峡西岸经济区内人才的效能不能最大化发挥。

产生上述问题的主要原因，除了人才资源本身的稀缺性之外，主要是经济区内缺乏联动的人力资源配置的共享机制。由于横跨行政区划，海西经济区内各地人才工作各自为营，在政策待遇上甚至有一定的冲突。另外人们对建立海峡西岸经济区人力资源配置共享机制的动力不足，相关的政策、制度的支持和保障力度也不够。由于人力资源配置共享机制的缺失，不能最大化的发挥人才的作用，在一定程度上也制约了海峡西岸经济区的快速、全面发展。

二、人力资源配置的系统设计

构建人力资源政策、理论体系，树立人力资源开发的理念，明确人力资源配置的必要性是人力资源配置系统构建的必要前提，系统包含信息系统、机制系统和硬件系统。信息系统为人力资源配置提供必要的信息服务，如建立人才信息库，机制系统为人力资源配置提供体制、机制和政策制度方面的保障，确保配置可行性，而硬件系统是为人力资源配置提供必要的硬件支持，如设备、场地和相关的服务设施（图1）。

上述系统应用到区域经济发展中就是实现区域人力资源高效配置，实现合理分布和充分就业，提高经济综合体的经济产出水平和社会综合发展。系统运行的方式主要是依靠政府为主导，高校、企业和社会各界共同参与，政府在宏观层面制定相关的政策措施，联合区域内高等院校、用人单位，通过政策措施、技术措施和管理措施提升人力资源利用效率。

三、构建海峡西岸经济区人力资源配置共享服务平台

海峡西岸经济区人力资源配置共享服务平台建设是保障经济综合体的经济和社会全面发展的关键环节，通过创新人力资源配置共享模式，营造氛围，创建联动共享渠道和建立健全政策制度体系等措施，形成具有海西特色的运转机制。

1.创新人力资源配置的共享模式

根据海峡西岸经济区组成结构，需要成立一个专门的协调机构，统筹福建、江西、浙江、广东各省市，建立人力资源配置的共享平台。依靠主导城市创新人才模式，创新海西经济区人力资源配置共享机制，主要包括运作体系、推动体系、联动体系和保障体系（如图2所示）。

海峡西岸经济区人力资源配置要不断创新工作方式、方法，通过运作体系、推动体系和联动体系，促进区域内人力资源配置共享，共同为海峡西岸经济区经济发展服务。尤其是高层次人才，在引进和使用方面，突破传统的机制束缚，加强柔性人才管理体系建设，创新人才工作方法，通过“科技联谊”、“带土移植”、“客座教授”、“兼职并薪”、“承接课题”等模式最大化的发挥高层次人才在区域发展中的作用。

2.营造共享氛围和理念

海峡西岸经济区人力资源配置共享服务平台建设的前提，是区域内政府部门和用人单位能够充分认识共享平台建设的必要性和重要意义，同时区内各省市应提升认识，将构建人力资源配置共享服务平台作为一项重要工作来抓。福建省作为海峡西岸经济区的主体，也是受益主体，应当主动牵头，协调周边各省市相关职能部门，共建人力资源配置共享平台。开展相关的培训，树立共享理念，改革创新相关的制度体系。对海西区域人力资源进行统计，尤其是高层次人才，建立共享的、整体的海峡西岸经济区理念，构建共享氛围和理念。

3.建立人力资源共享信息库

现阶段，海峡西岸经济区内各城市之间互通信息少，尤其是跨省城市之间，在人才交流合作方面基本处于“绝缘”局面，要实现经济综合体全面发展，必须打破这种局面，首先应该建立区域内综合型、专业型的多元化人力资源共享信息库，多方共同协商、合作，实现人才信息共享和查询，这样就会有效解决部分地区资源过剩，部分地区人才严重短缺局面，实现充分就业。福建省应牵头建立人力资源共享的信息库，首先应从高层次人才着手，建立海归信息库、各领域专家信息库和科研院校科研人才信息库。

4.创建人力资源配置联动共享渠道

构建海峡西岸经济区人力资源配置共享服务平台的一个关键环节就是创建人力资源配置的主体联动共享渠道，这种联动的渠道创建需要政府主导，高校与用人单位的共同参与。

首先，在政府层面，需要建立和完善区域内各级单位沟通协调机制，由于跨越行政中心区域，没有隶属关系，本文认为福建省是作为海西经济区主体，应积极加强与周边省份沟通，制定并建设跨省、跨市人力资源配置联动机制的协调方案，共同协商建立人力资源的协调、联动渠道，促进人才流动，繁荣经济。同时应该注重人才培训，福建省应协调区域内各相关省、市，建立共享的人才培训基地，提高人才水平。

其次，积极发挥人才中介组织的作用，规范其市场行为。鼓励区域内创建行业协会、俱乐部等自组织，鼓励行业研究专家、用人单位共同参与，鼓励企业与高校开展人才交流会等多种活动，加强区域内各市用人单位与人才的直接交流沟通。

5.健全相应的政策、制度体系

海峡西岸经济区范围广，涉及群体多，又由于人力资源配置共享平台属于崭新的跨界合作领域，在共享过程中肯定会存在着受益不均衡现象。所以要保障海峡西岸经济区人力资源配置共享的顺利进行，必须做好协调和沟通工作，建立区域内人才共享的保障政策制度，保障各方利益不受到损害，促进共享机制的有效运作。在人力资源配置共享性过程中，对提供高端人才的区域，用人单位或区域可以与提供人才区域协商，构建一个补偿标准，给予一定的人才流动补偿。健全相关的政策、制度，规范共享性过程中人力资源配置行为，确保一方不给另一方造成巨大的损失，高端人才的兼职或者项目合作以不影响现阶段的工作为基准，同时还应该建立科学的评价制度和指标体系。

参考文献

[1]关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见，国务院2009年5月4日.

[2]于忠军，王英南等.区域共享视角下的高校人力资源配置机制研究[J].科技创业，2011年17期.

[3]李学干.优化人力资源配置应完善的四大机制[J].现代金融，2004年第10期.

共享人力资源范文第8篇

关键词：共享经济；人力资源管理；滴滴出行

近年来，以X打车软件为代表的共享经济型企业出现，并呈快速增长态势。其实“共享经济”早在1978年，就由美国得克萨斯州立大学的费尔逊教授首次提出，但当时没有引起重视。如今，借着互联网的“东风”，共享经济着实烧起了一把大火。以“滴滴出行”为例，目前“专车类”共享平台的人力资源管理队伍分为两类。一类是与传统企业一样的核心职能团队，负责平台日常运营；第二类则是纳入共享平台的闲置资源提供者。这类相对松散的人力资源与平台间的关系，被定义为协作而非雇佣的“半契约型”人力资源关系。本文主要就这种关系展开讨论。

一、半契约型人力资源管理的特点

1.甄选与招募

“专车类”共享经济平台的门槛一般很低，以X打车软件为例，只要拥有驾驶证，一部超过10万元、车龄低于6年的车，一部智能手机即可。其他“快车类”平台的要求都是大同小异，可见招募方面最大的特点就是：进入门槛低。互联网背景下的人力资源讲求“不求人才所有，但求人才所用；不求绝对拥有，但求绝对所用。”人才由企业所有转变为价值创造圈所有，企业的人才平也从封闭式转变为开放式。“专车类”共享经济作为依托互联网平台形成的一种新兴模式，低准入门槛的特性，及盈利模式决定了其呈现人力资源全球库的态势。

2.上岗与培训

在共享经济时代，闲置资源的供应者直接面向市场，其服务品质的优劣直接决定了自身的市场竞争力，因此其服务的驱动力来源于自身利益。在这个过程中，共享平台通常提供“标准化培训”，由应聘者自主学习。如X官网上的“标准化培训”包括：软件的操作流程，司机的服务流程，收入介绍等。这些培训使得滴滴司机能够初步具备提供服务的知识与能力。

3.考核与绩效

“专车类”平台在对司机的绩效考核中，考核的实施者并非平台本身，而是司机直接面对的乘客。以X平台为例，平台主要从业务技术、司机服务质量两个方面来进行考核，并设置了相应的晋升机制。严格的考核督促司机必须提高自身服务质量，以获得乘客的满意评价。

4.薪酬与激励

闲置资源提供者有一个特点：都有自己的本职工作，共享只是带来一种补充收益或者生活体验。因此，平台没有理由为服务者购买五险一金等。在激励方面，平台通常是针对考核水平有相应的补贴和优惠政策。比如，X平台会对服务质量高、乘客满意度高的司机优先派发订单。订单数量多进而能够获得更丰厚的回报，而更丰厚的回报又能反过来激励司机提供更为优质的服务。这种良性循环在X的系统中得到了最好的诠释。

二、存在的问题

1.胜任力考察不过关，信息不对称

对平台而言，服务者不会产生固定成本，却会增加收益，因此一般倾向于招募更多的服务者。并且基于共享平台的轻资产模式，仅用几个员工来实现几千人甚至上万共享者的优质招聘和培训，显然是不可能的，因此通常存在胜任力考查欠缺的问题。再加上网络的虚拟性，造成的信息不对称性，也就导致了X平台司机抢劫、性骚扰等恶性事件屡见报端，对“快车类”共享平台造成了严重的信任危机。

2.全面培训难以实现

培训的一个前提是：认为员工技能不足，一般人认为共享经济既然是把自己的使用权与别人分享，应该不存在服务水平的问题，但事实上，这是一种狭隘的观点。比如普通司机未必懂得车祸等应急情况的处理措施。因此，对共享经济来说，培训也是必不可少的环节。而共享经济的轻资产模式，就决定了全面培训的难以实现。

3.绩效考核机制存在缺陷

基于共享经济的商业模式，平台不约而同选择了使用计算机和消费者评价结合的方式来考核绩效，这就意味着考核系统难免存在漏洞。在平台的考核方面，主要是乘客对司机的评价，鲜有对于乘客不恰当行为的制约。比如：常有“滴滴”司机抱怨，有的乘客评价“服务质量很好”，但只给了一颗星等等。这样的行为让平台司机认为这是平台的霸王条款，极大地降低了对平台企业的好感度，严重打击了司机的积极性。并且安全是双向的，司机受害的情况也并不是没有发生。平台只关注了乘客的用户体验，却忽略了司机的人身安全和体验是其绩效考核体系最大的弊端。

4.薪资纳税存在问题

在服务者纳税方面，共享经济商业模式一直游走在法律边缘，也因此被各地政府打压。各共享平台对于税收问题还没有妥善的应对措施，司机被处罚的现象频繁发生。服务者有收入却不纳税，显然与税收政策相违背。税收的根本目的是为了保证全社会的福祉，而共享经济中服务者的逃税行为显然损害了社会公众的利益。另外从市场的角度来讲，逃税行为也造成了竞争的不公平，依法纳税者在竞争中处于劣势，形成劣币驱逐良币的局面，影响市场的良性发展。

三、对策分析

1.实现社交招聘，引入征信体系

互联网大背景下招聘途径的拓宽，为解决共享平台在招聘方面存在的问题提供了新思路。据调查显示，60%的企业表示通过Facebook等社交网站寻找更多高质量的职位候选人，将成为他们未来招聘中的关键举措。已有共享类平台采用了这种途径并取得了不错的效果，这样一来既缓解了由信息不对称带来的信任问题，也提高了房东或房客不正当行为的犯错成本。在“专车类”共享平台的招聘中也可以借鉴这种方式。要想在共享经济模式中分一杯羹，一定要重视对服务者的招募选择，除了其服务必需的技能要进行考核外，对道德品质的考查必不可少。在发达国家已有相应的征信体系可以引入，在中国目前的情况可坚持和地方公安部门合作，由应征者到公安部门开具犯罪情况证明。

2.采用“慕课”进行培训

针对标准化培训不全面这一问题，可以添加新兴的教育方式来优化培训，比如采用“慕课”的方式。

3.优化绩效考核系统，建立互评机制

首先，绩效考核体系存在的漏洞可通过优化系统来实现，平台应设置更逻辑严密的计算机程序防止刷单作弊，以确保考核数据的真实性。并且绩效考评中的一大弊端就是：只能单向考评。这极大地打击了平台司机的积极性，并且无法对其人身安全提供保障。虽然，“租车”行业是一个服务性行业，但可适当地增加针对乘客不良行为的约束措施，让司机也可以对乘客有所了解，让司机也有一个申诉的机会。X平台就率先做到了这一点，它采用互评机制考核，这种双向约束的机制一改服务提供者一直以来“百依百顺“的刻板印象，使得房东也拥有与房客同等的权利，可以选择入住的房客，这也激发了房东提供更优质服务的动力。

4.平台税，缴保险入职

共享平台抱侥幸心理开展服务，始终不是长久之计。因此，建议平台应在交易中代扣并代缴服务者应纳税额，确保平台的运营符合全社会利益而非小群体利益。这样一来，共享平台才能走得更远。而关于运营中的安全和风险问题，平台方可以要求服务方购买相应保险，比如：在招募时提出服务者必须购买相应保险才能开展合作。同时也要自行购买保险，以分散风险，降低损失。

结论

本文选择X打车平台为代表性企业，从人力资源管理职能的角度出发，分析了半契约型人力资源管理的特征，并提出了“快车类”共享平台存在的问题，在此基础上进行对策分析。问题及对策如下：第一，针对司机胜任力考察不过关、信息不对称这一缺陷，提出了引入征信系统，实现社交招聘的方法；第二，针对全面培训的无法实现，提出了采用“慕课”等新兴教育手段优化培训途径；第三，针对绩效考核中存在的问题，提出了采用技术手段优化考核系统，并建立互评机制；第四，针对不合税法要求这一问题，采用代缴纳税的方式，并采用缴纳保险入职的方式来提高平台和司机双方的安全系数。本文的研究有助于促进对共享经济和“互联网+”时代人力资源管理的理解和把握。在互联网时代，必须把握住人力资源管理的新动向，才能具备竞争优势，实现企业的快速发展。尽管X打车软件在共享经济领域已堪称典范，但在实践发展过程中，仍然存在一些严重的问题。并且由于主客观条件限制，本文研究存在局限性。

参考文献：

[1]于晓东,刘荣,陈浩.共享经济背景下的人力资源管理模式探索：以滴滴出行为例[J].中国人力资源开发,2016.

[2]高超民.分享经济模式下半契约型人力资源管理研究[J].中国人力资源开发,2015.

[3]郑志来.共享经济的成因、内涵与商业模式研究[J].现代经济探讨,2016.

[4]李建军,毕新华.新时期企业人力资源管理问题研究[J].现代管理科学,2014.

[5]李兰.分享经济:未来十年的风口[J].决策,2015.

共享人力资源范文第9篇

关键词：共享经济；人力资源管理；滴滴出行

近年来，以X打车软件为代表的共享经济型企业出现，并呈快速增长态势。其实“共享经济”早在1978年，就由美国得克萨斯州立大学的费尔逊教授首次提出，但当时没有引起重视。如今，借着互联网的“东风”，共享经济着实烧起了一把大火。

以“滴滴出行”为例，目前“专车类”共享平台的人力资源管理队伍分为两类。一类是与传统企业一样的核心职能团队，负责平台日常运营；第二类则是纳入共享平台的闲置资源提供者。这类相对松散的人力资源与平台间的关系，被定义为协作而非雇佣的“半契约型”人力资源关系。本文主要就这种关系展开讨论。

一、半契约型人力资源管理的特点

1.甄选与招募

“专车类”共享经济平台的门槛一般很低，以X打车软件为例，只要拥有驾驶证，一部超过10万元、车龄低于6年的车，一部智能手机即可。其他“快车类”平台的要求都是大同小异，可见招募方面最大的特点就是：进入门槛低。

互联网背景下的人力资源讲求“不求人才所有，但求人才所用；不求绝对拥有，但求绝对所用。”人才由企业所有转变为价值创造圈所有，企业的人才平也从封闭式转变为开放式。“专车类”共享经济作为依托互联网平台形成的一种新兴模式，低准入门槛的特性，及盈利模式决定了其呈现人力资源全球库的态势。

2.上岗与培训

在共享经济时代，闲置资源的供应者直接面向市场，其服务品质的优劣直接决定了自身的市场竞争力，因此其服务的驱动力来源于自身利益。在这个过程中，共享平台通常提供“标准化培训”，由应聘者自主学习。如X官网上的“标准化培训”包括：软件的操作流程，司机的服务流程，收入介绍等。这些培训使得滴滴司机能够初步具备提供服务的知识与能力。

3.考核与绩效

“专车类”平台在对司机的绩效考核中，考核的实施者并非平台本身，而是司机直接面对的乘客。以X平台为例，平台主要从业务技术、司机服务质量两个方面来进行考核，并设置了相应的晋升机制。严格的考核督促司机必须提高自身服务质量，以获得乘客的满意评价。

4.薪酬与激励

闲置资源提供者有一个特点：都有自己的本职工作，共享只是带来一种补充收益或者生活体验。因此，平台没有理由为服务者购买五险一金等。

在激励方面，平台通常是针对考核水平有相应的补贴和优惠政策。比如，X平台会对服务质量高、乘客满意度高的司机优先派发订单。订单数量多进而能够获得更丰厚的回报，而更丰厚的回报又能反过来激励司机提供更为优质的服务。这种良性循环在X的系统中得到了最好的诠释。

二、存在的问题

1.胜任力考察不过关，信息不对称

对平台而言，服务者不会产生固定成本，却会增加收益，因此一般倾向于招募更多的服务者。并且基于共享平台的轻资产模式，仅用几个员工来实现几千人甚至上万共享者的优质招聘和培训，显然是不可能的，因此通常存在胜任力考查欠缺的问题。再加上网络的虚拟性，造成的信息不对称性，也就导致了X平台司机抢劫、性骚扰等恶性事件屡见报端，对“快车类”共享平台造成了严重的信任危机。

2.全面培训难以实现

培训的一个前提是：认为员工技能不足，一般人认为共享经济既然是把自己的使用权与别人分享，应该不存在服务水平的问题，但事实上，这是一种狭隘的观点。比如普通司机未必懂得车祸等应急情况的处理措施。因此，对共享经济来说，培训也是必不可少的环节。而共享经济的轻资产模式，就决定了全面培训的难以实现。

3.绩效考核机制存在缺陷

基于共享经济的商业模式，平台不约而同选择了使用计算机和消费者评价结合的方式来考核绩效，这就意味着考核系统难免存在漏洞。在平台的考核方面，主要是乘客对司机的评价，鲜有对于乘客不恰当行为的制约。比如：常有“滴滴”司机抱怨，有的乘客评价“服务质量很好”，但只给了一颗星等等。这样的行为让平台司机认为这是平台的霸王条款，极大地降低了对平台企业的好感度，严重打击了司机的积极性。并且安全是双向的，司机受害的情况也并不是没有发生。平台只关注了乘客的用户体验，却忽略了司机的人身安全和体验是其绩效考核体系最大的弊端。

4.薪资纳税存在问题

在服务者纳税方面，共享经济商业模式一直游走在法律边缘，也因此被各地政府打压。各共享平台对于税收问题还没有妥善的应对措施，司机被处罚的现象频繁发生。服务者有收入却不纳税，显然与税收政策相违背。税收的根本目的是为了保证全社会的福祉，而共享经济中服务者的逃税行为显然损害了社会公众的利益。另外从市场的角度来讲，逃税行为也造成了竞争的不公平，依法纳税者在竞争中处于劣势，形成劣币驱逐良币的局面，影响市场的良性发展。

三、对策分析

1.实现社交招聘，引入征信体系

互联网大背景下招聘途径的拓宽，为解决共享平台在招聘方面存在的问题提供了新思路。据调查显示，60%的企业表示通过Facebook等社交网站寻找更多高质量的职位候选人，将成为他们未来招聘中的关键举措。已有共享类平台采用了这种途径并取得了不错的效果，这样一来既缓解了由信息不对称带来的信任问题，也提高了房东或房客不正当行为的犯错成本。在“专车类”共享平台的招聘中也可以借鉴这种方式。

要想在共享经济模式中分一杯羹，一定要重视对服务者的招募选择，除了其服务必需的技能要进行考核外，对道德品质的考查必不可少。在发达国家已有相应的征信体系可以引入，在中国目前的情况可坚持和地方公安部门合作，由应征者到公安部门开具犯罪情况证明。

2.采用“慕课”进行培训

针对标准化培训不全面这一问题，可以添加新兴的教育方式来优化培训，比如采用“慕课”的方式。

3.优化绩效考核系统，建立互评机制

首先，绩效考核体系存在的漏洞可通过优化系统来实现，平台应设置更逻辑严密的计算机程序防止刷单作弊，以确保考核数据的真实性。

并且绩效考评中的一大弊端就是：只能单向考评。这极大地打击了平台司机的积极性，并且无法对其人身安全提供保障。虽然，“租车”行业是一个服务性行业，但可适当地增加针对乘客不良行为的约束措施，让司机也可以对乘客有所了解，让司机也有一个申诉的机会。X平台就率先做到了这一点，它采用互评机制考核，这种双向约束的机制一改服务提供者一直以来“百依百顺“的刻板印象，使得房东也拥有与房客同等的权利，可以选择入住的房客，这也激发了房东提供更优质服务的动力。

4.平台税，缴保险入职

共享平台抱侥幸心理开展服务，始终不是长久之计。因此，建议平台应在交易中代扣并代缴服务者应纳税额，确保平台的运营符合全社会利益而非小群体利益。这样一来，共享平台才能走得更远。

而关于运营中的安全和风险问题，平台方可以要求服务方购买相应保险，比如：在招募时提出服务者必须购买相应保险才能开展合作。同时也要自行购买保险，以分散风险，降低损失。

结论

本文选择X打车平台为代表性企业，从人力资源管理职能的角度出发，分析了半契约型人力资源管理的特征，并提出了“快车类”共享平台存在的问题，在此基础上进行对策分析。问题及对策如下：第一，针对司机胜任力考察不过关、信息不对称这一缺陷，提出了引入征信系统，实现社交招聘的方法；第二，针对全面培训的无法实现，提出了采用“慕课”等新兴教育手段优化培训途径；第三，针对绩效考核中存在的问题，提出了采用技术手段优化考核系统，并建立互评机制；第四，针对不合税法要求这一问题，采用代缴纳税的方式，并采用缴纳保险入职的方式来提高平台和司机双方的安全系数。

本文的研究有助于促进对共享经济和“互联网+”时代人力资源管理的理解和把握。在互联网时代，必须把握住人力资源管理的新动向，才能具备竞争优势，实现企业的快速发展。尽管X打车软件在共享经济领域已堪称典范，但在实践发展过程中，仍然存在一些严重的问题。并且由于主客观条件限制，本文研究存在局限性。

参考文献：

[1]于晓东，刘荣，陈浩.共享经济背景下的人力资源管理模式探索：以滴滴出行为例[J].中国人力资源开发，2016.

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[3]郑志来.共享经济的成因、内涵与商业模式研究[J].现代经济探讨，2016.

[4]李建军，毕新华.新时期企业人力资源管理问题研究[J].现代管理科学，2014.

[5]李兰.分享经济 ： 未来十年的风口[J].决策，2015.

作者简介：

马倩瑶（1992.08- ），女，汉族，河北石家庄，研究生，企业管理；

共享人力资源范文第10篇

关键词：母子公司；知识共享；人力资源管理强度；员工组织承诺

一、引言

随着经济全球化的发展，市场竞争日益激烈，集团化公司在经济舞台上发挥越来越重要的作用，母子公司的组织形式受到重视。根据资源基础理论，一个企业只有充分运用自身的战略资源，才能建立竞争优势。21世纪是知识和人才的竞争，而知识掌握在人才手中，因而，提高整个公司人力资源的使用效率，激发员工的积极性至关重要。如今，在金融危机后，越来越多的公司迫切期望实施有效的人力资源管理措施提高员工的积极性，从而提升组织的竞争力。虽然，人力资源管理强度这个概念还未广泛传播，但越来越多的企业认识到了人力资源管理措施固然重要，但是其实施过程和效果更是决定其绩效提高的关键（唐贵瑶，魏立群，贾建锋，2013）。

知识共享对于提高创新能力和组织绩效的重要性已经得到广泛认同，而且目前的研究大多是人力资源管理实践对知识共享的直接或间接影响的研究，但是关于知识共享对人力资源管理是否产生影响的研究非常少（王霞，2011），而人力资源管理强度是一个新颖的概念，研究知识共享是否对人力资源管理强度产生影响的文献更是稀缺。

在集团化企业的迅速发展下，子公司员工与母子公司的关系模式发生了很大的变化，呈现出复杂与多元的态势，这种变化也使得员工的组织承诺发生了改变，在一定程度上影响着组织人力资源管理的效率，即人力资源管理强度的提升。因此，通过员工组织承诺这一中介因素，研究母子公司之间的知识共享对于子公司人力资源管理强度的影响具有重要意义。

二、 理论基础与研究假设

为了研究母子公司之间的知识共享对子公司人力资源管理强度的影响，本文首先探讨了母子公司之间的关系以及实现知识共享的可能性；然后，从理论上讨论和界定知识共享和人力资源管理强度的内涵，并通过员工组织承诺这一中介因素，分析三者之间的关系；最后，结合理论评述，提出相应的假设。本文的研究模型如下：

1、 母子公司之间实现知识共享的可能性

随着集团化企业的发展，母子公司在全球一体化的今天已十分普遍。虽然母子公司是独立的企业法人，但是母公司通过持有子公司一定比例以上的股份，实际控制着其重大事项决定权，在实施有效监管的同时，母公司还可以通过发挥主导作用，调动子公司的积极性和主动精神。对于子公司来说，需要服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。

随着信息技术的发展，在母公司对子公司传递集团目标、文化的过程中，使得母子公司之间的知识共享成为可能。与外部市场渠道相比，母子公司在知识的传递、转移和利用方面更具优势，这也是母子公司这一组织形式受到重视的重要原因（曲孟宇，2012）。从母子公司的成因、发展关系和当前经济全球化的背景都足以得知，母子公司之间的知识共享不仅具有可能性，而且十分必要。

2、 母子公司之间的知识共享与子公司的人力资源管理强度

关于知识共享的内涵，国内学者林东清认为：组织的员工或内外部团队在组织内部或跨组织之间，彼此通过各种渠道进行知识交换和讨论，其目的在于通过知识的交流，扩大知识的利用价值并产生知识的效应。由此，母子公司在集团内部通过知识共享能够通过有效的沟通过程，提升组织效能，达成组织目标（沈其泰，黄敏萍，郑伯埙）。Alavi和Minbaeva等国内外学者都曾通过研究指出，知识共享会对组织绩效产生影响。

人力资源管理强度是由Bowen 和Ostroff（2004）最先提出的，他们借鉴组织氛围的相关理论，认为组织内员工如果就人力资源实践、措施等方面持相似的感知，在组织内部形成一个高强度的人力资源管理氛围，员工的组织承诺会更高，战略人力资源管理对组织绩效的影响会更显著。

在集团化组织中，通过知识共享塑造的开放的、共享型企业文化，为组织内部人力资源信息的高效传递、理解和实施创造了条件。所以，子公司高强度组织氛围的形成离不开知识共享的影响，基于此，本文提出以下假设：

假设1：母子公司之间的知识共享对子公司的人力资源管理强度具有正向影响

3、 员工组织承诺的中介作用

组织承诺是个人对组织的参与、忠诚和认同，是一个多维概念，包括情感承诺、规范承诺和联系承诺三个维度（Meyer & Allen，1984）。母子公司之间的知识共享不只是知识的交流、分享和成员间的相互学习，更重要的是它能够塑造出相互交流、学习的文化氛围，从而在子公司形成一个学习型组织（葛林于，2011）。根据组织学习理论，国内学者于海波、方俐洛、凌文辁通过研究表明，在组织学习作用上，组织间学习既可以直接影响情感承诺，也可以通过个体学习影响情感承诺。由此而来，通过母子公司之间的知识共享，子公司的员工组织承诺随之强化。

Bowen 和Ostroff（2004）提出，人力资源部管理强度包括独特性、一致性、共识性三个维度。其中，共识性是指员工在人力资源管理实践活动中形成对组织人力资源管理的普遍认同感。组织承诺作为员工对组织的一种感情依赖，是个人对特定组织的认同和参与的相对程度（Mowday，Steers，Porter，1979）。所以，当员工的组织承诺高时，也就意味着员工对组织以及组织中人力管理有着较强的认同感（王震，孙健敏，2011），从而对于提升组织人力资源强度具有重要作用。基于此，本文提出以下假设：

假设2：母子公司之间的知识共享对子公司的员工组织承诺具有正向影响；

假设3： 员工组织承诺在知识共享与人力资源管理强度之间具有中介作用。

（作者单位：山东大学）

参考文献：

[1]Bowen D E，et al.HRM and service fairness：How being fair with employees spills over to customers[J].Organizational Dynamics，1999，27（3）：7-23.

[2]Bowen D E and Ostroff C.Understanding HRM_firm performance linkages：The role of the HRM system[J].Academy of Management Review，2004，29（2）：203-221.

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