目标成本管理范文

目标成本管理范文第1篇

【关键词】目标成本；财务成本

一、概算、目标成本、财务成本的概念

概算是国家规定的标准，按照设计标准和设计工作量完成的价值量的评估。概算工作发生在预算工作之前，预算工作建立在概略统计的基础之上，是对收支数据的不精确统计。通常我们将概算划分为可行性研究投资估算和初步设计概算两个类别；在内容上涵盖了项目直接工程费用的土建、安装、设备，间接工程建设费用的前期费用、生产准备费、联合试运费、建设期管理费和财务费用等，其中直接工程费用包括土建概算、电气概算和暖通概算、给排水概算、设备概算、构筑物概算。

目标成本是企业的控制成本，在项目概算的基础上依据市场价值，按照资金价值进行的成本控制。目标成本的概念适合一切推行目标成本管理的企业，是指企业在估算资金价值、以目标利润为导向的基础上确定的最高成本控制限额。目标成本是企业生产经营管理的一项重要内容，目标成本兼具成本和目标的特征，一方面目标成本是企业众多目标中的一个表现形式，表现为企业在某一特定的期间要打到的以货币形式表现的企业目标；另一方面它则表现为企业预先设定的产品成本，是企业为之奋斗的控制目标和奋斗目标。目标成本具有激励性、可考核性、可分性和约束性等特征。目标成本既有成本的属性又有目标的属性，是二者的有机结合。

财务成本是依照会计法和会计准则进行的会计核算成本。财务成本是财务会计学中的一个概念，它表现为企业资源的一种不利的流量变化，财务成本的增加会导致企业资产的流出或者收益的减少，财务成本体现着企业成本管理的要求，是按照企业财务会计制度和成本核算的要求计算的成本，财务成本可以是企业的产品成本也可以是企业的劳务成本。

在财务核算中经常将三个概念弄混，造成财务核算的困难。

二、财务成本与目标成本的本质区别

1.采用的统计方法的区别。财务成本是依照会计准则进行的成本核算控制；目标成本基建工程使用资金价值的控制目标。传统的财务成本核算在规划时将成本管理工作局限在企业内部，不考虑市场状况的变化，财务成本管理的范畴并没有涉及到整个企业的价值链，财务成本仅仅在在建工程生产的过程中进行成本管理，而目标成本管理则是对在建工程的全过程进行管理，是一种建立在生产导向上的成本管理。传统的财务成本管理只注重人工费、材料费和制造费用的归集，在成本发生之后才对其进行对比和分析，成本管理没有全局性和主动性，目标成本管理则是以目标的利润和市场价格为起点进行管理。

2.控制目标不同。财务成本是控制转固成本的核算，是将税金、前期费用、罚没款项等无法转固的费用另行核算，并将费用归集，转固时依照一定条件结转成本的会计核算。目标成本是对入资金的总体控制，是在建工程整体使用资金的成本控制。

3.财务成本核算是含有财务费用的核算，是动态价值的核算。因为在建工程工期的长短，造成资金投入时间点地不同；目标成本是构成在建工程静态的价值控制。目标成本管理要求企业确定其在某一特定时期的总奋斗目标，并以目标成本管理目标来确定规划和控制企业的成本。企业的每一个部门和每一员工都要围绕着总目标进行奋斗，如成本目标、销售目标等，这样目标成本管理能够真正推行，使得企业的经济效益得到提高。

三、财务核算对目标成本的关键控制

1.会计科目的设置，应该严格按照国家规定的会计方法设置，直接成本记入相应的资产价值，间接费用归集后按照一定的原则进行转固的分配。不能按照目标成本去设立会计科目体系，造成会计成本的混乱。

2.目标成本是资金价值的核算，应与现金流量表对应的价值核算。在财务软件详尽流量表上设置相应的项目与成本核算目标进行匹配。相应的现金流量表间接法进行调整，满足信息使用者的需要。企业应该建立全面的信息管理系统，使得各种基础数据都能囊括在企业的目标成本管理体系之中，因为企业目标成本管理需要大量的信息，而基础信息的收集是企业目标成本管理的基础，对在建工程的成本、竞争者的信息、各项成本数据、供应商数据进行全面的收集和整理是很有必要的，这些信息的收集对于企业了解消费者需求、竞争者状况是至关重要的，关系到企业目标成本管理的成败。

3.做好台帐统计工作。因为财务核算信息的滞后性，应做好相关完成目标成本但无法支付现金项目的统计工作。目标成本管理是企业与市场相适应的一套经营管理体系，目标成本的实现有赖于企业内部良好的成本控制制度，这就需要企业根据自身的组织结构，合理划分责任中心，对产品成本发生的全过程进行监控。各责任中心要定期编制成本控制报告，说明实际成本的发生情况，如果与目标成本有差异，找出实际成本与目标成本之间发生差异的原因，积极采取措施纠正偏差，保证目标成本的实现。

总而言之，在现代企业制度下，把目标成本与责任成本相结合，可以有效地控制成本和考核各部门的责任，建立科学的管理制度。实行目标成本管理，还有助于提高企业的经营管理水平。目标成本管理作为一种全面、系统的成本管理方法，它要求企业全体人员发挥好各自的职能，以确保目标成本的实现。在这过程当中，必然会促进企业提高生产、技术、管理等方面的水平，合理组织生产和流通，推动整个企业管理水平的提高，从而提高企业的市场竞争能力和经济效益。

参考文献：

[1]杨蓉.成本管理[M].上海：华东师范大学出版社，2013

[2]耿艾莉.谈企业目标成本管理[J].辽宁工学院学报，2011

目标成本管理范文第2篇

摘 要 成本问题是现今企业内部管理所面临的最大挑战。原辅材料价格急剧变化,人工成本上升,竞争对手的迅速崛起,以及全球金融危机的对实体经济的巨大影响使得我们企业外部的市场、经营环境进一步恶化,这一切都迫使我们必须目光向内,练好内功,构建起自身的成本优势。也就是说,企业要想存活,要想很好的发展,并不只是依靠采购、办公、差旅、人力资源省下的成本,企业必须有效合理地管理和控制日常运营成本。

关键词 目标成本 开源节流 成本控制

一、目标成本概念

目标成本是企业为实现目标利润而应达到的成本水平。它既是一个目标概念,又是一个成本概念。作为目标概念,它是企业预先确定的今后若干时期要达到的成本水平,可用以衡量企业实际支出是超支还是节约以及超支、节约的程度,一般包手目标成本总额、单位成本目标、成本降低目标三个方面。作为成本概念,它是企业作为奋斗目标和控制指标而预先制定的产品成本标准,与会计上通常核算的实际成本不同。目标成本具有以下特点:

1.预先性。目标成本是在成本行为发生之前作为奋斗目标预先确定的。

2.相对性。目标成本总是在一定的业务量水平下制定的,业务量发生很大变化,目标成本的水平将随之改变。

3.确定性。对于特定的产品或劳务而言,其目标成本是确定。每种目标成本总是代表具体产品或劳务所要达到的耗费水平。

4.整体性。一个企业应该有一个成本总水平的目标,以确保利润目标的实现。各产品、劳务成本目标必须与企业成本总体目标保持相互制约、保证的关系。

5.可分性。目标成本既可以一个总水平的形式存在,又可按生产管理责任关系按水平方向与垂直方向做出分解,使目标成本成为一个网络系统。

6.约束性。目标成本不仅代表着企业成本行为的奋斗目标,而且也是企业各责任单位和个人应负的成本责任,是衡量企业各单位、个人在成本活动中业绩大小的重要依据,因而对企业各单位、个人的成本行为具有很强的约束力。

7.激励性。目标成本不仅仅是一个耗费水平面的奋斗指标,而且也是调节企业内部各单位、个人经济利益的重要杠杆。目标成本的实现程度与企业各单位的经济利益和职工报酬大小直接相关。

二、目标成本管理的实施原则

1.价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标,价格通常由市场上的竞争情况决定,而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。

2.关注顾客。目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑,并以此引导成本分析。

3.关注产品与流程设计。在设计阶段投入更多的时间,消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动,可以缩短产品投放市场的时间。

4.跨职能合作。目标成本管理体系下,产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成,包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责,而不是各职能各司其职。

5.生命周期成本削减。目标成本管理关注产品整个生命周期的成本,包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。

6.价值链参与。目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与,包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。

三、目前目标成本管理存在的一些问题

目前,各单位都知道把降成本作为工作的重中之重,亦有不少单位认为他们的成本管理很到位,并且已为企业带来效益。然而,纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区:

第一,企业成本管理重点在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上,如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等,面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低,我们则很少考虑,如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)强调主观很少。

第二,成本管理多为企业的领导和财务人员操心,成本控制在成本管理中占重要位置,职工只是为完成成本控制目标而工作,缺乏主动性,呈现“自上而下”的成本管理形成。

第三,成本管理工作是“任务型、控制型”的,从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各项费用支出以外,更注重加强对企业员工的培训,培养全面多能的企业员工,提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作,但还很不够。

第四,公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存,一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本,这在上市公司运营规则中制度上不允许,而从投资理念上说,有投入就须进行价值转移到承载物――产品来看,运作成本已沉淀。要有这样的思维,现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命,盲目更新,这使得产品的最终制造成本并没有下降,但却降低了企业的持续生存能力。

第五,未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上,人为分离为二个考核单体,对比基础不是经营目标,而是上年平均水平,存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法,公司企业成本管理差距较大。

四、推行目标成本管理的意义

推行目标成本管理对项目成本的过程控制起指导作用,使项目成本管理真正做到了项目成本事前规划有目标,过程控制有依据,成本分析有标准;而且成本责任区域明晰后,便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是,面对压价让利白热化的市场环境,推行目标成本管理,有利于增强全体管理人员的成本意识,有利于把握项目投入产出的全局,有利于从机制上保证项目成本在过程中受控,有利于提高企业的市场竞争能力,这对于企业今后的生存和发展长富久安具有重大意义。

参考文献:

[1]陈良华.成本会计.大连:东北财经大学出版社.2004.

[2]赵立三,.关于成本动因问题的理论探讨.会计研究.1998(06).

目标成本管理范文第3篇

成本是企业为谋求当期或未来潜在收入发生的耗费。从管理角度来看，根据产品成本与产量的关联程度，可将成本划分为固定成本和变动成本；根据成本的效益属性，可将成本划分为产品制造成本、经营管理成本和社会福利成本；根据成本的时间属性，可将成本划分为当期成本和未来成本。目标成本管理的实质就是对上述不同角度分类的成本支出进行量化、目标化和责任化。

笔者认为，实施目标成本管理首先应完善如下基础工作，概括起来就是“五定、两完善、一提高”。“五定”指：（1）定额。企业应建立完整的定额体系，包括产品用料定额，制造工时定额，工装、工具等低耗定额，维修成本定额及部分工作定额等，并严格执行定额制度。（2）定量。企业对于当期及未来成本支出要强化预算、定量管理。（3）定点。管理同样存在效率与成本的取舍问题。根据重要性和效益性原则，首先要确立影响成本的因素，再根据责、权相结合的原则，将成本控制重点分解到各有关部门，形成单项成本控制点，使成本管理收到效率、效益双高的效果。（4）定时。即建立成本信息的定时收集处理、交流分析与报告制度。这是保证及时进行成本预测、决策、控制、考核的基础。（5）定员定编。研究企业组织机构的设置，合理定员、定编，是优化人力资源配置，决定企业管理成本和生产、经营效率与效益的关键因素。“两完善”指：（1）完善信息系统，建立系统的信息档案资料。一类是外部信息系统资料，包括社会环境、市场需求及变化，国际国内同行状况，资料供应状况和价格水平，以及相关的行业经济发展等资料。另一类是企业内部信息系统，包括业务经营活动信息系统，成本、价格信息系统，定额与物料管理信息系统，人力资源配置信息系统。（2）完善全面预算系统。全面预算分为三部分：一是业务预算，包括销售、生产、采购供应预算，劳动工资预算；投资性预算如技改预算，职工培训与企业形象创建预算，产品、工艺开发与试验预算；社会福利预算等。二是财务预算，包括税利预算、成本费用预算、财务收支平衡预算等。三是专项预算，指对企业不经常涉及的业务根据专门决策事项临时编制。“一提高”即全面提高人员素质。企业现阶段除急需培训既懂技术、懂经济，同时又精于管理的全面管理人员外，还须举办各种层次的学习班，提高全体职工的成本管理知识，加强其参与管理意识，逐步使目标成本管理变为全员参与的自觉行动。

其次，实施目标成本管理应遵循如下原则:（1）归口分级管理原则。目标成本应按职能部门归口，分厂部、科室或车间、班组三级管理层次下达指标，进行控制。（2）可控性原则。分解下达的成本目标，必须是责任部门事前事中能控制的。（3）责、权、利相结合原则。为增强成本控制的刚性，企业在赋予各责任层次单位相应权利的同时，应将成本控制的责任与各层次人员的经济利益紧密结合，实行产量、业务量、工作服务质量、产品质量、成本与职工收入复合挂钩的责任制。（4）经济与技术相结合原则。要使企业各项业务活动处于经济与技术最优组合的状态，使企业获得的收益最大。（5）决策性原则。一切项目的成本支出必须依照决策程序进行目标成本决策后方可实际执行。再次，实施目标成本管理要建立合理高效的组织结构。目标成本管理是全员的、全方位的管理，必须建立合理的组织体系，才能使各层次人员协调一致地工作，可靠地实现目标。目标成本管理的组织结构分三个层次：（1）决策层。由厂部成立目标成本管理领导小组，以厂长为组长，其他副厂长及总工程师、总经济师、财务负责人任副组长，构成核心决策层，小组其他成员为各职能部门负责人，构成决策参与层。决策层负责审查批准企业的未来成本目标、年度成本总目标以及专门预算项目成本目标。（2）管理组织层。其任务是负责目标成本管理的组织、协调、分解、分析、考核。它由各职能部门或专门项目的负责人以及财务、工艺、研究所、生产部门负责目标成本日常管理的主要人员组成。目标成本管理日常机构设在财务部门。（3）实际执行层。由各班组、工段或科室成本专管员、项目负责人构成执行组织层，对目标成本进行执行控制。执行操作层由全体员工构成，是成本管理目标的直接实现者。

另外，实施目标成本管理还要遵循一定的程序。（1）目标成本的预测与制定。要经过信息综合，根据企业中长期经营战略与计划，分中长期和年度两部分（由厂长主持）编制未来成本目标预算草案。根据市场盈利水平，结合企业的生产能力及发展规划，以年度销售计划和生产计划为基础确定年度目标利润，经过综合测算平衡，编制年度、当期成本目标总预算草案（由总经济师主持）。专门决策事项和日常决策事项应由发起人对项目进行成本、效益预测分析，编制目标利润和成本草案。（2）目标成本决策。目标成本控制的日常决策程序，依照《完善财务收支审核的规定》与《关于强化固定资产管理的若干规定》执行。（3）目标成本分解与落实。未来成本和年度当期成本目标草案，送交目标成本管理领导小组审定修订后下达执行。由总经济师主持将成本项目横向分解到各归口管理部门，然后根据重要性原则，确定目标成本控制重点，再按可控性原则以长期预算、年度预算和季度预算形式，由财务部门会同管理组织层各部门将有关项目的目标成本分解到位,最后由管理组织层将目标分解下达至实际执行层。（4）目标成本报告、分析与修订。要建立目标成本的定期报告与分析、专题报告与分析制度。月度报告、季度报告、年度报告表式的设定要系统化、固定化，专题分析要专题报告。（5）目标成本考核。根据目标成本管理经济责任制度，由总经济师组织对责任部门进行定期考核，对专门项目进行专项考核，并将目标成本核算与财务会计核算相结合。

在此，笔者还就目标成本的控制提出几项主要措施:（1）实行费用限额制度。可控费用的归口管理单位,在费用超出限额后将无权办理新用款手续。（2）控制采购费用、降低储备成本。运用A、B、C分类法，对A、B类材料实行重点控制，实行择优定点采购、限价采购、或经济批量采购，对储备成本实行限额控制。（3）挖潜节约、降低制造成本。要严格限额领料制度，创造条件实行投入产出总承包制度；优化劳动组合，合理制定工时定额，提高劳动生产率，节约工时费用；均衡生产、经济批量投入，合理控制生产资金占用量；强化质量成本核算，严格控制质量成本；提高设备利用率，降低机器的物耗成本。（4）改进产品及制造工艺设计、研究材料代用等问题，降低产品设计及制造成本。（5）多渠道扩大销售，减少成品积压，实行成品资金限额、销售广告费用比例包干制度，以及货款回笼责任承包制度。

目标成本管理范文第4篇

目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：

（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。

（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

成本控制及其重要性

为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。

按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。

至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

成本控制必须遵循的原则

（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

成本控制的主要方法

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。

在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算

的方法来加强事前的成本控制。

对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的?杀静钜於愿鞒杀驹鹑蔚ノ唤幸导ㄆ兰塾肟己耍Vぴ鹑ɡ嘟岷系木迷鹑沃频墓岢怪葱小?/P>

需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。

（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。

（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。

（b）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。

（c）可控性原则。由于银行业的成本项目中有些属于可控性成本，有些属于不可控性成本。有些公用事业费（如电话费、水电费）的收费标准经常发生较大的差异，这种差异是各成本责任中心无法控制的差异。因此，凡属管理人员无法控制的成本项目，即使发生符合重要性标准的差异，也不应视为例外，不需采取措施加强管理。

目标成本管理范文第5篇

[关键词]目标成本；控制管理；效益

中图分类号：TD489 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）37-0184-01

一、目标成本管理的控制范围和基本内容

目标成本管理：是对成本与利润的综合战略规划过程。它始于产品生产开始之前，在产品开发循环的早期便对成本进行规划，而不象传统的成本管理方法那样在成本实际发生之后再进行控制。

目标成本管理的主要内容划分如下：

1.生产成本控制。由于生产成本的依附性和集团的不可控性，该项成本控制由集团下属企业完成，集团只抓目标成本的制定与考核工作。目标成本考核应尊重事实，不搞平衡，严格执行，及时纠偏。

2.工程成本控制。主要指集团内大型设备的购置成本控制、集团内部营业租赁公司租赁成本控制、新上项目建设成本及新产品开发成本控制以及老产品改造、厂房改扩建成本的控制。工程成本控制一是事前控制“成本源”，二是对发生额价值较大的进行重点控制。

3.资金成本控制。企业取得和使用资金而支付的各种费用，包括资金占用费、资金筹集费及资金调度节支比较成本，由集团统一管理。

4.税收成本控制。税收计算和缴纳，原则上由集团统一进行管理，但由于税费实行就地纳税及集团下属企业有可能跨地区经营，给税收成本控制带来一定困难，集团应尽力争取对未跨省界或地区界限的企业实行集中控制（或分片集中）。

企业的总体目标成本管理都可以从以上四个角度进行控制，即应分别从生产、工程、资金、税收等方面入手加强目标成本管理。为保证企业总体目标的实现，在成本管理中应用目标成本管理方法，以上级下达的利润计划加一定的保险系数为总目标利润，然后分解到每个生产单位。以目标成本构成的各成本要素制定费用定额和计划价格，并据此考核生产、供应、物资等各个环节的成本费用，保证目标利润实现。

二、成本管理目标定位时应考虑的相关问题

成本管理过程中的目标定位，应当考虑以下几个问题：

1.降低成本。降低成本以两种方式实现：第一，是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。第二，是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准，劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度、企业文化、企业外部协作关系等等诸多方面。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。

2.通过成本管理增加企业的利润。成本的变动往往与诸多方面的因素相关联，成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需求，使企业能够最大限度地获得利润。

3.配合企业取得竞争优势。成本管理要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略许可的范围内，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化。

三、降低资金成本，提高资金使用效益

资金成本管理作为目标成本管理中的重头戏，应从以下几个方面切实提高资金使用效益，创出企业最优效益目标。

1.从资金集中管理入手，以现金流量监控为切入点，通过实施全面预算管理，切实提高资金使用效益，防范财务风险。制定科学合理的资金收支预算，依据生产计划等汇总平衡，制订财务收支预算，各部门严格执行，杜绝计划外和不合理开支，确保一切支出控制在资金预算内，减少资金投向的盲目性。

2.要保证企业经营的正常运行，必须从抓好财务管理入手。

（1）建立企业资金管理中心。就是以企业财务部门为主，管理企业全部资金的收入、支付、结算。

（2）实行资金审批报账制度。资金管理中心要定期向企业报告资金收入、支出、节余及审批人等情况，并能报各资金使用单位所提出的下期资金申请计划。

3.提高资金营运水平，降低资金使用成本。对于一些高负债经营的企业，每年需支付大量的资金成本，加大了财务风险。可采取以下措施：第一，研究国家的相关金融政策，及时调整贷款结构和规模，打好利率时间差，降低财务费用支出。第二，尽量控制应付款和应收款比例，适当以银行承兑汇票方式结算债权债务。第三，加大清欠力度，提高资金回笼率。

4.完善债权管理，加大清欠力度，积极有效地增加现金流量，提高资金的使用效益。

四、为确保目标成本的顺利实现，同时需要夯实两项基础工作

1.严格定额管理。根据生产经营实际情况和自身特点建立一套覆盖全面、科学合理的定额管理体系，实行严格的定额管理。

2.完善经济核算。车间、班组核算是企业经济核算的基础。首先从思想上统一认识，树立全员当家理财意识.提高全员当家理财能力。

综上所述，要以“企业价值最大化”为企业战略目标进行长远规划，并以其为指导制订切实可行的阶段性经营目标，然后再以其为依据设计内部控制制度。企业增加效益的途径不外乎两条，一是增加收入，二是减少开支，但是增收受到市场等客观条件的限制，而节支属于企业内部的管理问题，有较大的自主性和伸缩性。降低成本，保障成本最低化，是节支的重要措施。在加强和改进成本管理方面，企业需要做的具体工作很多，应当形成靠全员真抓成本、全过程控制成本、全方位降低成本和严格考核的管理格局。企业成本管理要求常抓不懈，随着企业内外部条件变化，科技进步程度和生产、服务事业的发展需要不断更新。向管理要质量、要效率，向管理要资金、要市场、要效益，挖掘自身潜力，加强各项具体管理是企业走出困境实现成本最低、更多发挥主观能动性的必由选择。

参考文献

[1] 杨继良、徐佩玲《论管理会计的应用会计研究》，1997.

[2] 刘小明、于增彪、刘桂英《论管理会计的应用》，1998.

目标成本管理范文第6篇

[关键词]制造企业 目标成本管理 应用

近年来，随着供需矛盾加大，下游市场需求萎缩及矿石资源约束的加剧，我国钢铁工业企业普遍面临着产品成本上升、经济效益下滑的严峻考验，成本的高低直接影响着一个企业的竞争力。瞬息万变的市场环境，对企业探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目标成本管理以“市场可接受”的成本水平作为企业各个管理环节成本控制和考核的标准，将市场机制引入企业内部，能够有效促进企业成本的改善，对企业转变成本管理观念、改进成本管理方法和提高成本竞争力具有重大意义。

一、目标成本管理的内涵

目标成本法是以市场价格的预测和目标利润为起点，“倒算”得出市场可接受的成本水平即企业要实现目标利润而应达到的成本目标，目标成本法的一个最基本的公式是：目标成本＝目标价格－目标利润。目标成本的达成是一个循环的过程，每一次的循环都是通过各种措施对各个环节的一次“挤压”，直至目标成本实现。目标成本的达成循环如下图1所示：

图1 目标成本达成循环图

二、我国钢铁企业成本管理中暴露的问题

2008年，百年一遇的国际金融危机给我国钢铁企业带来了前所未有的冲击和挑战。在市场骤变的环境下，钢铁企业在成本管理中暴露出了一系列与市场环境不相适应的问题，如何解决好这些问题，成为企业快速走出困境，提升市场竞争力，创造优秀经营业绩的关键。

1.成本管控周期滞后

我国大多数钢铁企业推行年度预算和季度滚动预算相结合的预算管理模式，在市场波动较小的情况下，季度成本预算可以根据最新的前提，对年度预算进行修正，引导公司的生产经营管理适应环境变化。但金融危机以来，常常出现季度预算执行一个月后，企业的产品价格等主要生产经营前提已经发生较大变化的情况，季度成本预算的水平已不能反映现时生产经营环境下的成本水平，无法支撑公司决策和指导现场生产。

2.专业部门对成本管理的支撑有待加强

成本管理需要营销、采购、设备、能源等各专业管理部门的参与策划和推进，由于以往预测周期较长，预测期前提的变化趋势较难把握，各专业管理部门参与公司成本预算管理过程的主动性和积极性不高，专业部门有关预测前提的制定缺乏大量的市场调研和数据分析基础，公司层面对专业预测前提条件的审核力度不够，预测精度偏低，一定程度上影响了企业的成本管控的效果。

3.标准成本管理制度缺乏市场驱动

标准成本虽然反映了企业产品的真实成本需求，有效减少了企业内部的低效和损失，但标准成本没有考虑外部市场对成本的“可接受度”，尽管企业成本水平在纵向维度上不断改善，但由于没有引入市场价格机制，企业的成本水平控制在标准成本水平之内，也未必能够确保企业目标利润的实现。标准成本管理缺乏市场的驱动，减弱了公司各项成本改善工作的力度及成本管控对市场的应变性。

4.成本改善工作的实效性不强

深挖成本改善潜力是企业提升成本竞争力的一项持之以恒工作，钢铁企业成本改善项目的设立与市场变化的结合度较弱，一般以上一年的成本水平作为标杆进行成本改善项目效益贡献的计算基准，成本改善项目目标的挑战性不高；另外，成本改善工作重项目设立，轻过程管理，成本改善任务没有层层分解和落实到每位员工，员工没有感受到市场的压力，成本改善工作缺乏项目支撑体系和组织体系保障。

三、宝钢目标成本管理的实际应用

2008年，宝钢以“市场倒逼”为核心思想，推行了基于标准成本的目标成本管控模式，根据市场形势和目标利润的要求，按月制订和下达目标成本，建立目标成本分解落实支撑体系，并通过成本标准的滚动修订，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控进入良性循环。

1.专业管理部门协同，缩短成本管控周期

依托营销、采购、生产制造、设备、能源等专业管理优势，紧贴市场形势，按月制订和下达目标成本，解决了以往成本管理周期过长，与市场偏离较大，管控时效性差的弊病。首先，根据营销部门提供的销售价格预算和公司目标利润预测，采用倒算法确定公司预算期内的目标成本总额。其次，根据产量计划、原燃料使用计划、能源介质用量计划、检修计划，维修费用预算等一系列前提及成本标准的修订，编制公司的分工序、分产品的成本预算及公司总成本预算。最后，目标成本总额与成本预算的差额在生产厂、设备维护、管理服务、营销环节进行分配，使公司的月度成本预算水平满足目标成本的要求。

2.目标成本管理与标准成本紧密结合，相互推动和促进

目标成本管理与标准成本管理有机结合，取二者之长，补二者之短，在目标成本制定环节，将市场可接受的成本水平与基于现有工艺、技术规范等真实成本需求的标准成本有机结合和综合平衡，使目标成本的制定相对科学、可操作性强。同时，前期目标成本落实过程中实现的生产技术经济指标提升、工艺改进和费用下降的成果在本期成本标准的修订中予以固化，实现了成本改善的良性循环；在目标成本分析和评价环节与标准成本管理相结合，目标成本管理的责任中心与标准成本制度下标准成本的制定、实际成本的收集和成本分析的责任归属相吻合，便于目标成本的归集、分析和评价，有效提高了目标成本分析的深度和绩效评价的科学性。月度成本标准审定分析过程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本标准修订审定分析样表

3.建立全员、全方位的目标成本落实体系

表2 炼钢厂目标成本落实过程

以市场接受为底线的目标成本下达后，为确保目标成本的完成，各单位要分解、制定相应的成本改善措施和项目，不断挖掘成本改善的潜力点，将成本压力传递到企业价值链的各个环节。以此为出发点，宝钢建立了全员、全方位的目标成本落实体系，形成了纵向按产品形成过程、横向按管理职能两个维度协同的目标成本落实体系。首先，目标成本下达后，各厂部结合各自的生产组织特点，对目标进行层层分解、落实到作业区和班组和具体负责人，充分发挥基层员工的作用，实现了目标成本落实的纵向到底。炼钢厂纵向目标成本落实体系示例如表2所示：

其次，公司层面从直接支用成本的角度出发，对公司成本构成进行分析和梳理，针对需重点控制的费用和成本，确定了覆盖原料采购、生产制造、设备维护、能源成本、期间费用等环节的成本改善项目，并构建了公司分管领导挂帅、职能部门总体策划、责任单位组织推进相结合的成本改善体系，横向目标成本的落实有效支撑了纵向各产品目标成本的实现，实现了目标成本落实的横向到边。

四、目标成本管理的效果分析

经过两年多的目标成本管理推进，宝钢在经营机制转变、可控成本下降、关键技术经济指标提升、经营业绩提高及全员成本意识提高等方面取得了显著的效果。

1.促进经营机制的转变和管理流程的优化

目标成本管理的实施，使公司认识到必须建立以市场和用户为导向的

经营管理机制，认真审视并切实转变与公司发展不相适应的观念、习惯和行为，进一步优化经营机制和管理流程。公司通过管理机构变革，对重叠管理职能进行合并，减少管理层级，降低协调成本和管理成本，大大提高了市场的响应速度。

2.可控成本费用同比大幅下降，关键技术经济指标不断刷新

2009年，宝钢的铁水成本在国内主要钢铁企业中排名由2007年第6名上升至第2名；107项关键技术经济指标中有39项刷新历史最好水平，刷新率36%；宝钢股份公司实现利润72.62亿元，完成年度预算目标的121％，利润总额在国内钢铁同行中排名第一，实现了年初制定的“行业领先”目标。

3.促进全员成本改善意识的提高和节约文化的养成

目标成本落实过程中的纵向和横向协同支撑体系的建立，将目标成本倒逼到班组和个人，通过目标的层层分解，将成本压力传递到每个员工，极大地调动了广大员工立足岗位自主、自发开展成本改善的积极性，员工的成本改善意识大大提高，公司内部的一种“成本节约”习惯和文化逐步形成。

参考文献:

[1]陈胜群.论日本成本管理的代表模式－成本企画.会计研究，1997，（4）.

[2]孙菊生，曹玉珊.目标成本规划解析－兼议邯钢经验与目标成本规划的区别.会计研究，2000，（5）.

目标成本管理范文第7篇

关键词：工程总承包；目标成本管理；总承包项目

中图分类号：F406.72文献标志码：A文章编号：1673－291X（2008）05－0083－03

一、总承包项目目标成本的理论基础

目标成本起源于20世纪60年代的日本，它的概念非常简单明了，是指一项产品为达到目标报酬率所允许的最大成本，从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期的始终，并将整个价值链纳入其中。目标成本管理方法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，最终使得产品的成本小于或等于目标成本。它应用非常广泛，而工程总承包正是承包者受业主委托，按照合同约定，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段承包，并对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。从以上可以看出总承包项目具备了目标成本管理的基本条件，但它涉及范围广泛、管理过程非常复杂，和传统成本管理方法相比有着明显的差别。

二、总承包项目目标成本管理的流程环节

目标成本管理通常由四个环节组成（见下图）。

目标成本管理过程就是紧紧围绕这四个环节展开的。

（一）总承包项目目标成本的预测

测定目标成本是工程总承包项目实行目标成本管理的第一个阶段，即设定可允许目标阶段，这个阶段目标成本的准确程度直接影响着成本的分解、控制和考核。因此，要根据合理可行的要求，运用科学方法，研究项目中的各种因素变化与成本之间的依存关系，充分考虑对项目下达的目标任务能够完成的可能性，从而预测出目标成本。由于总承包项目和业主签订的合同是固定造价的，也就是说收入是固定的，所以目标成本预测应以合同为依据，随着项目不断深入而发生变化，分别按照初步设计概算、施工图方案设计概算、施工图预算、分包价以及可能获得的索赔计算预测成本，以便真实反映总承包项目的成本水平。项目目标成本的预测是确定工程造价的基础，也是编制计划和评价成本的依据。

从下图可以看到，目标成本管理过程估算要经过几次的调整，每次调整后精度都会有所提高。

1.第一次成本估算，是在施工图方案设计完成之后，可以通过设计概算进行成本控制估算，根据各地区工程建设行业平均成本水平，把成本控制应控制在5%误差范围之内，是一次成本控制的估算。

2. 第二次成本估算，是施工图设计完成之后，结合本企业的特点和生产力水平，按施工图预算估算成本，这时的精确度应该是比较高了，基本上能确定出目标成本，是首次成本核定的估算。

3.第三次成本估算，是在采购和建筑安装施工招标工作结束之后，项目费用已经框定，目标成本也就应该确定，是第二次进行成本核定的估算。

在项目目标成本估算过程中，领导决策层和经营管理有关人员要对总承包项目部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析，避免出现由于失误而漏项的费用，或者项目部为了项目的利益，把目标成本定的过高或过低，必须保证目标成本的客观公正。

（二）确定项目目标成本，层层分解

目标成本完成估算后，应将可允许的目标成本转换成可实现的目标成本，也就是说项目成本估算不是项目成本管理的终极目标，成本估算是为项目成本管理形成一个目标成本控制体系的条件，目标成本确定后，应按总承包项目部内部组织体系，自上而下地将目标成本层层分解，直到最小的责任考核单位。如何使成本目标成为协调分散行动的有力工具，就成了目标成本管理是否取得实效的关键，因此目标成本的分解和归口管理部门的确定是一个复杂的过程，一定要做细做精，使目标成本能解决协调总承包项目的分散行动。

1.目标成本的分解

根据项目部工程分解结构和项目组织结构，首先把项目分解为子项目、子项目再分为单项工程、单项工程再分为单位工程，然后把单位工程分为人工费、采购费、施工费、其他管理费等成本项目要素，这些要素是目标成本计算的核心内容。

（1）设备成本是指为建设项目购置或自制的达到固定资产标准的各种国产或进口设备、工具、器具的采购费用，由设备原价和运杂费组成。包括设备的原价和采购、运输、途中包装及仓库保管方面支出费用的总和。

（2）材料是指项目中耗费的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用，包括材料原价、运杂费、运输损耗、采购及保管费、检验试验费。其目标成本包括直接材料数量标准和直接材料价格标准。

（3）施工费是指项目中发生的建筑和安装费用，在总承包项目中，一般都以分包形式降低风险。其目标成本是指按照施工图预算的工作量清单和施工费用定额标准。

（4）管理费是指为组织总承包项目进行施工生产和经营管理所需的费用，内容包括前期管理费、勘测设计费、办公费、差旅费、人工费、运行维护费等。其目标成本的确定是较困难的，主要原因有管理费用分散、费用项目较多、不可预测性较大，因此应根据多年来积累的定额标准来确定。

在分解过程中，一定要掌握能细则细的原则，做到从项目部领导到每个职工，都能明确自己所应承担的成本控制目标，并且要注意责、权、利的统一，分解成本指标的过程也是落实责任制的过程，该由谁承担的成本控制目标，就应由谁承担，毫不含糊，防止上级压任务，下级讨价还价。

2.确定分级归口管理部门

所有的费用分解之后，要确定分级归口管理的部门和人员，涉及的部门有项目经理部、设计部门、采购部门、施工部门、费用控制部门、人力资源部门、财务部门等。应正确处理成本归口管理和这些部门的关系，以项目经理部为主体，把各级部门组织的成本管理结合起来。

（1）项目经理部是项目的管理中心，项目经理是项目的核心人物，也是项目成功的关键，他们根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度；对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，他们所肩负的责任就是领导项目团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。

（2）采购部门负责调查研究各部门物资需求及消耗情况，熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况，做到供需心中有数；指导并监督开展业务，不断提高业务技能，确保物资的正常采购量；提出物资采购计划，合理减少设备材料的采购成本，保证各项采购任务完成。

（3）施工部门负责项目施工的组织及实施，进度、质量与安全，并确保施工成本在目标成本控制范围内。

（4）财务部门是整个目标成本管理的中心，应正确处理财务部门同其他相关部门在成本管理中的关系，把财务同设计、施工、采购、人力资源、费用控制等有机结合起来，才能较好地确定成本归口分级管理。

3.目标成本责任的落实

项目目标成本责任落实，就是对各责任部门和员工认可、接受的成本目标加以责任化，并使这种责任明确化、具体化、利益化。目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平，过高和过低都不利于项目的进行，项目目标成本预算编制后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，逐级签署责任书，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。

（三）控制目标，监督执行

前面两个环节主要是事先控制，在项目实施过程中，目标成本削减的重点转移到事中控制和监督目标的执行。因此说目标成本管理是长期性的，不是某个阶段、某个过程的，而是在整个项目执行过程中都要求确保目标任务的完成，事中控制和监督是保证项目目标成本实现的一个重要环节。在这个阶段要确保目标成本实现必须遵循以下几个原则：

1.随时确定可实现目标成本和现行成本之间的差异,仔细分析原因。

2.对分析出的原因进行改进和总结，以便在下一阶段改进。

应该从以下几个方面采取措施：

1.设计方面

目标成本管理的控制应该重点放在成本发生前而不是成本发生后。在目标成本管理体系下，项目与工艺流程设计是进行成本管理的关键，因此设计部门应在设计阶段投入更多的时间，优化设计方案、减少和控制设计变更，必须进行设计变更时，应对多方案进行比较，选择最优方案，以缩短项目的工期和减少成本支出。

2.采购方面

设备和材料在工程成本中占很大比例。由于总承包项目自身的特点及市场等因素所致，工程项目所需的设备和材料品种规格多样化，供应渠道也多元化，因此采购控制是总承包项目成本控制的一个重要方面，应从下面几个方面做好采购工作：（1）建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作，包括建立供应商档案和准入制度、建立价格档案和价格评价体系、建立标准价格体系。（2）实行战略成本管理来指导采购成本控制，按照量价分离的原则，关注整个项目采购流程中的成本降低，而不是简单的针对某项采购货物或服务的价格，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，不要出现压缩这边的成本而导致那边的成本增加的现象，应从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。（3）做好对市场的调查与掌握和设计、施工部门协调和沟通，只有这样，我们才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。

3.施工管理方面

在工程施工中，工程项目组管理班子应推行项目经理负责制，各职能部门和人员分工明确、责任明确，对实行目标成本归口控制的过程中，各职能部门和每一个员工都要提高成本控制的意识，加强成本管理，主要应做好以下工作：

（1）工程技术人员应抓好技术措施的落实，控制和节约工程材料使用；监督作业层按经过批准的合理施工方案进行施工，特别要注意合理规划大型机械的使用，减少和避免不必要的闲置；把好每一道工序的质量关，避免返工。

（2）合理组织施工进度，控制工期，以降低间接成本。

（3）现场管理人员合理控制分配劳动力，减少非生产用工和无产值用工，提高劳动生产率。

（4）做好技术、质量、安全操作交底工作，避免质量、安全事故造成的材料浪费、成本提高。

（5）由核算人员定期对照施工预算成本，检查工程成本控制情况，做好检查和协调工作，搞好成本核算和成本分析。

（6）由工程预算人员对设计变更涉及影响成本变化等经济问题加强管理，及时办理变更签证手续，做好原始记录，准备好工程索赔的资料。

总承包项目应在保证工程质量的前提下，学习、应用科学管理方法，不断开拓创新，加强施工过程中的成本控制，力求以最低的消耗，生产出更多更好的产品，使企业获得更大的利润。

4.合同管理措施是指做好工程施工记录、保存各种文件资料，特别注意涉及施工变更的图纸及通知单，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。

5.其他的管理方面。项目应当建立相应的管理机制，规范管理程序，履行财务管理职能，降低管理费用支出，使管理费的支出达到预期支出的目的。

总之，对于具体操作需要结合项目实际情况，做好资金调度、物料平衡等工作；项目经理要重点做好各部门的协调工作，保证各方面协调统一，不搞内耗。要找准降本增效的关键点，广泛开展降本增效活动，争取在设计、施工和采购过程中产生效益。所有措施都要保证项目目标成本的实现为前提。

（四）评定目标考核兑现

企业应为总承包项目制定严格的考核程序和考核办法，成立一个经验丰富、结构合理的由财务、材料、预算、生产和纪检部门人员共同组成的考评组。目标成本管理能否长期推行，关键取决于目标评定和考核环节是否严肃认真，严格执行考核制度。考核应注重以下几个方面：

1.分清责任。考核中，应以责任书为依据，对容易互相扯皮、不易分清责任的事项，企业可以成立内部仲裁机构与考核机构相结合，坚持实事求是的原则，严格划清责任范围。

2.坚持日常考核和定期考核相结合。要做好项目成本日常考核，使项目管理为考核打基础，又要做到及时评价项目管理，通过考核进行分析总结纠偏，真正起到指导和帮助项目成本管理的作用，切实把项目管理过程中的各种错误和问题解决在萌芽状态，促进项目成本管理不断规范和提高水平，在项目执行过程中不断总结经验，扬长避短，达到预期目的。

3.要注意加强内部财务监督，防止瞒报虚报。严格结算期限，防止实物不“实”或费用“用”而不报。考评各项支出是否真实、合规、合法，是工程项目成本考评的重中之重。要按照“责任书”规定的内容认真核查实际成本支出，严格按照“责任书”确定的成本开支范围进行细致的核查，按照费用开支标准，抽查原始凭证进行复核，对超范围、超标准的支出，应坚决给予核减。

目标成本管理范文第8篇

【关键词】 建筑工程成本管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A

1 前言

近几年，国家加大了基础设施建设投资，我国城市化进程不断加快，加上房地产行业的快速发展，导致建筑规模不断扩张。但是，我国的工程建设行业又是一个效率增长缓慢，技术含量不高、粗放型增长、效益水平低下的行业。一直以来，我国建筑工程的利润率都相对比较低。

在我国市场经济发展的初期，大量的工程等待建设，很多建筑工程普遍采用了粗放型管理模式，表现为工程人员素质低下，管理人员管理水平不高，靠经验管理工程，定性决策，没有将项目的成本核算和控制工作纳入为项目的必要环节。这些管理方式在行业初级阶段或许是可以的，然而现在，行业己经进入了成熟期，市场竞争日益激烈，以前那种粗放的发展方式的问题就暴露出来了。因此，在目前形势下，建筑工程要想继续生存和发展就必然要转变管理模式，重点转向以项目目标成本管理为主的内部管理。所以，重视建筑工程目标成本管理的研究，用目标成本管理的模式和方法，加强建筑工程的成本管理，提高建筑工程和建筑企业的经济效益和管理水平，是非常必要并且具有重大现实意义的。

2建筑工程目标成本管理存在的问题

近年来，建筑工程企业在市场竞争中，其工程管理、工程技术水平等多方面得到了提升，但企业效益未能得到根本改善， 主要原因就是工程目标成本管理存在问题。

2.1成本意识不强

由于我国的工程企业长期以来，一直是靠国家指令性计划下达工程任务，企业对成本、利润不承担任何风险，只注重工程任务的完成，不管效益的好坏，整个企业都不必担心其他企业与之竞争，也不必面临难以生存和发展的危机。所以上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争的观念。面对市场竞争的沉重压力，有很多建筑工程没有深入调查所处的市场环境，与同类竞争对手没有比较，对项目工程所需物料的市场价格了解不够，对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力，随意选择材料供应商和劳务队伍等，结果使得工程成本无形中增加了许多，这些都是项目管理人员缺乏成本竞争意识的直接表现。[10]

2.2成本管理体制不健全

成本管理作为一种经济管理活动，也必须有一套与其相适应的管理体制，才能真正发挥其效果。有些施工项目的规章制度也订了不少，但是对于成本管理的规章制度则并不完善，要么责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任；要么奖罚办法不得力，难以一调动项目职工对于成本管理的积极性；更甚者，有的项目无论是领导还是职工都没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理活动，干脆将其束之高阁。

2.3目标成本的确定不科学

目前一些建筑工程在确定目标成本时并未真正体现以利润为出发点和归宿，这一目标成本管理模式的精髓，使其确定的目标成本缺乏科学性和有效性。另外，一些建筑工程还存在着直接从其他建筑工程获取成本资料，作为自己成本目标的现象，其准确性就更加难以保证了。因为涉及到有关成本可以降低到什么程度的敏感性信息，各个项目要视具体情况而定，并且任何一个项目的责任人都不可能完完全全地公开这些数据，这样得出的目标成本本身的先进程度就值得斟酌，其效用更值得怀疑。

2.4目标成本分解不到位

目前一些建筑工程在进行目标成本分解时，主要关注本体维上的分解，即主要把目标成本在各个责任主体之间进行分解，并未从主体维和时间维角度考虑对目标成本的分解，这样就难于对目标成本在本体维上和时间维上进行控制，有可能导致目标成本在时间和成本要素上得不到保证。另外，对目标成本的分解容易集中在几个主要的责任主体、班组和个人，而相关辅助单位被忽略，并没有和目标成本相挂钩的成本责任，这样目标成本的实现就仅仅是主要责任主体的任务，其他单位并不需要去关注。 [11]

2.5目标成本控制体系不灵活

首先，建筑工程目标成本管理不注重事前控制，把控制的重点放在事中和事后，而对事前控制得较少，这就意味着我国的建筑工程缺乏成本控制的意识。其次，控制手段落后，目前建筑工程的成本控制对象大都仅限于对直接成本进行控制，因此其相应的手段也仅限于采用传统的制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。再次，目前许多建筑工程一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着外部环境的不断变化，项目原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。

2.6目标成本管理考核不合理

目前一些建筑工程在目标成本考核的过程中存在着考核指标的制定不够科学、合理，统计的口径不统一，考核体系不完整，存在个别主体的考核漏洞，对待考核的态度不严肃等一系列的问题，这些因素的存在都使得考核的作用很难真正发挥出来。另外，从己有资料上看，大多数建筑工程的分析评价，只限于用财务指标与制定的目标指标、历史指标、类似项目的部分指标，进行对比分析。单纯利用财务指标进行评价的结果是只能获取业绩的表象结果，噪音无法减少。建筑工程在目标成本考核评价中，忽视了引入和使用非财务指标来检验财务指标完成的努力程度和真实程度。

3建筑工程目标成本管理改进对策

3.1更新项目成本管理意识与观念

项目成本管理意识中，最重要是要有效益观念。项目的一切成本管理活动应以效益驱动的观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为项目获取更多的经济效益。这里值得注意的是，“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不仅仅是节省或减少成本支出，它是将项目总体效益最大化作为主要目标来实施成本管理工作的，同时也体现了成本管理的全局观念。如在工程过程中，对某分部分项工程的工程作些改进，也许会使该分部分项工程的成本增加，但是却会使项目的总体成本降低，提高项目的整体效益，那么这部分增加的成本就是符合成本效益观念的。

3.2健全项目成本管理体系

健全项目成本管理体系，主要从组织上和制度上入手：一是要建立完整高效的组织机构。任何管理工作的顺利进行都是以组织为保障的。只有一个完善的、运行有序的严密组织管理体系，才能保证管理工作沿着既定的目标前进。二是要建立合理的成本管理制度。明晰的运行程序和严格的管理制度是成本管理工作顺利进行的基础。制定合理的成本管理制度，用来规范、指导项目的成本管理工作，在成本管理体系中，是极其重要的。尤其是对一个独立的建筑工程而言，为了保证成本管理的有效性，项目成本管理制度必须是可操作性较强的执行文件，要求每个职工都要严格遵循。三是要形成目标成本管理考核制度化。成本考核是否严格直接关系到目标成本管理的成效。建筑工程在推行目标成本管理过程中，必须建立科学、有效的经济责任考核制度、奖励分配制度。人员工资、奖金要与责任的履行情况直接挂钩，使其利益与整个项目的利益相结合，以调动项目内部全体成员的积极性和创造性。通过建立各部门与项目经理部、各级别人员与项目经理的责任综合评价考核体系，来强化成本管理的考核。建筑工程还可以专门成立一个考核小组，评议确定项目各个人员的收入，在考核时，要做到雷厉风行，违规必罚。

参考文献

[1]赵涛.项目成本管理[M].北京：中国纺织出版社，2004：4.

[2]王祖和.项目质量管理[M].北京：机械工业出版社，2004：10.

目标成本管理范文第9篇

关键词：目标成本管理　作业成本管理

一、成本管理方法概述

(一)目标成本管理和作业成本管理在企业竞争激烈的当今社会，成本管理已成为企业竞争的核心因素之一。高质量的成本信息是进行成本管理的基础，这些信息被更多的部门所需要，因此准确及时的成本信息及成本管理对于企业来说至关重要。但传统的成本管理方法是就成本论成本，不能随着管理人员的需要而改变，不能随着宏观环境的变化而提供有价值的信息，已经阻碍了企业成本管理的发展。现代成本管理是全过程的战略成本管理，即现代成本管理倾向于从产品生命周期角度对成本进行管理，而传统的成本管理只是围绕产品的生产过程展开，其面对的生产过程只是成本管理全过程中的一个阶段，已经不能很好的为现代成本管理服务。而且传统成本核算方式提供的成本信息准确性已大为降低，按照传统的成本管理观点，成本管理的目的只是为了降低产品成本，即其关注点为：产品的直接材料成本、直接人工成本和制造费用，而将其他费用归入管理费用等其他范畴。在这样的成本结构下，传统的成本管理已不能传送准确合理的成本信息。传统成本管理方法的诸多缺陷制约了现代企业成本管理发展。目标成本管理和作业成本管理成为现代企业成本管理模式中广泛应用的管理方法，比传统的成本管理方法更能贴近当代企业的经营模式，更适合当代企业的成本管理。目标成本管理中，目标成本的确定要从产品的全面成本考虑，目标成本法下考虑的是产品存在整个生命周期的成本，即产品从产生到消失为这个产品付出的总和，而不仅是企业内部的生产成本，这符合现代成本管理全过程管理的思想。作业成本管理中，作业成本计算法是一种间接成本分配法。它以作业为中心，根据作业对资源的消耗情况将资源的成本分配到各个作业当中，然后选择成本动因，根据产品和服务所耗用的作业量将成本最终分配给产品与服务，计算出相对准确而详实的产品成本，准确而详实的成本信息正是现代企业成本管理所需要的。作业成本管理中的成本分配观，解决了传统成本管理中成本信息不准确的难题。

(二)目标成本管理和作业成本管理融合模式虽然目标成本管理和作业成本管理有诸多优势，但其本身也存在着一些不容忽视的缺陷。目标成本管理的成本控制思想比较先进，思路也比较新颖，但其后续成本核算仍然沿用传统的成本核算方法，对目标成本的估算和分解未能分解到作业层次。目标成本管理中采用传统成本核算，容易导致成本信息失真并传递错误的成本信息。在目标成本管理过程中采用价值工程等分析方法进行成本挤压时，可能会选择错误的成本挤压对象，导致目标成本无法达成而又无法知道深层次的原因，忽略了成本动因对成本的影响。作业成本管理是根据企业对作业链的分解和对作业中心的划分，然后制定标准，并通过计算实际成本核算，将其与标准成本相比较，进而确定该采取何种改进措施，优化企业的作业链。从中可以看出：虽然作业成本管理通过制定作业成本标准，或编制弹性作业成本预算中涉及了成本的事前管理，但其主要还是侧重成本的事中核算和事后管理。企业的成本管理是一个全过程的管理过程，只注重其中的一部分不能很好的完成成本管理控制的目标。因此很多学者提出目标成本管理和作业成本管理相结合的成本管理模式，在这个模式中，目标成本管理对成本的估算可以深入到作业层次，考虑相关的成本动因，选择正确的成本挤压对象，使目标成本管理顺利进行，可以利用作业成本管理来分析和检验实际成本与目标成本是否相符，以及目标成本的可实现性。通过进行作业成本核算并将其结果与目标成本进行比较分析，寻找出差异存在的原因，进而提出改进措施，优化企业作业链，这即有利于目标成本的实现，又有利于制定科学的目标成本。目标成本管理是一种“源流式成本管理”，它着眼于成本发生的源泉，立足于源泉进行事前全面的分析和考察，重视成本的事前管理。目标成本管理的这一优势可以弥补作业成本管理中成本事前管理方面的不足，提高了作业成本管理的效果。这贯穿了成本管理的整个过程，将事前、事中和事后的成本管理有效地联系在一起，使成本管理各环节相衔接不再有薄弱环节。目标成本管理和作业成本管理的融合模式，充分发挥了两种现代成本管理方法的优势，同时弥补了各自不足，能更好满足现代企业生产经营环境对企业成本管理的要求。

二、成本管理国内外研究综述

(一)国外研究综述国外学者侧重于对目标成本管理和作业成本管理分别进行深入的研究，在两者融合方面大多是停留在理论探讨上。在20世纪90年代初期，国外学者在对目标成本管理和作业成本管理研究比较深入的情况下，开始了对二者融合模式的探讨。I.Smith等提出：以目标成本法为主，ABC法和价值工程为辅，通过三者的结合来改善供应链的管理框架，通过计算目标成本和“当前生产能力”(即现实成本)的成本差额，寻求利用价值工程(VE)和持续改进计划(CI)的机会在满足顾客需求的同时达到公司自己的竞争战略、产品战略以及供应链战略。Booth和Rupert(1995)指出，很多成本虽然不是直接成本，但包括在生产产品的支持功能里，ABC通过识别支持结构的主要成本动因，能够允许这些成本进入目标设定程序。Koons和Frederich(1994)认为：目标成本法对制订计划和管理资源来讲是一个有效的方法，ABc对决定和控制成本来讲是一种改进的方法，把ABC应用于目标成本法可更有效地形成与商业计划密切相关的经营计划。通过创造ABC标准化的成本动因程序(SCDprocedure)，简化数据输出，使目标成本法更适应于战略计划。Mike Walker(1999)认为：必须使用多个内部和外部的成本标的来使ABC与属性分析、目标成本法等成本技术结合起来。GaryCokins(2002)认为，作业成本法下提供的成本信息也能够为前馈成本控制管理所应用，而目标成本管理是典型的前馈成本管理模式，所以两者的结合可以给企业提供高质量的信息以及为企业成本控制管理服务。综上可见，从国外学者对目标成本管理和作业成本管理的研究可以看出，其主要观点是作业成本法不但可以和目标成本法相结合，而且必须相结合，以更好地为企业成本管理服务。但这些研究侧重的是理论上的探讨，而将研究结果应用于不同行业中的文献较少。

(二)国内研究综述国内学者对成本管理法研究较为深入，主要体现在理论与实践两方面。

(1)理论方面的研究。国内学者在研究两者融合的理论方面，有的学者侧重于对两者融合的可行性研究，如胡奕明(2001)、郭春明等(2004)、姚维玲(2006)等。有的还将别的成本管理方法纳入进来，试图拓展成本管理融合的模式，如李新、韩玉启、刘婷婷(2005)。国

内学者侍旭(1997)和田洪滨等(2001)在他们的研究中都提及了运用作业成本管理实施企业流程再造，提出了作业成本管理与目标成本管理相结合的成本管理思路，但没有对两者结合的基础做进一步的深入分析，也没有建立较为明确的两者融合模式。胡奕明(2001)通过对我国企业运用作业成本计算方法和作业管理的情况进行统计分析和案例研究，探讨了作业成本管理运用与企业生产经营环境之间的关系，得出的初步结论是：目标成本管理与作业管理在企业中可以并存，而且两者可以“兼容”，因为它们是成本管理的两个不同方面。在目标成本管理下，通过多重循环挤压，运用价值工程、全生命周期等成本工程方法，产品成本被挤压到将来市场可能接受的水平。在这一过程中，设计中的产品成本需要反复计算，而作业成本计算是一种使成本计算更精确的方法。作业成本计算的基本思路是“资源――作业――产品”，依此路线进行成本归集，可以避免主观分配造成的失误，从而使成本计算更精确。因此，作业成本管理与目标成本管理并不互相排斥，相反，成本管理中若两者相互配合作用更大。这从理论的角度说明二者可以融合，作业成本的成本分配观可以协助目标成本的确定，将二者融合让他们在产品成本管理的不同阶段各展所长。田志学等(2001)在研究两种成本管理方法的结合上有一定突破，对两者的缺陷进行了比较充分的探讨，提出两者融合的管理模式。但这种模式的构建也有其自身的缺陷，因为它并未详细阐述新模式各部分具体应该如何实施以及在实施过程中应该注意到的问题。郭春明等(2004)认为，虽然作业成本法和目标成本管法源于两种不同文化，但全球经济一体化的发展正在加速各种文化融合进程，这两种先进成本管理方式的整合优势将得到充分发挥。姚维玲(2006)针对作业成本模式和目标成本管理的互补特征进行了分析，并从思想、技术和企业组织管理体制等方面提出了整合两种成本控制模式的一些基本构想，从而将二者系统有机地结合起来。有的学者以理论为工具分析了目标成本管理和作业成本管理的融合。于丽萍等(2006)以理论为分析框架，从职能和制度整合的角度，提出了作业成本法的组织设计及目标成本法的组织设计。指出了基于组织设计的目标成本法与作业成本法的结合，是对企业整个生产经营过程按作业中心进行成本优化。成本优化策略是建立在激励和信任基础上的合作性策略，它能减少内部冲突，增加企业的凝聚力，使成本管理职能得到全面有效的发挥实现目标成本。有的学者还将别的成本管理方法纳入进来，试图拓展成本管理融合的模式，李新等(2005)提出基于供应链的目标成本法、作业成本法、价值工程和Kaizen成本法的整合框架，认为将这四种方法整合到供应链中的管理框架，可以提高供应链管理的绩效。

(2)实践方面的研究。我国在对目标成本管理和作业成本管理融合的理论研究方面是逐步深入的，研究的角度也开始多样化，理论研究的深入为后来二者在融合框架的构建上提供了更多的支持。在理论指导实践的研究方面，有的学者致力于融合模型的框架设计、流程设计及具体实施过程的研究。商广蕾(2004)在系统研究国内外有关成本控制理论的基础上，分析了作业成本控制在我国应用的可行性，提出了作业成本控制具体借鉴应用的思路，初步建立了作业成本目标控制体系，并进行了较为详细的实例研究。该作业成本目标控制系统由前馈、过程、反馈控制三大子系统构成。具体就是配合企业的总目标和全盘计划，建立作业中心，确定标准成本，并将指标层层分解到各作业中心，特别强调这种标准是动态的标准，随市场不断变化。然后利用作业成本法计算出产品与作业的实际成本，最后将实际作业成本与标准作业成本进行比较分析，进行作业管理，进一步降低产品成本，更有效的达到降低成本的目标。同时，还针对成本控制的难点在于执行这一难点，进行实例研究，将作业成本目标控制理论应用于煤炭企业，进行了理论的实用性与可行性分析。通过研究得出结论：作业成本目标控制是符合先进制造环境的一种新型成本控制方法，尽管目前在我国采用作业成本目标控制的条件还不太成熟，但它将是未来成本控制的发展趋势。王延青(2007)认为，可以将目标成本管理和作业成本管理集成运用到供应链成本管理中，通过两者结合运用，使以顾客为导向的供应链目标成本管理深入到作业层次管理更加细致，而且使作业成本核算和分析的成本信息不断地修正、完善供应链目标成本，并尝试构建基于作业的供应链目标成本管理系统，以提高供应链管理的绩效，增强供应链的核心竞争力。但该研究仅就目标成本管理和作业成本管理这两种方法整合到供应链管理中做了初步的探讨，没有把更多的成本管理方法整合进这个系统。同时，构建的这个系统主要是基于理论上的探讨，还未经过实践检验，为证实这一体系统的有效性，还需要进行大量的实证研究。并且缺乏有力的有关基于作业的供应链目标成本管理实施的实例。何英(2007)对成本企画和作业成本管理进行评价分析，总结出两者各自独特的优点和缺点，并以此找到成本管理模式的改进方向，并在进行成本企画和作业成本管理融合的可行性分析后，建立成本企画与作业成本管理融合模型。该模型首先以成本企画为起点，通过成本挤压等过程，确定目标成本，运用成本企画对产品开发设计进行管理。然后通过作业链分析，将目标成本指标分解落实，以此对产品生产经营全过程的成本实施管理，同时进行作业成本计算和分析，通过对产品成本进行核算及分析，为成本的持续改善提供准确的成本信息。最后通过实施作业管理，采用适时制和全面质量管理，消除和改善作业，提高企业效率，使得成本企画中确定的目标成本在生产阶段得以维持改善。刘国将等(2008)通过分析得出目标成本控制和作业成本控制两者之间的互补性，建立了“作业――目标”成本控制模式形成一个闭环系统。这个模型只是将以前的模型进行整合，在流程设计方面更加详细而已。其他学者的研究则是将这一融合模型运用到实际中，或是对已经构建的模型具体实施措施的分析，如尹培芳(2007)和刘雅丽(2007)分别对目标成本与作业成本的结合模式在建筑企业和钻井成本控制中的应用进行了研究。国内学者对构建目标成本管理和作业成本管理模型比较有新意的是商广蕾(2004)、何英(2007)和王延青(2007)，他们的模型各有特色，各有优点。其中，王延青(2007)是站在供应链的角度，将目标成本管理和作业成本管理集成运用到供应链成本管理中。而前二者融合模式是从企业的角度，模式的建立立足于企业内部，成本管理的范围也局限于企业内部。他们充分调动了企业内部的各成本要素，以期充分发挥目标成本管理和作业成本管理融合模型的优势。但在目标成本管理阶段，目标成本等于目标售价减去目标利润。其中目标售价的确定，仅靠拥有企业内部的信息是不够的。现代社会企业竞争激烈，在这种竞争性的市场环境中，传统的定价方法(如成本加成法、边际成本定价法、溢价定价法等)已不再适合使用。因为厂商在产品质量、售后服务、上市时间、顾客支持、产品功能和特性各方面寻求差异化。顾客的需要及品味，结合他们的支付能力，构成了产品价格的决定因素，企业不能单从自身的角度去确定目标售价，因为目标售价的决定因素已经在企业外部，企业必须走出去与企业

下游的销售商等进行紧密的合作，从那里获得确定目标售价所需要的顾客需求等信息，这对于目标售价的确定至关重要。目标售价的确定是目标成本管理和作业成本管理融合模式中重要的环节，若目标售价不能合理确定那么整个融合模式的效能将大打折扣甚至导致整个成本管理模式的事前控制失效，而由上面分析可知这一环节中目标售价的确定，企业必须与外部企业合作来获得外部信息，由此可见，前二者将融合模式局限于利用企业内部要素不能充分发挥该融合模式的优势，必须将供应链上与企业成本管理关系密切的相关企业纳入成本管理的范围，如零售商等。

三、结论

目标成本管理范文第10篇

一、组建精干、高效的项目班子

项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。工程中标后，管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年，一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如一公司江苏项目部2003年承建的西气东输常长支线工程，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，独创了水网施工法，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本，并获得了中国企业联合会的新记录奖。

二、成本的划分与项目目标成本指标的测算

工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”（简称前线控制成本），单独进行核算、考核和奖惩。

目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，一公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。

目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。

三、建立有效的激励、约束机制

首先，工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10％归项目经理部做成本节余分成奖，90％归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50％用于增加人工费，50％归项目经理部。我公司对2004年承建的11个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。

四、建立健全目标成本管理制度

为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全施工项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法，用成本管理体系文件的形式予以表达。

1．制定项目目标成本管理办法，对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定，便于操作和执行。

2．建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据工程中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将工程成本目标合理分解后再组织施工。

3．建立施工过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。

4．建立决算制，在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续，督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告，公司组成决算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。

5．建立激励机制，奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩，对项目经理部的监控管理，建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，极大地调动了全员关心成本核算的积极性。