不动产管理流程范文

不动产管理流程篇1

一、 引言

对企业本质特征的认识是企业管理理论的基础，企业的基本单元及其抽象是什么，不同的社会学、经济学和管理学派均提出了不同的观点，比如社会系统论观点、规模经济和交易理论观点、人与组织互动观点等，他们分别从不同角度对企业本质分析及其相关管理问题提出了各种解答。其中基于流程的视角是近些年来快速成长的一个观点，这一领域的研究者们尝试建立一个完整的理论体系，把企业的整体和组成、企业的物理基础设施和抽象的信息、参与企业运作人和所有运作资源、以及企业间的关系统统归结为流程，即全面流程管理思想。在这一思想体系下企业的一切皆是流程，从最高层的全行业完整的多组织价值链，到中层的各种运营管理，直到底层的操作活动，均被看成是不同层次、不断交户、具有移动特征的流程。企业的竞争力被看成具有差异化优越特征的流程及其管理能力。在更为激进的观点中，原来意义上的产品和服务统统被看成是流程的副产品，而流程才是企业真正的产品，竞争能力的产生就是依靠流程并产生流程（for processes, by processes）。比如Microsoft之所以在桌面软件领域取得无以伦比的竞争力，并非因为制造了windows操作系统和office系列套件，而是因为它拥有产生这一软件的卓越流程；GE公司之所以取得电气行业的一流地位，并非其制造了某个具体的产品，而是因为其拥有了具有不断创新能力的价值增值流程，或者说是拥有以可持续价值增值流程为表现的企业能力载体；在服务型企业，流程视角更加容易理解，服务本身就是一种流程，外包服务本质上就是提供流程租借。部分流程基因观点还认为流程好比生物的基因，基因与生物环境交互从而决定了生物的特征，而流程（企业基因）与企业环境交互则决定了企业的绩效表现，核心价值链流程相当于企业的关键基因；非核心流程则被认为是产生企业非本质特征的辅助基因资源，比如基础设施或一些行业共享资源的相关流程。流程视角的支持者们认为一个优秀的企业必须建立在优越的流程资源动态交互组合基础上，价值链流程是所有其他流程的演化依据，或者说是种子（seed）流程，其他流程围绕价值链流程并响应环境变动因素演化出新的流程，即流程变革或流程优化，企业的生存就是流程互动演化进程。基于全流程管理的观点，尽管目前未必会被所有管理理论和实践者所完全接受，但这一视角至少为进一步深入认识当今组织敏捷互动、边界模糊、快速变革环境下的企业管理理论与实践问题提供了一种有效的概念思考方法，正如物理学的大统一理论未必可以直接用于设计制造汽车，但却从根本上影响了整个物理学理论的演进。基于全流程视角的管理理论认为企业的各种运作均被统一于“流程”概念，尽管这一全流程管理理念未必需要在企业实际运营的每个具体的日常活动中当作标准化的思维模式，但却至少为高层管理提供了一种战略思维演进依据。基于波特价值链模型思考的企业价值形成分析方法是现代基于全流程管理思想的一个标志性起点。在此基础上，流程思想向外延伸到企业间协作关系，向内深入到具体的底层运作分析。国外部分研究机构,比如BPMI组织正在尝试研究解决如何克服中间层企业元素的复杂性问题，试图将高层的波特价值链流程模型与底层的Robin Milner移动流程演算体系相结合，参照关系数据管理系统原理，建立全面的流程管理系统，被认为具有严密数理逻辑基础的流程观点。尽管过去认为严密的数理逻辑并不一定导致有效的企业管理，但缺乏数理逻辑必然是现在很多管理理论的硬伤。事实上目前的数理逻辑之所以难以直接支持企业高层管理，是因为环境的复杂性和决策的紧迫性，支持能力的瓶颈在于计算能力和环境分析能力的不足，随着IT技术的不断发展，数理逻辑方法与高层管理的距离正被不断拉近，严密的数理逻辑方法被认为是未来管理的潜在趋势之一。

目前引入基于流程的新型思考模式并非企图采用大统一方法完全取代以前所有的经营管理理论，一般认为流程思考模式为以往的经典管理理论提供一种新的诠释视角和优化思维方法。比如，流程管理思想将原来的资产管理进一步深化理解为“流程资产”，企业的人、财、物、基础设施和知识积累均可以被归纳到不同的流程中，企业的资产管理就是流程的管理，企业之间的兼并运作就是企业间各种流程的交互合并或演进过程，用学术化的词语表达，即：“流程演进(process evolving)”，企业的各种要素被进一步被抽象为：移动流程（mobile process）。企业的流程资产通过各种流程移动获得资产积累和快速变革能力。基于全流程的管理理论尚未完全形成体系，本文仅尝试探索在全流程管理思维模式下如何进行企业流程资产管理，既考虑环境变革促动下的流程创新，又兼顾保护和发掘现有流程资产的潜力。这一思路的实现一方面起源于经济环境需求的拉动因素，一方面是流程支持技术能力的推动作用，企业需要有能力以根本性的全局价值链增值流程为基础导向，对作为企业能力载体的流程资产进行交互演进和动态创新。文章先回顾了业务流程资产管理的演进历程，然后分析新型电子商务的经济与技术环境下企业流程资产管理的新需求的和技术可能性，最后展望了相关领域的最新研究动态以及未来可能的趋势，旨在为管理理论研究者和企业实践者提供一种新的审视企业流程资产管理战 略实施的参考型框架。

二、业务流程管理思想及其支持技术的演进

业务流程管理本身并非新概念，从广义的业务流程概念来说，自从有了社会组织形式就有了管理，也就有相应的业务流程以及对业务流程资产优化组合及其相应的管理，业务流程是对组织内外各种资源间运作逻辑的抽象和视图刻画，企业所有运作资源均分别分布于各种具有动态交互能力的流程上，流程是各种资源资产最自然的动态有机组合方式，流程更加强调了是资源组合的动态特征。正式成为管理理论的流程管理思想则起始于以追求作业效率为首要目标的泰勒和福特时代，这一时代采用手工化的流程资产管理及局部优化为主要实现手段。流程管理理论随着信息时代的到来而日渐丰富，信息技术逐渐成为流程管理的重要支持手段使在信息时代初期[4]，信息技术先是作为流程资产自动化协作的使能器(enabler)，将原来部分依靠手工实施的流程管理转化为自动化流程。随着信息技术进一步发展和企业运营环境变迁，流程管理目标逐渐向追求流程资产的价值效果提升转变，出现了以客户为导向、以企业价值增值分析为主要手段的业务流程资产改善与重组技术，但这一阶段的流程管理技术仍然停留于流程固化集成思想框架下，而非柔性集成，流程资产的动态优化能力不足。当市场需求出现高频率波动甚至市场方向发生根本转变时，流程固化集成技术的弊端逐渐显露。进入21世纪，由于信息技术能力初步显示成熟期特征，并逐渐成为可迅速供给、日趋廉价的普通商品，同时企业间跨组织流程交互活动更加频繁复杂，企业意识到单凭信息技术对流程资产进行自动化改造和固化集成都难以应对市场波动和来自更广范围的竞争，企业间协作伙伴关系顺畅化管理难度陡增，这些问题均直接影响到企业的可持续竞争优势。因此目前的流程资产管理及技术方法均期待着新的突破，企业管理者和理论研究界正努力探索适合多方参与者、跨业务平台、高动态协作环境，且可直接支持战略的高效可敏捷扩展型流程资产管理技术，新型的流程管理技术还被要求对既往流程资产进行新环境下的价值挖掘。业务流程管理在目前的环境中出现了全新的特征。2003年Nicholas G. Carr在哈佛商业评论上撰文指出现在的时代是“IT doesn’t matter” [16]。那么究竟什么才是企业新型竞争力的来源？第三代流程管理技术的倡导者Howard Smith和Peter Fingar认为“IT doesn’t matter，Business Processes do” [9]，企业竞争优势的根本载体是卓越的流程资产管理能力。回顾上个世纪九十年代的流程管理，当时以IT支持下的流程资产变革管理为主线，在取得以BPR理论为代表的理论突破之后，却又迅速遭遇阻碍，高达70%的BPR失败率促使研究者们对流程资产管理与优化变革理论本身进行反思[3]，预示着流程变革理论及其支持技术自身同样需要重大的优化和变革（reengineering the reengineering）。流程管理的演进历史到目前为止可以概括为三大阶段：

1、泰勒和福特时代的流程资产管理技术：局部流程的手工化结构改善.

早在上个世纪初，以泰勒为代表的科学管理学派就开始了对企业流程优化管理的理论探索，当时的研究主要局限于底层作业流程资产运作效率的提高，提倡以科学明确的管理规程替代过去的经验管理，将流程中原来分散隐性的经验资产集成提炼。同时代的福特在泰勒单工序过程活动研究的基础上，充分考虑单一化大批量生产的特点，对汽车制造流程进行并行化协调优化，首先创建了第一条大规模生产流程（流水线作业模式）。泰勒和福特时代的流程管理技术旨在解决企业内较低层次的车间操作控制流程问题，主要方法包括：减少产品类型，以较少数量的流程实施大规模生产；通过零件标准化提高互换性，降低流程管理的复杂度；通过流程的专业化分工，固化流程内专业知识，如车间职能专业化、机器工具专业化、工人作业专业化；采用简单反复的作业与工序，组合成较大规模的企业内机械结构类型自动化流程。泰勒与福特时代的流程管理标志着现代高效率工业的开始，这一时代的探索为今天的流程管理技术积累了不少有效的基本思想与方法，如隐性经验知识向显性流程知识转化、流程细分、并行协调、反馈控制等思想至今仍然有效，并被后续的研究者逐步理论化。由于技术背景的局限性，尤其是缺乏信息技术的支持，当时的流程管理能力非常有限，期待着突破性技术的出现，计算与通讯技术的发展是泰勒与福特时代流程管理向信息时代流程管理的主要推动因素，带来了流程管理能力的一次阶跃。

2、信息时代初期的流程资产管理技术：从流程自动化到流程再造

上世纪中叶计算机发明，标志着信息时代开始，计算、存贮、通讯和微控制等技术迅速发展，信息技术很快被引入流程管理领域，这个时期的流程管理强调利用信息技术对传统流程的自动化改造，从底层的车间操作流程自动化逐渐延伸到中层的部门级运营流程集成、参谋部门辅助流程集成、再到高层决策与协调流程集成。信息时代初期60年代的业务流程管理并未改变当时广泛流行的阶层制组织结构，流程管理边界主要局限于阶层型组织的各级单元内，以单元自动化为特征，信息技术的主要作用是将单元流程内原来依靠手工完成的计算、信息传输、工序编排等作业任务逐步自动化，以高效的数据处理与分析能力获得某个局部领域暂时相对的效率优势。例如当时著名的Sabre系统用数据实时更新技术突破性地实施了对美国航空公司订票流程的自动化改造。70年代流程管理开始出现跨部门信息共享特征，如IBM采用多部门共享的公共制造信息系统，辅助其计算机制造的组配流程，大大缩短了制造周期；而美国AHS（American Hospital Supplier）的ASAP（Analytic Systems Automated Purchasing）系统则利用了当时相对强大的远程通讯能力在采购管理领域首先实施电子化和自动化改造，ASAP可支持分布式采购流程管理，取得了长达将近10年的竞争优势。随后由于信息技术在这些局部流程管理应用中所取得卓越绩效的示范作用，信息技术被很快引入更广范围的流程管理，数据处理系统被提升为管理信息系统，并试图对各种业务流程进行信息化改造。这一时代出现的主要的信息化流程管理技术，如MRP、MRPII等被应用于车间调度、库存管理、预测项目管理、质量管理、服务中心批处理等局部流程领域。到了80年代，信息技术逐渐向全企业战略级流程支持能力发展，出现了以信息技术支持下的JIT、TQC、FMS、CAD/CAM等计算机集成制造系统(CIMS)为主导的流程管理支持技术；跨组织流程的信息则出现了EDI支持技术，以电子化商业语言的标准化沟通方式协调企业间业务流程协作。80年代末90年代初，Hammer等提出了业务流程重组（BPR）思想[7]，这一理论的出现一方面标志着流程管理理论的飞跃和创新，另一方面也暗示着当时的流程资产管理领域进入了瓶颈阶段，紧迫需要变革。起因是全球化经营环境巨变使得一些原来沿用多年的流程基本逻辑本身已经过时，信息技术单凭对原有流程资产的自动化和模仿型优化已经难以满足环境变革因素造成的对新型柔性动态多参与方业务流程管理的实际需求。业务流程资产重组要求重新审视过去曾经代表着高绩效、被沿用多年的流程逻辑，通过分拆原有流程组件的逻辑交织关系进行创造性重新组合，以价值增值为目标，删除不利于整体价值增值的环节，增添新型流程联结机制和新的流程组件业务逻辑，寻找解决流程失效的新方法[6]。BPR理论一般只被认为是一种思想，或者说是用于指导流程管理变革的一般性原则，而并无具体的实施体系。BPR理论出现的目的是希望能解决流程管理实践需求与理论缺乏之间的冲突，旨在对企业现有流程资产运作的合理性进行根本性的再思考和彻底的再设计，以组织和信息技术为使能器，以求企业整体运营绩效指标得到巨大和突破性的改善提高。然而在实际BPR项目实施中，高达70%的失败率，促使更多地研究者对BPR这种反思理论本身进行反思。大多数BPR项目失败的原因一般被归结为在实施中难以处理与“人”有关的因素，同时该理论本身作为一种剧烈型变革的指导思想与原则却同样缺少严谨的理论支撑体系，尤其是它忽视了对既往流程投资的保护和再利用，这些既往投资被称为legacy process, 这些流程包括了以人为中心活动因子的财务、基础设施、运营知识等重要的企业竞争力基础资源。与BPR理论同时出现的还有业务流程改善（BPI）、全面质量管理（TQM）、Six Sigma等，这些理论可以被看成是防止BPR高风险的补充形式或风险弱化形式，以缓和渐进的方式从局部领域开始，逐级对流程资产进行优化。90年代流程管理实施技术以ERP为代表，早期> ，！

3、流程管理技术第三波的兴起：以流程资产重用技术为基础的流程创新

90年代ERP系统进入鼎盛时期，而互联网技术也同时迅速在全球普及，企业以ERP系统作为内部流程资产集成的主要工具，全球大多数先进企业进行了适合信息时代加速期运营环境特性的流程调整或重构，互联网强大的全球通讯能力使得复杂型跨组织流程成为可能。到了90年代末期互联网成为全球通讯技术的基本标准，称为“全IP化”(everything over IP, IP over everything)，基础设施的一体化互联促进了业务流程在全价值链范围(end-to-end)柔性动态集成管理设想的实施。企业间的流程联结系统在通讯底层尽管实现了无缝流畅互联，但由于在过去30年，企业各自为了形成竞争优势而建成的各种应用系统之间却存在巨大差异，形成了中间层各种多样的异类应用系统（heterogeneous systems），它们之间存在不同的技术与业务语义本体（ontology）差异，其互操作连接成为高层流程集成管理的主要障碍，甚至在单个企业内部由于系统实施的时代和技术选择差异也同样存在异类系统的集成难题。针对这一问题，先后出现了middleware, EAI, Workflow等系统或流程集成技术。在电子商务环境下企业或部门间的协作型流程集成则以基于服务的SOA（Service Oriented Architecture）结构为基础，出现了Web Service、Biz talk等技术与语义标准。在具体的行业或业务类型领域还出现了企业间流程的接口标准或参考体系，如电子器件行业开始的Rossettnet PIP标准、供应链管理领域参考模型SCOR等。这些新兴技术、标准和参考体系部分解决了特定的异类系统和流程间的集成问题，但仍未从根本上消解异类动态型流程的集成问题，缺乏普适性和动态柔性。在企业内部流程集成方面，ERP、EAI等技术，尽管声称具有柔性，它们只是相对于过去非组件化的信息系统是一种飞跃，这些系统的柔性仅仅体现在实施之前，即在实施之前可以根据具体的需求特征柔性地选择实施模块、灵活设置模块和系统的技术与运营参数，但这种柔性在系统实施之后则基本消失，被Peter Fingar等称为“湿混凝土型一次性柔性”，因此不具备灵活动态的流程资产重用能力。针对这一问题，有学者曾试图以循环反复的BPR加以解决，但实际上每一周期的BPR的需要花费漫长的时间和巨大的投资，尤其是对既往流程资产投资的破坏作用巨大，企业难以承受如此伤筋动骨的不断巨变型改造，因此BPR快速反复实施的现实可能性很小，企业只能在基本框架流程不做重大调整的前提下进行BPR之后的BPI，仅在局部对流程进行微调，或者对流程的部分参数进行重设置，这些调整尽管起到了局部绩效改善的效果，却难以从根本上在全价值链范围取得敏捷适应动态变化的柔性能力，难以既保护过去的流程投资又能及时响应客户需求的最新变化。针对这些涉及组织内外动态协作环境变化因素的流程管理新问题，国际上众多流程管理研究者和机构分别进行了广泛深入的探索，新一代流程管理体系被Peter Fingar等研究者称为“流程管理的第三波” [8]，实现以流程资产重用为基础的流程创新，相关研究正在全面推进。按照Gartner等组织预测，新一代较为成熟BPM技术将在5-10年内出现，Howard Smith认为现在BPM的发展将决定今后50年IT在企业管理中的应用趋势。

三、 新型电子商务环境下的全流程资产重用与价值再现

在全球化经营和互联网逐渐普及和能力提升的今天，企业运营所处的社会和技术环境发生巨大变革。市场需求因素是新一代流程管理技术产生的根本拉动因素，如全球化、大规模客户化背景下，客户需求多种多样、波动因素复杂，企业难以预测市场变化、难以实施平缓管理、跨组织协作关系频繁、参与者关系多变、需要在全价值链范围进行流程资产的动态管理，依靠旧有技术难以有效协调。信息技术的发展是新一代流程管理技术产生的推动因素，如：更高的计算与存储能力、更强的网络沟通能力、以及新型信息资源管理技术、平台技术、流程智能技术、流程元模型技术、系统集成与多方动态协调等技术的出现，使得市场因素带来的新型流程管理难题得到可能的解决方案。正因为新型业务流程管理所处的社会经济环境的变迁和信息技术支持体系能力的提升，未来的业务流程资产重用技术至少需要具备如下几种能力特征：

1、直接支持企业战略目标的流程资产管理能力

按照哈佛学者诺兰（Richard L. Nolan）的信息技术被业务系统吸收演进模型[12]，由于信息技术支持能力的渐进性，业务流程管理技术的发展历史遵循着由底向上逐步延伸集成的演进模式，即最先从车间层具体作业流程的自动化开始发展，先后经历了部门内集成、跨部门流程集成、企业内全局流程集成、再到目前跨组织流程整合，因此以前大多数流程管理支持技术在起源上存在缺乏全局思考和难以直接支持战略目标的局限性，缺乏战略资源的思考理念。尽管企业在进入全局流程集成阶段以后，流程资产管理已经开始日趋强调客户导向和企业价值增值目标，但这一目标的实现仍缺乏有效的实施技术支持。在过去普遍流行的阶层制类型组织结构体系环境下，流程管理与企业战略的对应方式通常是：高层战略目标按照阶层型组织结构逐级向下分解到底层流程的运作目标，而后再由底向上沿着组织结构的框架逐级组配集成，组织结构中的中高层战略管理层与底层运营层之间的层次距离造成具体流程与企业总体战略对应上的间接性，这种非直接的对应形成方式使得具体流程的实际运营状况与企业战略存在脱节风险。因此新型的流程管理需要具有从企业战略到业务流程的直接转化能力，并可支持实时动态的流程资产变化与重用管理。

在流程运作与企业战略之间形成直接快速对应能力改造的初期，企业流程管理实践开始试图突破原有的企业组织结构形式的限制，按照企业战略目标、对企业内的价值链增值环节进行分析、直接设计出一些按照客户价值导向为依据的跨部门流程。一开始企业内这些按照价值链设计的跨部门流程的运作依靠多部门间的协作参与完成，企业原有的组织结构可能会作适应性调整，但并不需要作根本性的变革；而后随着企业跨部门间流程的数量增多和交错关系复杂化，导致原有的阶层型组织控制结构难以同时为多条复杂交错并行的价值链流程提供有效的资源支持和能力协调机制，企业中高层管理重点逐渐转向了基于价值链能力的战略管理，原有的部门界限被逐步模糊化，组织结构需要按照价值链的自然形式重新划分整合[22]，而非过去层次型组织结构中的按照职能的专业化划分。这也转变也正是大多数BPR项目的主要任务和难点。与跨部门间价值链交错复杂化趋势相伴随的是企业组织结构的扁平化。企业组织可视性结构的扁平化是企业内价值流程优化整合的外在表现，扁平化分布结构是信息技术支持下企业价值链流程动态能力整合的结果也是其后续改造的基础。组织扁平化最重要的贡献是企业高层战略目标与底层运营能力单元的距离被拉近，能力单元自身即为流程或企业总体流程的组件，企业更加有效地实施基于战略价值的流程资产管理，战略与流程的对应直接化。在21世纪，这种组织部门单元间的边界模糊化趋势扩展到企业级组织间的边界模糊化，跨组织运作关系由原来零碎的简单信息沟通和孤立的交易转变为正式完整的跨组织流程，企业间多角色协作战略的实现同样需要企业间的跨组织流程具有迅速直接与之对应的能力。

企业竞争优势有生化（vitaliza tion）并非来自于战略本身，而是如何执行战略，即具有准确有效快速直接战略对应能力的流程资产管理，以应对大规模客户化情景（scenario）和复杂动态环境下，客户价值变迁、流程导向转变、参与者更换、运营资源变化、流程结构变更等多方面的“实时变革”（change on the fly）问题。相关支持技术刚刚起步，理论和实践上均期待根本性的突破。在一些支持流程管理与战略直接对应的管理技术与工具研究中，尝试先在扁平化组织、网络化组织内提供支持高层战略对流程运营体系的直接操控管理能力，而非过去手工化漫长的逐级流程管理意图传递与分解。中高层在流程管理系统的辅助下，可以根据企业战略意图设定，利用流程资产积累与创新，直接自动部署具体的业务流程排布；在其成熟之后还将可以依靠流程管理系统屏蔽组织结构间的差异，对各种类型企业进行战略到流程的直接排布，并积累不同环境的流程知识。目前出现的部分探索性实现策略与技术包括：高层视图技术、高层流程监控接口技术、流程外包决策支持技术、流程设计与实施并行工作技术、流程组件低耦合热插拔技术、基于Pi-calculus的流程移动交互行为表达技术等，而其核心引擎为流程管理系统(BPMS，Business Process Management System)。同时为了避免底层具体的常规化非战略性流程干扰高层战略流程的决策，底层将通过透明化公共流程规范化将底层的复杂度屏蔽，避免底层非关键复杂度因素上浮到高层流程与战略决策。好比赛车手主要关注于提高驾驶能力而并不需要详细了解汽车复杂的发动机制造技术一样，企业管理者将可以专注于战略的中高层管理，而并不需要知道底层通用的非战略流程的实施细节。这一机制的实施主要依靠底层流程的专业化外包或产业的公共流程服务体系，租借外部流程资产实现。BPMI组织于2000年起，开始以业务流程资产重用与协作为出发点对这种基于BPMS的流程管理技术进行了探索，2001年公布BPML（Business Process Modeling Language）草案，2003年公布了BPQL（Business Process Query Language）草案，正寻求更广范围的探索改进，目前尚未完全成型，这种技术设想的起源是受关系数据库技术(RDBMS)对关系数据管理原理的启发，BPMS用流程（过程）演算数学体系表达流程间复杂的交互行为和状态变迁，并对高层透明。BPMS作为流程管理引擎，对流程资产进行全面管理，支持高层流程设计与底层流程布置的直接并行工作，通过提供高层视图对战略语义进行转换，旨在实现流程战略表达对流程直接实时操作的动态管理。该方法具有对流程资产进行动态敏捷实时地发现、设计、布置、优化、变革等多方面直接并行操作等能力。这一技术目前尚处于试验阶段，相关的流程语义等技术标准需要产业间多方漫长的协商方可建立，其核心引擎需要进一步优化，真正实现流程资产的敏捷重用创新，并与企业战略进行直接对应还需多年的努力。

2、支持流程资产的全价值链全生命周期管理

全价值链流程资产管理：波特的价值链模型为企业价值与客户导向的战略级流程资产集成提供了参考性思考框架，企业认识到局部流程资产的优化未必带来全局的价值优化，单纯的流程运作效率不等于运营效果。在信息技术促使企业扁平化的趋势之下，企业业务流程资产集成逐渐突破部门界限，企业内跨部门的全企业范围流程资产整合成为克服过去企业内信息与流程孤岛危机的主要手段，下一步将继续迈向整个产业相关范围的跨组织流程的互联互操作整合，以追求协作化网络绩效为导向，把产品（或服务）的最初原材料供应商到最终客户的整个价值链参与者有机整合起来，产业价值链范围成为流程管理的新边界。未来的企业运营需要更多地考虑产业全局价值链因素。在整个产业价值链上运作的流程管理，需要充分利用客户、各级供应商、协作伙伴、分销商的以各类流程为载体的核心能力资源（尤其是信息资源）。各方通过流程资产能力的有机整合，应对客户动态需求变更，降低整个价值链的波动风险，并以此作为流程资产价值增值的主要手段之一。BPR理论的发起者Hammer等在近两年发表的文章中均指出了在跨越整个产业价值链范围实施流程管理的紧迫性、Champy在2003年则提出了X-engineering的概念，强调企业应围绕客户需求拉动为核心，从整个价值链、需求链上进行流程管理，以更低价格，更高质量、更好的服务满足客户动态的需求。随着价值链的交错延伸，企业实际运作在价值网之内，在网状企业协作关系环境下，还要求流程管理系统具有网络化流程管理能力[17]。尽管波特的价值链模型在企业价值形成机制的高层描述了企业全局流程资产分析的基本框架，但这仅仅有助于企业在高层形成非常抽象概括的增值流程思考的参考模型，如何将高层概念化的价值流程模型具体化为可操作的运营流程，并自动转化，是未来流程管理技术需要解决的又一重要问题。

全生命周期流程资产管理：未来的流程资产管理在要求流程管理在具有综合性、全局性的同时，还需要具有时效性、动态性，以获得对环境变化因素的敏捷响应能力。因此流程管理不但需要实现空间坐标上的全价值链流程（end-to-end）整合[13]，而且要在时间坐标上实现流程生命周期内(lifecycle)的价值整合。在对全价值链流程的全生命周期管理中，流程的跨组织、跨地域、跨技术种类特性均已成为流程管理的常态特征[23]，处于生命周期各阶段的各种流程系统之间需要进行频繁的并行协调。以往的流程管理以由内向外的延伸集成为主要步骤，而在全价值链环境下，流程的参与者更多、更复杂，并且由于分布在各处的各个参与者流程资产可能具有各自独立的产权属性，过去在“一致所有权”环境下的流程资产集成与重组方法部分失效，流程管理呈现以由外向内协调管理为主的趋势。一般认为未来的流程分布与集成模式是：在高层价值链管理上的集成化，在底层价值增值环节的分布化。面对这一趋势需要在底层实现流程资产的组件化，形成具有柔性和移动特征的流程能力单元，能力单元之间表现低耦合特征，方便实时无延滞的动态重组（change on the fly）；在高层则完成各种流程能力单元之间的协调型有机整合，通过高层整合并实施实时化的动态调整，取得整个价值链生命周期的动态适应性，满足多变的大规模客户化需求。克服以往的ERP系统仅仅具有流程实施前柔性、而缺乏实施后柔性的缺点，实现全价值链全生命周期的柔性能力特征。流程资产的生命周期管理包括：在全局流程范围内进行流程发现、流程设计、流程部署、流程执行、流程交互、运营、优化和分析。新的流程管理技术必须能支持生命周期各阶段并行工作（design by deploy）。

3 流程资产重用和潜力挖掘

多年来在流程管理领域同时存在着两种截然不同又具有互补特征的管理方法：以TQM、BPI为代表的渐进型流程改善和以BPR为代表的扬弃型流程管理。BPR强调直接以高层价值链导向为目标进行根本性的流程剧烈变革，彻底否定现有的业务逻辑，因此一般较少保护既往的流程投资。而BPI则以现有的流程资产为依据，在接受目前基本业务逻辑框架的基础上进行流程资产的局部优化。BPI尽管保护了既往的流程资产却忽略了流程基本逻辑过时情境下的变革需求，难以应对环境的巨变，或者说长期微小量变积累成的环境质变。研究者们努力尝试对两者的优势进行融合，最初 的尝试是BPR之后进行BPI，在环境发生巨大变化时再次进行BPR，并不断循环。这一方法的确既保护了流程资产的既往投资又考虑了变革因素，但却难以适应高速变革的动态经营环境。在高速变革环境中，这一方法的使用使得BPR周期缩短，结果就变成了以旧式流程技术支持下的频繁BPR，企业难以承担经常性的彻底变革压力，因此使得此方法在快速动态环境中失效。针对这一问题，新型的流程管理技术试图将高层流程变革与底层流程运作分开，称作为透明化的流程变革，即：将企业的各种流程看成能力资源，底层具体的流程单元运作基本不变，当高层出现战略流程重构时，只需对高层流程进行组件化重新排布，包括流程间的切换和流程间连接关系的路由，因此可以充分利用既往的流程资产， 在底层的实际操作者甚至感觉不到企业整体流程已经发生的变化，从而克服了BPR中最难以解决的“人”的因素。这一方法运用的前提是：底层运作流程的效率经过多年优化，已经几乎没有进一步可改善的价值，并形成具有卓越运作效率特征的组件化分布流程资产，企业的价值增值已经在很大程度上只能依靠高层价值链关系的重设来获得整体经营效果的提升。事实上以往的BPR理论出发点就是高层的价值链导向，然而却缺乏底层可重用高效率分布型流程资产进行支持，原来的BPR实施被迫牵涉到底层流程资产的彻底打乱重建，既往的流程资产投资极度受损。新型的流程管理技术试图将高层流程变革与底层分开，组件化的插拔特征，使得高层可以通过流程资产的重用，直接快速应对环境的变化因素，而底层则可以在新技术的推动下、在高可控的局部范围进行绩效改善。这一方法在很大程度上可以解决人为的流程变革难题。可支持流程重用的流程资产管理技术已成为市场的迫切需求。

四、新一代流程资产重用与价值再现的支持技

新型业务流程资产所处的信息技术环境：目前的企业信息环境经历着整个体系结构的变化：底层的基础设施层，正朝着以网格(grid)[11]和peer-to-peer技术为代表的分布计算和分布存储发展；网络向自组织结构发展；移动网络将更多分布流程中的流程单元、组织、机器系统、人汇合进全球网络；主动服务系统(proactive service system)可以提供实时的监控、协调、进程控制、意外处理等。尤其是grid的出现使得信息技术服务成为较为廉价的商品，信息技术基础设施可以像电力能源一样即用即付(pay-by-use)。在软件应用层面，软件的可视性加强；组件化结构使得即插即用型应用服务得以部分实现，用户对流程中组件的运行具有更高的可视性；Web Service技术使得各类应用服务可被全球企业网络间更广范围的用户（流程）所调用，实现异类分布应用和组件网络之间无边界化且具有互操作能力的无缝联接；尽管Web Service属于SOA（Service Oriented Architecture），离理想化的完全POA（Process Oriented Architecture）[19]体系尚有距离，但它作为POA的先导，已经成为跨系统、跨部门、跨组织业务流程联接的有效手段之一。其他一些原来的主流应用软件也逐渐向网络化发展，比如传统的以企业业务集成为主的ERP系统内增添了网络组件以支持部分跨组织、跨系统的应用集成或协调管理；随着应用层的网络化，应用层的安全和服务管理变得更为重要。在业务流程管理技术层面，则利用底层基础设施和中间应用层的网络化支持能力进行新的流程设计、运营和管理。业务流程管理支持技术的不断演进使得企业高层可以更有效增强以卓越流程为载体的企业核心竞争能力。具有标准化的流程管理平台和流程描述方法正在形成，新的流程管理网络化平台使得业务流程可以实现快速设计、布置、重用、互联，具有跨越部门、企业、地域、异类系统本体（ontology）差异的互操作能力，更强的即插即用、随时可变、可扩展等能力。[21]

原有流程资产协调技术的能力扩展：随着信息技术支持能力的不断增长，新型流程管理方法与技术正在孕育，而同时现存的各种在过去信息技术水平下出现的各类流程资产协调管理技术也正不断进化，不断加入新技术的特征。一方面是因为流程管理技术提供商希望在推出全新的流程管理技术之前依靠原有的技术产品继续获利，为下一代流程资产管理技术积累投资；另一方面由于新一代流程资产管理技术的尚未成熟，主流引擎技术以及标准化尚未确定，冒然投入具有较大市场风险。因此原有的一些流程管理技术系统提供商采取了过渡策略，出现Extended ERP、Extended Workflow、Extended EAI等。比如，以前的ERP以企业内部业务集成为主，而目前也出现网络化趋势，如SAP的xAPPs、PeopleSoft的AppConnect等，这些跨系统平台使得来自不同供应商的各种优势流程模块可以实现基于Web Service标准的集成，在异类环境中获得一定的可扩展性。基于松散耦合SOA的Web Service被认为是新一代流程管理的技术先导，利用组件化服务互操作技术标准，包括XML语法、SOAP消息交换、WSDL服务描述、UDDI服务注册，把应用和组件转化为服务描述，实现动态自动的服务发现与调用，服务具有可视性，支持更广范围的互操作，提供敏捷服务，并且开发成本较低、还可以充分利用既有系统的潜力、具有高的适应性、动态能力、创建和修改便捷，支持大范围的异类系统兼容，使得相关的流程可以有更多类型的参与方、流程资产具有变革的柔性。Web Service是复杂业务流程集成的有效工具。但Web Service与第三代流程资产管理技术尚存在不少区别，主要是对流程的直接支持能力，和体系差别（SOA vs. POA）。原有各类流程管理支持技术的发展趋势包括：流程与底层技术分离，透明化，提供参与者接口、平台中立、标准化、meta-language、即插即用、组件化等。这些旧有技术的扩展形式将会暂时和全新的流程资产管理技术共同形成解决方案市场。

一种新型的业务流程资产管理系统（BPMS）雏形出现：这一新型的流程管理系统的概念由BPMI组织于2002年提出，目前尚未完成，它将融汇以往流程资产管理领域的多种方法与工具的支持能力，包括：BPI、BPR、TQM、Six Sigma等，并以支持流程的全价值链全生命周期管理（discovery, design, deployment, optimization and analysis，across value chain）为目的，具有流程知识积累与重用能力。这种系统的实施可以并不抛弃原有的流程管理系统，可以充分发挥原有流程系统（legacy process）的潜力，这也是新一代BPM与过去的BPR的主要区别之一。另外与以往的依靠指导思想或经验进行流程优化管理技术不同的是，BPMS技术被认为具有可靠的数理基础，即流程(进程)代数，主要采用了pi-calculus和join-calculus两种演算[10]。而pi-calculus被许多学者认为是下一代流程管理技术的核心技术引擎[15]，起源于1991年图灵奖得主Robin Milner参照物理学的大统一理论所作的关于信息世界各种活动类型的统一表述与验证方法[18]。在一些更为极端的观点中Pi-calculus不但是一种严密的演算及证明交互相似性方法，还被部分流程管理倡导者看成一种思维体系，即：“everything is process”思想的理论基础，这部分研究者试图利用pi-calculus把企业运营中的一切元素抽象为“具有移动特征的流程”，上到高层的跨产业全局价值链，下到底层最基本的堆栈处理，甚至可以把企业内具有主动移动交互特征的“人”同样看成流程[14]，而企业的运营就是各类pi-calculus的交互（移动行为），企业间的跨组织协作流程被表示为流程之间交互行为，流程的参与者就是流程。这一思想并不被所有研究者完全接受，比如工作流研究界的顶级人物W.M.P. van der Aalst虽然认同了未来将是基于流程的价值管理趋势[20]，但他还认为过去基于Lambda-Calculus基础上的技术已经足够支持所有21类可能的工作流程模式，因此他认为Pi-calculus在流程管理领域并不具有突出的优越性。(待续）

不动产管理流程篇2

    一、 引言

    对企业本质特征的认识是企业管理理论的基础，企业的基本单元及其抽象是什么，不同的社会学、经济学和管理学派均提出了不同的观点，比如社会系统论观点、规模经济和交易理论观点、人与组织互动观点等，他们分别从不同角度对企业本质分析及其相关管理问题提出了各种解答。其中基于流程的视角是近些年来快速成长的一个观点，这一领域的研究者们尝试建立一个完整的理论体系，把企业的整体和组成、企业的物理基础设施和抽象的信息、参与企业运作人和所有运作资源、以及企业间的关系统统归结为流程，即全面流程管理思想。在这一思想体系下企业的一切皆是流程，从最高层的全行业完整的多组织价值链，到中层的各种运营管理，直到底层的操作活动，均被看成是不同层次、不断交户、具有移动特征的流程。企业的竞争力被看成具有差异化优越特征的流程及其管理能力。在更为激进的观点中，原来意义上的产品和服务统统被看成是流程的副产品，而流程才是企业真正的产品，竞争能力的产生就是依靠流程并产生流程（for processes, by processes）。比如Microsoft之所以在桌面软件领域取得无以伦比的竞争力，并非因为制造了windows操作系统和office系列套件，而是因为它拥有产生这一软件的卓越流程；GE公司之所以取得电气行业的一流地位，并非其制造了某个具体的产品，而是因为其拥有了具有不断创新能力的价值增值流程，或者说是拥有以可持续价值增值流程为表现的企业能力载体；在服务型企业，流程视角更加容易理解，服务本身就是一种流程，外包服务本质上就是提供流程租借。部分流程基因观点还认为流程好比生物的基因，基因与生物环境交互从而决定了生物的特征，而流程（企业基因）与企业环境交互则决定了企业的绩效表现，核心价值链流程相当于企业的关键基因；非核心流程则被认为是产生企业非本质特征的辅助基因资源，比如基础设施或一些行业共享资源的相关流程。流程视角的支持者们认为一个优秀的企业必须建立在优越的流程资源动态交互组合基础上，价值链流程是所有其他流程的演化依据，或者说是种子（seed）流程，其他流程围绕价值链流程并响应环境变动因素演化出新的流程，即流程变革或流程优化，企业的生存就是流程互动演化进程。基于全流程管理的观点，尽管目前未必会被所有管理理论和实践者所完全接受，但这一视角至少为进一步深入认识当今组织敏捷互动、边界模糊、快速变革环境下的企业管理理论与实践问题提供了一种有效的概念思考方法，正如物理学的大统一理论未必可以直接用于设计制造汽车，但却从根本上影响了整个物理学理论的演进。基于全流程视角的管理理论认为企业的各种运作均被统一于“流程”概念，尽管这一全流程管理理念未必需要在企业实际运营的每个具体的日常活动中当作标准化的思维模式，但却至少为高层管理提供了一种战略思维演进依据。基于波特价值链模型思考的企业价值形成分析方法是现代基于全流程管理思想的一个标志性起点。在此基础上，流程思想向外延伸到企业间协作关系，向内深入到具体的底层运作分析。国外部分研究机构,比如BPMI组织正在尝试研究解决如何克服中间层企业元素的复杂性问题，试图将高层的波特价值链流程模型与底层的Robin Milner移动流程演算体系相结合，参照关系数据管理系统原理，建立全面的流程管理系统，被认为具有严密数理逻辑基础的流程观点。尽管过去认为严密的数理逻辑并不一定导致有效的企业管理，但缺乏数理逻辑必然是现在很多管理理论的硬伤。事实上目前的数理逻辑之所以难以直接支持企业高层管理，是因为环境的复杂性和决策的紧迫性，支持能力的瓶颈在于计算能力和环境分析能力的不足，随着IT技术的不断发展，数理逻辑方法与高层管理的距离正被不断拉近，严密的数理逻辑方法被认为是未来管理的潜在趋势之一。

    目前引入基于流程的新型思考模式并非企图采用大统一方法完全取代以前所有的经营管理理论，一般认为流程思考模式为以往的经典管理理论提供一种新的诠释视角和优化思维方法。比如，流程管理思想将原来的资产管理进一步深化理解为“流程资产”，企业的人、财、物、基础设施和知识积累均可以被归纳到不同的流程中，企业的资产管理就是流程的管理，企业之间的兼并运作就是企业间各种流程的交互合并或演进过程，用学术化的词语表达，即：“流程演进(process evolving)”，企业的各种要素被进一步被抽象为：移动流程（mobile process）。企业的流程资产通过各种流程移动获得资产积累和快速变革能力。基于全流程的管理理论尚未完全形成体系，本文仅尝试探索在全流程管理思维模式下如何进行企业流程资产管理，既考虑环境变革促动下的流程创新，又兼顾保护和发掘现有流程资产的潜力。这一思路的实现一方面起源于经济环境需求的拉动因素，一方面是流程支持技术能力的推动作用，企业需要有能力以根本性的全局价值链增值流程为基础导向，对作为企业能力载体的流程资产进行交互演进和动态创新。文章先回顾了业务流程资产管理的演进历程，然后分析新型电子商务的经济与技术环境下企业流程资产管理的新需求的和技术可能性，最后展望了相关领域的最新研究动态以及未来可能的趋势，旨在为管理理论研究者和企业实践者提供一种新的审视企业流程资产管理战略实施的参考型框架。

    二、业务流程管理思想及其支持技术的演进

    业务流程管理本身并非新概念，从广义的业务流程概念来说，自从有了社会组织形式就有了管理，也就有相应的业务流程以及对业务流程资产优化组合及其相应的管理，业务流程是对组织内外各种资源间运作逻辑的抽象和视图刻画，企业所有运作资源均分别分布于各种具有动态交互能力的流程上，流程是各种资源资产最自然的动态有机组合方式，流程更加强调了是资源组合的动态特征。正式成为管理理论的流程管理思想则起始于以追求作业效率为首要目标的泰勒和福特时代，这一时代采用手工化的流程资产管理及局部优化为主要实现手段。流程管理理论随着信息时代的到来而日渐丰富，信息技术逐渐成为流程管理的重要支持手段使在信息时代初期[4]，信息技术先是作为流程资产自动化协作的使能器(enabler)，将原来部分依靠手工实施的流程管理转化为自动化流程。随着信息技术进一步发展和企业运营环境变迁，流程管理目标逐渐向追求流程资产的价值效果提升转变，出现了以客户为导向、以企业价值增值分析为主要手段的业务流程资产改善与重组技术，但这一阶段的流程管理技术仍然停留于流程固化集成思想框架下，而非柔性集成，流程资产的动态优化能力不足。当市场需求出现高频率波动甚至市场方向发生根本转变时，流程固化集成技术的弊端逐渐显露。进入21世纪，由于信息技术能力初步显示成熟期特征，并逐渐成为可迅速供给、日趋廉价的普通商品，同时企业间跨组织流程交互活动更加频繁复杂，企业意识到单凭信息技术对流程资产进行自动化改造和固化集成都难以应对市场波动和来自更广范围的竞争，企业间协作伙伴关系顺畅化管理难度陡增，这些问题均直接影响到企业的可持续竞争优势。因此目前的流程资产管理及技术方法均期待着新的突破，企业管理者和理论研究界正努力探索适合多方参与者、跨业务平台、高动态协作环境，且可直接支持战略的高效可敏捷扩展型流程资产管理技术，新型的流程管理技术还被要求对既往流程资产进行新环境下的价值挖掘。业务流程管理在目前的环境中出现了全新的特征。2003年Nicholas G. Carr在哈佛商业评论上撰文指出现在的时代是“IT doesn’t matter” [16]。那么究竟什么才是企业新型竞争力的来源？第三代流程管理技术的倡导者Howard Smith和Peter Fingar认为“IT doesn’t matter，Business Processes do” [9]，企业竞争优势的根本载体是卓越的流程资产管理能力。回顾上个世纪九十年代的流程管理，当时以IT支持下的流程资产变革管理为主线，在取得以BPR理论为代表的理论突破之后，却又迅速遭遇阻碍，高达70%的BPR失败率促使研究者们对流程资产管理与优化变革理论本身进行反思[3]，预示着流程变革理论及其支持技术自身同样需要重大的优化和变革（reengineering the reengineering）。流程管理的演进历史到目前为止可以概括为三大阶段：

    1、泰勒和福特时代的流程资产管理技术：局部流程的手工化结构改善.

    早在上个世纪初，以泰勒为代表的科学管理学派就开始了对企业流程优化管理的理论探索，当时的研究主要局限于底层作业流程资产运作效率的提高，提倡以科学明确的管理规程替代过去的经验管理，将流程中原来分散隐性的经验资产集成提炼。同时代的福特在泰勒单工序过程活动研究的基础上，充分考虑单一化大批量生产的特点，对汽车制造流程进行并行化协调优化，首先创建了第一条大规模生产流程（流水线作业模式）。泰勒和福特时代的流程管理技术旨在解决企业内较低层次的车间操作控制流程问题，主要方法包括：减少产品类型，以较少数量的流程实施大规模生产；通过零件标准化提高互换性，降低流程管理的复杂度；通过流程的专业化分工，固化流程内专业知识，如车间职能专业化、机器工具专业化、工人作业专业化；采用简单反复的作业与工序，组合成较大规模的企业内机械结构类型自动化流程。泰勒与福特时代的流程管理标志着现代高效率工业的开始，这一时代的探索为今天的流程管理技术积累了不少有效的基本思想与方法，如隐性经验知识向显性流程知识转化、流程细分、并行协调、反馈控制等思想至今仍然有效，并被后续的研究者逐步理论化。由于技术背景的局限性，尤其是缺乏信息技术的支持，当时的流程管理能力非常有限，期待着突破性技术的出现，计算与通讯技术的发展是泰勒与福特时代流程管理向信息时代流程管理的主要推动因素，带来了流程管理能力的一次阶跃。

    2、信息时代初期的流程资产管理技术：从流程自动化到流程再造

    上世纪中叶计算机发明，标志着信息时代开始，计算、存贮、通讯和微控制等技术迅速发展，信息技术很快被引入流程管理领域，这个时期的流程管理强调利用信息技术对传统流程的自动化改造，从底层的车间操作流程自动化逐渐延伸到中层的部门级运营流程集成、参谋部门辅助流程集成、再到高层决策与协调流程集成。信息时代初期60年代的业务流程管理并未改变当时广泛流行的阶层制组织结构，流程管理边界主要局限于阶层型组织的各级单元内，以单元自动化为特征，信息技术的主要作用是将单元流程内原来依靠手工完成的计算、信息传输、工序编排等作业任务逐步自动化，以高效的数据处理与分析能力获得某个局部领域暂时相对的效率优势。例如当时著名的Sabre系统用数据实时更新技术突破性地实施了对美国航空公司订票流程的自动化改造。70年代流程管理开始出现跨部门信息共享特征，如IBM采用多部门共享的公共制造信息系统，辅助其计算机制造的组配流程，大大缩短了制造周期；而美国AHS（American Hospital Supplier）的ASAP（Analytic Systems Automated Purchasing）系统则利用了当时相对强大的远程通讯能力在采购管理领域首先实施电子化和自动化改造，ASAP可支持分布式采购流程管理，取得了长达将近10年的竞争优势。随后由于信息技术在这些局部流程管理应用中所取得卓越绩效的示范作用，信息技术被很快引入更广范围的流程管理，数据处理系统被提升为管理信息系统，并试图对各种业务流程进行信息化改造。这一时代出现的主要的信息化流程管理技术，如MRP、MRPII等被应用于车间调度、库存管理、预测项目管理、质量管理、服务中心批处理等局部流程领域。到了80年代，信息技术逐渐向全企业战略级流程支持能力发展，出现了以信息技术支持下的JIT、TQC、FMS、CAD/CAM等计算机集成制造系统(CIMS)为主导的流程管理支持技术；跨组织流程的信息则出现了EDI支持技术，以电子化商业语言的标准化沟通方式协调企业间业务流程协作。80年代末90年代初，Hammer等提出了业务流程重组（BPR）思想[7]，这一理论的出现一方面标志着流程管理理论的飞跃和创新，另一方面也暗示着当时的流程资产管理领域进入了瓶颈阶段，紧迫需要变革。起因是全球化经营环境巨变使得一些原来沿用多年的流程基本逻辑本身已经过时，信息技术单凭对原有流程资产的自动化和模仿型优化已经难以满足环境变革因素造成的对新型柔性动态多参与方业务流程管理的实际需求。业务流程资产重组要求重新审视过去曾经代表着高绩效、被沿用多年的流程逻辑，通过分拆原有流程组件的逻辑交织关系进行创造性重新组合，以价值增值为目标，删除不利于整体价值增值的环节，增添新型流程联结机制和新的流程组件业务逻辑，寻找解决流程失效的新方法[6]。BPR理论一般只被认为是一种思想，或者说是用于指导流程管理变革的一般性原则，而并无具体的实施体系。BPR理论出现的目的是希望能解决流程管理实践需求与理论缺乏之间的冲突，旨在对企业现有流程资产运作的合理性进行根本性的再思考和彻底的再设计，以组织和信息技术为使能器，以求企业整体运营绩效指标得到巨大和突破性的改善提高。然而在实际BPR项目实施中，高达70%的失败率，促使更多地研究者对BPR这种反思理论本身进行反思。大多数BPR项目失败的原因一般被归结为在实施中难以处理与“人”有关的因素，同时该理论本身作为一种剧烈型变革的指导思想与原则却同样缺少严谨的理论支撑体系，尤其是它忽视了对既往流程投资的保护和再利用，这些既往投资被称为legacy process, 这些流程包括了以人为中心活动因子的财务、基础设施、运营知识等重要的企业竞争力基础资源。与BPR理论同时出现的还有业务流程改善（BPI）、全面质量管理（TQM）、Six Sigma等，这些理论可以被看成是防止BPR高风险的补充形式或风险弱化形式，以缓和渐进的方式从局部领域开始，逐级对流程资产进行优化。90年代流程管理实施技术以ERP为代表，早期的ERP属于局部流程固化的企业内部集成技术，在模块选择与参数设置方面已经具有微动态柔性特征，ERP的实施一般需要在BPR的辅助下推进。BPR理论的发展是信息时代初期结束的标志，虽然BPR理论被许多企业所抵触，然而BPR理论的失效现象却意味着新一代流程管理技术的诞生。

    3、流程管理技术第三波的兴起：以流程资产重用技术为基础的流程创新

    90年代ERP系统进入鼎盛时期，而互联网技术也同时迅速在全球普及，企业以ERP系统作为内部流程资产集成的主要工具，全球大多数先进企业进行了适合信息时代加速期运营环境特性的流程调整或重构，互联网强大的全球通讯能力使得复杂型跨组织流程成为可能。到了90年代末期互联网成为全球通讯技术的基本标准，称为“全IP化”(everything over IP, IP over everything)，基础设施的一体化互联促进了业务流程在全价值链范围(end-to-end)柔性动态集成管理设想的实施。企业间的流程联结系统在通讯底层尽管实现了无缝流畅互联，但由于在过去30年，企业各自为了形成竞争优势而建成的各种应用系统之间却存在巨大差异，形成了中间层各种多样的异类应用系统（heterogeneous systems），它们之间存在不同的技术与业务语义本体（ontology）差异，其互操作连接成为高层流程集成管理的主要障碍，甚至在单个企业内部由于系统实施的时代和技术选择差异也同样存在异类系统的集成难题。针对这一问题，先后出现了middleware, EAI, Workflow等系统或流程集成技术。在电子商务环境下企业或部门间的协作型流程集成则以基于服务的SOA（Service Oriented Architecture）结构为基础，出现了Web Service、Biz talk等技术与语义标准。在具体的行业或业务类型领域还出现了企业间流程的接口标准或参考体系，如电子器件行业开始的Rossettnet PIP标准、供应链管理领域参考模型SCOR等。这些新兴技术、标准和参考体系部分解决了特定的异类系统和流程间的集成问题，但仍未从根本上消解异类动态型流程的集成问题，缺乏普适性和动态柔性。在企业内部流程集成方面，ERP、EAI等技术，尽管声称具有柔性，它们只是相对于过去非组件化的信息系统是一种飞跃，这些系统的柔性仅仅体现在实施之前，即在实施之前可以根据具体的需求特征柔性地选择实施模块、灵活设置模块和系统的技术与运营参数，但这种柔性在系统实施之后则基本消失，被Peter Fingar等称为“湿混凝土型一次性柔性”，因此不具备灵活动态的流程资产重用能力。针对这一问题，有学者曾试图以循环反复的BPR加以解决，但实际上每一周期的BPR的需要花费漫长的时间和巨大的投资，尤其是对既往流程资产投资的破坏作用巨大，企业难以承受如此伤筋动骨的不断巨变型改造，因此BPR快速反复实施的现实可能性很小，企业只能在基本框架流程不做重大调整的前提下进行BPR之后的BPI，仅在局部对流程进行微调，或者对流程的部分参数进行重设置，这些调整尽管起到了局部绩效改善的效果，却难以从根本上在全价值链范围取得敏捷适应动态变化的柔性能力，难以既保护过去的流程投资又能及时响应客户需求的最新变化。针对这些涉及组织内外动态协作环境变化因素的流程管理新问题，国际上众多流程管理研究者和机构分别进行了广泛深入的探索，新一代流程管理体系被Peter Fingar等研究者称为“流程管理的第三波” [8]，实现以流程资产重用为基础的流程创新，相关研究正在全面推进。按照Gartner等组织预测，新一代较为成熟BPM技术将在5-10年内出现，Howard Smith认为现在BPM的发展将决定今后50年IT在企业管理中的应用趋势。

    三、 新型电子商务环境下的全流程资产重用与价值再现

    在全球化经营和互联网逐渐普及和能力提升的今天，企业运营所处的社会和技术环境发生巨大变革。市场需求因素是新一代流程管理技术产生的根本拉动因素，如全球化、大规模客户化背景下，客户需求多种多样、波动因素复杂，企业难以预测市场变化、难以实施平缓管理、跨组织协作关系频繁、参与者关系多变、需要在全价值链范围进行流程资产的动态管理，依靠旧有技术难以有效协调。信息技术的发展是新一代流程管理技术产生的推动因素，如：更高的计算与存储能力、更强的网络沟通能力、以及新型信息资源管理技术、平台技术、流程智能技术、流程元模型技术、系统集成与多方动态协调等技术的出现，使得市场因素带来的新型流程管理难题得到可能的解决方案。正因为新型业务流程管理所处的社会经济环境的变迁和信息技术支持体系能力的提升，未来的业务流程资产重用技术至少需要具备如下几种能力特征：

    1、直接支持企业战略目标的流程资产管理能力

不动产管理流程篇3

一、当前制造业企业内部物流存在的问题

(一)认识不充分，物流整体管控水平低下1．对企业内部物流的作用认识不充分、不到位。具体表现在:(1)我国大多数制造业高层决策者还没有把物流管理提升到战略高度，导致工作重心偏重于为生产提供仓储、配送等服务工作，即由过去的生产单位到仓库领取物料，转变为仓库直接送料到生产工作站或工序的某一点。(2)大部分企业不重视生产计划与物料控制的准确性，致使物流系统不能合理制定物流计划。频繁增加临时的配送需求，难以经济合理地安排配送车辆与作业人员，导致经常发生车辆、人力等诸多方面出现或大量闲置或供给不足等非正常现象。有时企业为了达到扩大销售的目的，甚至不惜以增加物流成本为代价。(3)过多临时变更计划、缺乏计划性，导致物流系统中采购部为应付频繁变更，进行超常规采购物料，造成库存增加，进一步使库存的物资与生产进度不配套，如此恶性循环，最终导致企业内部流动资金因库存物资存量过大而减少，甚至直接影响企业的正常运营活动。加之，由于物流计划的编制缺乏专业人员，整体物流专业化程度偏低。同时，由于现代企业过分强调“零库存”管理，对物流系统重要性的理解不深刻，致使一些企业不重视自身物料需求计划的合理性。2．企业物流活动中浪费现象普遍。物料计划不合理会产生多余库存、多余的搬运，还有停工待料、送货过早等待上线、残次品的出现等现象，对产品不仅起不到增值作用，甚至还会增加企业的生产经营成本。另外，对瓶颈与非瓶颈工序不加以区分，结果是生产出数量上不配套的零部件或产品，增加在制品库存量。3．对内部物流缺乏整体管理。物流部门尚未从企业整体物流效率提升的角度对物流运作进行规划与管理，物流管理条块分割，计划、采购、仓储、生产等物流活动仍分散在不同部门，各自负责一部分物流职能，缺乏有效的相互协同机制。而决策层、管理层、作业层之间存在“横向脱节、纵向管理控制不力”，对外部变化或异常情况的响应能力不强等问题，根本原因是企业物流系统内部各要素缺乏整体的优化。一个环节的物流管理欠缺，会带来相应的连锁反应，不合理的内部物流管理必然带来浪费的累积。4．物流成本的主次责任不清，财务核算标准欠缺。由于现行会计制度不完善，内部物流成本无法很好地反映到经营报表中，更造成企业内部物流成本居高不下。比如，内部物流成本核算中缺少统一的核算标准，且物流成本界限模糊，无法分部门进行核算，造成物资、人员、设备设施、空间、时间效率等方面浪费严重。物流成本责任主体不清，财务预算监控性差、约束力弱，导致采购成本、库存成本偏高，最终表现为企业内部物流成本偏高。

(二)物流布局不合理1．缺乏系统设计思想。生产的特殊性和设施布局的不合理，使仓库物料配送与各生产单位距离不匹配，造成企业物流流量大、流向复杂。2．物流储运布局不合理。物流布局、流程不清晰造成了物流混乱，物料经常处于交叉、迂回、倒流、跳跃、等待和拥挤状态;最初的生产流程设计不合理造成物料流动路径长、物料停滞时间长、工作效率低，导致生产周期长。由于仓储区设计不合理，没有规划相应的通道和区域，在仓储的卸货区，有的甚至形成了暂存区、堆料区;在卸货区内，堆积的物料停留时间过长，占用卸货区空间，影响后续卸货操作，致使其无法正常进行;在暂存区，物料的摆放不规范、杂乱无章、标识不清晰，有的甚至连最基本的物流通道都未留出，结果在物料入库时，物料员要花费大量时间寻找和移动，很难实现先入先出，严重影响物料进出的效率。

(三)企业内部物流管理信息化程度低1．企业内部物流信息化应用程度较低，缺乏有效的信息管理系统。目前很多企业信息化程度较低，虽然有些公司应用了企业资源计划系统(ERP，EnterpriseResourcePlanning)、仓库管理系统(WMS，WarehouseManagementSystem)、制造执行系统(MES，ManufacturingExecutionSystem)等信息管理软件，但往往只是简单地统计、汇总，没有将内部物流各环节的单据实现自动流转。表单、凭证、账册、卡片和文件还要靠各环节的人工输入与核对，这不但影响了企业运营效率，还因人为失误影响数据的准确性，使企业蒙受损失。2．成熟的物流技术难以及时推广应用。受财力、物力、人力、信息等条件限制，先进的电子数据交换系统、射频识别技术(RFID，RadioFrequencyIdentification)和条码技术等数字化的物流管理方法得不到充分应用，管理信息系统的重要作用得不到充分发挥。企业对自己的物流服务也无法进行及时监控、物流追踪亦不完善，无法实现与供应商和下游客户的信息共享，更无法实现与社会物流兼容对接，使企业物流与社会物流在信息衔接上脱节。3．物流部门信息管理不完善。物流信息的管理较分散、集约化程度低，如对采购的交期信息、供货质量信息、供货人信息、供应商的生产波动、物资消耗及供应规律、库存中各种物资的历史分布等物流基础数据不利于归纳整理分析，使得库存管理者不能及时根据市场变化及生产波动等情况进行库存量管控，导致库存增加或库存不足。

(四)运输配送体系不完备1．物流标准执行难。国家虽早已制定了一系列物流标准，但目前尚未得到严格遵守与执行。究其原因是实施规范物流标准化的手段和措施尚未成熟，如设备落后、包装容器不标准、辅助料架通用性差、库房利用率低且未能实现立体仓储等。另外，企业中普遍缺乏统一、规范的物流操作标准。由于物流器具标准不匹配，使得各种物流设备之间的作业缺乏有效衔接，最终导致物品在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化、全过程的快速有序流动。对企业内部物流这项非连续性的工作，如果没有规范的操作要求和过程研究，会造成物流过程靠经验管控、随意性强，使企业在物流过程管控方面存在明显的短板。2．社会物流资源利用不充分。当前，企业物流所需的基础设施主要依靠自身的投资，对社会上的第三方运输、仓储等资源的利用较少。这使得企业不能充分共享第三方物流的专业化优势，也在一定程度上增加了企业的资金占用量和仓库的空置成本，影响了物流效益。

(五)物流专业人才不足1．高层管理人员缺乏对内部物流的重视度，中层管理人员缺乏基础物流理论和实践操作经验。企业没有及时引进和培养专业的物流人才，这些都是制约企业内部物流系统建设的重要因素。2．从事物流的人员缺乏内部物流管理经验，知识结构单一。企业物流领域缺少既懂企业管理、物流管理和物流财务管理，又懂货物专业知识、信息技术的复合型人才。而这些人才的缺乏，影响到企业内部各部门之间的协同程度，大大降低了运转效率。

(六)缺乏合理的物流管理绩效测评机制目前，多数制造企业物流管理在绩效方面存在目标不清晰、难以量化、实际可操作性差等问题。具体来说:首先，采集信息过程缺乏足够的、准确的数据来源，信息获取的途径缺失，有可能造成数据失真。其次，目前制造企业内部评价体系的可操作性差，造成物流企业管理绩效评价缺乏科学性，评价的精准度很难得到保证，考核标准有待规范等。而缺乏系统合理的绩效考评指标体系，对物流管理实施过程很难进行全程监控。

二、提升企业内部物流管控能力的策略

(一)强化管理意识，构建管控体系1．普及物流观念，树立全局物流观。企业需要对内部物流管理的重要性有足够的认识，并系统了解和学习物流知识，尤其是企业中、高层管理者物流管理意识的提升。在“微利”时代，企业要主动转变观念，由“企业物流”向“物流企业”转变，将物流管理提升到企业战略高度，实现物流管理的系统化、信息化、一体化，使企业上下形成“向物流要效益”的氛围。2．学习借鉴世界先进的物流管理理念。如借鉴日本丰田公司提出的准时化生产(JIT，JustInTime)以及美国麻省理工学院总结的精益生产方式，依据“四适原则”，即将生产所需的原材料适质、适时、适量地送到合适的地点，并尽量减少中间环节，以便企业对在制品、半成品、成品等物料实现定制管理。学习采用看板管理方法，推动“零库存”的储存方式，对拉动系统和先进先出的管理思想做深入研究并应用到实践，从而减少生产线两侧物料的堆放，加速物流的流转。值得注意的是，企业采用JIT的生产方式时，必须实现生产的流程化与平稳化及来料质量的可控化，以达到高效率的物流。3．重构物流系统。通过成立专门的物流管理机构，在高度集成的信息系统支撑下，整合产前、产中、产后的物流管理职能，对企业内部供应链物流实施一体化管理。在精益物流系统中，企业管理者根据“不间断、不倒流、不迂回、不等待、不出废品和不混杂”的“六不”原则，来制定创造价值流的行动方案。建立基于整体物流模式计划控制系统，从销售、生产、采购到财务，实施整体化计划管控，打破横向分散、条块分割、互为壁垒、重叠建设、内耗严重的现状，实现专业化、规范化的作业流程，实现资源最佳投入产出比。构建大物流体系与一体化协同物流运作模式，以业务流程为主线将仓储物流划分为“收、发、退、拨、调、盘、废、借”等环节，实行专业分工，确保实现仓储作业的信息流与物流对接，逐步实现“快速、准确、高效”的物流目标，更好地服务于企业的柔性化生产。4．编制物料配送计划、细化生产计划、规范作业程序。对内部物流系统制定针对不同物资的申请计划、仓储计划、到料计划。首先是企业各管理部门只需对物流系统的储备资金总额进行控制并加以考核，让最了解物资使用情况的物流人员来控制物资的采购计划和仓储计划，减少不必要的库存，做到按需采购、按需存储、按需发料。让附近的供应商按指令要求分批次送货，可部分直接送至生产线的工站，减少中间的库存量;其次做到配送“按作业单货同行”，建立小件物料1～2小时节拍定时配送方案，大件物料按现场工位定量配送体系。现场物料异常信息及时反馈，执行不合格品、空器具和作业垃圾定时清退的生产现场管理制度。

(二)优化整体布局，加快规范化建设1．改善企业整体布局与优化流程。对于企业物流系统，其规划设计的核心内容是产品、制造、运输的流程图，包括合理化的工厂、车间内部的设计与平面布置、设备的布局，通过改变和调整平面布置来优化物流。对企业内部物流流程的整改与优化离不开对企业整体布局的考虑，特别是对企业作业场所进行科学、合理的调整与优化。从平面布局角度，要考虑车间在制品的流向，原则上要以物流总行程最短为条件来布局车间。在车间链上，要使最先的输入点和最终的输出点接近仓储位置。2．加快物流的标准化、专业化与自动化水平建设。企业内部应根据自身的生产特点，从供应链的眼光来认识、定性定量地分析企业内部的物料流向，借助物流技术对物流设施从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物流机械化和自动化，逐步进行改造，从物料的采购、运输、储存、发料直至在生产线的流动等环节上做到统一的标准化规划，建立各个环节互容的标准体系，使物流活动高效顺畅。产品包装，尽可能地做到接口统一，减少拆包、装盘、等待等反复无效的动作或时间。物流器具标准的配套与包装、托盘和装卸搬运的标准化，不仅有效减少物流过程中的损耗，更是极大地提高物流的周转效率。

(三)完善信息化平台，实现信息共享1．加大物流信息系统的应用，完善物流管理信息系统。(1)现代化信息管理系统既可以保证信息流的迅速、准确无误，还可以有效抑制冗余信息传递，减少作业环节，消除操作延迟，实现物流系统“快、准、灵”的特性。物流信息系统可提高物流运作效率，增强企业对市场的应变能力，实现供应链中各节点的良好匹配。及时、准确的物流信息是企业制定合理生产计划的前提，内部物流管理平台的制定要从采购到生产领域的标准流程及运行规范出发，让设计数据有源头、采购数据有依据、收货管理有计划、库存管理有标识、出库成本有归集、财务核算有凭证，从而大大改善流程处理效率，提高企业物流管理水平。(2)充分利用现有发达的物联网技术、互联网技术、云计算技术，提高信息系统在企业内部的应用水平。建立集中式信息共享平台，让各相关部门可以瞬时了解物料的数量和位置，从而分析出生产进度，并安排好原料采购和成品发货。同时，企业要在完善生产调度管理系统、仓储管理系统、仓储监控系统、运输管理系统、在途信息系统、采购营销信息共享平台的基础上，加大对相关物流信息的采集和整合力度，不断提高物流信息应用和服务水平。2．构建以信息技术为核心的现代物流体系。企业内部物流运输的发展表明，以信息技术为代表的高新技术对提高企业物流效率、降低物流成本具有重要作用。现代生产物流管理的基础和依据是大量的物流信息，充分利用这些大量的底层数据录入到计算机并经过计算机系统的统筹分析，进而实现对生产过程、物流管理、生产计划、调度和质量等的监控督和控制，通过减少生产和供应过程中的浪费，缩短物流时间。现代化企业内部物流的发展趋势是信息化、自动化、智能化和集成化，这就要求企业必须建立起是以信息技术为核心，以运输、配送、装卸搬运、自动化仓储、智能库存控制和包装等专业技术为支撑的企业内部物流体系，实现企业内部物流的系统化管理，降低企业物流成本。

(四)发挥“第三方”作用，实现优势互补1．降低企业物流活动的自我服务比重。由于客户不断压缩交货周期，加之企业内部物流管理的不足，为有效控制物流成本，企业可把部分物流环节外包给专业性较强的物流公司，把原料的采购委托给信誉较好的中间商。厂内物流业务完全可以外包，其主要工作是从物料进厂开始到原料送到生产线，以及从生产线下来的产成品到出厂前的所有物流活动。2．整合企业内外部的物流资源。在企业内部物流的具体操作中，受季节或其他因素的影响，企业对物流的需求和内部物流的供给会出现物流资源紧缺抑或闲置的情况。这时就需要借助外部资源来实现自身利益最大化，当出现物流供应紧缺时，可以暂时借助第三方物流来满足企业内部物流的“缺口”;当企业内部物流出现闲置时，可以暂时作为第三方物流来避免企业内部物流资源的浪费。目前，在优化供应配置、降低资金占用方面，JIT采购、供应商管理库存(VMI，VendorManagedInventory)和共同预测、计划与补给(CPFR，Col-laborativePlanningForecastingandReplenishment，)是较为科学、理想的采购模式，有助于减少中间的储存与配送环节，提高原材料和零配件直送工位的比重，进而实现生产精益化。另外，外租仓收货过程中根据生产计划实际需求量，严格按照计划的需求量收货，防止不必要的货物进入仓库或生产车间。

(五)加快物流人才建设，加强专业人员培训1．重视人才引进和培养，组建物流管理队伍。要改变现有物流队伍的人才结构，通过引进具有专业化物流管理知识、具备丰富物流管理从业经验的高级人才。只有不断引进和培养高层次的物流管理人才，建设创新、务实、专业的职业化物流团队，形成完善的高中低多层级物流人才梯队，才能成就企业物流管理的可持续发展，为企业进行物流管理创新提供人力保障。同时，在引进人才的同时要注重人性化管理，既能引得来，更要留得住，使其尽心尽力，有用武之地。此外，物流人才梯队的培养和扩充途径，可以有条件、有目标、有选择、有针对性地与职业院校物流专业进行联合培养，也可尝试将企业内部物流系统管理技术的研究和分析工作嵌入到培训课程教学中去。2．加强现有物流专业人员培训。从企业的物流管理层到操作人员，要分层次进行系统化的培训。针对不同的工作岗位，不同的工作性质，制定不同的培训目标和内容。企业内部专业物流人员的培训应以物流管理技术的研究和分析工作为主，侧重于供应链的战略规划和管理的培训。非物流专业人员培训，可利用案例和数据，用事实向广大员工宣传内部物流降本增效的功能与作用，改变人们对传统物流系统的认识，促进物流系统的工作重心由服务向开发利润源转变。

(六)建立绩效评估体系，实现内部管理突破建立和完善物流成本的指标考核体系。应用信息技术，引入商业智能(BIBusinessIntelligence)，实现物流绩效指标源数据的自动采集、统计、分析和应用，分析展现物流绩效的同时，为决策者提供数据支持。在一套完整的流程、标准的指导下，建立相应的量化奖惩考核机制，进行月度、季度和年度考核，以保障优化的方案和科学的计划得以实施，实现企业内部物流管理的突破。基于对上述关于物流活动的思考，本文从内部物流成本控制能力、库存物料管理能力、内部物流布局能力和内部物流管理成熟度四个方面构造了制造业内部物流绩效评价指标体系。“管理不在于知，而在于行”。再好的优化设计方案如果想要取得预期效果，最后的落脚点还在于组织的执行力。合理的物流绩效评价体系是物流优化方案落地的保证，是实现“行必果”的航标。以上活动最终均要以企业管理标准或体系文件的方式确定下来。

三、结束语

优化与完善内部物流管理体系将是制造企业降低物流总成本的主攻方向，也是未来企业竞争的焦点。“微利模式”中的中国制造业若要寻求自身发展、实现经济、社会效益最大化，就必须优化内部物流管理，从物流成本上发掘第三利润空间以寻求新的竞争着力点。1．物流管理的关键在体制，而物流管理意识无疑是物流管理中的关键一环。只有保证内部物流的畅通，才能实现物流管理的内外结合，并进一步将物流管理的范围向纵深扩展，推进精益物流管理。管控物流成本是促进物流合理化的基础，物流降低成本的短期目标重点在于控制运输成本，长期目标在于控制库存成本。要想达到加强物流管理水平的目的，首先要加强对物流管理对象的管理，包括对物料的数量、质量、时间、成本及信息的管理;企业通过对内部物流管理的提升，力求以最少的运力，走最少的路程，经最少的环节，花最少的费用，耗最少的时间，完成最大量的运输作业任务，实现成本最小化、利润最大化。其次要落实对物流管理整体结构的改进，包括流程再造和相应组织结构的优化，供应商管理的优化与改进，推进管理制度化的建设，提升管理者的素质和意识，重视物流管理中人的因素等。在此基础上，需要设备、信息、工具、器具等资源共享并进行最佳配置。2．良好的企业内部物流管理体系是确保企业物资正常供应的前提，更是企业正常生产和运营的先决条件。在沟通协调上，企业内部物流管理部门与系统内部的沟通，使采购、生产、配送等业务流程更清晰、流畅，并在合理化的基础上通过减少原材料、成品的库存，减少供应链上的占有资金，减少不必要的物流动作，提高订货的准确性、配送的高效性和信息交流的通畅性。3．物流系统优化是供应链优化的基础，快速响应能力是供应链竞争的核心，快速物流是缩短供应链周期的决定因素。企业需要借助高效的物流系统来加快物流速度，而机械化、自动化、协同化、标准化与组装单元化是建立高效物流系统的重要条件。物流在整个产品制造活动的过程并非一成不变，供应链参与者在物流活动过程中的角色是动态变化的，这种变化会直接影响物流供应链结构的变化。因此，整个物流过程是一个不断转化与重组的过程，物流活动参与者的主体与需求变化，需要生产组织者和管理层及时调整和跟进，这对企业管理提出更高的组织能力要求。总之，新型的内部物流一体化的企业物流管理模式可以从生产物流的角度来计划、组织、协调和控制企业的各项生产活动，通过生产物流进行管理和优化，来实现对各项生产活动的管控，提升生产物流效率。企业要想在物流领域的竞争中占据制胜高地，就必须从多个方面入手，构建好内部物流体系，优化物流组织，规范物流管理流程，并且要配合企业高层带领全员行动，才能提高物流效率、降低物流成本、增强管控能力，使有限的资源得到最优化的配置。

不动产管理流程篇4

通晓管理的人都知道，业务流程管理（Business Process Management，BPM）并不是一个新的管理思想。早在上个世纪初，法国管理学家亨利•法约尔就开创了管理过程学派，后经美国哈罗德•孔茨等管理学者的发展，成为现代管理理论的主流学派。管理过程学派研究的对象就是管理的过程和职能。

因此从20世纪80年代后期起，很多学者开始把企业流程管理放到一个更广泛的意义上来阐述。为了区别于生产管理课程中的“流程”概念，“业务流程”的说法开始流行。现在，“流程”的概念已经今非昔比，它几乎渗透到了管理的每一个环节。

BPR的低谷和BPM的产生

客观地说，业务流程最开始是以BPR（业务流程重组，Business Process Re-engineering）风靡全球的，但是风靡之后是大量失败的案例。1995年，BPR的创始人之一哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误: 70%的BPR项目不仅没有取得预期的成果，反而使事情变得更糟。1996年美国的“商业周刊”也发表了题为“重组循环”的质疑文章，世界范围内一度出现谈BPR色变的局面。

面对触目惊心的失败率，理论界和企业界痛定思痛，充分了解了导致BPR项目失败的原因并进行了认真分析总结，认为: 流程管理不仅是“重组”大拐弯，流程的持续改进更关键。在此思想影响下业务流程领域产生了其他新的概念和方法: 业务流程创新、业务流程优化、业务流程改进等。同时BPM技术是从早期的工作流管理、EAI、流程自动化、流程集成、流程建模、流程优化等技术中发展起来的，技术上兼收并蓄，内涵丰富，目前由于SOA的出现，BPM因而充实进了更丰富的内容。可以说现在的BPM是BPR、IT技术为了适应管理的需要融合进化而成，变得更有生命力。

BPM热潮的推动力

那么，为什么业务流程管理在今天又成为企业管理的焦点呢？

首先，对战略的重视转为对支持战略实现的流程的重视。

20世纪90年代，随着信息技术的广泛应用，以时间为基础的竞争模式成为企业管理关注的要点，正是对竞争认识的深化转为对流程的重视。关注时间的流程管理和提高效率的信息系统应用融为企业管理的组成部分。因此，关注时间和效率的企业流程被认定为一种企业资源，成为当今企业管理的焦点。

其次，面对席卷全球的信息化浪潮和日益激化的竞争市场，业务流程出现的问题愈加突出，直接导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化，因此，企业必须通过更加高效的运作系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中BPM是最为重要和有效的方式之一。

第三，BPM的内涵日益丰富吸引了不同方面关注者的“眼球”，成为解决流程领域综合性问题的框架和思想。

BPM作为管理技术，是企业进行战略选址、设施规划、库存控制、运输优化和建立完善的管理体系的核心工具和方法。企业流程管理不仅是企业流程再造，而且成为最新的管理理论和模式的核心内容。

第四，ERP应用的发展日益凸现BPM的重要性，ERP方法逐渐科学化，BPM成为ERP实施成功的保障。

对于已经应用ERP系统的企业来说，ERP的应用要将信息技术融合为企业业务流程的组成部分。ERP必须与企业的流程管理现状相适应，必须有利于企业流程管理的提高。因此，ERP等软件不能与流程管理分离，BPM是企业成功实施ERP的基石。企业如果需要借助IT项目提高管理水平，进行相应的基本流程和组织结构的优化或重组，则必须实施BPM。

BPM发展趋势

BPM作为业务流程理论和工具的综合，它的发展已经经历了漫长的过程，它的未来则呈现诱人的前景。BPM的管理理论和方法从以有形的现场流水线管理发展为以无形信息为内容的业务流程管理，未来可以从三个方面概括它的趋势:

海纳百川，管理融合

与BPR理论同时出现的还有业务流程改善（BPI）、全面质量管理（TQM）、Six Sigma、流程变化管理等，这些理论可以被看成是防止BPR高风险的补充形式或风险弱化形式，以缓和渐进的方式从局部领域开始，逐级对流程资产进行优化。这些成熟的和最新的理论完善、充实了BPM理论体系，BPM的定义、它的操作方法、支持工具、适用范围正在得到全面的研究和发展。

套件化

BPM来源于工作流技术、系统集成、ERP等技术，目前它正在将工作流、应用集成、业务规则和绩效管理等复杂的应用环境逐渐聚集，形成BPM套件。BPM套件的优势是把人工工作流、应用集成、业务规则和绩效管理等应用环境的管理置于统一管理的平台之内，新一代集成BPM套件开始理清这种复杂的应用环境，为业务与IT协作提供新的对话平台。BPM套件是用于开发和运行管理业务流程软件的集成套件，用户无须整合来自不同厂商的不同技术就可以建模、部署和监测BPM系统。

目前，BPM套件的另一个新趋势就是与绩效管理结合起来，BPM产品的流程引擎通常以事件的形式报告某一数据和状态的快照，以便用于绩效管理。另外，通过将SOA技术和BPM的结合，简化BPM套件产品的处理机制、帮助IT人员更好地维护服务的策略，同时对SOA所连接到的系统产生更好可见度。

智能化

随着BPM应用的深入，BPM正在呈现出智能化的诱人前景。体现在业务规则的专家化、绩效监控和流程优化的智能化。

企业流程不仅是一个概念，已经成为一种知识。建立企业流程专家知识库，是指在软件开发过程中，实现业务流与程序流的分离，从而实现对大部分环境变化通过修改规则库或知识库即可满足，提高流程的柔性。BPM不是简单的IT项目和流程的规范，它更是知识的创造、扩散和应用过程，即知识管理过程，只有将BPM和知识管理结合起来，才能为企业创造巨大的价值。

业务流程可以通过分析业务流程执行期间捕捉到的一些关键度量来得到改进，在实际需要时将业务事件转换成业务流程和企业运作能够利用的形式付诸实施。为此，业务流程监控BAM （Business Activity Monitoring，BAM）解决方案应该能够识别在该环境中正在发生的事情，解释这种信息的意义，并决定对此如何行动。要识别重大事件需要一些高级的分析方法和业务规则系统，这些分析方法和业务规则系统应该能够在其他事件和企业运作历史的上下文环境中解释事件。这是一个自我调整的策略，当被应用到业务活动监控系统中时，将实现智能化的BPM。

链接

BPM与精益管理

传统的精益管理思想为企业描绘了美好的蓝图，而BPM则为实现精益管理提供了绝佳的途径。

精益生产LP (Lean Production)的核心思想就是力求消除一切浪费，追求尽善尽美，称之为“世界级制造技术的核心”。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也上升到产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，上升到精益管理，它将成为21世纪标准的全球企业管理体系。

业务流程管理的主旋律之一就是使最终产出（不管是实体产品还是无形服务）具有更好的一致性和稳定性，它更能适应按需生产的要求和消费理性提高对产品和服务的高水准要求。精益生产依托于制造流程，而业务流程管理依托于业务流程，从这个方面讲BPM追求的是业务流程的精益，精益管理和BPM追求的目标是一致的。

BPM实现流程精准化

精益生产采用准时生产、零库存、一个流生产及自动化等先进的生产管理手段，来提高企业的管理水平。BPM强调量化流程绩效目标，没有量化就没有精确。

一个业务流程好坏优劣的评定，不能只凭感觉和印象。流程的指标是考核流程绩效的客观度量，正是流程精准化的体现。最常用的流程指标是流程及业务活动的运行周期（Lead-time），即完成某一个流程或业务活动，需要的时间周期。如发货流程中的包装完好率和运输准时率等。

BPM实现卓越管理之目标

精益管理强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。顾客想要的是: 快速、正确、便宜和容易。精益管理的要求则是实现最快速度、准时准量、成本最优、服务最周到。同样BPM以卓越管理目标为中心，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。

BPM和卓越管理有同样的追求，如最低的库存、最短的生产周期、最合理的资源利用、最高的生产率、最低的生产成本、准确的交货日期、最强的市场适应能力等等。在BPM的解决方案中这个卓越管理是可设计、可模拟、可测量的。BPM通过持续性的活动，不断改变，追求卓越。

但是经过精益改造的企业发现，精益生产是没有办法一步到位的，精益的改善是永无止境的。BPM虽然确立了卓越的、可衡量的流程目标，但它也是一个持续改进的闭环管理工作。

BPM是团队管理的高度体现

精益管理强调团队在管理中的作用，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力; 精益管理的所有方法，最终要通过全体员工的工作和劳动来实现。小组工作法则是实现这一目标的组织基础。小组工作法的思想源于它对人在企业中作用的全新认识，小组工作法继承东方文化的中庸思想，即强调了每一个人的积极性和创造性，又强调团队精神，让职工更多地参与企业事务，培养职工对企业的忠诚，把职工利益和企业利益紧紧结合在一起，这是小组工作法取得成功的精神支柱。

BPM实现了从传统的面向职能管理转变为面向流程管理。新的企业观强调流程和整体，关键是让企业的员工能够树立流程的观点，并按企业流程来管理和运作企业。业务流程中每个角色在BPM完成后往往是原管理区域的优秀人员，他们将成为新项目、新流程线的核心。BPM通过生命周期各阶段，建立了对整个流程目标分析、标准化规范化设计、自动化和监控，实现对以流程为单位的团队考核，整个团队打破部门壁垒在流程整体利益上组成高效的企业细胞。

BPM实现客户至上的管理模式

精益管理认为企业为了保持和扩大市场份额，先要有相对稳定的销售渠道和客户，为了保证产品的质量和技术含量，必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。企业同其销售、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来对象，而是利益共享的合作伙伴关系，这是现代管理观念的重大转变。

不动产管理流程篇5

(一)自营物流模式

自营物流管理模式是企业自己经营的物流模式,这种管理模式为企业在原材料的采购及产品销售运营提供物流运输,全程都是在公司内部组合运作完成的。此种管理模式的好处不仅能使企业的管理统一,人员集中调配,企业还能够较为全面的控制产品供应、生产及销售中的物流活动,有利于物流运输活动的快速高效运行;有较好的服务性,在生产经营活动中为企业提供有效的物流服务支持;有较强的协调性,可根据企业规模的大小和生产经营需求组建物流团队规模,对流程进行合理的规划安排。自营物流管理模式也有其不足之处,在企业对物流的直接组织和管理的实现过程中,需要大量的资金投入和物流人员配置,增加了企业的资金投入负担;对那些非物流企业,物流不是企业自身的核心,对其业务也不如其他领域擅长,采取自营物流不仅会浪费资源去维持物流运作,还会浪费时间从而减少核心业务的投入,削弱企业核心竞争力;形成需建立分散的物流组织结构,且企业经营规模较小是各中小企业的基本特征,使该物流模式所需成本增大,增加了企业的经营成本,降低了企业的市场竞争力,是自营物流管理模式的主要运作局限。

(二)第三方物流模式

第三方物流模式是指企业在生产经营过程中为了更好开发跟进主业,将应该自身处理完成的物流活动部分,与专业物流服务企业签订合同,交给物流服务企业完成,再通过中小企业自身的信息管理系统与物流服务企业保持联系,这样不仅能够监督第三方的物流服务企业与自身企业的物流运作,也能远程控制自身企业的物流活动,进而对物流活动全过程进行监管控制的一种物流运作管理模式。但因为大多数中小企业重视生产而轻视运输的观念,生产管理单一化和封闭的企业经营范围,使其进入市场和社会的一体化的模式不够完善,采用传统的企业重视生产、轻视运输的物流管理思想,在认识上和观念上都没有对第三方物流产生正确的认识,是影响第三方物流模式的发展的根本原因;如今存在的中小企业普遍存在组织和产业结构不够合理规范,常徘徊在低水平建设中,使得企业生产产品过剩,产业与产业之间没有关联都很大程度上影响了第三方物流的发展;科学的内部管理制度和管理能力是大部分中小企业所缺少的,因而组织经营紊乱,从而导致产前产后不能前后协调,也因此制约了第三方物流的发展。因此这种管理模式在我国中小企业中依旧占有较小的比例。

(三)联合物流模式

联合物流模式是企业之间形成的物流合作关系的一种物流管理模式,企业间互信,且共担风险,共享利益。这种模式使企业间相互利用各自的优势,互帮互助,完全克服了自营模式中所出现的物流分散弊端,从而形成了一个完整的,规模化的物流系统,联合物流模式在低成本的物流活动中十分适合,那些对物流活动低投资且物流活动又关乎紧要的中小企业的发展至关重要。

二、构建中小企业物流管理创新模式的途径

(一)明确物流管理目标,以客户服务为中心

物流管理目标的设定是中小企业物流管理模式创新的基础,物流管理目标的设定在整个物流体系的建设中都是优先其他物流活动而居首要位置的。在激烈的市场竞争当中,对客户服务的重视程度以及服务质量的优劣往往是顾客在选择企业对象时的重要依据,因此以顾客的需求和利益为中心的物流服务已成为提高企业竞争力的关键。中小企业应该将物流管理目标转移到客户服务上,设定多个管理条例以此满足不同的客户,以便将一次性的顾客转变为长期的忠实顾客,并将此项目标作为物流管理的长期战略目标。

(二)依据企业的实际情况对物流管理模式进行改革

不论是在传统物流管理模式的更替,还是在现代创新物流模式的发展中,物流模式的创新都在中小企业发展中发挥这举足轻重的作用。出于每个企业内部的情况差异,每个企业的情况各不相同,中小企业的企业规模和性质,企业的物流管理能力,企业的技术基础和企业的基金投入控制要求以及物流在企业中的重要程度都决定了企业的物流需求。企业在自身的物流管理模式的改革中,不仅要考虑自身的企业经营规模和涵盖范围,还要考虑企业的物流管理能力,企业人力资源的素质高低,举行物流活动的开支和成本预算等众多因素。因此,物流成本的预算和物流对企业的重要程度都是中小企业在选择合适自身的物流管理模式过程中的重要依据。

(三)对物流管理规划和信息控制体系的建立进行完善

中小企业在展开物流活动过程中,不应该只是在活动结束后进行评估,而是应该在物流活动展开之前做好详细的规划安排。首先,企业应该结合自身的物流管理目标,充分利用中小企业所具有市场灵活性和顾客导向性的优势,对物流活动进行完整规划,预测可能出现的偏差,及时发现并采取措施加以纠正;其次,企业在物流活动中的规划和控制应及时得到物流系统的支持,为降低物流活动的成本,物流成本和物流效率的相关信息需得到及时更新以此来核算物流成本。自身物流管理制度和管理控制体系的补充完善不仅仅是中等发展规模企业的重中之重,也是公司规模较小的企业的基础工作,如果不完善好企业自身的物流管理模式,企业的物流活动将受到很大程度上的影响。如在展开物流活动现场出现意外事故时,没有完善的物流管理模式也不能及时指挥应急,因此建立合适的企业物流管理系统,做到采购原材料、管理仓库和销售产品一体化,对物流成本和基本信息的及时了解和物流活动所需成本的核实有很大帮助,从而可以做出合理规划,减少企业自身资源浪费,降低成本。

(四)加大对物流管理专业人才的引进和培训的资金投入

纵观中小企业的发展史,想要提高企业物流管理水平开发和引进高素质专业人才是必不可少的,物流管理专业人才不仅可以提高公司整体物流运营效率,对物流管理模式的创新的提出和实践也有很大帮助,由于企业各自不同的物流管理模式,因此对人才的需求也不尽相同,加大资金投入引进或通过企业自身培训一些专业人才是中小企业综合自身企业特质在开发物流人才中所需考虑的。把

财务管理,信息技术,活动规划,数据处理等各项专业知识作为培训内容对员工进行物流专业知识培训,以促进企业专业物流管理团队的形成和完善。 三、结语

如今,在我国经济快速发展的过程中,中小企业发挥的作用日益凸显,在全国所有企业中的地位也日益增高。中小企业的发展离不开物流管理,企业想发展就需要创新的物流管理模式,结合企业自身的企业文化和企业宗旨,找出当前存在的物流管理问题,落实解决,构建适合自己的物流管理模式

不动产管理流程篇6

[关键词]管理功能;企业管理流程;特征研究

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.13.072

1前言

业务流程重组（BPR）最早是由美国提出，这一观念是一种全盛的管理思想，强调以企业的经营流程为改造对象，围绕着客户的需求以及满意度来对业务流程进行最根本的再思考以及再设计，利用先进的管理技术和管理手段实现管理水平上的飞跃，建立新的过程型组织结构以实现企业的经营成本、服务质量和工作效率的改善。这一利理论的提出是企业管理流程最好的诠释，对于流程的设计是实现管理功能最好的手段，有利于将企业管理规范化。

2企业管理系统中的管理功能

2.1企业管理系统构成

企业的管理系统包含了企业管理的大部分职能，包括计划、实施、组织、调整和监督等功能，并以模块的形式为企业提供及时、完整和准确的经营数据，为管理者提供决策的参考，因为企业管理系统经由若干个功能组成，以整体的形式分工个功能的工作职责，有一定的结构组织，所以企业管理系统无论是从稳定上，还是从层次、适应程度上都存在优势，而作为企业管理系统中的管理功能，其自身也含有企业管理系统的特征优势[1]。

2.2企业管理系统中的管理功能

“功能”一词主要是指方法在事情中发挥的有效作用，而管理功能便是在企业的经营活动中为了达到约束管理企业的目的而发挥的管理作用。随着社会的不断发展，学术界对于企业的管理功能进行了不断的划分和完善，但是不管是“管理划分三功能”还是“管理划分七功能”等，其相似之处都在于都包含了企业的活动的经营规划、组织领导、对企业管理进行监督控制等。这些管理的功能在实际中，必须结合企业的自身情况，将管理功能转化为追求企业管理目标实现而形成的管理行为。

3企业管理流程于管理功能的影响

3.1管理熵对企业管理功能的影响

管理熵是指企业的管理方法在封闭空间的环境下，企业经营活动的发展总会出现管理力度逐渐减退的现象，反映了企业的管理的效率随着时间的流逝不断地降低。因为在企业的管理活动开展当中，所涉及的除了外部环境的影响，还经受内部控制的影响，内部控制力度的强弱反映了企业管理职能的强弱，因此，如果企业的内部控制失去效力，使得风险纷纷爆发，在外部环境对企业的管理产生的影响达到一定的值，则企业就难以应对风险所带来的损失，管理的效率逐渐减退。这一理论的提出广泛应用于社会经济等学术界，诠释了企业管理流程在管理过程中普遍存在的问题。管理功能的实现主要通过企业的市场竞争力的提升来反映，然而如果管理流程无法克服管理熵的影响，就会使得企业的管理力度逐渐削弱，最终导致企业处混乱当中，企业的管理功能无法实现，所以企业管理的流程设计的合理程度影响着管理功能的实现[2]。

3.2企业管理流程对企业管理系统的调控作用

企业的管理系统主要由许多功能组成，其工作的开展就如同计算机的工作运转，企业的人力物力成本资源就像计算机本身含有的设备，而企业的管理系统是计算机的可操作界面，通过企业管理系统让各种设备运转起来，那么同理，从各个软件和硬件在开始运行到停止结束这一阶段就是企业的管理流程。因此我们可以根据计算机的工作原理模拟出一套企业系统的“输入”“输出”变量值。

设A为企业的系统管理中各个模块“输入”的变量值，B为企业的经营成果输出信息，C和D为并非管理系统转化的生产机制，即生产产品过程，X为节企业管理系统的动力机制，Y为资源创造的过程，t为时间，则在企业系统中每一个变量的示意图见图1。

根据上面的示意图，企业系统的模块变量的关系如下：

dYdt=AX（t）+XY（t）+AC（t）

dYdt=DY（t）+XY（t）+BX（t）（1）

由上述示意图和关系可知，企业管理流程一直影响着企业管理系统的操作过程，并对管理系统中的模块变量以及中间环节进行调节和控制，比如在最初企业的原材料采购当中，企业管理流程要求在材料入库之前对材料的质量进行审核监督，确保材料的优质选择以及生产产品的质量;在产品的生产过程中，企业管理流程则对产品的制作进度以及调控，保证生产产品高质高量的完成。在生产产品开始投入市场之前也必须经由企业管理流程进行质量检测，避免劣质的生产产品投入市场后对企业的不利影响，因此企业的管理流程调控着企业管理系统的运行，进一步的调控管理功能的发展[3]。

4企业管理流程的特征

管理流程是一系列的管理工作相互配合所完成的，其特征的反映往往是通过企业管理功能的不断运作中所表现出来，因此分析企业管理流程的特征，了解管理流程的内容，有利于管理功能的实现。

4.1系统性

企业的管理流程最明显的特征是整体性和层次性。从管理流程的层次性来看，因为企业管理流程是一个环节接替另一个环节，本身就含有一定的层次结构，如图1的企业管理系统的各模块变量就反映了管理流程的各级分工，而且管理流程在产品从生产到投入市场一直监督着其过程可能出现的差错以及风险，并及时纠正，使得管理的每一个模块都相互联系，相互作用，发挥管理功能的主观能动性。从管理流程的整体性来看，整体性则要求从全局出发，协调每一个管理模块的相互配合，并非只关注于单个管理模块，而且因为企业都会为自身的发展制定目标，每一个模块都会自动自发的朝着目标前进，这无形中就使得层次性朝着整体性靠拢，有利于实现管理功能的实施。企业管理流程的层次性与整体性互为因果，反映了管理流程的系统性[4]。

4.2关联性

根据图1可知企业流程管理除了与企业的各种资源调控密不可分，还与其他非管理流程互相关联，因为如果说企业的各项资源和非管理流程是人体的器官和骨骼，那么企业的流程管理则是调整血液的运行，贯穿各模块的工作将他们联系起来，促进各个方面之间的配合，让企业得以正常运转，发挥企业的管理功能。这种将每一个环节连接起来，推动模块之间相互合作相互竞争的形式反映了企业管理流程的关联性。

4.3过程性

企业的管理流程将每一个模块的开展都进行了规划，让其遵守特定的顺序进行工作，因为企业管理过程是一个漫长的阶段性活动，每一个阶段发挥特定的管理职能才能有助于管理功能的实现。在企业管理流程的过程性中最为突出的特点是循环性和传递性。假设1为等待解决的管理业务;假设2为正在解决的管理业务;假设3为已经解决的管理业务。其中A、B代表业务管理在企业管理的流程中从等待解决转变成已经解决的效应;C1代表新的管理业务处于等待阶段的比值;C2为在解决完业务之后出现的问题，明显地，这问题将会使管理业务重新回到等待解决阶段;D1代表了企业不经常出现甚至不用经过流程处理的问题所占比值;D2代表因为企业内部自身的原因，比如领导批复等使得管理业务长时间处于正在解决阶段的比值;D3代表已经高效处理完的管理业务所占比值;P（t）代表在t的时间内业务管理的规模大小;Q（t）代表在两个时间间隔当中业务管理规模的变化（如图2所示）。

根据上图可知，A在处理业务当中会根据不同的情况划分出轻重缓急，但是一旦业务管理业务过分堆积在等待解决的阶段，就使得A必须加快处理进度，加大了正在处理阶段的业务规模，这是A的正方向效应，同时，如果正在处理的业务过多也会提高A的业务处理效率，反映了P（t）对于A的反方向效应。因此根据两种不同方向的效应，设计出由AP1（t）P2（t）从业务管理的等待阶段过渡到正在处理阶段的整体运行机制，因为已经解决管理业务的第三阶段属于定值，不会对强两个阶段产生影响，因此可以暂时忽略不计，在C2中管理业务重新由完成转变为等待解决阶段，通过C2的模型来反映，设计C2P1（t）P2（t）从业务管理的解决阶段过渡到完成阶段的整体运行机制，则：

ΔQ（t）=P1（t+Δt）-P1（t）=[C1P1（t）+C2P2（t）- AP1（t）P2（t）-C1P1（Δt）]t

得：

DP1（t）Dt=AP1（t）P2（t）-（C1-D1）P1（t）+

C2P2（t）-AP1（t）P2（t）（2）

同理可得：

DP2（t）Dt=AP1（t）P2（t）-（B+D2）P2（t）（3）

DP2（t）Dt=BP2（t）-DP2（t）（4）

其中，BP2（t）代表了在业务完成之后有出现的新问题，从而使得业务处理阶段重新由完成转变成等待阶段，（C1―D1）P1（t）表示管理业务在等待阶段需要经由管理流程处理的增加量。

根据计算流程可知，在实际运营中，企业经常会出现循环处理管理文件的情况，比如人力资源部门对于员工的定期或者不定期的培训，生产部门对于生产产品的定期检测等，都使得处理阶段不断重复。企业管理流程的过程处理好，才能让企业的管理功能得到最大的发挥。

5结论

企业的管理流程关系着企业的管理功能发展，如果管理流程出现问题，则容易使得企业的管理陷入混乱，不利于企业的发展。因此企业要重视管理流程的设计，重视企业管理流程对管理功能的影响，发挥职能，对生产到销售的每一个环节进行监督管理，发挥调控能力，将企业在生产过程中出现的偏差予以纠正。同时认识到企业管理流程的特征才能更好地运用流程的管理，让企业的生产经营活动更出色只有牢牢把关管理流程的实施，才能更好地实现企业管理功能，完成管理目标。

参考文献：

[1]刘建一.企业管理系统功能分析和载体设计的理论研究[J].价值工程，2014，8（6）：124-125.

[2]李学栋.管理业务流程设计方法研究[J].华东船舶工业学院学报（自然科学版），2014，3（2）：120-121.

[3]任佩瑜，张莉，.基于复杂性科学的管理熵、管理耗散结构理论及其在企业组织与决策中的作用[J].管理世界，2013，12（6）：25-26.

不动产管理流程篇7

[关键词] 物流；物流管理；物流管理系统

随着经济全球化进程的加快，企业间的竞争日益加剧：在经济一体化、经营国际化的总体趋势下，企业的经营环境发生了巨大变化，经营活动变得越来越复杂，如何协调好企业复杂的经营活动，在日趋激烈的竞争中立于不败之地则是管理者面临的一个重要问题。用系统的观点去思考、解决问题能够使决策者更全面的认识问题，理清整体结构，抓住重点，从而做出正确而持续有效的决策。系统思考的最大好处就在于能帮助决策者在复杂的情况下，从各种可行的方案中，寻找到最有效的解决方法。因此，管理者开始重视以系统的观点来组织企业的经营活动，通过前向一体化与后向一体化，以有效协调与供货商及客户之间的关系。其实企业内部的物流活动也是非常关键的一个方面，有效协调企业内部各系统之间的关系，对增强企业竞争力具有重要作用。

一、物流管理及物流管理系统

1．物流及企业物流管理

企业物流可以定义为企业从订购原材料，一直到将产品销售给消费者或第三方物流所经历的整个过程。

企业物流管理是管理者对企业各个物流活动，以及物流过程中的整体计划、决策、实施、控制等的管理活动，是对企业从采购原材料、经过加工处理到销售给分销商或第三方物流、消费者的整个过程的管理活动。

2．企业物流管理系统

企业物流活动有运输、库存管理、装卸搬运、生产、包装、配送以及生产过程中的用料控制等。装卸搬运也称为物料搬运，物流的各个主要环节和生产过程的各个阶段都要依赖装卸搬运活动进行衔接。用料控制主要是为了控制生产过程中的材料使用情况，是生产部门与库存管理部门之间的衔接。

根据企业具体的物流活动可以将其物流管理系统划分为若干子系统，在各个子系统的计划执行过程中，由于实施人员的理解误差可能造成实际行动偏离计划，或是由于企业外部环境的各个因素发生变化，使得企业必须及时变更原来的计划，这就需要企业有监督控制部门对企业计划的实施进行监督，对各种情况的变化及时反应，以保证企业物流管理目标的实现。

另外，为了便于物流管理过程中各个部门之间的协调及数据交换，企业还应设置物流管理信息子系统。

所以，企业物流管理系统可以具体分解为如下子系统；

计划分析子系统、采购子系统、运输子系统、生产管理子系统、销售管理子系统、库存管理子系统、客户服务子系统、监督控制子系统。

企业物流管理系统的结构如图1。

企业物流管理系统过程如图2。

(1)计划分析子系统根据销售子系统及客户服务子系统提供的市场需求情况，以及生产子系统提供的本企业的生产能力等资料，制定企业生产计划；

(2)采购子系统根据生产计划以及库存管理子系统反馈的库存情况及时采购材料以保证生产顺利进行；

(3)运输子系统则根据祠料采购子系统提供的采购情况、产品销售子系统提供的产品销售情况以及客户服务子系统提供的信息严格部署自己的运输计划，以保证材料以及产品能准时到达，提高效率，优化企业客户服务；

(4)库存管理子系统根据运输子系统提供的材料及产品的入库。出库情况，生产子系统提供的产品生产情况以及销售子系统提供的产品销售情况管理库存；

(5)生产子系统按照生产计划组织安排生产；

(6)销售子系统根据生产子系统提供的生产情况和库存管理子系统提供的产品库存情况制定产品的销售计划，销售产品，以及处理与销售产品相关的其他事务；

(7)客户服务子系统根据企业的销售情况提供客户服务。

以上各个子系统之间信息的交换都通过物流管理信息子系统，企业通过网络将各个子系统的情况及时反映到所需信息的其他子系统，使其他子系统能根据所需信息及时做出自己的决策，并快速行动，从而保证整个物流管理活动的效率，这是整个物流管理活动中比较关键的一点。物流管理是将企业的整个物流活动作为一个整体来看的，只有保证信息交换的通畅，才能确保各个子系统按照企业物流管理的整体目标来进行决策，以避免出现由于信息不通畅造成各个子系统各自为政，偏离整体目标。

监督控制子系统则是对以上各个子系统的活动情况进行监督控制，对于在实际运作过程中偏离计划，偏离物流管理整体目标的活动，以及由于环境发生变化需要及时调整的情况及时反应，做出相应的决策，并通过物流管理信息子系统快速的反映到相应部门。

这些子系统既相互依赖又相互制约，每一个子系统出现差错就会影响到其他子系统的运作，进而影响到整个物流活动。在物流管理过程中，协调好以上各个子系统之间的关系是实现物流管理系统目标的关键。

3．物流管理系统的目标

通过一系列科学的管理方式提高物流管理系统中各个子系统之间信息交换的效率，进而使物流管理工作单纯化、标准化以及效率化，同时达到降低物流总成本，提高供货率以及优化客户服务的目标，寻求成本和效率的最佳结合点，提高企业市场竞争力。因此，物流管理系统的最主要目标就是有效协调各个子系统的关系，最大限度地降低整个物流过程中的总成本，优化客户服务，实现企业收益最大化。

物流管理的具体目标通常包括以下内容；

(1)快速反应：快速反应关系到企业能否及时满足客户的服务需求的能力。快速反应的能力把物流管理的重点从根据预测和对存货储备的预期，转移到从装运方式对客户的需求做出快速反应上宋。

(2)最小变异量：最小变异就是尽可自s控制任何会破坏物流系统表现的、意想不到的事件。这些事件包括客户收到订货时间被延迟、制造中发生意想不到的损坏、货物交付到不正确的地点等。

(3)最低库存：最低库存的目标是减少资产负担和提高相关的周转速度。存货可用性的高周转率意味着分布在存货上的资金得到了有效的利用。因此，保持最低库存就是要把存货减少到与客户服务目标相一致的最低水平。

(4)整合运输：最重要的物流成本之一是运输。一般来说，运输规模越大及运输距离越远，每单位的运输成本就越低。这就需要有创新的规划，把小批量的转运聚集成集中的、具有较大批量的整合运输。

(5)产品质量以及生命周期支持：某些对产品生命周期有严格需求的行业，挥手已流向客户的超值存货将构成物流作业成本的重要部分，如果不仔细审视逆向的物流需求，就无法制订良好的物流策略，因而，产品生命周期支持也是物流管理的目标之一。

4．各子系统间的数据交换

物流管理系统中的各个子系统是相互依赖、相互制约的，整个系统中一个系统出现差错就有可能导致整个物流管理系统的失败。因此，物流管理的重要工作就是要有效协调各个子系统，保证各个子系统之间数据传递的流畅。利用物流管理信息子系统，建立网络，使每个子系统的情况能及时反映到其他相关子系统，以保证每个子系统都能及时获得自己所需信息，并据以决策。

物流管理系统的数据交换过程如图3。

二、企业物流管理系统的注意事项

1.各个子系统的协调问题

物流管理系统涉及企业的很多部门，由若于个子系统构成，各个子系统之间既相互制约又相互依赖。每个子系统都有自己的业绩评定方式，如果每个子系统都按自己的目标来进行决策，就很难做到各个子系统劲往一处使，难以保证企业整个物流管理目标的实现。因此，管理者需要采取有效的管理措施以及绩效评估措施，切实将各个子系统协调起来，使每个子系统做决策时都能从整体效益出发，从而为实现物流管理的整体目标而共同努力。

2．物流管理全程优化

物流管理整个过程中通过分析计划，计划实施，以及对整个实施过程的监督控制，保证物流管理目标的实现，在这整个过程中要努力促使整个过程成本最低，整体效益达到最优。有些情况下，局部系统实现优化会导致整个物流过程的劣化，管理者在决策时要统筹全局，将采购、运输、库存管理、生产、销售以及客户服务看作一个整体，必要时局部系统要牺牲局部利益以保证整个系统最优利益的实现。

3．物流管理过程中的预测问题

从整个物流管理过程来看，企业原材料的采购，产品组织生产以及销售计划都基于企业对市场情况的分析预测，如果企业对市场需求情况分析不准确，则会影响企业以后的一系列决策。如服装生产企业，如果对市场上服装面料以及流行款式把握不准确，企业在分析计划引导下，购进原材料并组织生产，则只会导致企业大量产品滞销，积压在仓库中，给企业带来损失。然而由于市场变化的不确定性，以及信息收集的不完全性，则企业的预测并不能保证百分之百准确，因此，对那些能够预测的一定要尽可能准确预测，对于不能预测的则一定要准备有效的应对手段。

主要参考文献

[1]鲍新中，程国全，王转．物流运营管理体系规划[m]．北京：中国物资出版社，2004．

[2]李苏剑，游战清，胡波．企业物流管理理论与案例[m]．北京；机械工业出版社，2003．

[3][美]罗纳德叫．巴罗著，王晓东，胡瑞娟译．企业物流管理[m]．北京：机械工业出版社，2002．2．

[4)肖胜萍，萧鹏．现代物流管理[m]．北京：中国纺织出版社，2003．1．

不动产管理流程篇8

1.1SCM环境下物流管理环境特点分析在SCM环境下，对于最终用户的产品的竞争力和服务水平，不是完全由哪一个企业决定的，而是取决于整个供应链上所有企业对优质客户服务的追求和通力合作，是由供应链这个整体共同决定的。因而，企业之间这种关系的变化，使得现代物流管理环境在竞争内容、竞争特性和物流策略要求等方面都发生了新的变化，呈现出新的时代特点（表1）。从表1中可以看出，在现代SCM环境下，以顾客为导向的产品开发／制造／交货速度、物流资源的动态重组能力、物流系统的市场变化实时响应能力以及用户需求的服务能力，已经成为了现代物流的竞争内容。相对于传统物流管理中的规模中心和成本中心等特征，SCM环境下的物流管理更着重于以顾客需求为中心和增值效益的追求，体现出敏捷性、协同合作性、管理的柔性等新的特点。在这种新的物流环境下，现代生产制造企业物流管理特点也相应由原来纵向一体化的物流系统、缺乏合作的不稳定的供需关系、资源及信息的利用率低等状况向信息共享、过程同步、合作互利、交货准时、反应敏捷和服务满意等方向转变。

1.2SCM环境下生产制造企业物流系统组成一般而言，系统是指由若干具有相互联系、相互制约的组成部分结合在一起并且具有特定功能的有机整体。[3]在传统物流系统模型中，物流系统包含的因素主要指的是从原材料采购开始，经过基本制造过程的转换活动，到形成具有一定使用价值的产成品，直到把产成品送给顾客整个过程中的物流活动，以及该过程所涉及的供应商、原材料库存、生产过程、产成品库存和顾客等组成部分。然而，在SCM环境时代，由于现代网络技术和信息技术的迅速发展和广泛应用，ERP、CRM等信息管理平台在企业物流管理中发挥着越来越重要的作用；同时，物流职能在企业中地位的上升，也使得越来越多的企业相继建立了专门的物流管理组织体系。因此，现代制造企业物流系统不仅包括以上内容，同时还应包括从原材料采购开始，经过基本制造过程的转换活动，到形成具有一定使用价值的产成品，直到把产成品送给顾客（商业部门或用户）整个过程中的信息活动、组织活动以及该过程所涉及到的信息系统和物流管理组织部门。现代SCM环境下生产制造企业物流系统组成如图1所示。从图1中可知，从供应商到顾客整个供应链过程中，生产制造企业物流系统主要可以分为供应物流、生产物流和销售物流以及废弃／回收物流四个子系统，而信息传递几乎涉及到从供应物流到废弃／回收物流各子系统的各个组成部分，ERP、CRM、DSS等信息管理平台给现代物流管理提供着广泛的信息共享支持和管理决策支持。此外，物流管理组织体系对整个系统的物流运营过程起着组织协调和监督保障作用，有效的保证了物流、信息流和商流在整个系统中的快捷通畅运行和流动。可以说，信息系统和物流管理组织体系是现代SCM环境下生产制造企业物流系统区别于传统系统的重要体现。

2供应链管理环境下制造企业物流管理创新模型的构建

所谓物流管理，就是以满足需求为目的，对原材料、零部件、半成品、成品的获得、移动、存储进行计划、实施和控制，保证在正确的时间，将正确的物质运到正确的地点。[4]由上文分析可知，在SCM环境下，信息共享、过程同步、合作互利、交货准时、反应敏捷和服务满意已经成为了现代生产制造企业物流管理的主要特点。因此，在SCM环境下，生产制造企业为达到这些目标，其物流管理内容主要体现在JIT管理、合作商的评估与选择、敏捷制造、各阶段物流成本的控制等方面，如图2所示。在这个模型中，生产制造企业的整个物流管理过程主要可以分为供应物流、生产物流、销售物流和废弃／回收物流四个阶段；而企业信息系统、物流管理组织体系、企业文化等其他相关内外部支持资源，则构成了其物流管理的基础支持平台；销售订单处理则是整个物流管理过程的前奏。其中，供应物流管理是企业物流管理的前期阶段，其目的是为下来的生产物流阶段提供原材料的支持。在这一阶段，企业在确定和选择了供应商以及物流外包合作商后，依据企业销售订单，以信息系统为依托，按照订单的需求开展JIT采购业务；同时，在企业内部，实行原材料库存的集中管理，建立以原材料库存管理面向生产车间、生产工位、生产工序的原材料JIT配送为主要职责的内部原材料配送仓库，按照生产的需要实时直接向生产进行原材料的配送，改变过去的生产领料制。通过这样的JIT采购、JIT原材料配送和集中库存管理，来节约原材料库存占用资金，提高供应物流的效率。对于生产制造企业来说，生产物流管理是企业物流管理过程中的关键阶段，其对物流速度、物流质量以及物流流量的管理与控制，对企业生产的成本、效率和质量具有重要影响。

在这一阶段，物流管理者其主要需要解决的问题是企业布局和工艺流程布局、依托企业信息系统对生产过程实施JIT管理、生产物流设施设备的规划与配备以及生产物流成本的核算和控制。其中，企业生产系统和服务系统的各类设施的空间布置规划和设计是物流合理化的前提，其设计应遵循生产物流连续不中断、不迂回倒流的原则，追求生产物流的时间和空间最优化。此后，在生产设施布局既定情况下，生产物流组织的主要任务便是合理的组织生产计划和物流计划。物流管理者按照销售订单要求的产品品种、数量、期限来具体安排物料、半成品在各个工艺阶段的生产进度，并在各个环节上使产品的结构、数量和时间相协调，实现企业的JIT生产。对生产物流进行的控制主要体现在对物流的进度控制和在产品、半成品的管理两个方面，其中心目标就是在保证正常生产经营活动的情况下，使得生产过程中占用的资金和库存量最小，降低生产物流成本。销售物流管理是企业为实现产品销售，组织产品送达用户或市场供应点的外部管理阶段，其主要涉及的管理内容是销售物流外包合作商的选择、产成品JIT配送组织管理、售后服务零配件物流组织及管理和销售物流成本的内涵及其管理四方面内容。在这一阶段，物流工作者根据销售订单要求，以信息系统为依托，通过产成品JIT配送组织管理，在保证订货时间、产品可靠性、与客户的通讯以及服务水平灵活性四个要素基础上，降低销售物流成本。废弃／回收物流管理指的是对废旧物资的回收、利用、消化和对废弃物的处理过程。对于一般制造企业来说，由于整个物流过程的各个节点和环节都有可能产生废旧、废弃物资，因此，废弃／回收物流管理往往贯穿着整个物流系统的全过程。

3SCM环境下物流管理创新模型关键因素分析

3.1企业信息系统现代化的企业信息系统是现代企业物流运营的基础条件。在SCM环境下，供应链上的各种形式的物流过程能否顺畅，取决于供应链上的信息流管理，也就是说，是信息流决定着物流的效率。这是因为，如果没有ERP系统、SCM系统、CRM系统、DSS等现代信息系统的支持，企业就无法和供应链上的其他合作商实现信息共享、进行对话并通力合作，也无法实行按单进行采购、按单组织生产和按单分配销售。如此，企业与供应链上其他企业间的信息共享、合作互利、过程同步和对顾客的交货准时、反应敏捷和服务满意将无法得到保证，其结果便是导致企业物流效率的低下以及物流成本的高居不下甚至上升。因此，信息平台是物流系统高效率运营的技术保障，也是为客户提供物流可视化服务的技术保障。对于生产制造企业来说，通过建设支撑物流运营的信息平台，可以构建一个包括供应物流、生产物流、销售物流和废弃／回收物流等内容为一体的物流综合信息系统，并根据实际需要形成一个覆盖整个业务范围、以宽带技术为基础、具有大容量传输能力、可靠稳定地保证服务质量的支持电子商务物流服务的信息网络。

3.2销售订单依据原则及JIT管理销售订单依据原则及JIT管理是生产制造企业满足顾客物流需求、实现物流增值服务的关键和核心。在SCM环境下，顾客物流增值服务能力已经成为了制造企业物流竞争的主要内容之一，如何减少企业物流系统中的库存以降低物流成本，从而给物流增值服务创造现实空间，已成为现代生产制造企业物流管理的关键问题。根据海尔经验[6]，在传统物流体系中，制造企业从原材料到半成品、成品库存、商业库存等各个环节，都相当于一个“水库”，企业按照计划为库存采购，而在每一个环节上都会因为各种原因导致一定的库存，这样积累下来，企业的库存就会越来越大，逐渐对企业的发展形成阻碍。然而，树立销售订单原则并实行JIT管理，则可以有效减少甚至消除企业库存并降低物流成本。依据销售订单，企业通过在供应物流、生产物流和销售物流三个阶段中实行JIT采购、JIT生产和产成品JIT配送的实现，用JIT的流程速度消灭库存的空间，将原来的“水库”全部打通，形成一条流动的“河”。这样，生产制造企业通过销售订单依据原则的确立以及JIT管理思想的实行，实现企业的零库存，从而为物流增值服务创造现实空间。此外，销售订单依据原则及JIT管理还大大提高了物流速度和管理效率，并进一步降低物流成本。因此，销售订单依据原则及JIT管理反映了客户中心原则，对于SCM环境下的生产制造企业来说，其是生产制造企业满足顾客物流需求、实现物流增值服务的关键和核心。

3.3专门的物流管理组织体系在SCM环境下，专门的物流管理组织体系是企业物流运营的有力保障。对于整个物流运营的各个管理系统来说，都有相应的职能分工，共同完成对整个物流过程的监控和监督。每个子系统的正常运行，都需要有相应的组织机构作保障，可以说，整个物流运营管理体系，是通过有效的组织机构设置与职能分工来完成的。然而长期以来，生产制造企业并没有专门物流管理组织部门，其物流管理往往分散在其他各个职能部门中。比如供应物流管理由采购部门负责，生产物流管理由生产计划部门负责，而销售物流管理则由产品销售部门负责等。这样，不利于企业物流的整体运营和控制。因此，在SCM环境下，生产制造企业应建立专门的物流管理组织体系，通过物流管理机构的有效设置，建立物流整体运营和控制的组织保障以及过程同步、对顾客的交货准时、反应敏捷、服务满意的机构保证。