目标管理绩效考核办法范文

目标管理绩效考核办法篇1

关键词：供电公司；人力资源；绩效考核；绩效管理；企业管理 文献标识码：A

中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2016）34-0192-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.093

在供电公司绩效管理中，绩效考核管理工作的开展不仅是对企业人员工作成绩的肯定，也是促进企业绩效管理水平得到提升的关键。供电公司人力资源绩效考核管理是一项十分重要的工作，所以为了更好地促进这一工作的开展，必须切实掌握绩效考核的内容，并意识到绩效考核的重要作用，掌握目前供电公司在绩效考核方面存在的不足，并针对性地强化绩效考核管理，才能更好地促进电力企业绩效管理水平的提升。

1 绩效考核的内涵分析

所谓绩效，主要是在一定情况下，员工完成某一工作时，其所表现的工作技能和工作效果，从而将其在工作完成过程中的努力程度表现出来。而绩效考核，主要就是对员工在完成某一工作时的努力程度进行评价和考核，在这一过程中，按照一定的标准和方法，评估出员工在工作中业绩和表现，并结合评估结果，正面地引导员工未来的工作行为，进而更好地将其作为员工薪资待遇、职称晋升提供依据，又能为企业战略目标的实现奠定坚实的基础。

2 绩效考核在供电公司绩效管理中的重要作用

绩效管理的核心内容之一就是绩效考核，所以在供电公司绩效管理中，绩效考核是经营活动的核心内容。而在整个人力资源管理中，绩效管理又是十分重要的内容。所以通过绩效考核工作的开展，不仅能有效地激励员工工作的积极性，切实掌握员工在工作中的努力情况，从而更好地结合企业的实际需要，对企业的人力资源进行优化和完善，才能更好地促进企业战略目标顺利的完成。而且还能通过内部竞争，提高企业的核心竞争力，从而更好地为广大电力客户提供更加优质高效的电力服务，所以在供电公司绩效管理中，绩效考核有着十分重要的作用。

3 目前供电公司在人力资源绩效考核管理中存在的不足

上述对绩效考核的内涵及其在供电公司绩效管理中的重要作用有了一定的认识。但是就当前来看，我国一些供电公司在人力资源绩效考核管理中还存在一定的不足，这些不足主要体现在以下方面：

3.1 缺乏明确的考核目标，考核机制亟待完善

任何一项工作的开展，均需要确保目标得到有效的明确，才能为这一目标的实现而不懈的努力。但是就当前来看，我国一些供电公司在人力资源绩效考核管理中，往往由于难以意识到强化绩效考核的重要性，将绩效考核的目标仅仅局限于工资的划分，而这就会对绩效考核工作的科学性和全面性带来影响。加上一些供电公司在进行人力资源绩效考核时缺乏完善的考核机制，而这就会给绩效考核的结果带来影响。

3.2 考核办法过于单一，考核结果的科学性有待进一步提升

就当前来看，很多供电公司采取的人力资源绩效考核办法还较为单一。这主要是因为我国电力行业的绩效管理水平还处于初步阶段，一些供电公司在绩效考核中仍采取单一的模式，而这就使得考核的机制缺乏灵活性，所取得的考核结果也往往难以得到员工的认可，一些员工对考核的结果存在异议，最终影响考核工作的顺利实施。

3.3 缺乏专业化的考核人才，影响考核工作效率

当前，我国供电公司在人力资源绩效考核过程中，由于考核的人员自身的专业水平不高，在对员工进行绩效考核时，由于缺乏专业知识，在考核时缺乏合理性，进而给考核工作的效率带来影响，这也会影响员工对考核结果的认可度。加上部门绩效考核人员自身在工作中难以坚持公平、公正的原则，进而影响考核结果的科学性，最终影响考核工作的效率，也难以将绩效考核在供电公司中的作用发挥出来，甚至影响员工工作的主动积极性。

4 新时期背景下供电公司强化人力资源绩效考核的对策

鉴于人力资源考核在整个供电公司人力资源管理中的重要作用，在针对上述不足的情况下，笔者提出以下对策：

4.1 充分意识到强化人力资源绩效管理工作的重要性

为确保供电公司的人力资源绩效考核管理工作得到有效的开展，作为供电公司，首先就必须意识到强化这一工作的重要性，从企业的领导开始，就应加大对其的重视力度，尤其是应注重专业管理部门的设置，并强化绩效考核管理人员的教育和培训，在企业内部强化宣传工作的开展，尽可能地确保绩效考核人员的工作得到员工的支持，从而为绩效考核管理工作的开展奠定坚实的基础。

4.2 对考核目标进行有效的明确，为绩效考核管理工作指明方向

鉴于考核目标在绩效考核管理工作中的重要性，所以作为供电公司必须紧密结合企业的战略发展目标，针对性地确定绩效考核目标。而绩效考核的过程实际就是过程管理，在考核结果的同时还需要对考核目标进行确定，并将考核目标的实现制定相应的目标分解指标，从而为促进这些分解的指标得以实现而不断进行努力。所以考核目标的确定，必须紧密结合企业的战略发展目标，对绩效考核的形式进行确定，并结合所确定的绩效考核形式满足不同的考核目标，给绩效考核管理工作的开展指明正确的方向。

4.3 利用绩效考核量化表，切实提高员工对考核结果的满意度

在供电公司的人力资源绩效考核管理日益综合化和现代化的今天，不管考核的方式如何的转换，考核的内容如何的转变，在绩效考核管理中，考核管理人员自身的素质和内部员工自身的满意度均是重要的影响因素。所以为了提高人力资源绩效考核管理水平，就需要促进员工对考核结果的认可，提高考核结果的可靠性和满意度，而这就需要加强绩效考核量化表的应用，从而更好地促进企业战略绩效目标的实现。因此为了促进绩效考核管理人员自身的专业技术水平，就必须在绩效考核管理中注重绩效考核量化表的应用。在应用绩效考核量化表时，应切实注重以下方面的考核：

4.3.1 对员工的技能进行量化考核，也就是对员工在完成各种任务时的专业技能的考核，所以其考核量化表中应包含以下方面的内容：一是沟通和协调的能力；二是自我学习的能力；三是专业知识能力；四是影响和帮助别人发展的能力。

4.3.2 对员工工作态度进行量化，由于对态度的量化难度较大，又是考核中的主要因素，所以主要是对员工在日常工作中的职业态度与心态进行考量，引导其敬业的同时还要负责任，从而更加积极主动地参与到企业发展之中。

4.3.3 对员工的职业道德进行量化，也就是在员工的职业活动中的行为标准与道德进行判断，明确是非观念和强烈的职责道德感，尤其是应从其尊重和忠诚度以及保密和提供准确信息等方面强化对其的量化考核。

4.3.4 对员工工作的业绩进行量化考核，主要是员工在为工作目标的实现过程中而付出的一系列的努力，并对其努力的情况进行考核，从而掌握其在工作中面临的困惑，并更好地进行释疑解惑，引导其结合企业的发展目标，紧密结合员工的发展需求，针对性地提供促进员工满意的人力资源服务，才能更好地确保人力资源绩效考核结果的科学性，促进其的认同感和忠诚感，提高其工作效率的同时更好地促进各项电力任务得以顺利的实施。

4.4 采取多元化的考核办法，注重考核结果的应用

任何考核工作的开展均离不开相应考核办法的支持。就供电公司而言，在绩效考核管理中，应从传统的单一化的考核办法转移到多元化的考核方式上来，并切实注重考核结果的应用。因此，在具体的考核中，主要有以下考核办法，在具体的工作中应结合实际针对性将其进行应用。

4.4.1 目标管理法是目前供电公司采用得最多的绩效考核办法，主要就是预先设定相应的绩效目标，并紧密结合确定的绩效目标，对目标完成的时间框架进行确定，再将其实际绩效与目标绩效进行对比和考核，找出其存在差距，并对所表现出的差距予以弥补，进而再次设计相应的绩效目标，从而通过循环的目标管理促进绩效考核工作的开展。

4.4.2 平衡记分卡法主要是在企业财务和顾客以及内部业务过程与员工学习成长四个方面衡量绩效。在财务方面，主要是对其在投资报酬率和剩余收益与销售毛利率进行考核。顾客主要是对客户的满意度和忠诚度以及市场份额等方面进行考核。在内部业务过程中，主要是从工作的质量和成本以及新产品的开发周期与响应时间等进行考核。员工学习成长则是从满意度和忠诚度以及专业度等方面进行有效的考核。

4.4.3 全方位的反馈法主要是360度全方位的反馈，对员工的综合情况进行评价，但是在实际考核管理过程中，应切实注重以下因素的考核：一是确定的绩效考核目标，也就是结合绩效考核目标对考核办法进行确定。供电公司在不同的发展阶段，所采取的绩效考核办法也是不同的，所以在选择绩效考核办法时，应该紧密结合企业发展目标，对考核的目标进行确定，从而促进针对性绩效考核办法的确定，所以这是采取这一办法必须考虑的问题；二是对绩效可靠性所花费的成本，任何考核办法都需要一定的成本，所以供电公司在对员工的绩效进行考核管理时，应注重考核所花费的成本，才能更好地促进这一方法的作用得到有效的应用。

在采取针对性的考核办法的基础上，还应注重考核结果的应用，才能不断促进员工工作效果的强化。所以作为绩效考核管理人员而言，应该及时地上报考核结果到企业的管理人员，并强化考核结果的分析与研究，并针对性地加强对其的问题分析，从而更好地掌握员工在工作中的问题，进而更好地引导其结合自身存在的问题予以改进，从而促进绩效考核的作用得到有效的发挥，在提高员工素质能力的同时促进企业得到可持续的发展。

5 结语

综上所述，在供电公司人力资源绩效考核管理中，应切实加强对其重要性的认识，并紧密结合企业的实际，采取针对性的措施，切实强化绩效考核管理工作的开展，才能更好地促进人力资源绩效考核管理水平的提升，促进企业的可持续发展。希望通过本文的探究，不断促进我国的电力事业得到快速的发展和成长。

参考文献

[1] 梁湖光.供电企业人力资源绩效考核分析[J].新经济，2016，（Z1）.

[2] 石栋，琚忠.县供电企业人力资源绩效考核管理实践[J].农电管理，2013，（7）.

[3] 纪宏敬.浅谈县供电公司人力资源绩效考核管理[J].科技与企业，2013，（22）.

目标管理绩效考核办法篇2

关键词：通信运营商 绩效管理体系 实践

随着2009年初联通、移动、电信三大通信运营商的整合和国内移动通信 3G牌照的发放，3G业务的飞速发展，国内通信市场的新一轮竞争越来越激烈。中国联通拥有覆盖全国、通达世界的现代通信网络，积极推进固定网络和移动网络的宽带化，为广大用户提供全方位、高品质信息通信服务，并获得了当今世界上技术最为成熟、应用最为广泛、产业链最为完善的WCDMA制式的3G牌照，建成了全球规模最大的WCDMA网络。

联通市级公司作为本地网业务单元，直接承担着各项业务的落地指标，如何有效激发员工的积极性与创造性，提高企业经营业绩，对于联通市级公司的发展具有重要的现实意义。

联通M公司高度重视员工绩效管理，视其为提高战略执行力、保障经营目标落地的重要手段。公司上下对绩效管理，重点是绩效考核体系进行了积极的探索和实践，初步建立起完整的绩效管理体系和制度，提高了企业的管理水平,增强了企业的市场竞争力。

一、绩效管理体系在探索中的构建步骤

1.明确绩效管理的目的。目前，大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算账”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚，这违背了绩效管理的初衷。联通M公司的管理层和人力资源部一致认识到，绩效管理的目的是为发现员工工作中存在的问题，及时改进，并扬长避短，持续提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致。

2.梳理部门职责、岗位职责。人力资源部通过对公司部门职责和现有岗位的全面调查、梳理，理清了各部门、各岗位的主要工作职责，为绩效管理体系的设计掌握了第一手资料。在组织层面，公司有承担经营业绩指标的9个县分公司、3个业务部门和承担支撑职责的6个支撑部门。在员工层面，既有岗位职责基本不重复的支撑部门岗位，也有岗位职责相同的营业员、10010客服热线人员、渠道经理、网格经理、星级客户服务经理等一线人员，还有县分公司班子成员、市分部门经理等中层管理岗位（市分公司班子成员由省公司考核），其人员结构比例为11：13：1。

3.讨论形成对团队的绩效考核模式。考虑到部门职能、岗位性质、工作职责的不同，经过多次讨论，在组织层面，公司根据是否承担业绩指标，将18个部门（含县分公司）分为两类，采用两种不同的绩效管理方式和考核办法。一类是承担经营业绩指标的9个县分公司及3个业务部门，公司通过对整体经营目标进行分解，对应考核其收入预算完成率、成本预算完成率、收入贡献提升度、净增出账用户完成率等关键业绩指标（KPI）；另一类是承担支撑职责的6个支撑部门，公司根据其部门职责的不同，对应考核其职责履行情况和部门间的协作配合情况及对县分公司的支撑服务水平。

4.确定对团队考核的关键业绩指标。绩效考核指标体系是企业整体管理思路的反映，更充分体现了绩效管理的导向性。为了达到持续改进提高工作绩效的目的，在讨论部门关键业绩指标时，人力资源部牵头，被考核单位深度参与，公司领导亲自主持，经过反复三次与各部门、各县分公司点对点沟通，让被考核部门和县分公司充分参与到绩效考核指标的制定中来，不断修正绩效考核指标体系，最终确定了分解到月的关键业绩考核指标及计分规则，制定了对县分公司和对市本级部门的两个绩效考核办法。中层管理岗位人员个人的考核与其所负责的县分公司或部门的关键业绩指标（KPI）考核得分一致，由人力资源部按季度对其直接进行一级考核。

5.制定对员工的考核办法。在员工层面，公司根据岗位性质不同，采取专项考核和非专项考核两种不同的绩效管理方式和考核办法。对于工作结果易量化，工作性质、岗位职责相同的营业员、渠道经理、网格经理、星级客户服务经理等一线人员，由人力资源部对其进行岗位工作分析的基础上，会同市公司业务主管部门与被考核人员座谈、沟通，充分听取其意见之后，量化并明确其工作任务、业务量奖励标准、服务质量奖励（或扣减）标准、绩效工资考核内容、考核方法、考核结果应用等，制定各专项考核办法。按一线人员个人的工作任务完成情况由市公司直接进行月度考核，实行一级考核。对于工作成果难以量化，个人岗位职责不同的业务、支撑岗位人员，采用非专项考核模式，制定了非专项人员考核办法，实行由公司对部门（县分公司）考核、部门（县分公司）对员工考核的二级考核方式，其考核得分与个人工作绩效指标和团队绩效指标完成情况双关联，按季度考核。人力资源部负责对团队绩效指标的考核，其个人工作绩效指标由各部门、各县分公司自行制定二级考核细则进行明确，二级考核细则需报市公司人力资源部审核后公布执行。

6.形成绩效管理体系的初步架构。至此，公司绩效考核指标体系初步形成，绩效管理实施工作由人力资源部牵头，各部门配合，人力资源部负责考核数据的汇总、审核、计算及绩效薪酬核算。

二、绩效管理体系在运行中产生的问题与改善对策

联通M公司绩效管理体系初步建立后，由人力资源部对各考核办法牵头组织实施。在实施过程中暴露出的问题及改善策略如下：

目标管理绩效考核办法篇3

【关键词】施工企业 全员 绩效考核

【中图分类号】f552.6 【文献标识码】a 【文章编号】1673-8209(2010)06-00-02

提高企业运行效率、增强企业竞争活力,长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来,众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而,绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查告显示,在1044家实施绩效考核的企业中,59.1%的企业选择效果一般,选择非常好和很好的比例合计才20%,选择考核效果非常好的企业只有18家,占1.7%。

1 施工企业绩效考核工作存在的问题

施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点,造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面:

(1)考核体系不够系统,缺乏统一性。由于多种考核体系共存,绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核,本应系统完整的考核体系,被肢解为条块分割的多个考核系统,带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异,影响了考核体系的权威性;其次,在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次违规将导致员工多次被扣罚,严重影响了职工情绪。

(2)考核指标不够准确,缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态,通用性指标多,针对性指标少。其结果是:一方面绩效目标经验化,目标的制定缺乏科学性,绩效考核目标轻易达成;另一方面直接导致考核失效,即在指标缺乏针对性的情况下,绩效考核流于形式,在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

(3)考核方法不够灵活,缺乏及时性。在考核方法上比较单一,考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法,难以对员工的绩效进行全面的考察。此外,主管部门考核采取了定期开展的方式,一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为,另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理,导致考核失实。

(4)考核结果难以应用,缺乏激励性。很多施工企业费时费力开展了绩效考核工作,但由于考核方式方法不够科学合理,考核结果不能真实反映员工的绩效情况,考核结果难以应用,缺乏激励性。

2 施工企业全员绩效考核解决方案

2.1 绩效考核的原则

施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。

2.1.1 全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门,涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员,要基本做到横向到边、纵向到底,实现除企业总经理外的全员全覆盖。

2.1.2 动态。对每一名员工来说,其考核指标是动态的,一旦岗位调整,其相应的考核指标也作调整;考核指标的利用是动态的,员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩;指标体系本身是动态的,岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。

2.1.3 价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念,以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.2 绩效考核的方式

根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法:

----对经营管理人员,实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法,侧重考核年度经营指标的完成情况。

----对专业技术人员,实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

----对技能操作人员,实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。

三个群体的绩效考核各有侧重,形成完善的绩效考核体系。

2.3 绩效考核的主要做法

2.3.1 经营责任制考核办法:对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法,基本形成责、权、利相结合,责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书,明确各单位的经营管理指标,作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况,以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。

经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位,下面以项目部为例,简要介绍其要点:

项目经理部与公司签订经营责任协议,确定项目的目标成本和贡献额,代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制,并做好工程结算和任务承揽工作。

(1)项目经理部的指标和考核

——经营指标:项目贡献额、目标成本、结算效益。

——管理指标:主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。

①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分。

②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。

③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核,项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行,相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上,以打分的形式完成。

(2)项目经理部班子成员的月预分配

项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配,每月只发基本岗位工资,约占本人年薪的50%左右。

(3)项目经理部班子成员的年预兑现

项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩,结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时,不予兑现;当项目按时间进度完成目标贡献时,予以预兑现,预兑现约占本人年薪的30%左右

(4)项目经理部班子成员的最终兑现

项目结束后,项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时,不予兑现;当项目完成或超额完成目标贡献时,予以兑现,兑现与项目的实际贡献挂钩,设定一定浮动区间,最终兑现约占本人年薪的20%左右。

经营责任制考核要注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊,很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效。在国有企业内部,长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式,可以对“一把手”形成有效的约束,有利于其创造性和积极性的发挥。

实践证明,经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效,不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用,而且针对经营指标和管理指标的双重考核,有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响。

2.3.2 岗位责任制考核办法:对专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是:

①公司组织人员对所有岗位进行梳理,编写统一、规范、详尽的岗位说明书,明确每个岗位的工作职责和工作标准,以此作为绩效考核的基础。

②根据岗位说明书,按照价值贡献原则,分别设置各岗位的共性指标和个性指标,建立考核指标体系。

③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效(工作)计划,每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。

④根据360度考核原理,由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价,根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果,以此作为业绩奖金的发放依据。

岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准,部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准,避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时,所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准,有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当,而且员工也会受到鼓舞,努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时,应尽量把指标进行定量化。

2.3.3 劳动定额考核办法:对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是:

①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单,明确各班组当月施工任务,各班组据此组织施工。

②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计,经一定程序审核确认后报项目部。

③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日,并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资,实行量化考核,多劳多得。

3 绩效考核结果的应用

目标管理绩效考核办法篇4

［关键词］考核绩效工资高校指标体系

［作者简介］叶林良（1978- ），男，浙江临安人，浙江经济职业技术学院财会金融学院办公室主任兼学生党支部书记，副教授，硕士，研究方向为产业经济学。（浙江杭州310018）

［课题项目］本文系2012年度浙江省人力资源和社会保障厅科研项目“高校绩效工资改革存在问题及对策研究”的阶段性研究成果。（项目编号：R2012C013）

［中图分类号］G645［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2014）17-0077-02

高校绩效工资改革是目前各高校里面普遍讨论比较热烈的一个问题，很多人已经形成了一种认识：绩效工资改革已经不再是按劳分配的一种分配方式，教师们只要完成了基本的教学工作量，就能够取得上限的收入，至于超出基本工作量的工作，也不能额外获得报酬。本人通过查阅相关资料研究认为国家绩效工资改革的出发点是好的，目标是明确的，政策是合理的，只是在改革的初期，对绩效工资的实施政策主观认识不正确，引起了许多方面的不满，也出现了很多问题。这就要求我们梳理问题，找出对应的措施。

一、绩效工资改革推行下绩效考核的意义

绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两个部分，其中基础性绩效工资部分已经给定规定标准，根据单位制定的职级对照条件，每个人的岗位津贴、生活补贴和工龄补贴都按标准发放，在执行上不会碰到很大的问题和困难。而奖励性绩效工资则是在考核的基础上确定分配方式和方法，这部分工资是当前高校绩效工资改革问题最集中的方面：绩效考核办法如何制定、行政和教师岗位考核如何平衡、分配方法和方式的确立、如何实施分配等。而其中绩效考核尤为关键，在以前，绩效考核的结果主要意义在于作为教师聘任、解聘的重要依据，而在实行绩效工资以后，绩效的高低就决定了工资的多少也就是个人收入的多少。如何科学公正地衡量教师的工作业绩是最难的也是最重要的问题。

二、绩效工资改革推行下高校绩效考核存在的问题

在实施绩效工资改革的高校对于绩效考核的办法一般有以下三种具体情况：一是直接沿用绩效工资改革前的绩效考核方法；二是在原有的绩效考核办法上面进行一定的改进；三是制定新的绩效考核办法。各高校无论采用哪种方式，在制定绩效考核办法（绩效考核评价指标体系）和实际考核中都存在一些问题，总结归纳起来主要有以下六个方面：

（一）绩效考核指标体系在各高校间缺少可比性

各高校的绩效考核指标体系五花八门，相互之间基本没有可比性。每个学校都有自己的一套绩效考核办法，有的比较粗略，有的比较细；有的侧重于教学工作量和教学质量，有的侧重于科研，有的侧重于竞赛获奖；有的主要运用定量指标，有的主要用定性指标，有的会把两者进行一些结合；各个学校的建设任务建设目标、学科设置、发展状况都不一样。然而，教师是广大人民的教师，同样的教师在不同的学校应该要给予同样客观的评价，不同学校的教师之间也应该有一定的可比性，否则会严重打击一些教师的工作积极性，甚至会导致优秀教师资源流失。

（二）制定过程未征求全体教师的意见和建议

绩效考核办法的制定未征求全体教师的意见和建议。有些高校教师绩效考核办法是由教务部门单独制定或者和科研部门一起制定，报学校领导批准就直接下发实行了，没有征求教学部门的意见，也没有通过教代会或者其他方式进行讨论通过，更没有征求一线教师的意见建议，结果下发的考核办法漏洞百出，教师意见很大，不满情绪严重，既损坏了学校行政的形象，也激化了教师与学校行政的矛盾。

（三）忽视绩效考核的前期宣传和结果反馈

有些高校对于绩效考核的宣传工作比较欠缺，只在期末考核时下发考核办法，要求规定时间上报结果，而对于考核办法和具体指标缺少解读和解释，对于参与考核组织和执行人员缺少培训和沟通，使得在考核过程中出现各种各样的问题。更严重的是考核结束后，对于考核结果的反馈和考核结果运用的欠缺，绩效考核至少应该是双向的，好的绩效考核甚至是多向的。在绩效工资改革的推行下，将考核结果简单地与绩效工资挂钩，然后将考核结果进行简单的公示，而不借此来改变教师工作的不足，激励教师积极进取，这样的考核不利于促进教师队伍真正全面健康发展。

（四）绩效考核指标体系的设计欠缺科学性

一般高校主要由教学、管理、后勤等部分组成，虽然这些部门或人员最终的服务对象都是学生，但是工作的重点和内容不一样，考核的侧重点也应该不一样，而有些高校的考核指标没有差别或差别很小，不能体现岗位的区别。另外，很多高校的考核指标体系偏重于量化，以量定绩，例如科研论文的数量决定了教师科研工作的考核结果，而论文的质量却不在考核的范围内，有些老师仅仅为了完成论文而作文，抄袭、造假等学术腐败现象由此而生。除此之外，有些高职学院本应该是以培养学生实践操作能力为主，教师更应该注重的是课堂教学和实践教学能力，却把科研、获奖作为考核的主要内容，而忽视教师的教学质量、教学工作量、师德等考核因素。

（五）缺少教师工作对象的参与

学生是学校工作的中心对象，一个学校的办学好坏或者一个老师的德、能高低，不是学校领导说了算，也不是其他老师说了算，学生应该有更多的发言权。在对教师的考核中，学生借助于学评教参与其中，而对于行政管理人员、后勤服务人员的考核基本上没有学生的评价。另外学评教作为学生对教师的唯一评价结果也存在不合理，比如不同专业、课程类型、班级同学从众心理等因素都影响评分的高低，学评教分数的简单取用也是不利于有效考核的。

（六）行政考核和教师考核缺乏合理平衡

某些高校实行绩效工资改革以后，行政人员和教师的工资差距反而拉大了，职务越高、收入越高的官本位收入分配方式问题更加突出，根本原因在于对两种人员考核的方法和结果不平衡，比如按百分制考核的结果，行政管理人员的分值都在90分以上，有细微的差异，而教师考核的分值都在60～80分之间，而直接用这个分数来分配奖励性绩效工资，其结果可想而知。

三、绩效考核问题的对策研究

（一）建立一套基本的考核指标体系框架

绩效考核办法的核心是绩效考核指标体系，与其让每个学校各自制定粗细不一、五花八门的考核指标体系，招致一些教师对学校的不满情绪，还不如教育厅、教委等部门通过调研，集中各个学校的意见建议，以施行效果比较好的学校的考核指标体系为基础，建立一套各个学校通用的基本的考核指标体系框架。各个学校以此为基本要求，根据自己的特点、工作侧重点在此基础上列出细目和具体考核内容、要求等。这样，杜绝了一些高校笼统简单的考核办法，一些高校“暗箱操作”和领导个人决断的现象，也有利于高校之间进行对比，甚至可以作为评判一个高校办学质量优劣的参考。

（二）全校范围内讨论通过绩效考核办法

绩效考核办法由绩效考核部门根据教育主管单位的规定进行拟定，然后下发各个部门征求意见。各部门要集中全体教师进行办法的学习和研讨，提出合理的改进意见上报。通过征求意见，绩效考核部门制定终稿后在学校的教师代表大会上讨论和表决通过形成正式稿下发。这样的考核办法是每个教师参与制定的，符合教师的根本要求，在执行上不会碰到大的困难，也起到了很好的考核宣传、引导作用，有利于绩效考核真正的“绩效”。

（三）做好日常考核工作，加强结果反馈的运用

绩效考核应该贯穿整个年度，平时要通过各种方式对教师进行绩效考核的宣传，开展一系列的绩效辅导，还要将绩效考核实施到日常工作中来，把日常考核和年度绩效考核有机结合。学校要从整体战略的眼光来构筑绩效考核工作，与教师的培训进修、教学管理、职称职务晋升等环节相互联结、相互作用。与此同时，学校应对教师绩效考核的结果及时进行分析和研究，提出有针对性的改进措施和意见建议，并反馈给教师本人。这样，不仅帮助教师认识到自身不足，发挥自身优点，改进工作方式方法，促进其个人发展；而且教师可以对考核结果中不满意或不合理的地方向仲裁机构提出申诉，纠正考核过程中的偏差。

（四）设计合理的绩效考核指标体系

针对不同的工作岗位制定科学合理的考核评价指标体系，要做到定量考核和定性评价相结合。绩效考核中非常重要的一项基础性工作是确立各个岗位的绩效目标，明确绩效目标后，教职员工按照绩效目标开展日常教学管理工作。绩效考核时，以此作为核定教师工资的参考依据。除了量化的标准外，绩效考核也应该充分使用定性的评价，如教师的师德、工作态度、科研论文的质量等。考核评分表是绩效考核的主要载体，一般是分为教学工作量、教学评价、教学改革和教学成果、科研能力、实践能力等部分，每个部分有对应的分值，为了使每个部分的分数都作用，就需要用数学的方法来进行验证，这也应成为绩效考核指标体系合理设计一项内容。

（五）鼓励学生参与绩效考核

在教职工绩效考核的过程中，要尽量多地听取学生的意见和建议，最好能让一部分学生代表参与进来。特别是对行政管理人员和后勤服务部门人员的绩效考核，目前学生的参与几乎是空白的。而对于教师的考核，不应该仅仅局限于学评教一种方式，应该补充采用平时课堂打分、交叉评分、座谈会评价折分等方式来更加全面合理地评价教师的教学质量。

（六）合理处理考核结果

对考核结果进行合理处理，使不同的考核对象有一定的可比性。考核的结果首先是得分，这个得分最终决定教职工的绩效考核结果，如说教师的教学业绩考核，分数最终将决定教师的教学业绩等级，且不论目前将教学业绩强制分成ABCDE五档并规定比例这种方式是否合理，至少这个分数与行政管理人员的分数一般就没有可比性。因此，在绩效考核过程中，很多的分数都应该通过一定的方法进行处理，然后再拿来使用，才能让绩效考核更加合理。

［参考文献］

［1］洪江如，张明旭.努力探索高校绩效考核新机制［J］.合肥工业大学学报，2009（3）.

［2］刘长慧，李宇哲.高校绩效考核的维度分析［J］.经济生活文摘（下半月），2011（10）.

［3］杨华涛.浅议现行高校绩效考核存在问题及改善措施［J］.商情，2011（26）.

［4］方兰.高校教师管理中的绩效管理［J］.湖南冶金职业技术学院学报，2006（3）.

［5］冯会利.高校绩效评价管理［J］.中外企业家，2006（7）.

目标管理绩效考核办法篇5

关键词：事业单位 绩效管理 路径探索

绩效管理是人力资源管理的重要方面，不仅能提高工作人员的工作效率，也是调整人员分配，优化资源配置的基础。从管理的角度来说，绩效管理可以提高组织和个人的绩效，促进管理和业务的流程化，保证单位或企业管理目标的实现。这一管理技术本来应用在企业管理当中的，但是随着我国市场化的改革以及对于工作效率提高的要求，这一管理技术逐步被应用到了事业单位之中。但是毕竟事业单位和企业的构成以及要求是不一样的，在对接的时候可能会遇到一些阻碍。如何把绩效管理合理的融入进事业单位的管理进程中，是我们需要探讨的重要课题。

一、绩效管理

绩效管理是19世纪由苏格兰人提出来的，在1842年，美国政府开始对政府的公务人员进行绩效的评价。绩效管理的概念可以这样概述：管理者与被管理者进行持续、开放的沟通，对组织的目标达成共识并共同努力的过程，这一过程中要促进员工做出有利与组织发展的行为。英国学者把绩效管理概括为四个层次，一是与员工确认绩效管理的内容和标准；二是对员工的绩效进行监督和支反馈，并帮助员工排除工作中遇到的阻碍；三是对员工进行绩效考核，评估员工的行为；四是对于考核的结果进行相应的反馈，并提供员工发展的空间。绩效考核是管理者采用一定的考核办法，对员工的工作成果进行价值判断的过程，是绩效管理的最重要环节。对于绩效考核结果的反馈，可以让员工认识到自己的不足以及哪方面做的出色，及时对自己的工作进行调整。

当前国际上的绩效考核办法主要有三种，一种是360度绩效考核办法，由英特尔公司提出，由员工自己、同事、下属、客户共同担任考核者，从多个角度对员工进行全方位的考核，然后通过反馈使员工进行各方面意见的参考，对自身行为进行全方位的考核。这一过程主要有：对于评估标准的制定、进行公证的评价、询问并收集开放式问题、进行专业的绩效分析、对员工进行反馈和指导；关键指标考核办法是指把绩效的评估简化成对几个关键指标的考核，可以对考核标准进行量化。这一绩效考核办法要遵循具体性、可衡量性、可操作性、相关性和及时性的原则。这一考核办法要求员工的行为与组织的目标保持高度的一致，实现组织和员工成长的双赢。在2002年的时候，福建省漳州市就将这一考核办法引进了政府部门业务考核当中；平衡计分卡是学者开普兰与诺顿共同体舒的考核办法，从财务、客户、学习发展、内部流程这四个层面进行绩效的考察。这一方法将考核的指标进行量化，增加了可操作性，并把组织的成长和长远发展纳入了考核的视角。

二、事业单位的绩效管理

（一）事业单位概述

事业单位是我国独有的一种设置，指受国家政府机关的领导，由国家进行经费开支，不实行经济核算、提供非物质生产和服务的社会组织，包括科学、文化、教育、卫生等部门，没有生产收入。我国的事业单位是知识、技术、和人才的密集型组织，各类的技术人员占到了事业单位总人数的一半，主要进行知识创新、高兴技术产业化、技术创新等活动。作为一种企业于政府部门的过度形态，事业单位既要执行政府部门的行政职能，也要做好对于群众的服务。少数民族地区的经济发展一直是我党关心的大事，新疆的经济发展除了进行特色产品的贸易外，在这几方面也需要加强，事业单位对于维系民族感情、发展少数民族经济具有重要的作用。

（二）事业单位的绩效管理考核

在事业单位的考核形式上，主要分为考核方式、考核主体、考核对象、考核周期、考核程序、考核周期、考核工具这几方面。当前我国进行的绩效考核主要有日常考核与年度考核两种。考核程序主要是由领导根据日常考核和个人总结提出考核意见，然后由考核委员会对领导的考核意见进行审查，最终确定考核的等级，最后将考核的结果反馈给被考核人，并进行考核结果异议的处理。我国的事业单位绩效考核主要分为德、能、勤、绩这四个方面。德的方面主要是思想政治道德和职业道德两个方面；能的考核包括被考核者的业务技术水平和提高、管理能力、学习能力与进度这几方面；对于勤的考核主要是员工的工作态度、遵纪守法情况、敬业精神等；绩的考察考核的是工作职责的履行情况，工作任务完成的数量、质量、效率，取得的经济效益和社会效益等。

考核结果主要分为优秀、合格、不合格这三个层次，优秀的人数不能高于单位总人数的15%。我国的考核绩效结果是与工资和职称相联系的，连续两年被评优秀的有晋升的机会，两年都是合格的可以进行工资的调整，连续两年都不合格的面临着工作职位的调动或者是辞退。

（三）我国事业单位绩效考核当前存在的不足

人民网于2010年进行了一次问卷调查，对6535人进行了问答。有68%的人认为事业单位的工作难以量化，有58%的人认为考核的制定不合理，少数人掌握了考核的标准，主观性太强，有53%的人反应领导通常不参加绩效的考核。79%的人都说事业单位的工作效率不高。由以上内容分析，我国的事业单位确实还存在着问题，比如说考核的内容并不明确，没有具体的内容，事业单位没有根据本身的工作内容进行考核内容的设定，没有办法对员工素质、部门关系进行体现，主观性太强也会造成员工不把心思放在工作上，容易分心。在考核方法上，日常考核与年中考核往往缺乏关联，同时对于日常的考核重视程度不够。在对员工的反馈上，并不能对员工形成激励作用，员工的工作积极性下降。

三、事业单位绩效管理考核办法的思考

当前新疆地区正面临着建立跨越式发展的框架，需要整合新疆地区的综合资源，并建造造血经济，促进新疆经济的长效发展，以及协调经济与文化共同发展等一些列的问题，需要事业单位发挥重大的作用。所以需要建立新的绩效考核办法，提高事业单位的组织效率和个人效率。首先我们要明确绩效管理考核的目标，阵对不同的单位进行不同目标的设定。从总体上说，就是为了落实事业单位的发展目标，提高管理人员以及工作人员的工作效率，并进行工作人员的优化配置。

总体目标明确后需要设定清晰的指标系统，可以参考上文中提过的三种绩效管理考核办法，既可以单独使用也可进行组合使用。比如把360度考核与关键指标这一考核办法联系起来，每一指标进行几个档次的设置，不记名的进行询问体育评价，同时记性开访问题的询问，全面的了解员工的工作状态。这一过程中要注意员工工作内容与绩效指标的对接，一定量指标为主，定性指标只起辅助作用。

这一过程中注意对员工进行绩效指标的讲解，明确员工绩效与组织目标之间的关系，以及员工本身的绩效指标是什么标准等。总体按照上文提到过的绩效管理四个层次来进行，明确完员工的绩效考核办法后，帮助员工扫清工作中的阻碍并进行监督，然后根据建立的体系记性员工的日常评价与年度评价，最后对员工进行绩效结果的反馈，帮助员工成长。要注意，事业单位领导的考核可有上一机关进行或者是成立考核小组，也要注意对于考核小组的监督。

四、结束语

本文介绍了绩效考核的基本内容、方法和概念，并分析了我国事业单位目前的绩效管理考核办法以及存在的不足及改革的必要，同时给出了一个大体建设我国事业单位绩效管理办法的方向。各事业单位可以结合本单位的实际，进行绩效管理办法的思考，创建适合于本单位的管理办法。

参考文献：

[1]于燕妮.山东省胶东调水局绩效评价体系研究[D].中国海洋大学，2011

[2]李刚.公益类事业单位基干平衡计分卡绩效管理指标体系构建研究[D].上海师范大学，2014

[3]张慧.基于项目管理的事业单位绩效考核体系研究[D].西北农林科技大学，2013

目标管理绩效考核办法篇6

关键词：企业管理、绩效管理、绩效管理体系、战略目标

绩效管理是指各级管理者为了实现组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效管理实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升企业和个人的绩效,逐步实现企业战略目标。绩效管理是企业管理的核心工作和重要手段，通过绩效管理可以促进企业高效经营运作。

一、绩效管理的意义

绩效管理在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面具有重要意义。绩效管理对企业和员工有三大需要：一是企业实现战略目标管理的需要；二是管理者的经营管理需要，通过绩效管理可以不断改进与提升经营业绩；三是企业员工成长的需要，通过绩效管理可以不断提高员工经营能力和业务素质。

二、建立绩效管理制度

绩效管理制度是企业组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以规章制度形式，对绩效管理的目的以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求作出具体的统一规定。

一是建立绩效管理制度。绩效管理制度是绩效管理制度化、规范化的体现,是保证绩效管理有效落实的制度安排。制定统一完整的绩效管理制度,企业可以根据自身管理特点建立一系列绩效管理制度。具体有：1、预算管理制度；2、绩效考核制度；3、绩效工资制度；4、绩效激励机制；5、督查督办制度等。绩效管理制度的贯彻执行有利于提升企业的经营业绩和员工绩效。某企业下面有三家子公司，年初对三家子公司下达年度经营目标，制定相应考核制度和绩效工资制度，每个季度对企业总部和子公司进行绩效考核，考核结果直接与经营管理者及企业职工的绩效工资挂钩(工资分为两大部分，一部分为基本工资，另部分为绩效工资。绩效工资占工资总额的60%以上)。并将绩效管理制度与绩效激励机制相结合，激励的方法多式多样，如职工个人职业发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等等。同时在绩效考核制度的基础上还建立重点工作任务督查督办制度，督查督办的结果渗透到绩效考核管理中。如某项重要工作在规定的时间内完成的成效，在绩效季度考核时就会进行相应加分或扣分，直接影响绩效考核结果评定。

二是贯彻执行制度。绩效管理管理相关制度建立后，需要进行修订、补充、完善并使它更具可操作性。在制度执行中要真正形成用制度规范行为，靠制度管人，按制度办事的工作机制，制度的生命力在于贯彻执行。提升制度执行力，应注意以下三点：一是管理者严格执行各项绩效管理制度；二是管理者宣传绩效管理制度；三是及时修订、补充、完善绩效管理制度。确保绩效管理制度有力执行，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法是要获得高层领导的支持，获得一般员工的理解和认同，寻求中层管理人员的全心投入。

三、建立绩效管理体系

一套好的绩效管理体系，应满足三个根本目的：支持企业战略目标、激励被考核者、为管理提供信息。

一是绩效计划制定。绩效计划是将企业的战略目标通过年度经营预算管理进行任务分解，确定年度经营目标,再将年度经营目标分解到企业部门、控股子公司、员工岗位的过程, 并且在不同的时间、分阶段向子公司或部门和员工布置具体的工作任务和目标，让员工明确在考核期内应该完成什么工作和达到什么样经营目标绩效的过程。通常会采用MBO（Management By Objective ）模式,以平衡计分卡为基础,制定并分解绩效计划。为了使企业的短期经营目标与长期战略目标结合在一起,可以分别对企业部门、控制子公司及职能部门建立包括财务、内部流程、学习与成长三种种类型的关键业绩KPI指标（Key Performance Indication）指标,使整个企业的战略发展目标与相关部门、控股子公司、具体岗位的绩效目标紧密结合在一起。以控股子公司为例,在财务指标设计上,可以选择净利润、经营收入、成本费用率、应收账款周转率等作为绩效考核指标,各考核指标的权重可以根据企业战略适时调整。内部流程指标可选择: 项目推进形象进度、企业制度建设与完善、企业综合管理等等。学习与成长方面的指标可以选择:员工满意度、员工接受培训时间、员工收入水平增长率等。

二是绩效管理实施。绩效管理可以简单地用四个字来涵盖，即：“目标+沟通”。通过目标的制订把上级的要求、希望改进提升等方面清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过上下级围绕目标进行持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、持续提升。绩效管理实施也是绩效的辅导沟通阶段，是管理者辅助员工提升业务能力，实现绩效管理目标的阶段。在设定绩效考核指标时,必须要有足够的沟通。绩效标准应该是考核者与被考核者双方经过充分交流,共同商定的。考核办法应当征求意见，保证多方充分参与。这样做的好处是,在沟通中可以感受到绩效管理不是与个人作对,而是为了齐心协力提高工作业绩。同时,在沟通中也可以明确其绩效目标,并真正认可考核办法,使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。具体操作时注意以下四点：一是全面开展岗位评估,建立分类分层的岗位体系和薪酬体系；二是加大绩效管理理论的培训力度,增进各层级员工对绩效管理的了解；三是注重绩效管理的过程管理，科学合理地确定绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准,然后将绩效计划层层分解,同时适当简化绩效信息的收集、记录和考核程序,提高绩效沟通的效果；四是注意绩效管理与企业文化建设的有机结合。

三是绩效考核评价。绩效考核是绩效管理一个阶段性的总结。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。绩效评价是根据绩效考核办法约定的指标体系，把阶段目标与实际完成情况进行核对、评价，客观、准确地评价某被考核者考核期内所取得的经营业绩效。绩效评价是绩效管理的重要组成部分，它是开展绩效管理工作的核心环节。绩效评价有效与否直接影响到绩效管理工作开展的效果。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。绩效考核评价应坚持以下四条原则：一是公正、公平、公开；二是尽量量化管理，减少人为因素和争议；三是目标制订由上而下，完成目标的过程由下而上；四是沟通、沟通，再沟通。

四是绩效管理反馈。绩效管理反馈包括考核通报和面谈。考核通报主要是对阶段绩效管理考核评定结果进行总结、通报反馈。面谈主要对本次绩效考核评价的结果进行说明：即管理者把本次绩效考核评价的结果向员工说明，同时，考核管理者要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据，并根据实际情况对绩效考核结果进行适当的修正。这样的考核评价结果就会更有说服力。

四、绩效管理的难点

随着企业规范管理意识和科学管理水平的日益提高，管理者逐渐认识到绩效管理对于提升执行力具有巨大推动作用。但现实中绩效管理的效果却并不尽如人意，它犹如一把双刃剑，用的好，削铁如泥，用不好，反而割伤自己。绩效管理对企业经营管理有一定的难处。

一是难以设定规范的考核指标。以企业部门的绩效管理而言，考核项目虽然包括考核目标、考核指标、衡量标准、权重等重要内容，但实际应用效果往往并不理想，尤其定性指标难以准确考核、评定。

二是绩效考核环节差强人意。绩效管理的关键环节就是要通过考核评价，判断目标完成情况，但是实际操作的结果并非如此。在考核中，有的部门出现几乎所有员工考核结果为优的情况。而在对员工素质进行同事评价时也出现“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正认真对待考核的员工反而评价结果较差。这样的考核结果在部门之间、员工之间造成很大的心理不平衡，也降低了绩效考核的信度和效度。

三是绩效管理体系很难发挥整体效果。从企业的绩效管理体系运行情况来看，出现了比较典型的“四大脱节”，即部门考核和员工考核脱节，员工的考核并不是在部门考核基础上进行的，部门绩效的好坏未能对其所属员工的考核产生直接影响；目标考核和素质评价脱节，对员工的考核偏重于结果性的目标考核，忽视了对员工工作行为的全面客观评价；季度或年度考核与日常考评脱节，在考核时没有或者很少借助日常的工作计划和汇报记录，增加了考核误差；绩效考核和绩效反馈脱节，考核结果未能及时进行通报，或对员工未来工作行为和业绩产生导向作用。

突破绩效管理的难点，应注重以下三点： 1、完善企业的绩效管理体系。绩效管理是一个包括预算管理、绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以各个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系；2、建立真正有效的目标管理体系。目标管理体系是企业绩效管理的基础所在，绩效管理中产生的许多难题，绝大多数源于目标管理体系的不完善；3、制订有效的企业绩效管理实施计划。有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节做出详细规定，从而确保绩效管理能够有序地进行。

五、结束语

绩效管理是一个涉及面大、涵盖企业管理多个层面、领导员工共同参与、共同努力的“系统工程”，只有将人员、战略、运营流程和谐统筹起来，使员工执行行为与企业的长期战略目标、企业文化等相联系，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节执行到位，还要将各个动作有机联系，形成协同效应，才能真正建立高效经营绩效管理体系，促进企业实现经营管理水平的提升。

参考文献

1、《绩效管理体系的设计与实施》作者：朴愚 顾卫俊 出版社：电子工业出版社

2、《绩效管理》 作者 方振邦出版社：中国人民大学出版社

3、《如何建立高效绩效管理体系》 作者 彭凌 《金融时报》

目标管理绩效考核办法篇7

论文关键词：绩效考核；民办高职院校；教师

教师是高等职业技术院校的主力军，教师的工作表现直接影响学校的教学质量和声誉。绩效考核是检查和评定教师职责履行程度与确定其工作成绩的一种有效的管理方法，并已成为民办高职院校教师队伍建设的一个核心问题。

一、当前民办高职院校教师绩效考核存在的主要问题

1.思想认识不到位。一些民办高校领导缺乏对考核工作重要性的充分认识，没有树立现代科学管理理念，没有树立“以人为本”的工作理念，仅仅将教师年度考核作为一项任务来完成，停留在布置工作、完成任务上。

2.岗位职责不清晰。岗位分析是绩效考核标准的主要依据，但当前民办高职院校制定考核标准时，大多没有进行岗位分析。岗位分析的结果表现形式是工作描述和工作规范。前者是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息；后者则是说明对承担这项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力及其身体和个人特征的基本要求。可想而知，不作岗位分析，教师岗位的职责就界定不清楚，绩效考核就会缺少科学的标准依据。

3.考核指标不健全。民办高职院校教师年度考核基本上是借鉴公办高校的考核指标体系，都属于《事业单位工作人员考核暂行规定》的翻版，虽然规定从德、能、勤、绩等方面来考核，同时也提出了考核的重点，但民办高职院校教师组成十分复杂，结构不够均衡，整体层次不够高，致使绩效考核指标体系存在不健全、不系统、不科学等问题，诸如考核内容比较宽泛、考核标准模糊、考核分类不准确、考核指标量化不足等。

4.考核激励不到位。目前，大多数民办高职院校绩效考核结果的使用大多仍停留在与薪酬、年终奖励、评职等挂钩的阶段，对教师的激励手段比较单一。同时，将教师的学年工作业绩作为考核的唯一对象，忽略了对教师发展潜力的开发和评价，这种过于短视化、功利性、个体性的评价做法，必然导致相当数量的教师呈现出急功近利、独自为战、疲于应付、心态不稳等消极现象。

5.考核方法不务实。由于民办高职院校办学时间较短、缺乏人力资源管理经验，所以至今民办高职院校年度考核还没有找到一种真正适用性很强、便于通用操作的考核方法。主要不足为：在定性与定量考核相结合方面，缺少定量考核；在平时与定期考核相结合方面，缺少平时考核；在领导与群众考核相结合方面，缺少领导考核；在课堂教学与实践教学相结合方面，缺少实践教学考核；在考核的层次与手段上，缺少创新的手段；等等。

6.考核结果不透明。考核结果的反馈过程是考核者与教师之间进行交流与沟通，实现绩效管理激励功能的好机会。当前，一些学校往往是为了考核而考核，不重视考核结果的分析和反馈，不能充分利用考核的过程和结果来促进工作，教师本人不知道考评结果，更不知道自己哪些方面需要改进，那么，这种考核对绩效的提高根本不起作用。

二、改进民办高职院校教师绩效考核的基本原则

1.坚持“平时考核与定期考核”相结合的原则

平时考核是对教师所进行的经常性考核，可通过《教师教学日志》来落实，由教师每个月对自己的学习、工作、纪律、完成任务情况进行记载和小结，每月由教研室主任、系领导领导进行一次评价，每季度或学期进行一次。定期考核则采取每学年进行一次考核。在做好平时考核的基础上，年终由人事部门和教务部门组成考核组进行考核。

2.坚持“过程考核与结果考核”相结合的原则

教师绩效考核应坚持过程考核与结果考核相结合，使教学工作过程得以实现全程监控，与此同时，要把教学活动中的每个环节都能做到评定，在监督和控制中顺利进行。由此做到整体过程不空洞，不虚化，具体环节有细化、有成效。

3.坚持“定量考核与定性考核”相结合的原则

一般来讲，定量主要指的是工作量及完成情况，定性则主要指工作态度、个人品质等。单纯的定量分析或定性分析，都很难做到客观、全面、准确地评价教师，必须坚持定性分析与定量分析相结合，进行综合的定量定性分析，注重量化评价，才能做到准确地评价教师。

4.坚持“统一标准与分类实施”相结合的原则

绩效考核应当做到“有统有分、统分结合”，即统一制定考核标准，但又要实行分类实施，区分教师队伍中的不同类别进行分类考核。比如按不同职称类别进行分类考核，有针对性地调整考核要素的权重以突出考核重点；再比如各部门不能用同一“优秀”比例，适当设置合理的等次梯度，力求客观进行考核评价工作，起到有效的激励作用。

5.坚持“重点考核与全面考核”相结合的原则

在考核内容上，绩效考核坚持注重实绩，全面考核。实绩是教师德才素质的集中体现，是教学工作的成效。为了把实绩考准考实，在确定考核目标时，又要坚持把握全局，突出重点，通过重点指标的考核，带动教学工作任务的全面完成，有助于克服以往平庸、平常、平淡的工作现象。

6.坚持“现实考核与目标激励”相结合的原则

绩效考核在立足现实工作业绩评定的前提下，还要实现激励性回报与发展性目标相结合。具体而言，考核结果除了直接与福利待遇、晋职评优以及岗位聘任挂钩，还与教师的未来发展联系起来。通过考核，教师既感受到当期激励的快乐，又增强职业发展的期待，诸如可优先享有深造、进修、破格晋升等待遇，如此则会大大调动教师参与绩效考核的积极性。

7.坚持“课堂教学与实践教学”相结合的原则

按照高等职业教育教学的特点要求，民办高职院校绩效考核必须特别重视教师的实践教学方面的业绩表现，这决定了将课堂教学和实践教学相结合是绩效考核的必由之路。如果仅考核课堂教学是片面的、落后的、偏离的，那么将实践教学与之并举则是与时俱进的，符合高职教学的现实要求，借此可提高学生的实践能力，培养学生的创新意识。

8.坚持“素质提升与双师导向”相结合的原则

考核是一个不断推进的过程，教师在考核的导引与激励下，自身素质会得到一定的提升。在素质提升的基础上，民办高职院校的绩效考核无疑应突出“双师导向”(双师素质、双

师型)，大力加强“素质提升与双师导向”相结合，这将引导教师在素质、知识、能力等方面实现质的飞跃，促使教师职业发展水平更加满足高职人才培养目标的需要。

三、创新民办高职院校教师绩效考核的“六维”模式

基于民办高职院校教师的现实状况，在教师绩效考核过程中，必定要有不同于公办院校的地方，最突出体现在绩效考核的指标体系以及评价标准方面。我们结合实际需要，提出既有务实性又有创新性的绩效考核“六维”模式，并且在教学实践中逐步加以应用，已取得初步成效。在实际应用中，每个维度将分为若干个重要考核指标项目，以及若干个具体的、可量化的观测点。主要内容简述如下：

1.师德维度

师德是民办高职院校绩效考核的最基本指标，绝不可忽视。师德维度主要体现在政治态度、教书育人、敬业精神、为人师表、关爱学生、遵守纪律、团结合作等方面。

2.学习维度

民办高职院校若要健康发展，就必须大兴学习之风。学院要调动教师注重学习，将坚持学习、钻研业务作为教师考核内容，抓住重点。在学习维度上的考核内容有：员工学习培训计划，学院规章制度学习情况，对高职教育的新理念、新方式、新思路的认识表现等。

3.教学维度

教学维度主要体现在教学态度、教学工作数量、教学过程质量、教学组织活动等方面，可以设置较多考核的观测点。主要指标包括：(1)教学态度。认真备课，教学准备充分，参与课后对学生的辅导，认真批改作业，遵守教学秩序，积极参加与教学相关的活动等。(2)教学工作量。课堂讲授时数，实训、实验指导，学生数量，课程类别，指导各类竞赛，指导毕业论文(设计)等。(3)教学过程质量。教学过程是否遵循规范，包括教材的选用、讲稿(教案)的编写、多媒体应用、教学大纲的执行、辅导学生的次数、批改作业等。(4)教学效果。学生的评价，教学督导、同行与系部管理者的评价等。(5)教学成果。例如，教学获奖，教材获奖，教学改革获奖，辅导学生获奖等。

4.研究维度

民办高职院校教师还需要注重教学研究以及技术开发，以此来推动教师教学业务能力、水平全面提高。研究维度大体包括：发表、出版论文、论著、教材或讲义、教学参考书；承担教学研究项目及科研开发任务、取得科研成果情况(包括教学研究成果)；参与专业课程建设；参与人才培养方案的制定；参与课程(或精品课程)建设，如课程大纲的开发，制订授课计划，制作多媒体教学课件，试题库建设等；参与实验室建设、组织或参与科技培训、竞赛活动。

5.技能维度

从事高等职业技术教育，教师必须具备“双师素质”，努力向“双师型教师”目标迈进。其中核心的要求就是强化教师的专业技能。技能维度中的重要考核指标主要包括课堂授课能力、实训教学指导能力、专业技术开发能力、指导毕业生设计能力、主持校内实训基地建设能力等。在相关的关键观测点上，着重于教师资格证书、职业资格中级证书、行业认可的技能证书、双师素质证书等。

6.拓展维度

拓展维度主要体现在专业拓展能力、教育公共关系能力、行业联系能力等方面。具体指标可包括：参加学术会议或短期学习；结合专业需要进修提高、自学并获更高的学历证书；参与职业教育的对外宣传活动，关心学校招生和学生就业工作；参与学校的办学与教改研讨；定期到企业进行锻炼学习：为行业企业提供技术服务、咨询或培训；校外担任社会工作或服务工作；指导学生参加校外社会实践活动；在工学结合、生产性实训、顶岗实习等方面有创新举措；参与或独立引进校企合作项目；参与指导学生实习为学院引进教学资源；有效利用社会资源为学院招生、就业、人才培养、师资队伍建设或战略发展等提供帮助。

四、明确高职院校教师绩效考核“六维”模式的实施要求

1.要端正绩效考核的认识

民办高职院校要让管理者和教师都认识到绩效考核具有管理功能、学习功能、监控功能。对教师个人来说，不仅是对其工作状况的评价和肯定，还具有激励发展功能，可以使其发现自己的不足，在不足之处迎头赶上，达到更高的标准要求，得到社会的认可，使教师参加考核变被动为主动。

2.要明确绩效考核的目的

教师绩效考核的目标包括三个方面：一是绩效的岗位目标，把考核当成是一种绩效控制的手段，作为对教师执行奖励和惩罚的依据之一；二是绩效的激励目标，通过了解、检查教师绩效，以促进教师个人工作绩效的提升和学校管理的改善，进而达到教师与学校双赢的效果；三是绩效的发展目标，通过绩效考核可以发现教师个人的优势与劣势、成绩与不足，为教师职业生涯规划设计及教师的培训与潜能开发提供依据。

3.要完善绩效考核的指标

建立一套科学的考核指标体系是绩效考核成败的关键。(1)民办高职院校一定要将教师各方面情况进行统计和分析，设计出符合实际的考核指标(包括基本考核维度、关键指标、重要观测点)。(2)人事部门要运用教育统计学和教育测量的理论进行分析指导，建立必要的数学模型，并科学地调整各个指标的权重，使之达到最优化。

4.要明确绩效考核的标准

考核标准是考核指标体系表现优劣的尺度，是判断教师工作优劣的依据。在制定教师工作绩效评价标准时，要结合校情，根据高职教育人才培养目标的要求、教师工作岗位的特点和高职教育发展对教师的要求，把教师工作质量监控和评价与教师的工作岗位职责、评价期内的工作业绩以及教师的职业能力发展紧密结合，围绕考核指标各个方面制定出可行的评价标准。

5.要确定绩效考核的方法

民办高职院校高校绩效考核可以借鉴先进的绩效考核方法，例如，行为锚定等级评价法、强制分布法、360度评价法等。以引人360度考核法为例，学校可进行包括上级、同事、自我、工作对象(学生)等不同考核主体的评价。此外，随着高职院校校企合作办学，工学结合课程改革的深入，来自企业的评价也应逐步纳入绩效考核评价体系。企业评价的方式多种多样，例如，可以邀请企业人士对课程设计进行评价，或对教师授课情况进行评价，或对学生实习表现进行评价，也可以进行多方面的综合评价。

6.要发挥绩效考核的作用

绩效考核的最终目的是通过考核使每位教师明白如何改进自身的工作，以便于更好地履行自己的岗位职责。因此，不能忽视绩效反馈、沟通和应用环节。另外，绩效考核结果要很好地同工资待遇、职务评聘、岗位调配、工作激励、奖惩、培养、晋升、下学年的工作计划等实际挂钩，以此发挥教师绩效考核的意义和激励作用。

7.要规范绩效考核的程序

根据绩效考核的目的和民办高职院校教师工作的特点，可将民办高职院校教师考核流程分为以下七个步骤：(1)制订考核办法并组织学习；(2)制订考核计划；(3)考核计划的实施与调控；(4)考核工作的实施；(5)考核结果的反馈；(6)科学运用考核结果；(7)绩效考核工作周期总结。

8.要把握绩效管理的过程

目标管理绩效考核办法篇8

关键词：煤炭企业 全员 业绩考核

2009年10月16日，国务院国资委印发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》。《意见》要求各中央企业要切实加大业绩考核的力度、广度和深度，建立健全业绩考核组织体系，真正建立起完善的业绩考核机制。北宿煤矿作为兖矿集团下属的煤炭企业，制订下发了《北宿煤矿关于实施全员业绩考核工作的实施意见》，形成了公司考核矿，矿考核基层单位，基层单位考核单位员工的全方位全覆盖的考核模式。

1 开展全员业绩考核的意义

实施全员业绩考核是完善国有资产管理体制、深化国有企业改革、落实资产经营责任的重要手段，是矿井深化目标管理、提高经济运行质量、提升企业管理水平的重要举措，也是企业“按劳付酬”分配政策得以全面贯彻的基础。实施“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员业绩考核，对于调动广大经营管理者和员工的积极性，推动矿井又好又快发展，具有十分重要的意义。建立起全员业绩考核工作，将有利于形成管理者能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的激励约束机制；有利于提升员工的工作能力和态度，有效区分员工的工作质量、工作态度、工作业绩，达到奖勤罚懒、奖优罚劣的目的；有利于深化人力资源管理工作，绩效考核可用于检查、控制、改进员工行为，通过持续不断地的交流沟通，使员工的自我管理与控制变得更加有效，由被动变主动，人力资源管理工作将进一步得到强化和有效。

2 开展全员业绩考核存在的误区

煤炭企业由于生产任务繁重和工作差异大的特点，造成部分领导干部和员工对全员业绩考核工作不理解，甚至不支持，在认识上对全员业绩考核工作存在误区。主要体现在以下几个方面：①全员业绩考核花费时间。有些单位和领导干部不愿在绩效管理上花费时间，认为绩效管理就是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。②全员业绩考核工作得罪人。有些领导干部存在畏难心理，担心进行业绩考核会影响团结稳定，觉得拉不下脸面来，还有的害怕员工的打击报复，就采取了息事宁人、敷衍了事的态度来应付业绩考核工作。③绩效管理仅仅是管理部门的事。绩效考核侧重于对各部门、岗位人员业务指标完成情况进行检查，被考核单位疲于应付检查，考核部门只是简单地将考核与奖金挂钩，员工被动考核，不能发挥主观能动性作用。

3 实施全员业绩考核的对策思路

开展好业绩考核工作的关键在于建立健全考核体系，并在实际运行过程不断规范和完善。我矿积极探索符合矿井实际的全员业绩考核体系，从“考核什么、怎样考核、如何奖惩”三个关键环节入手，创新方式方法，在原有的考核基础上，逐步完善考核机制，建立了一整套符合矿井实际的全员业绩考核体系。

3.1 设计我矿业绩考核工作的整体思路。就我矿而言，全员业绩考核工作分为三个层面：矿井整体业绩考核、部门（车间、区队）考核、岗位考核。矿井整体业绩考核由公司负责，部门（车间、区队）考核由矿负责，岗位人员考核由基层单位考核。

3.2 做好业绩考核的前期准备工作。为保证全员业绩考核工作的顺利展开，我矿从以下几方面做了准备工作。一是分解各项生产经营考核指标，逐级落实工作任务。二是制定、完善了各部门职责和各岗（职）说明书，规范各岗位的工作流程。三是制定了各岗位的考核标准，从工作任务完成情况、完成质量、劳动纪律、工作态度等方面考核。四是建立健全业绩考核组织体系。成立由矿党政主要领导任组长、分管领导任副组长的领导机构和相应的工作机构，明确职责分工。

3.3 开展全员业绩考核的方式。全员业绩考核实行“分层管理、分类指导、分级考核、分口负责”。

分层管理：按照责任主体，层层签订目标管理责任书，层层分解考核指标，逐级落实工作任务。矿经营管理者与班子成员副职、班子成员副职与所分管单位、部门签订目标责任书。

分类指导：根据部门、岗位的不同特点，实行差异化考核，有针对性设计考核指标。

分级考核：按照分层管理的要求，自上而下，一级对一级负责，逐级进行考核。矿负责对基层单位、管理人员、专业技术人员、优秀技术技能人才等关键岗位员工的考核；基层单位负责本单位其他人员的考核。

矿对单位的考核实行月度考核、月度公布、月度兑现。矿领导班子成员实行季度考核、季度公布、年度兑现；管理人员和专业技术人员实行季度考核、季度公布、月度兑现；优秀技术技能人才等关键岗位员工实行年度考核、年度公布、月度预兑现；其他人员实行月度考核、月度兑现。

分口负责：生产任务指标由企管科、生产技术科、调度室等职能科室负责下达、分解和考核；经营业绩指标由财务科、内部市场办测算并分解；经营业绩结果年终由审计科组织审计考核。

3.4 全员业绩考核的主要内容

3.4.1 矿井整体业绩考核。公司对我矿整体业绩考核以《经营目标责任书》的形式下发，考核指标包括生产经营指标、否决指标和重点工作任务三大类。各项指标分别与职工工资水平、经营管理者薪酬挂钩考核，并分别赋予不同的权重。

3.4.2 基层单位考核。单位绩效考核是矿对所属单位工作业绩进行的制度性考核与评价。依据部门职责制定考核标准，考核结果与单位工资总额挂钩。

根据安全、生产任务、质量、成本费用、经营指标、车间建设、重点工作任务等确定考核内容，制定考核标准，明确考核办法。一是年初我矿下发了《中共北宿煤矿委会北宿煤矿关于加强2013年安全生产工作的决定》、《北宿煤矿2013年经营工作暨全面预算管理指导意见》作为指导我矿全年安全生产和经营管理的两个纲领性文件。文件中从安全生产、工作任务、工作质量、重点工作等方面的考核分专业分单位进行了详细规定。二是制订下发了《北宿煤矿部分部门工作目标责任制考核办法（试行）》的通知，对有具体经营管理指标的重点单位实行了重点考核，并与相关单位负责人签订了《北宿煤矿部门管理目标责任书》。三是制定下发了《北宿煤矿绩效工资管理办法》、《科室及后勤单位承包绩效工资考核办法》，形成了矿对基层单位全覆盖的考核体系。

3.4.3 岗位考核。依据岗位说明书、管理职责对各类人员分别确定考核内容，制定考核标准，考核结果与职工个人收入挂钩。

①对领导班子成员的考核：矿经营管理者的考核按照《兖矿集团有限公司关于经营管理者业绩考核与薪酬管理暂行办法》以及签订的《经营目标责任书》执行。对矿副矿级及副总人员的考核，我矿单独下发了《北宿煤矿副矿级及副总管理人员岗位管理目标责任制考核办法（试行）》，并签订了《北宿煤矿岗位管理目标责任书》。②对正副科级管理人员的考核：除了参与单位内部业绩考核外，从矿层面制订了《北宿煤矿管理人员绩效动态考核办法》，每季度考核兑现一次。今年初又与基层单位负责人签订了《北宿煤矿岗位管理目标责任书》，形成了对科级管理人员的考核体系。③对专业技术人员的考核：我矿下发了《北宿煤矿关于专业技术（一般管理）人员绩效考核实施意见》，按井下地面生产和地面分别设计了考核标准和权重，采取“基层月（季）考核、矿绩效考核办公室每半年集中考核汇总排序”的方式进行考核奖惩。④优秀技术技能人才等关键岗位员工：具体考核标准参照《技能人才管理办法》执行。对做出特殊贡献的研发人员、科技人员按照 《北宿煤矿科技创新工作管理办法》进行重奖。⑤对工人的考核：全矿所有单位均实行以分计资，由各单位结合岗位工作实际设计考核标准，制定工资分配办法并经职工代表大会通过后实施，并报劳动工资科和工会备案。各单位从安全、工作任务、工作效率、劳动纪律等方面进行了划分，以个人得分乘以分值计算分配结果，有效杜绝了平均主义和吃大锅饭的现象。

4 开展全员业绩考核取得的成绩和存在问题

通过开展全员业绩考核的工作实践，工作业绩好的员工比工作业绩差的员工收入有了明显区分，从根本上体现了“干多干少不一样”，有效区分了员工的工作质量、工作态度、工作业绩，逐步达到了奖勤罚懒、奖优罚劣的目的。通过推行全员业绩考核工作，进一步明确了每一名干部的岗位职责，把组织和个人的目标责任紧紧连在一起，形成了人人肩上有目标、有责任，和企业同进退、共创实绩的良好局面。通过严格的奖惩兑现，既提高了领导干部的大局意识、责任意识，也增强了干部的危机意识，有效地激发了干部队伍的活力，进一步促进了工作的落实。

在肯定成绩的同时，我们清醒地认识到在全员业绩考核工作中还存在不足，需要在今后的工作中加以改进、规范和完善。一是少数单位对员工考核时，没有按照考核标准进行打分，量化不清晰；对工作能力和工作态度的打分凭感觉，影响了考核效果。二是有的单位在设计考核标准存在避重就轻的现象，对容易完成的事情分值设置高，不易完成的分值设置低，造成工作与职责、工作与指标脱节。三是老好人思想仍然存在。有些单位领导对表现好的员工不敢奖励，对表现差的员工不敢批评，追求表面上的团结，考核结果趋于平均化。

参考文献：

[1]李峰，方炜.股权激励下经营者综合业绩评价指标研究[J].价值工程，2012（32）.

[2]高晖.国有企业经营业绩考核体系的改进研究[D].山东大学，2012.