医保中心内控工作计划范文
时间：2024-01-05 17:22:40
医保中心内控工作计划篇1
关键词：财务控制 内控 医院
一、引言
随着我国经济管理体制改革的不断深化，社会现代化水平的不断提高，经济管理已经在医院的经营管理中日益得到重视。自卫生部印发《医疗机构财务会计内部控制规定(试行)》的通知以来，我国医疗机构的内部财务会计控制制度，已从理论研究阶段逐步转入实务操作阶段。随着我国社会经济的快速发展、医疗卫生体制改革的不断深化、国家对事业单位预算管理体制的改变，以及人们医疗保健需求的不断提高，促使医院的经济活动与财务管理，从内容到形式都发生了很大的变化，同时，医院的财务风险和经营风险也逐步加大。因此，加强医院财务会计内部控制制度的建设，进一步规范医院会计行为，对于保护医院国有资产的安全、完整及有效使用，提高会计信息及其他各种管理信息的质量，保证医院的各项管理制度与措施的贯彻执行，预防、控制、及时查明各种错误和弊端和准确地采取纠正措施，保证医疗活动有序和有效进行等方面都具有极其重要的作用。
二、医院内部财务控制制度的核心内容
控制活动是整个医院内部财务内控制度的核心，也是内控制度具体实行的标准。
1.交易授权审批控制。交易授权审批程序主要为了保证交易是管理人员在其授权范围内授权后才产生的。具体事项必须由制度规定的人员进行审批后方有效。比如我院规定：①年度开支计划，必须经党政联席会议讨论审定，由院长签字后生效；②药品、试剂、物资设备采购等月度及年度计划必须经过院长审批；③各医疗、医技、行政、后勤等职能科室500元以下的与本科室业务相关的支出，由科主任或科长审批等等。
2.职责划分控制。职责划分程序是指对交易涉及的各项职责进行合理划分，使每一个人的工作能自动地检查其他人员的工作，确保不同部门岗位之间权责分明、相互制约、相互监督，即符合不相容职务相分离原则。例如：①交易的执行、记录以及保管分别由不同的部门和人员负责，采购部门签发采购单，会计部门根据审批过的单据支付货款，仓库人员负责货物的入库保管；②根据《会计法》和国家统一的会计制度的要求，明确会计凭证、会计帐簿、财务会计报告的处理程序，实行岗位责任制。
3.财产保全控制。财产保全控制要求单位限制未经授权的人员对财产的直接接触，采取定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施。确保各种财产的安全完整。例如我院规定：①药品必须定期盘点，每月至少盘点一次，年终决算前要进行一次全面盘点；②药品会计与药库保管员应定期进行对账，保证月终药品会计账余额与各药库药品明细账的余额之和相等，财务部门至少每季度与药库、各药房的明细账及实物进行核对；③盘点人员必须有财务部门人员参加等等。
4.独立稽核控制。独立稽核是指验证由另一个人或部门执行的工作和记录事项、金额的正确性。我院在财务部门配备了两名复核会计负责各财务事项的审核，包括严格把关、执行各项开支标准；对原始凭证及附件严格审查；参与会计电算化工作的实施和应用等。
三、医院内部财务控制制度的构建路径
除上述具体内容之外，在医院内部财务控制制度的构建过程中，还必须依靠如下路径进行构建。
1.医院领导层内部控制意识的建立。医院领导层应统一思想，实施财务集中管理体制，重视会计核算和会计监督工作、经营管理的一切过程和环节，支持和督促照章办事，明确财务负责人参与医院重大决策的职责；不断完善财务会计内部控制制度，注意权利的平衡，进行检查与考核，及时发现和处理问题。加大对医院各部门的监控力度，敢于在实际工作中力排干扰。对于严格执行制度者给予精神和物质奖励，违规、违章者坚决给予行政处分和经济处罚。
2.建立人员激励、约束机制。首先要根据每位员工的品质和业务能力来综合分配工作，使他们能胜任本职工作。建立业务技术考核制度，会计人员必须取得会计资格证才能上岗。
3.建立培训制度，以提高各类人员的政治和业务素质，提高技术水平。建立奖惩制度，提高职工的责任心和创造力。实行岗位轮换制度。定期换岗工作十分必要：一是通过换岗容易发现工作中存在的问题，有利于加强财务监督，促进工作质量的提高；二是能够提高会计人员的综合业务能力，同时，可避免职务犯罪。会计机构负责人和会计主管人员亲属不得在本单位会计机构中担任出纳工作中。严把用人关，严格对会计师、财务科长及财务人员的选拔，确保重要岗位人员的素质。
4.强化内部审计建设过程中的部门协同。内部审计作为对内部控制的检查和再控制，具有极其重要和特殊的地位，应注重内部审计的作用，不断加强内部审计的建设，保障其独立性和客观性。在实施正常的财务审计和经济效益审计基础上，结合本单位实际和新情况，将审计扩展到管理各领域，开展专题、专项审计项目，如开展物资采购比价审计，将医院需购置的各类设备、材料价格的合理性、合法性、有效性、经济性，进行审计监督和评价等管理审计。积极吸收经济、会计和法律等复合型人才加入到审计队伍中，促进审计人员素质的提高，为有效开展内审业务提供保障。通过内部审计部门系统和规范化的监控，评价和改进风险管理，提高防范风险的能力。
总之，对医疗单位内部控制制度的实施，要综合运用全方位、全过程的管理模式，运用行政手段、经济手段、法律手段，才能达到预期的效果，才能真正建立健全完善的内部财务控制制度。医院作为参与医疗市场运作的经济实体，要想使国家投入的有限的卫生资源得到合理的配置和使用，必须健全医院内部会计控制管理体系，充分发挥内部会计控制及财务管理的作用，有效的控制和防范经营风险，为医院可持续发展提供可靠的保障。
参考文献：
[1]汪贵英.谈完善医院财务会计内部控制制度[j].当代经济(下半月)，2008，(11)
[2]王亦冬，朴春妍.完善黑龙江省医院财务会计内部控制制度的建议[j].经济研究参考，2008，(63).
医保中心内控工作计划篇2
一、加强实验室建设完善内部管理
1、按照三甲医院审核的标准，对检验科的各条检查内容进行分解对照，逐条梳理，认真准备，对没有达标的项目尽快落实解决的措施。力争检验科在三甲医院复审中顺利通过。
2、进行检验科的制度建设，建立健全各种规范的制度、流程和措施。进一步落实质量管理体系文件，把质量管理体系文件中规定的各项要求真正落实到实处，要进行《质量手册》、《程序文件》的系统学习，对各岗位上的责任人明确职责，各司其职，定期进行考核、检查职责执行情况;
3、通过完善科室内部细节化管理，增强安全忧患意识，逐步达到监督检查制度化，操作流程规范化，使科室的每一项规章制度均能落实到实处，贯穿到科室工作的每一个环节。
二、严格质量控制提高检验准确性
1、室内质量控制目标：继续做好生化室各个检验项目的每日质控工作，完善临检室各个常规检验项目的室内质控，做到有记录、有失控原因分析、有整改措施。
2、室间质量控制目标：20xx年检验科继续按时参加卫生部和自治区临检中心的临床化学、血液学、免疫学、微生物室和血库的室间质量控制活动。力争所有参加项目均达标。
3、血库配发血准确率达到100%，登记完好率100%;成份输血使用率达到99%;
4、将各室的室内和室间质控结果纳入对科室的质量考核指标，提高检验准确性、将科室的化验差错率降到最低点。
三、加强仪器设备管理提高工作效率
1、作好现有各实验仪器的维护和保养工作，要求每一个工作人员认真学习，熟练掌握仪器的操作技能、严格按照要求维护和保养仪器，并能对出现的各类故障，认真研究，积极应对，及时解决。保证本室各类仪器的正常运行，这样既节省了维修成本也保证了日常检验工作的进行，提高了工作效率。
2、引进新设备：20xx年争取购进……………
四、增加工作量提高业务收入：
1、标本量：20xx年计划完成……人次，比20xx年完成……人次，增长…%;
2、业务收入：20xx年计划完成……万元，比20xx年完成……万元，增长……%;
3、血库用血：20xx年计划用血……万毫升，比20xx年完成……万毫升，增长……%;其中成分输血率达到99%，（三级甲等医院规定标准为90%）。
五、开展新项目完成科研教学任务
1、20xx年检验科计划开展的新项目有……
2、争取科研课题立项一项。
3、全科在医学杂志5—8篇，其中在统计源和核心期刊3篇以上。
4、申报院内新技术新项目……项，争取获得院内奖项。
5、教学工作：接受来自xx医科大学实习生的临床实习，实习生管理规范有序。
六、人才培养与业务学习
1、计划引进本科生2名、硕士研究生1名，做好引进人员的培养工作。
2、全科业务学习规范化、制度化。计划全年举办各种形式的业务学习……次。
3、争取举办区级或市级继续医学教育学习班1次。
医保中心内控工作计划篇3
一、做好医院成本控制的基础工作
成本核算是成本控制的前提，是医院科学管理的重要手段。开展全成本核算有助于医院降低运行成本，提高医院运营管理效率，增强医院在市场中的竞争力。成本核算的正确与否，直接影响核算单位的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，同时也对核算单位的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。医院应按照国家卫计委颁布的《县级公立医院成本核算操作办法》，健全成本核算制度，完善成本核算方法，健全与成本核算有关的各项基础工作。根据各科室的具体情况，制定成本归集范围和成本分摊方法，对成本进行正确的分配和归集。实行项目成本核算，进行项目成本差异分析，优化医疗资源配置，为政府定价提供科学合理的依据。逐步开展病种成本核算，控制病种费用，促进临床路径的实施。
成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。成本分析要结合医院运行相关信息，定期进行全成本核算分析，分析成本高低的真实原因，把握成本变动规律。根据分析结果，检查成本控制是否达到预期标准，分析超过成本标准的原因，提出解决问题的措施。
二、建立完整的成本控制系统及成本管理体系
（一）建立健全成本控制系统，实行全面成本控制
成本控制系统，是指各部门为完成目标成本、贯彻成本责任制所运用的方法和措施。医院成本控制涉及的内容非常广泛和复杂，需要系统地对成本控制进行分析，形成完整的成本控制系统。医院必须要加强对成本控制的领导，建立统一的成本控制组织体系，实行全院统一领导，统一管理，建立由医院院长领导、以财务部门为中心、专职成本会计人员负责与医院相关部门分工协作的工作运行机制。医院的成本管理部门应根据医院成本控制的特点，制定相应的成本控制规章制度，明确职责权限，将成本控制的权利与责任落实到各责任单位。
首先，根据医院具体情况确定成本责任中心，成本责任中心是基于医院业务性质、自身管理特点以及最终为满足项目和病种核算工作需要而划分的成本核算基础单位。每个成本责任中心能单独计量收入、归集各项费用。成本责任中心具体分为临床科室、医技科室、医辅科室和行政后勤科室。其次是确定成本控制方法，标准成本控制是医院成本控制中应用最广泛和有效的一种成本控制方法，制订标准是标准成本控制的关键环节，医院应根据自身的技术条件、经营水平和考虑有关影响因素的基础上，按科室、项目和病种分别制定标准成本。第三、建立定额管理制度，包括劳动定额管理、物资定额管理和费用定额管理，劳动定额管理如：医生的日门诊量和月管床日数，物资定额管理包括物资消耗定额管理、物资储备定额管理、物资节约定额管理，费用定额标准由归口管理部门负责制定，根据定额和费用开支限额，确定奖惩标准，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。第四、建立预算管理制度，预算管理是医院成本控制的重要内容，只有医院预算管理制度化，才能保证医院实现成本控制。建立全面预算考核与奖惩制度，将预算执行情况与员工的经济利益挂钩，确定奖惩额度，利用奖惩的办法将被动成本控制转换为全员的主动成本控制。
（二）健全资产管理制度
医院要加强流动资产的管理，及时催收和清理应收款项，定期分析、及时清理，避免造成往来款项积压，影响资金周转。加强库存物资、药品材料储备量的控制，存货要按照“计划采购、定额定量供应”的办法进行管理。低值易耗品采取“定量配置、以旧换新”的管理办法，药品管理要遵循“计划采购、定额管理、加强周转、保证供应”的原则。加快物流系统建设，降低医院的材料成本。根据存货供应情况及业务需求，确定批量采购或零星采购，实行储备定额计划控制，最大限度降低库存储备。规范科室二级库的管理，最大限度的减少材料的库存量，缩短库存占用时间，提高资金的流通效率，避免资金的积压。加强对高值耗材的管理，设置高值耗材明细账，建立资金回收跟踪记录，杜绝漏洞和浪费。
固定资产是医院资产的重要构成项目，医院新增固定资产必须符合本地区的区域规划，要从设备购置的可行性、经济性、实用性、先进性等多方面进行考察，考虑设备的使用年限，对大型设备进行科学论证以及效益评估，考虑医疗设备的投入产出的回报率，改革设备投入机制，谁申请投入谁负责，风险和责任共担的投入机制，使资本性支出科学合理，避免造成资产使用率低，甚至闲置、低效运转或者超标准配置，给医院造成资金浪费。加强固定资产的管理，搞好固定资产的分类，统一编号，建立固定资产档案，定期对固定资产进行维护保养，避免安全隐患。建立固定资产清查制度，至少每年进行全面清查，确保资产的安全。
（三）强化人力资源成本管理
单位的人力资源成本控制是对人力资源投入进行有效的利用，人力资源成本的有效控制能够使单位人力资源的配合趋于合理。医院应根据人力资源总体规划，制定年度人力需求计划，结合医院实际情况，完善人力资源引进制度，规范工作流程，按照计划、制度和程序组织人力资源引进工作。结合医院实际情况，合理设置岗位和科室，避免因人员配置不当造成不必要的资源耗费。逐步完善人力资源的激励约束，设置科学的业绩考评指标，对各级管理人员及员工进行严格考核与评价。医院应建立员工培训长效机制，加强后备人才队伍建设，稳定提升员工素质，控制人员流失。
（四）加强采购部门管理，降低采购成本与储存成本
加强医院物资、设备采购环节的过程监督，力争决策透明、采购公开、监督认真、管理规范。应当按照“先预算、后计划、再采购”的工作原则，实行采购招投标制度，提高采购工作透明度。建立采购申请制度，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序，严格按照预算执行进度办理，合理安排采购计划，避免造成库存短缺或积压。加强对采购供应过程的管理，建立政府采购、资产管理、财务、内部审计、纪检监察等部门或岗位相互协调、相互制约的机制。建立严格的采购验收制度，确定检验方式，由专门的验收机构或验收人员对购买物资进行验收，出具验收证明。加强采购付款的管理，完善付款程序，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、单据、审批程序等内容，审核无误后按照合同规定及时办理付款。合理控制存货的库存量，降低储存成本，运用存货控制方法，合理确定进货批量和储存期，减少不必要的资金占用。
（五）加强医院数字化的建设和实施
数字化医院系统是医院全成本核算的基础，医院的全成本核算是一个复杂的系统工程，涉及面广、数据量大、核算复杂，因此需要强大的数据信息化信息基础支撑。全成本核算的各种数据主要来源于HIS系统、PACS系统、LIS系统、财务核算系统和物流系统，医院数字化的建设和实施，为全成本核算数据的准确性和及时性提供保障，有利于进行精细化成本核算、成本控制和成本管理。
三、加强成本核算在预算管理中应用，建立全面预算考核与奖惩制度
医院预算管理是为了实现医院发展目标，通过编制医疗经营活动、投资活动和现金流量等预算，保证医院决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。全面预算管理，是医院内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻医院经验战略的管理机制，处于医院内部控制的核心地位，是医院成本控制的重要内容。医院应在全成本核算的基础上，建立健全预算编制、审批、执行、决算与评价等预算管理制度，明确标准依据、标准程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。加强对预算执行的管理，明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行报告等，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。建立预算执行情况分析制度和预算执行考核与奖惩制度，研究、解决预算执行中存在的问题，提出切实有效的改进措施和建议，定期组织预算执行情况考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明。
四、加强成本核算在绩效考核中的应用
成本核算是医院做好绩效考核的基础工作，成本核算为绩效考核提供数据支持，绩效考核是一项系统性工程，不仅涉及医院各部门、各科室和每个职工的切身利益，还涉及到多个科室和多种信息系统之间的协调与衔接。绩效管理指标的设计包含成本核算的内容，但是不能单纯以成本核算数据作为奖金分配依据，有了良好的激励机制，才能有效地全面进行成本核算，进行成本控制。为保证考核工作的顺利进行，要建立一套科学的综合评价和目标管理评价体系，坚持量化指标考核为主，定性指标考核为辅的原则，根据医疗状况、运营效益、病人满意指标等业绩进行定量与定性的考核、分析，做出客观、公正的综合评价。评价内容包括科室成本收益率、每床日收入、病床使用率、危重患者抢救率、病床周转率、住院病人平均住院日、药品比例、每床日平均收费水平、每门诊人次收费水平等指标，通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得激励机制得到充分运用。
医保中心内控工作计划篇4
关于医院财务工作计划范文最新 人们又将迎来新的兔年。XX年度医院财务运行情况良好，瞬间虎年又将过去。预计本年度总收入达2。4亿元、总收支结余达1100万元。从这一收支结余结果看，医院自从药品政策、医疗价格政策、医保定额结算三大政策影响以来，第一年突破收支结余1000万元的大关，财务状况正处于稳步健康发展的趋势。财务科在院务委员会和分管院长直接领导下，本年度较好地完成了全年财务管理、会计核算、会计监督、绩效工资核算等各项工作。为进一步做好XX年度财务各项工作，现总结如下：
一、XX年度主要工作回顾
科学合理安排资金，1做好资金科学运行工作：做好资金科学运行工作是财务科最重要的一项工作之一。具体为：一是根据“轻、重、缓、急”原则。保证医疗活动日常正常运行，保证每月人员经费的按时发放；二是有约付款，对药品、卫生资料等应付款推迟2—3个月付款，一方面缓解医院支付压力，另一方在这空间期内根据银行理财产品特性，利用理财产品多为医院获取较好银行利息，为医院获得更好的收益；三是对于当月要支付的单位，与其友好协商，以银行一年期贷款率的利息贴付医院，从而使医院又获得较好的收益。
分别采用5种预算编制方法编制医院年度收支预算和每月预算。预算编制更趋于科学化、合理化，2预算管理工作更趋于科学化：根据市财政局编制度文件精神和医院总体工作目标。整个医院经济运行中特别是控制支出费用中发挥了良好的作用。总收支预算符合率达到预期的工作目标。
很有必要作进一步的完善。因此，3完成起草完善综合目标责任工作：医院综合目标责任方案实施细则自实施以来已有3个年头。院务委员会决定对医院综合目标责任制实施细则进行修改完善。财务科根据院务委员会具体的要求，对开始执行的医院综合目标实施方案细则》进行了进一步完善工作，该项工作已起草完毕，待医院院务委员会研究后付诸实施。
撰写每季全面的财务与预算执行情况分析演讲，4按三甲医院规范撰写财务演讲：根据浙江省医院评审规范要求。针对增减原因深入的查找原因并加以分析，并提出相应的措施与建议供领导参考。依据变化因素较大支出科目还进行了专题分析演讲。如医院管理费用、百元卫材消耗专题分析演讲。提出整改意见供领导决策作为依据。所撰写的全面财务与预算分析演讲符合省医院评审规范要求。
进行会计核算与会计监督工作，5依据财政法规做好会计核算工作：根据《会计法》医院财务制度》医院会计制度》等法律法规和医院财务管理制度。按上级主管部门规定的要求完成全年会计核算工作任务。根据财务科考核小组每季度考核结果看，使用会计科目正确率符合规定要求。
较好地完成全年所有货币资金收付出纳工作，6依据资金结算法规做好资金出纳工作：依据《现金管理暂行条例》银行结算制度》和医院财务管理制度。根据财务科考核小组季度考核结果看，所料理资金收付手续的正确符合规定的要求。
计算资料翔实，7完成全年绩效工资核算和利息效益分析工作：依据医院分配方案完成全年全员绩效工资核算任务。根据内控要求。计算无误，符合管理目标要求。每季度撰写《利息效益分析》演讲，从中找出管理中的缺乏之处，提出减少利息支出的建议；编制核算科室同比收支结余对比分析演讲供领导院周会上通报，使核算科室心里有数，为核算科室进一步做好增收节支工作提供了翔实的信息。
财务科专门设置收支台帐，8做好医院与婺城区妇保院技术协作经济核算工作：自去年6月份起医院与妇保院开展技术协作工作。为了搞好医院与妇保院的核算工作。核算双方协作资金运作情况。此项工作虽规模不大，但核算资料牵涉到方方面面，财务科认真细仔地好各项有关联的收支资料工作，认真做好每月的核算工作。医院与妇保协作取得较好的直接与间接的社会效益和经济效益。预测本结算年度内医院将会获得100余万的纯利润，将成为医院获得更多收支结余的一个增长点。
财务科参与省卫生厅举办的医院管理培训班》两次；全体财务人员参与了市财政局举办的财务人员继续教育培训班》一次；财务科本级举办了加强内部控制管理》财务人员职业道德教育》两期学习班，9加强财务人员培训工作提高综合素质：本年度在院领导的重视下。通过各类培训的学习，进一步提高财务人员业务素质，提高了财务人员的职业道德水平，医院的内控各项制度得到有效的落实。
善于总结管理经验，10积极撰写论文：本年度财务科通过医院财务管理内控制度的进一步贯彻执行。撰写了医疗机构全利息核算中存在问题与对策》医院实行全面预算的方法与体会》绩效评价法律法规建设的思考》等3篇论文在省级财会、经济管理杂志上发表。通过总结撰写论文，一方面提高写作理论水平；一方面提高了会计核算、会计内控专业水平，并逐一形成一种善于总结提高综合素质的氛围。
财务科考核小组每季度不定期对属下各岗位职责进行考核。从考核结果看，11进一步加强内部考核工作：依据医院财务管理制度和考核职责。各岗位人员责任性更强、岗位职责落实更到位，医院财务管理制度进一步得到有效的落实，财务内控管理工作又上了一个新台阶。
施院长亲自带领下，12积极完成领导临时交办工作任务：1积极参与申报成立婺城区人民医院和婺城区综合病房楼项目资金。从农历年初五起。早上班迟下班，每天工作加班加点，与基建科同志一起协助院长到市政府、婺城区政府相关职能部门积极申报婺城区人民医院的积极参与婺城区综合病房大楼项目资金，共争取中央资金700万元。2受院长委托向中级人民法院申诉工作。原住icu病人廖寿芬医疗费纠纷案，婺城区人民法院（婺民一初字第1298号民事判决，院败诉。并判决本院支付医疗费用和其他费用计5万余元。财务科认真从判决书中找疑点，向施院长作了汇报后。施院长指示财务科向中级法院起诉。起诉以：一审判决依据的监定报告》违法监定，不具法律效力，不能作为定案依据；一审判决适用法律不当；大法高于小法等为由进行申诉。金中民一终字第1650号民事判决，判我院胜诉。医院减少了资金的损失，又为医院挽回必要的名誉影响。
二、存在缺乏方面
但是所考核的内容重点不够突出、涉及面小。拟在新的一年里完善财务科本及考核内容方法，1财务科本级内部考核工作有待完善：内部考核工作虽然一年比一年加强。使考核工作又上一个台阶。
从管理上规范了管理模式，2食堂财务相关内控工作有待解决：食堂财务属财务科管理。符合省厅规范管理的要求。但对食堂库存物资盘点考核工作做得力度还不够；职工每月职工工作餐补贴输入工作现在还没有归属食堂财务人员担任，不符合内控管理的要求。新的一年里加大力度完善这两方面的工作。
已将面临青黄不接的局面，3财务科人才梯队建设单薄：就目前财务主要骨干现状而言。如不加紧招进财会本科毕业生加以培养，过若干年后将严重影响会计核算、会计监督等一系列财务管理工作。为了使会计核算、会计监督等一系列财务管理工作，有序、稳步的培养财务人员已是迫在眉睫了拟在新的一年里招进浙江财院或浙商大财会本科毕业生2名，抓紧财务人员梯队培养。
不对之处请批评指正。XX年财务科工作思路具体见另报《XX年财务科工作目标》以上是财务科XX年度主要工作的总结。
关于医院财务工作计划范文最新
一、医院总业务量大致恒定（指医保总量恒定）的情况下，财务赢利结构显得成为重要。
我院主要是医、药的比例结构，以去年为例，这些指纯业务比例，药品收入、医疗为分别65%与35%，而药品收入成本占74%，另加上交药品收入的5%，共计79%，而医疗收入成本占10%，且全年计提超劳务都在这一块，由此得出1%，即37.1万，如是增医疗收入1%，成本仅3.71万，赢利7.8万，两者相差25.6万，同样以去年为例，药品收入一季度、二季度、三季度、四季度分别为62%、61%、65%、74%，去年一季度是比较正常的，二季度为非典期，三季度过渡期，四季度追医保数，因此二、三、四季度均列为不正常，因此说今年医、药比例定为38:62是可信的，我也希望通过领导能调节到这个比例，我希望在比例结构达到目标时，每月能超计划数5%，这样今年预计超180万左右，在最后两个月适当控制药品处方，此时，医、药比例将更佳，而今年计划数呈略超状态，医、药比例希望达31:69，此时将贡献利润100左右，我将每月结果报告领导，借领导掌握来实现。
二、收款、挂号进后勤服务中心马上实施，真正改革到谁的头上，各种思想都会涌现，发牢骚也是难免的，我作为财务组长，应配合领导作好工作，受点气，委屈点是正常的，权当是为改革做点贡献。
1.进中心人员有顾虑，怕经济上吃亏，财务组配合领导，把改革意义讲透，主要是已有人员编制不动，改革是引入机制，并非侵害他们的利益。
2.人员进入中心之后，会出现管理上的衔接问题，我们财务组多与中心工作人员联络，同时充分发挥管理员曹娟的管理职能，倾听他们的意见，配合医院领导完成开展的各项工作，在工作过程中，发现问题，随时解决，并按要求每月对托管人员评定优劣而打分向中心汇报，财务组在业务上多指导，使这一工作平稳过渡。
三、20xx年，我院治疗项目电脑化管理，基本铺开，再院本部、川北两大块都实施，且运行效果不错，完全达到了物价局提出的明细化要求，我们采取的是先在院本部开展，在运行中发现问题，随时解决，逐步巩固、熟练，再在川北实施，逐个展开，稳步推进，今年同样采取这一方法：预备先后在东苑、广粤、长春等各点推广，推进一个，成熟一个，预计全部实行医疗项目电脑管理。
四、去年我院制订了每季、每月计划医保用量，虽然，以后在实施中偏离较大，应了古俗言“人算不如天算”，主要是不可抗力的“非典”事件影响，在最后一季度中，准备抓回计划量的，医保局又出台了一个“乙类药”自负10%的政策，干扰了计划的实施，但通过年初制订这一计划，大致上能做到胸中有数，而不是无轨电车，开到哪里是哪里的计划用医保量，一旦医保局下达到我院全年医保用量，我们财务组将在医院领导指导下，制订一个较为详尽的各部门按时间的计划用量，做到胸中有数。
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xx年财务科在院领导的直接领导和其他相关部门、相关人员的帮助、指导、协调下，在会计核算、会计监督、会计报告、内外联系等多方面取得了阶段性的工作成绩，受到院领导和上级有关部门领导的肯定。但也存在一些不足之处，现结合xx年财务工作，拟定20xx年财务科工作计划
第一、在条件允许的情况下，增加会计人员1至2人，加强力量，增强院财务计划执行情况的控制分析力量，进一步加强院的财务、会计核算工作，将院的财务基础工作进一步做实。
第二、增强财务计划的管理，加强计划执行情况的分析与控制，加强财务事先参与决策工作，从源头做好财务管理工作，为领导决策提供可靠的决策信息。
第三、进一步加强财务日常监督工作，从全院的每笔收支入手，进一步严格执行国家相关的财经政策，保证院财务工作的真实、完整，维护我院的整体利益。
第四、进一步加强与银行及其他相关单位的沟通、交往，在院领导的直接领导和关心、帮助下，力争开辟新的资金来源渠道，保证我院资金需要。
第五、进一步加强与财政、物价等相关主管部门的沟通、联系，为院争取的优惠政策，为院的发展争取的资金，力争我院利益化。
第六、坚持“财务收支两条线”，力争做到财务票据计算机管理，从源头加强收入的管理，进一步加强财务支出的审核工作并严格执行年度财务收支计划。按以收定支，先收后支，收支略有节余的原则控制、使用好有限的资金，使院的每一分资金都发挥的财务效益。
第七、进一步加强院内部门间的沟通、协调工作，严格按部门职责做好本部门的工作，发挥财务部门应有的作用，为领导分忧、解难。
第八、加强学习，提高财务人员素质，做好勤俭节约、增收节支的宣传，进一步加强各部门人员既当家又理财的财务意识，推动院整体财务工作再上新台阶。
第九、做好日常的会计核算、会计监督、会计报告和其他相关财务管理信息的核算工作，努力做到不出差错。做好与财政、物价等有关部门的联系、沟通工作。
医保中心内控工作计划篇5
一、对医院实行全面预算管理的认识
（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
（二）医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是随着市场经济改革的不断深化，医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。
全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动，这样就把医院自身的发展战略目标和规划予以量化，将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，从而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目扩大建设规模的错误倾向，提高医院资源利用率。
（三）预算管理是经营管理的一种方法和工具，预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。
二、全面预算管理的组织与实施
（一）必须明确医院发展目标，制订中长期发展规划
预算管理是在医院发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此医院应当在对内外部医疗市场环境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标，这些目标包括业务发展、研究发展、医院形象等。明确医院发展目标后，医院应当制订切实可行的医院中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现医院的发展目标。
（二）要有完善高效的预算管理组织体系
医院开展全面预算管理工作离不开制度保障，而全面预算管理的实施更需要一套完整的、高效的自上而下的组织架构。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。医院成立预算管理委员会，统一组织、管理、协调全面预算工作。预算管理委员会对院长负责。由于全面预算管理是以财务预算为核心，因此预算管理委员会办公室设在财务部（科），负责预算管理的具体事宜。医院各相关职能部门对预算实行归口管理，各责任中心负责预算的实施。组织体系是否健全、在医院管理中是否具有实质性作用对医院全面预算管理能否成功具有高度的相关性。
（三）应当建立一套完整的预算制度
为保证全面预算管理工作的顺利实施，医院在广泛听取院内各部门意见和调研的基础上，结合实际制订了《全面预算管理制度》及相关细则，将其作为指导医院全面预算管理工作的纲领性文件。在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。
（四）编制预算要保证较高的准确性
预算的准确性（相对准确）是预算管理中的关键问题。预算在管理中的主要职能有四个方面：优化资源配置、协调整体行动、控制医院经营、考核部门业绩，准确的预算为完成这些任务提供了参照尺度，一旦丧失准确性，上述职能的发挥都将受到极大的限制。出现偏差的原因主要有市场因素的不确定性、管理者的素质、预算组织和方法、激励方案等。
提高预算准确性应从多方面入手，
1．要保证业务预算编制的准确性。业务预算是反映预算年度内医院可能形成现金收付（现行医院会计核算制度没有现金流量的概念，可参照企业会计制度中的规定）的经营活动的预算，一般包括收入预算、支出预算、材料采购预算、人工预算、期间费用预算等，业务预算是全面预算管理的起点和基石，其准确性直接关系预算管理的效果，因此编制较为准确的业务预算必须对医院进行充分调查，了解医院内外的相关信息，把握市场动态和内部技术进步等因素，与有关部门密切协作，编制出既符合实际又易于实行的业务预算。
2．加强预算管理分析。要根据年度预算计划，分解编制月度预算，建立月度分析制度，定期召开预算执行情况讨论会，总结预算执行过程出现的问题，对偏差的预算进行修正。对预算修正的动因主要是由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，从而使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差。预算修正应当经过必要的批准程序，对年度预算的修正次数不宜过多，否则预算就会失去管理意义。
（五）预算管理要以现金流管理为核心
现金流是企业的“血液”，一旦现金流出现问题，企业立刻就会陷入经营困境，严重的甚至会倒闭和清算，相关的实例并不少见。医院方方面面的经济活动如设备物资药品的采购、职工报酬的发放、后勤服务支持等都离不开现金，因此现金流同样也是医院的“血液”，现金流管理对医院预算管理来说是至关重要的。
现金流管理不是简单的让院长在每张报销单据上签字，然后医院财务部门再报销支付现金。现金流管理的内容包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理和现金结算管理等，比日常现金管理的范围要大。现金预算是按照现金流量表（未编报现金流量表的医院应当参照企业会计规定增加本表）主要项目内容编制的反映预算期内一切现金收支结果的预算，要根据经营性活动净现金流量的要求并以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，来组织有关现金收支的汇总。各预算责任单位应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，特别是经营性活动现金流入和流出，调节资金收支平衡，切实防范和有效化解财务风险。
（六）严格控制资本预算
资本预算是在预算年度内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和金融投资预算，医院通常是指固定资产投资预算。资本性投资的特点是投资额大、项目建设期长、占压资金多、资金使用成本高、回报不确定性大，常因建设资金不足而挤占医院正常的经营流动资金，为医院日常运营埋下隐患。近年来有不少医院因为扩张过快造成资金严重短缺，不得已只好举借大量的信贷资金，支付巨额利息，加剧了日常负担；大量拖欠供应商药品、卫生材料等货款，损害了医院信用，增大了诉讼风险；拖欠职工工资，挫伤了职工的积极性，使医院失去凝聚力等。这些现象在二级及二级以下医院大量存在，直接威胁医院的正常运营。
为了严格控制资本预算，在编制资本预算时应当遵循的基本原则是投资项目必须符合医院发展战略和中长期规划的需要，必须进行全面的科学论证，并根据自身实力量入为出，对投资项目不得留有资金缺口。预算年度内资本性项目借款的还贷额，应当作为资本支出纳入预算；预算年度内的固定资产折旧应当作为固定资产投资来源纳入预算。固定资产投资预算应当根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。
（七）预算的考核与激励
对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。
1．考核指标的选择
由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果，应同时兼顾财务指标和非财务指标，财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、药品收入比例、资产负债率、收入利润率等，非财务指标有门诊人次增长率、住院病人增长率、床位周转率、平均住院天数、门诊平均收费水平、出院病人平均医药费等。
2．激励机制
全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。当然，医院在制订激励制度时，应当在国家有关薪酬规定的框架内结合自身实际情况进行。
三、全面预算管理工作的效果
几年来的实践证明，全面预算管理在医院的应用，确实收到成效：
（一）资金安排更加合理，真正做到了以收定支。医院根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使资金收付逐渐形成规律，提高了资金使用效率，有效的控制了医院成本费用的快速上涨。
（二）避免设备盲目采购，有效遏制了冲动投资。在以往实际工作中经常出现一些科室不进行认真的规划与计划，致使医院在编列年度设备采购计划时没有考虑其需求，可是在预算期内的设备采购过程中，这些科室又突然提出临时设备购置要求，搞得各方面措手不及。实行全面预算管理后，医院要求所有部门和下属单位根据医院年度计划制订本部门的业务发展计划，提交设备购置计划，医院根据财力等因素平衡后列入年度设备采购计划，根据时间安排预算资金进行采购，对于没有列入采购预算的设备请求除特殊情况外一律不予安排资金，从而避免了设备的盲目采购。
医保中心内控工作计划篇6
医院成本控制是指医院在医疗服务的过程中，按照既定的成本目标，对构成医疗服务成本的一切耗费进行严格的计算、考核和监督，并采取有效措施把医疗服务的成本限制在预定的目标范围内，从而实现成本目标。成本控制是医院运营过程中成本管理的重要环节，是医院落实成本目标、实现预算的有利保证。
1 医院成本控制的内容
1.1 运用各种成本核算方法预定成本目标 医院在医疗服务项目执行之前，对影响项目成本的经济活动进行事前的调查、研究、规划、预测和决策，采用降低成本最佳措施，确定未来期间医疗服务项目的目标成本，依此编制医院的成本计划，作为医院成本控制的依据。
1.2 成本控制活动贯穿成本管理的全过程 医院在运营过程中，采取开源、节流双管齐下的方法，既勤俭节约，又以本、量、利分析等方法，掌握成本、工作量与收支节余之间的关系，充分利用现有的人、财、物力和职能分工，对日常的医疗服务项目成本进行控制，对医疗服务项目成本的形成、偏离成本计划的差异、差异原因进行披露，并采取适当的措施予以改进，对此期间发生的差异、原因进行汇总，并分析研究，寻求医疗服务项目成本升降的规律性，提出措施，改进工作，达到不断降低医疗服务项目成本的目的。以保证成本预算目标的实现。
1.3 成本控制活动的范围 凡是成本费用发生的部门、科室、班组有关环节、相关部位，都应属于成本控制活动开展的范围。
2 医院成本控制的原则
2.1 全员参与，集中统一相结合的原则 医院运营过程中，其成本核算与管理是一项专业性很强的工作，必须以专业人员为主成立专门机构，在医院决策层的领导下，统一管理，统一计划，统一制度和统一核算。同时，任何成本都是各责任中心员工开展医疗服务活动的结果，因此，必须由参与这些活动的员工来控制。成本控制的目的就是降低耗费、增加效益，各责任中心参与成本控制的每个人都应自主控制活动成本。所以，成本控制涉及到医院每一个员工，每一个岗位，每个领导及全体员工都负有成本控制责任，成本控制是全体员工的共同任务。只有在分级归口管理原则下，充分发挥全体员工的积极性、创造性和团队精神，才能把成本控制工作做好。
2.2 先进技术与传统做法相结合的原则 医院成本控制依据的是快速、准确的信息，因此，要设计合理的数据流程、完善的规章制度，并规范正确的操作。医院的成本工作涉及医院的方方面面，是一个复杂的系统工程，为提高工作效率、保证核算信息质量，必须运用各种先进的核算手段，如设计功能齐全、结构合理的成本核算软件，逐步建立成本核算计算机网络，引进先进的成本核算方法和管理理念等。成本核算离不开繁杂的基础数据，基础数据的来源还必须依靠传统的做法，如房屋面积的测量、占用资产的统计，水、电、取暖计量设备的安装及计量等。
2.3 因地制宜原则 随着医疗市场的发展，使医院进入全面的竞争状态，降低成本、提高效益是医院实现优质、高效、低耗的前提，由于各个医院的级别、所处的地区环境、经济基础、会计核算等方面的不同，造成各医院成本管理的基础千差万别，因此，医院在运营过程中进行成本控制和管理时应根据实际情况，有目的的逐步改进成本核算基础工作，制定合理的成本核算和控制制度。
2.4 经济原则 医院推行成本控制，其理想是合理使用医疗卫生资源，并获得最大经济效益，而管理的目的也是为讲求经济效益。医院在运营过程中，倘若采取的某项管理措施所带来的效益小于所付出的成本，是不符合经济管理原则的。因此，在成本控制实际操作中，既要勤俭节约，又要充分利用医院现有资源，实现资源最佳配置和最优的经济效益。
2.5 全面性和责、权、利相结合的原则 医院在成本控制时，既要对医疗服务项目成本形成的全过程控制，又要对全部耗费加以控制，同时，还要充分发动每个部门、每个员工参与成本控制。对完成任务好的部门、员工，还要按责、权、利相结合的原则，给予精神的或物质的奖励，充分调动部门和员工的积极性。
3 加强成本控制的管理对策
医院成本控制是一项十分复杂的工作，涉及面广，又与医院的各项管理政策相衔接，加强成本控制，必须做好以下几方面工作。
3.1 建立健全组织机构，配备精干的专门人员 为保证成本控制任务的落实，发挥成本控制的管理作用，医院在运营过程中，应建立适应医院管理的组织机构，其职能配备及划分应科学合理，同时还应具有一定专业知识的专门人员负责此项工作，这是保证医院成本控制实施的有效途径。
3.2 完善基础工作 成本核算的基础必须是各成本责任中心资产占用清晰、费用开支明确，这样才能对各成本责任中心的成本进行有效归集。医院成本控制工作涉及到医院方方面面，成本核算复杂。为保证成本数据的正确，必须做好基础工作：（1）配备及培训成本中心成本核算人员；（2）做好成本中心房屋、设备、人员等基本资料的统计与核算；各成本责任中心都要安装计量水、电、暖、汽等计量设备或有一定的计算方法对其进行计量。
在做好基础工作的前提下，还必须规范数据流程，如房屋、设备、人员变动信息的报送，消耗水、电等数据统计信息的报送，只有这样，才能保证成本核算的及时、准确、完整。
在做好上述基础工作的前提下，还应对各成本责任中心进行资产清查；建立健全费用开支标准、物资领用消耗标准等管理制度；建立健全成本数据采集、传递、操作流程及标准。
3.3 充分利用先进的计算机网络技术 成本核算数据处理量大，单靠手工核算不太现实，利用计算机网络，设计合理的核算程序，实现核算数据的资源共享及数据的自动归集，成本核算数据的准确、及时将更能得到保证。
3.4 建立有效的激励机制 激励机制是促进成本管理的有效手段之一，将成本中心和员工个人的经济利益与成本控制目标相结合，能起到较好的激励作用。让努力做好成本管理工作的单位和个人得到较多的物质和精神奖励，让完不成成本目标任务的单位和个人受到经济处罚，对保证医疗服务项目或其他项目成本目标的实现至关重要。
医保中心内控工作计划篇7
医院成本控制是指医院在医疗服务的过程中，按照既定的成本目标，对构成医疗服务成本的一切耗费进行严格的计算、考核和监督，并采取有效措施把医疗服务的成本限制在预定的目标范围内，从而实现成本目标。成本控制是医院运营过程中成本管理的重要环节，是医院落实成本目标、实现预算的有利保证。
1 医院成本控制的内容
1.1 运用各种成本核算方法预定成本目标 医院在医疗服务项目执行之前，对影响项目成本的经济活动进行事前的调查、研究、规划、预测和决策，采用降低成本最佳措施，确定未来期间医疗服务项目的目标成本，依此编制医院的成本计划，作为医院成本控制的依据。
1.2 成本控制活动贯穿成本管理的全过程 医院在运营过程中，采取开源、节流双管齐下的方法，既勤俭节约，又以本、量、利分析等方法，掌握成本、工作量与收支节余之间的关系，充分利用现有的人、财、物力和职能分工，对日常的医疗服务项目成本进行控制，对医疗服务项目成本的形成、偏离成本计划的差异、差异原因进行披露，并采取适当的措施予以改进，对此期间发生的差异、原因进行汇总，并分析研究，寻求医疗服务项目成本升降的规律性，提出措施，改进工作，达到不断降低医疗服务项目成本的目的。Www.133229.COm以保证成本预算目标的实现。
1.3 成本控制活动的范围 凡是成本费用发生的部门、科室、班组有关环节、相关部位，都应属于成本控制活动开展的范围。
2 医院成本控制的原则
2.1 全员参与，集中统一相结合的原则 医院运营过程中，其成本核算与管理是一项专业性很强的工作，必须以专业人员为主成立专门机构，在医院决策层的领导下，统一管理，统一计划，统一制度和统一核算。同时，任何成本都是各责任中心员工开展医疗服务活动的结果，因此，必须由参与这些活动的员工来控制。成本控制的目的就是降低耗费、增加效益，各责任中心参与成本控制的每个人都应自主控制活动成本。所以，成本控制涉及到医院每一个员工，每一个岗位，每个领导及全体员工都负有成本控制责任，成本控制是全体员工的共同任务。只有在分级归口管理原则下，充分发挥全体员工的积极性、创造性和团队精神，才能把成本控制工作做好。
2.2 先进技术与传统做法相结合的原则 医院成本控制依据的是快速、准确的信息，因此，要设计合理的数据流程、完善的规章制度，并规范正确的操作。医院的成本工作涉及医院的方方面面，是一个复杂的系统工程，为提高工作效率、保证核算信息质量，必须运用各种先进的核算手段，如设计功能齐全、结构合理的成本核算软件，逐步建立成本核算计算机网络，引进先进的成本核算方法和管理理念等。成本核算离不开繁杂的基础数据，基础数据的来源还必须依靠传统的做法，如房屋面积的测量、占用资产的统计，水、电、取暖计量设备的安装及计量等。
2.3 因地制宜原则 随着医疗市场的发展，使医院进入全面的竞争状态，降低成本、提高效益是医院实现优质、高效、低耗的前提，由于各个医院的级别、所处的地区环境、经济基础、会计核算等方面的不同，造成各医院成本管理的基础千差万别，因此，医院在运营过程中进行成本控制和管理时应根据实际情况，有目的的逐步改进成本核算基础工作，制定合理的成本核算和控制制度。
2.4 经济原则 医院推行成本控制，其理想是合理使用医疗卫生资源，并获得最大经济效益，而管理的目的也是为讲求经济效益。医院在运营过程中，倘若采取的某项管理措施所带来的效益小于所付出的成本，是不符合经济管理原则的。因此，在成本控制实际操作中，既要勤俭节约，又要充分利用医院现有资源，实现资源最佳配置和最优的经济效益。
2.5 全面性和责、权、利相结合的原则 医院在成本控制时，既要对医疗服务项目成本形成的全过程控制，又要对全部耗费加以控制，同时，还要充分发动每个部门、每个员工参与成本控制。对完成任务好的部门、员工，还要按责、权、利相结合的原则，给予精神的或物质的奖励，充分调动部门和员工的积极性。
3 加强成本控制的管理对策
医院成本控制是一项十分复杂的工作，涉及面广，又与医院的各项管理政策相衔接，加强成本控制，必须做好以下几方面工作。
3.1 建立健全组织机构，配备精干的专门人员 为保证成本控制任务的落实，发挥成本控制的管理作用，医院在运营过程中，应建立适应医院管理的组织机构，其职能配备及划分应科学合理，同时还应具有一定专业知识的专门人员负责此项工作，这是保证医院成本控制实施的有效途径。
3.2 完善基础工作 成本核算的基础必须是各成本责任中心资产占用清晰、费用开支明确，这样才能对各成本责任中心的成本进行有效归集。医院成本控制工作涉及到医院方方面面，成本核算复杂。为保证成本数据的正确，必须做好基础工作：（1）配备及培训成本中心成本核算人员；（2）做好成本中心房屋、设备、人员等基本资料的统计与核算；各成本责任中心都要安装计量水、电、暖、汽等计量设备或有一定的计算方法对其进行计量。
在做好基础工作的前提下，还必须规范数据流程，如房屋、设备、人员变动信息的报送，消耗水、电等数据统计信息的报送，只有这样，才能保证成本核算的及时、准确、完整。
在做好上述基础工作的前提下，还应对各成本责任中心进行资产清查；建立健全费用开支标准、物资领用消耗标准等管理制度；建立健全成本数据采集、传递、操作流程及标准。
3.3 充分利用先进的计算机网络技术 成本核算数据处理量大，单靠手工核算不太现实，利用计算机网络，设计合理的核算程序，实现核算数据的资源共享及数据的自动归集，成本核算数据的准确、及时将更能得到保证。
3.4 建立有效的激励机制 激励机制是促进成本管理的有效手段之一，将成本中心和员工个人的经济利益与成本控制目标相结合，能起到较好的激励作用。让努力做好成本管理工作的单位和个人得到较多的物质和精神奖励，让完不成成本目标任务的单位和个人受到经济处罚，对保证医疗服务项目或其他项目成本目标的实现至关重要。
医保中心内控工作计划篇8
关键词：现代大型医院由于规模的扩大，对于医院的日常管理提出了更高的要求。本文旨在通过对于医院内控制度的设计来提升医院的绩效管理做一些浅显的分析，希望对于医院绩效管理的提升能有所裨益。
现代大型医院由于规模的快速扩张，对于医院的日常管理提出了更高的要求。如何完善医院的日常管理，提高社会效益与经济效益，便成为了摆在医院管理者面前的一道现实难题。由于本人在医院从事财务工作，因此就财务方面如何改善医院的内控设计提高医院的绩效管理作一点简单的想法。
一、内部控制是任何组织管理系统中不可或缺的部分。医院内部控制就是指为了保护医院资产的安全完整，会计信息资料真实可靠，为了实现公立医院的社会效益与经济效益而采取的一系列方法、手续与措施的总称。
目前我国医疗行业经营效率低，经济效益差，原因是多方面的，其中管理混乱是重要原因之一。建立完善的内部控制可以规范经营行为，明确经营责任，防止工作差错和舞弊，避免因责任不清互相扯皮、推诿，甚至越权行事，造成管理失控，对确保医院会计工作的正常运行和经营管理水平的提高具有十分重要的作用。
1、设置总会计师。对有条件的医院可以设置总会计师，一般由医院分管财务的院领导兼任，但需要有相应的资质。现在许多医院的领导是懂行政的不懂财务。设置总会计师可以更好地协调医院行政与财务的关系，从整体上设计内控制度，减少错弊的发生。
2、建立岗位责任制。会计人员各司其职，相互制约，相互监督，并做到定期换岗。
3、全面预算和内部报告控制。全面预算是为达到医院既定目标，对各项经营业务编制明细的预算或计划，通过授权，由有关部门对计划的执行情况进行控制，编制的预算要体现医院本期的管理目标，执行过程中调整要经过授权批准、预算的完成情况与科室经济利益挂钩。在真实、完整地对外披露财务信息的前提下，借助管理会计手段，建立和完善内部报告制度，全面反映经济活动情况，及时提供业务活动中的重要信息，增强内部管理的时效性和针对性。
4、加强物资采购的内部控制。医院对采购项目应通过不同的渠道公开，为采购信息提供一个公开、公平、公正的操作平台。医院通过编制项目预算计划来体现对资源的配置和使用。资金的使用必须控制在预算计划范围内，对项目的名称、内容、金额、执行期都有明确的规定，并跟踪执行，保证预算计划的完整性、严肃性、有效性。可成立医院采购联合会，在政府采购的指导和监督下，联合各家医院形成规模效应，降低采购成本，为病人提供优质价廉的药品。
5、。设立审计科，由总会计师领导，对院领导直接负责。现在多数医院没有独立的内审机构，审计职能多由会计人员兼任，削弱了内部审计的独立性。应从制度设计上入手，加强对会计职能监督，减少错弊的发生。对关键的岗位和关键的环节实施密切监控与不定期检查。
6、引入外部审计。由于内审的独立性有限，除了要加强内部审计之外，要引入外部CPA审计，来减少内部人员互相联合舞弊的风险。
二、医院绩效管理是针对提升医院管理水平，配套实施绩效工资制，实现医院战略，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分发挥员工积极性的有效管理工具。绩效的作用可以从两方面来说：
1、增加收入：通过绩效激励、监督提高积极性和创造性，提高医院的整体服务水平，通过绩效发现不足，加强相关科室和队伍建设，提高医疗实力，增加患者数量。
2、减少支出：考核中我们能发现岗位的特殊要求，比如，冬季疾病高发，我们需要大批的护士和病床，其他季节相对较少，那么我们可以采取一定量的储备，而不是全编制。对于工作不积极，不饱和的岗位可以裁员或者合并岗位，不负责的管理岗换人，充分发挥作用。
3、如何做医院绩效：因为绩效考核是个长期过程，要不断的修改和更新，以及随着经营思路不断变化。
①岗位分析：直接部门主管做整个部门的岗位说明，各岗位的员工作自己的（包括高层）。其基本原则是公平、公开的原则。
②沟通过程：全员讨论，人事科修订。实际工作中经常流于形式，没有让职工真正参与其中。
③实施过程：必须有高层领导牵头，而且要权威，强制施行，各种负面效应一般也要半年内消除。在全院公开各个科室、各个岗位工作的年度、季度即每月任务指标、各项工作的工作标准、考核标准，考核流程、奖惩办法。客观、公正评价的原则。制定考核目标要客观，要以医院和科室的实际情况为起点，要有可行性。考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核要做到公平、公正。考核指标量化原则。通过量化指标比较，可直观反映科室经营效果，而且对量化指标的评价简便、易行，所得出的考核结果有事实依据。实行院科二级核算原则。每年度把各科室经济、质量等考核指标下达给科室。每月、季度、年度进行统计，绩效核算，与科室工资、奖金、津贴挂钩，按照完成系数，进行分配。各科室再把具体指标下达给小组或个人，根据职工完成工作的效率和质量进行科室内部二次分配，刺激职工的积极性。
4、相关工资等制度调整：按照医院经营思路进行设定，这个不能一成不变。医院绩效管理应以成本核算为基础，围绕医院的发展战略、工作指标，经济效益与社会效益进行。