目标成本管理范文

目标成本管理篇1

一、组建精干、高效的项目班子

项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。工程中标后，管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年，一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如一公司江苏项目部2003年承建的西气东输常长支线工程，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，独创了水网施工法，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本，并获得了中国企业联合会的新记录奖。

二、成本的划分与项目目标成本指标的测算

工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”（简称前线控制成本），单独进行核算、考核和奖惩。

目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，一公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。

目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。

三、建立有效的激励、约束机制

首先，工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10％归项目经理部做成本节余分成奖，90％归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50％用于增加人工费，50％归项目经理部。我公司对2004年承建的11个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。

四、建立健全目标成本管理制度

为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全施工项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法，用成本管理体系文件的形式予以表达。

1．制定项目目标成本管理办法，对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定，便于操作和执行。

2．建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据工程中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将工程成本目标合理分解后再组织施工。

3．建立施工过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。

4．建立决算制，在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续，督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告，公司组成决算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。

5．建立激励机制，奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩，对项目经理部的监控管理，建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，极大地调动了全员关心成本核算的积极性。

目标成本管理篇2

企业在发展的开始必须有成本支出，包括物质支出与劳动支出。这些支出都是企业在经营的过程中必须先行垫付的成本。大量的成本被支出出去，并且如果我们不能加以控制，最终会导致其在一定程度上降低企业的利润率，长期垫付成本的行为将会导致企业亏本或者倒闭。降低企业的目标成本是企业发展的必要条件。任何企业在生产经营的过程中，都有属于自己企业的经营发展目标，通过制定属于自己的目标来降低企业生产经营的成本是一种非常有利的保证。

目标成本管理就是对企业进行一系列的管理与控制活动，制定合理的计划对成本进行有效的控制，提高自己企业的竞争力，谋求企业的高效、快速发展。制定合理的目标成本，采取一定的措施，就可以维护与保证企业的竞争力。目标成本管理是企业为了维护自身的经济发展，而进行的一系列有组织有计划的管理活动。目标成本是生产活动整体产生的资源、资金消耗总和，我们需要计算出在这个过程中所要消耗的成本，然后制定标准，最终加以控制，从而达到我们对产品成本控制的目的。在这个成本管理的过程中，我们要做到的就是将成本控制到我们限制的范围内，同时有效提高企业的经济效率，改善原本企业的经营发展效益。目标成本的作用是根据企业的实际情况降低成本的保证，是企业将企业的经营内容具象化的方法，也是衡量企业实际经营情况的标准，是企业生存和发展的目标，可见目标成本的管理对企业经济效益有多么重要的作用。在日益竞争的企业市场中，企业采取成本管理制度，不仅可以提高企业经济效益，还可以提高消费者的满意度，促进市场进入良性竞争趋势中。

2目标成本管理在企业经济管理中的应用

2.1提高企业员工的成本管理意识，提高企业经营效率对于企业最重要的组成部分，员工对成本控制的意识，关乎企业生存与发展的问题，降低成本管理需要每一个员工都对成本管理有一个控制意识，对要达到的标准有一个明确认识。现阶段，有一部分企业的经营与管理理念已经过时，对成本的要求过于宽松，导致企业的成本没有得到有力的控制。而企业在运行时的观念就是将成本控制落实到每个部门的日常工作中，明确每个部门的目标与责任，按照自己部门的规章制度去完成任务，进而企业可以将工作安排到每一个工作岗位中，形成一个有体系的运行制度，增强企业员工对成本的控制意识，从整体的角度提升企业经济效益。

2.2将目标成本管理融入到企业的日常工作中目标成本是企业运行的标准成本，我们需要对企业的运行实行标准化的管理方式，制定更加完善的工作与管理标准。目标成本的制定是基于企业所有工作的成本与利润增减变化制定的，我们需要根据每个部门提供的原始数据进行全面、仔细的分析，制定出完善的成本控制制度，这样我们就可以尽可能地提高企业的经济效益。另外，我们需要制定每个部门成本控制的标准，让部门与部门之间开展内部监督的方法，并且在企业生产的各个环节，都需要进行目标成本的考核与经济核算，根据核算来完善目标成本的制定。我们要将工作的规则制定安排在企业日常生活中的基础工作中，建立分析制度，分析在目标成本管理中出现的问题，并且提出相应的解决办法与应对措施。

2.3完善基础工作制度，提高目标成本的管理提高目标成本管理是一个细致并且复杂的过程，我们需要根据企业各个部门的数据信息进行完整、准确、及时的汇报，企业则需要根据科学合理的方法对成本进行预估，成本管理部门需要根据这些信息制定规章制度去要求企业的每个经营管理部门，使得各部门可以更好地完成自己对目标成本管理的控制。企业制定部门的工作制度有利于我们及时对企业的经营状况、经济效益进行监管与控制，同时制定奖惩机制，激发企业员工工作的积极性，保障制度在执行与完成方面可以做到准确无误，避免出现损害企业经济效益的现象。

3结语

企业在现阶段经济社会的发展中面临相当大的考验，我们需要学会扬长避短，有效地从成本的角度去完善企业的发展。企业要想在复杂的经济条件下生存就必须从基本问题着手，控制企业目标成本，有效提高企业经济发展的效率，是一个企业发展的方向。目标成本管理是一个非常细致的工程，企业必须做到万众一心来完成，最终达到对目标成本控制的目的。对于目标成本的管理将会是每一个企业提高经济效益的必经之路，我们需要根据科学的方法，帮助企业提高自身的经济效益。

目标成本管理篇3

一、目标成本的制定思路传统的目标成本计算方法是采用成本加

上目标利润来制定产品价格，其理由是企业必须获取足够的收入以补偿全部成本并创造利润，我国多年来就是使用这种定价方法。随着市场经济的不断发展，尤其是我国加入wto之后，传统定价方式的不合理表现得愈加突出，它既没有考虑到成本产生的科学性把企业由于自身管理失误等原因造成的“浪费”从成本中剔除，也没有考虑到顾客能否愿意接受，就把生产企业需要获得的利润强加到顾客身上，形成其必须支付的价格。这样制定出的产品价格，其结果只能是产品失去竞争优势，失去市场。

创新思维下的目标成本计算方法即考虑到产品组成中的科学性和合理性，又兼顾到顾客的选择与需要。它是建立在模式市场的基础上，以顾客愿意支付的价格为目标价格扣除企业补偿经营成本边际贡献的目标利润，而倒推出的目标成本，从这一角度来说目标成本又可以理解为“顾客容许成本”或“市场价格驱动成本”。相比于传统方法而言，这种方法考虑了产品质量、性能及市场定位，使产品更具生存力和竞争力。

二、目标成本的计算程序

    1.搜集市场信息，确定模式市场

    产品能够在市场中生存，被顾客所接受，是因为它提供了顾客所需要的产品性能及服务价值。通过确定市场定位和产品要求，了解对手情况，把产品放在一个模拟的市场环境中，从而确定出有竞争性的市场价格。

2.根据目标利润，确定目标成本指标

    目标利润是指产品批发提供的用来补偿企业经营成本的边际贡献。产品处于不同生命周期，其目标利润是不同的，不同的资本来源也对目标利润有一定的影响，其最终都体现在目标成本之上

3．目标成本的分解与构成

对目标成本的理解有狭义和广义两个概念广义的目标成本包括产品设计、产品生产、销售服务三个阶段一狭义的目标成本仅指产品生产过程中所负担的合理成本。

三、目标成本的控制指标

目标成本首先是行成本，目标成本还应陔是科学的、客观的、合理的，它是汇合企划、生产、销售各环节信息．通过精确的调查，专业的分析与技术测定而制定的标准成本，基本上排除了管理失误硬人为原因造成的不合理因素，是一种应该或必须发生的成本：成本分为材料、丁资、可控费用。’i个部分，对各责任部门分解考核

1．直接材料的目标成本

直接材料的目标成本可视为目标变动成本，它是现有技术条件下单位产品的消耗材料成本，它包括合理的消耗损失。对于具有连续性生产的化t企业．前道工序生产的产品可能是后道工序的生产原料，所以要逐步制定每个产品的目标变动成本消耗材料的价格可以是下一季度原料的预计进料成本，也可以是上一工序产品的内部结算成本。

2．工资目标成本

作为一种分配杠杆，工资最能有地增强生产者的责任意识，调动他们节能降耗的主动性和积极性。传统做法习惯把工资分为直接人工、检修人工和管理人工，但它不能直接反映由于降低成本，节耗消耗而获取的利益。针对部分企业“重产量轻成本”的传统思维，可以把工资划分为产量工资和成本工资两大块，及时根据其变动成本和可控制费用的执行情况进行联动考核，使职工直接感受到由于节约成本而带来的效益，有利于产量的提高和成本的节约。

3．可控费用

在车间制造费用中剔除折旧、大修、保险等不能控制的费用部分．剩余部分叫做可控费用，它由维修费用、材料消耗、工具劳保等部分组成，因其具有可以操纵控制的特征，也是责任单位完善管理、节能降耗的潜力挖掘点。对于这一指标，财务部分应跟踪分析，及时调整。目标成本指标一经确定，不得随意更换但为维护各责任单位利益，保持其主动参与目标成本控制的积极性。各单位的成本考核指标还可设立调整事项，对因外界不可抗拒力给责任单位目标成本指标造成的影响进行调整。

四、目标成本管理网络

目标成本管理篇4

关键词：目标成本管理 涵义 推行步骤 建议   

 

在全球化经济发展的进程中，企业要想在竞争浪潮中扬起风帆，其战略路径不外乎两条：一则产品差异化，二则成本领先。由于产品生命周期缩短，技术和造型的模仿跟进，使竞争者间的产品质量差异逐渐缩小。 

改革开放至今，我国在成本的管理与控制方面已取得显著成就，但与发达国家相比，仍存在较大差距，企业必须采取有效的成本管理机制，以降低企业整体成本目标为出发点，以企业利益和社会福祉为落脚点，建立科学、完善的评价指标体系，以达成企业目标。 

 

一、目标成本管理的产生背景 

 

成本，是为各企业竞争的根本之一，从某种意义上说，企业核心竞争力的高低取决于其对成本控制力的大小，竞争力的概念植根于成本与效益的关系。随着我国计划经济体制下市场经济的发展，如何加强企业成本管理，进而提高在世界市场竞争优势的问题备受关注。虽然我国曾承担“世界工厂”的角色，以此获致国外高端技术，但后起国家劳动力价格的降低及竞争力的加大，使其正逐步成为我国在世界竞争中不容小觑的对手。随着社会主义市场经济制度的建立，原有的经营理念已陈旧不堪，正在这种情况下，我国目标管理体制应运而生，成为企业增强核心竞争力、提升经济效益的有效途径。 

 

二、目标成本管理的推行过程 

 

目标成本管理的实施是系统的过程，需组织内部跨职能部门责任的落实、需与产品价值链各相关利益体协调，需建立适合发展的科学成本管理模式，以迅速降低成本，应对瞬息万变的竞争市场。笔者分析得到一套较为完整的体系。 

 

1　准备工作 

制定量化合适的标准，做好财务、工序、物资管理工作，从源头上控制成本费用。 

做好准确的原始记录及定额损耗与内部结算价格的制订工作，为成本管理提供基础依据。 

建立完善的岗位责任制及相关财务和成本的管理制度，调动全员参与管理、发挥职能部门作用。 

选拔一批专业化、职业化的高素质人才，进行管理工作的严格培训。 

组织专门小组建立奖惩机制，以监督检查成本规划的落实。 

 

2　预测与计划 

根据与成本相关的各种数据及各种技术经济因素的依存关系，搜集掌握信息资料，查阅企业历史资料，进行市场调查，结合产品的生命周期和市场竞争力，建模，对产品未来成本水平及变化趋势进行预测，制定在合理范围波动的价格。 

初步测定目标成本后，综合衡量选择以制定最佳方案，并据此具体规定计划期内为完成生产任务所需支出的各项成本、费用，提出为达目标所可能采取的措施。 

 

3　分解与实施 

对作业成本进行基础性归集和分配，完成目标实现的主体性工序： 

确定好目标成本后，结合企业生产过程、组织结构和各项费用的发生情况，对其按管理层级或产品价值链进行分解并落实到位。 

建立目标成本管理组织机构网络，在横向与纵向层级间及时进行信息反馈和资料传送，定期汇总各责任人的成本控制完成情况，并及时采取相应措施完善管理。 

建立成本经济考核网络，对发生的各项成本费用计量、记录、归集、分配、汇总，如实反映生产经营过程中的实际消耗，以达到积聚成本的目的，并利用各期企业的实际损耗和补偿价值情况，判断企业经营的好坏。

加强管理过程中各项指标比例的效益化，理顺各成本费用问的勾稽关系，吸取同行业的经验，以达到提高经济效益、降低生产成本从而提高劳动生产率的目的。 

 

4　分析与考核 

根据成本核算所提供的成本数据等资料，与本期计划成本、上年同期实际成本、历史成本水平，及国外先进企业的成本等对比，分析成本水平及其变动情况，研究成本变动的原因，挖掘降低成本的潜力。 

目标成本管理篇5

关键词：成本管理 考核 目标管理 标后预算 成本归集

施工企业的项目成本是企业成本管理的基本要素，直接关系到企业的经济效益，重要程度无可厚非，但是当与工期、安全、质量等发生冲突时，成本往往被有意无意的忽视,特别是在政府投资的项目上,甚至会舍弃成本换取进度。如何转变这种局面，需要重新审视项目成本管理的实质，并在具体工作中严格执行管理制度,形成良性循环。

1.从目标管理的角度重新理解项目成本管理

每个施工项目都有明确的目标，通过管理行为对目标进行控制，是项目管理者的核心任务。现代管理科学的原理和实践经验告诉我们，目标管理有其一般的工作程序，即：确定目标目标控制目标对比分析纠偏调整目标实现目标，比如说进度目标管理，这些年项目中标后工期后门往往关死，工期目标已经确定，只能提前不能推后，管理者要做的就是按照目标节点或者分解后的阶段时间节点，把实际工期与目标节点工期进行对比，采取相应的管理工具，发现不符及时纠偏，实现工期目标。可以说，整个施工项目实施过程其实就是目标控制的过程,是实现目标的过程。

成本管理是项目管理的一个重要内容，包括成本预测、计划、控制、核算、分析、考核等过程，在项目部里一般由财务、合约、物资、工程人员参与管理，最终通过财务数据体现成本管理的成果。目前,施工企业中从公司层面到项目部层面，都习惯于从财务管理的角度理解成本管理，重结果轻过程管理，造成成本管理不理想的局面，究其原因，很大程度上是对成本管理的实质认识不到位造成的。

在工程施工项目上，与进度管理一样，成本管理也属于项目管理的范畴，其核心任务也是目标控制，是目标管理的一部分，同样适用于目标管理的一般程序。从目标管理、目标控制的角度分析成本管理，更容易清晰的认识成本管理的实质，从而加强事前控制、事中控制的力度，提高项目成本管理的综合水平。

2.如何解决成本目标管理中面临的两个问题

对一个施工项目而言，进度、质量、安全等目标一般都写进了标书、合同里，工程中标后就能确定下来，而成本目标对于项目的实施者――项目部来说，却不是现成的，因此，在成本目标控制时，一开始就会遇到以下两个问题。

成本目标如何确定？

如何把成本目标和实际目标进行对比？

这两个问题看似简单，实际操作中却很难做到位。各个企业对其在术语称谓上有所不同，但是具体实施起来都不外乎以下做法：

确定标后预算，作为项目的成本目标。项目中标后，公司组织人员对项目进行成本测算，测算内容包括风险费用和项目管理费用在内，这些成本和费用作为标后预算，是项目部控制成本目标的依据，也是项目部与公司层签订经营责任书的一项内容。有的项目在投标过程中就已经比较准确的测算过成本，这种情况下可以直接作为标后预算使用。

项目实施过程中及时对已经发生的成本进行归集，并把归集后的实际成本与目标成本进行对比。一个施工项目，造价从几百万到数亿元，各种费用的名目数以千计，这些费用是在一定的周期内逐渐发生，因此必须按照特定的规则分门别类进行归集，得出每一时点上的实际成本额，才能与目标成本进行对比，发现差距，及时采取措施。理论上讲，这个时点可以精确到一天，但是由于工作量、使用价值等原因，除非项目有比较成熟的信息管理系统，多数项目都是按月进行成本归集汇总的。

工作中人们对以上做法并不陌生，但是却很少认识到他们其实是目标管理的一部分，是目标成本管理的基础工作，只有对他们的认识到位了，下一步的动态控制和纠偏等工作才能顺利进行。

3.实际工作中要重点关注的几个问题

要做好成本目标管理，正确理解概念是必要的，同时,在处理具体问题上要特别注意以下几个方面。

3.1建立企业施工成本数据库，积累市场资源信息，为合理确定成本目标打下基础。如何确定比较合理的目标成本，很大程度上要依据企业掌握的市场资源信息，这些资源包括各种物资、机械的供应商信息以及价格信息，包括劳务公司、专业承包公司的信息及价格，积累这些资源，也为企业投标报价提供了经验数据。当然，数据库建设是一项基础性、长期性工作，开展难度也较大，短期效益不明显，但是成本管理工作好坏就是建立在好这些基础工作上，因此必须尽早谋划实施。具体操作时候，重点工作是把框架搭好，各种数据逐渐补充完善，坚持不懈，必定会有一个好的结果。

3.2标后预算、成本归集以及核算对象三者的口径要一致。成本管理在项目上属于交叉工作，涉及到财务核算，但更多的是业务核算；涉及到财务部门，但更多的是经营部门。预算、归集及核算对象口径一致，才能使成本管理流程顺畅，效率提高。

3.3重视以分部分项工程为对象的核算方法。关于核算方法，目前存在重工、料、机的核算，轻分部分项工程核算的现象，以工、料、机来归集成本的做法已经延续了很多年，这种做法具有便于与概（预）算定额中的工、料、机进行对比的优点。但是，这些年随着造价管理体质的改革，定额的指令作用越来越弱，项目上劳务分包、专业分包越来越普遍，分包价格往往包含部分机械费用和辅助材料费用，按照工、料、机进行归集，除了材料消耗有一定的实际意义外，人工、机械归集已经没有太大实际意义，因此，按照分部分项工程进行归集是未来核算的趋势，更便于实际操作，一个项目下来，哪个地方亏了，哪个地方有利润，一目了然。

3.4把主材消耗节超量作为考核成本管理效果的一个重要指标。企业如何对项目部进行成本管理效果考核，有很多指标，这些指标大多受到人为因素及其他不确定性因素的影响，说服力不够强。比如项目的盈利情况指标，它与标后预算水平、项目外部环境、施工难度等因素有关，很难准确界定，也不能单独用来评价项目管理水平的优劣，而主材用量在设计图纸上都有标注，受其他因素影响小，消耗量超出设计量多少，能直接反应项目的管控水平。另一方面，施工成本中占比例最大的是材料成本，把节超量作为重要的考核指标，能督促项目避免浪费，直接降低了不必要的成本消耗。

从目标管理的角度看成本管理，会对其有一种新的认识，用来指导实际工作，使成本管理工作更加规范化、系统化，为实现项目整体目标打下坚实的基础。

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目标成本管理篇6

一、目标成本管理对成本核算的要求

成本控制就是成本管理者根据成本预算，对业务流程中发生的成本费用采用一定的控制方法，对其施加影响以实现成本控制目标的过程。其中，标准成本制度、全面预算管理、目标成本管理和最优生产批量控制等方法已得到了广泛的应用。目标成本管理是在通过对市场充分的调查和预测的基础上，保证企业的目标利润而倒推出总的目标成本水平，然后把总的目标成本再逐级分解形成各责任中心的成本控制标准。目标成本管理是企业战略成本管理的重要方法之一，是市场经济条件下企业竞争的产物。

实施目标成本控制，必须合理划分责任中心，明确规定权责范围。首先，要按照分工明确、责任易辨、成绩便于考核和评价的原则，合理划分责任中心；其次，必须依据各个责任中心生产经营的具体特点，明确规定其权责范围，使其能在权限范围内，独立自主地履行职责。

然而，在进行各责任中心的目标成本控制和考核时，传统的成本核算方法所提供的会计信息不能满足目标成本控制的需要。目前的成本核算方法直接把产品作为计算成本的对象，不能提供各责任中心实际成本消耗的资料，这就造成了会计上的以产品为对象进行成本核算和管理上以责任中心为对象进行成本计算的重复性工作，浪费了大量的人力物力。作业成本法则很好地解决了这一问题。

二、作业成本法的原理与方法

（一）作业成本法的基本原理

作业成本法（Activity Based Costing，ABC）是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。与传统的成本分配方法相比，它能够提供更准确的产品（包括服务）成本信息，为企业的管理决策和业绩评价提供更相关的信息依据。其主要特点是：

1.以作业为基本的成本计算对象，并将其作为汇总其他成本（如：产品成本、责任中心成本）的基石。

2.注重间接计入费用的归集与分配，设置多样化作业成本库，并采用多样化成本动因作为成本分配的标准，使成本归集明细化，从而提高了成本的可归属性。

3.关注成本发生的前因后果。产品的技术层次、项目种类、复杂程度不同，其耗用的间接费用也不同，但传统成本计算法认为所有产品都根据其产量均衡地消耗企业的所有费用。因此，在传统成本法下，产量高、复杂程度低的产品的成本往往高于其实际发生成本；产量低、复杂程度高的产品的成本往往低于其实际发生成本。作业成本计算则以作业为联系资源和产品的中介，以多样化成本动因为依据，将资源追踪到作业，将作业成本追踪到产品，提供了适应现代制造环境的相对准确的成本信息。作业成本计算以财务为导向，从分类账中获得主要成本（如：间接费用）项目，进而将成本追踪到作业成本库，再将作业成本库的成本分配到各产品，侧重于对历史成本费用进行分析，是成本分配观的体现。

（二）作业成本法的具体做法

1.确认主要作业，划分作业中心。一个作业中心即是生产程序的一个部分，作为作业成本计算，首先要将产品过程中的主要作业加以确认并作为作业中心，以便按作业中心汇集费用、披露成本信息，便于管理当局控制作业，评估业绩。

2.将归集起来的投入成本或资源分配到每一个作业中心的成本库中。成本库是指以某一成本动因解释其成本变动的成本。成本库按作业中心设置，每个成本库所代表的是它那个作业中心的作业所引发的成本。为简化计算，可将同质作业的成本库合并为同质成本库。同质成本库是指可以用一项共同的成本动因解释其成本变动的成本。这一步骤的计算依据是：作业量决定资源的耗费量，资源的耗费量与作业直接相关，成本应按作业进行汇集。

3.将各个作业中心的成本分配到最终产品中。成本计算最终要计算出产品成本，在作业成本法下，产品成本由作业成本构成，汇集的作业成本按各产品消耗的作业量的比例分配，计算出各个产品的作业成本，确定各产品成本。

三、作业成本法的成本管理优势

作业成本法与传统成本法的根本区别在于前者是以“作业”为中心，而后者是以“产品”为中心。作业成本法通过对作业成本的确认、计量，尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，降低企业生产过程中的损失和浪费。作业成本法是现代管理层深挖降低成本潜力、实现成本降低的有效方法之一。

（一）作业成本法是按准确、真实的成本动因来分配间接成本的，因而产生的产品成本相对更加准确

其结果可以为资源决策和经营管理提供更为客观、可靠的成本信息，为战略决策领域的两个关键方面即产品价格的确定和产品生产的范围及产品结构的确定提供了相对可靠的依据，可使经营者出具正确的生产决策和价格决策，从而提高企业的经济效益。

（二）作业成本法从传统的由资源到产品的二维空间扩展到由资源到作业再到产品的三维空间

他认为企业产品的形成是由一系列作业引起的，将作业分为增值作业和不增值作业两部分，将不能给顾客带来价值或给社会带来利益的不增值作业部分予以消除。作业成本法是一种面向过程的会计方法，它会对生产过程、经营过程进行全面的分析和研究，为企业压缩成本和提高竞争能力提供手段。对于费用的控制从差异分析转向成本动因分析，从而克服了传统成本控制的缺陷，对于降低成本意义重大。同时，由于作业成本法涉及的作业本身是可以控制的，因此在实施作业成本法过程中可以产生许多对成本控制有用的信息，有利于管理人员制定更加合理的控制措施，达到降低单位成本的目的。

（三）在评价指标上，作业成本法在使用过程中产生了大量有助于业绩计量和考核的数据和信息

成本考核主要是指将目标成本指标进行分解，制定企业内部的成本考核指标，分别下达给各个内部责任单位，明确他们在完成成本指标上的经济责任，并按期进行考核。

因此，作业成本法与传统成本法相比，其根本优势具体表现在：一是缩小了间接费用的分配范围，由全车间统一分配改为由若干个成本库进行分配；二是增加了分配标准，由传统的按单一标准分配改为按多种标准分配，对每种作业选取属于自己合理的分配率。作业成本法针对生产过程中每种作业选取属于自己的分配率，按各产品消耗成本动因或作业的数量将成本库的成本逐一分配到产品总成本中去。这样，成本核算的核心就集中在了生产对资源一步步消耗的各个具体环节中，抓住了许多动态变量，就真正消除了传统成本法中用人工工时等作为惟一标准分配全部间接费用的不合理性，解决了传统成本法带来的成本信息失真问题，使成本核算更准确，更具有相关性。

四、作业成本核算与目标成本管理的协调

目标成本管理篇7

[关键词]制造企业 目标成本管理 应用

近年来，随着供需矛盾加大，下游市场需求萎缩及矿石资源约束的加剧，我国钢铁工业企业普遍面临着产品成本上升、经济效益下滑的严峻考验，成本的高低直接影响着一个企业的竞争力。瞬息万变的市场环境，对企业探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目标成本管理以“市场可接受”的成本水平作为企业各个管理环节成本控制和考核的标准，将市场机制引入企业内部，能够有效促进企业成本的改善，对企业转变成本管理观念、改进成本管理方法和提高成本竞争力具有重大意义。

一、目标成本管理的内涵

目标成本法是以市场价格的预测和目标利润为起点，“倒算”得出市场可接受的成本水平即企业要实现目标利润而应达到的成本目标，目标成本法的一个最基本的公式是：目标成本＝目标价格－目标利润。目标成本的达成是一个循环的过程，每一次的循环都是通过各种措施对各个环节的一次“挤压”，直至目标成本实现。目标成本的达成循环如下图1所示：

图1 目标成本达成循环图

二、我国钢铁企业成本管理中暴露的问题

2008年，百年一遇的国际金融危机给我国钢铁企业带来了前所未有的冲击和挑战。在市场骤变的环境下，钢铁企业在成本管理中暴露出了一系列与市场环境不相适应的问题，如何解决好这些问题，成为企业快速走出困境，提升市场竞争力，创造优秀经营业绩的关键。

1.成本管控周期滞后

我国大多数钢铁企业推行年度预算和季度滚动预算相结合的预算管理模式，在市场波动较小的情况下，季度成本预算可以根据最新的前提，对年度预算进行修正，引导公司的生产经营管理适应环境变化。但金融危机以来，常常出现季度预算执行一个月后，企业的产品价格等主要生产经营前提已经发生较大变化的情况，季度成本预算的水平已不能反映现时生产经营环境下的成本水平，无法支撑公司决策和指导现场生产。

2.专业部门对成本管理的支撑有待加强

成本管理需要营销、采购、设备、能源等各专业管理部门的参与策划和推进，由于以往预测周期较长，预测期前提的变化趋势较难把握，各专业管理部门参与公司成本预算管理过程的主动性和积极性不高，专业部门有关预测前提的制定缺乏大量的市场调研和数据分析基础，公司层面对专业预测前提条件的审核力度不够，预测精度偏低，一定程度上影响了企业的成本管控的效果。

3.标准成本管理制度缺乏市场驱动

标准成本虽然反映了企业产品的真实成本需求，有效减少了企业内部的低效和损失，但标准成本没有考虑外部市场对成本的“可接受度”，尽管企业成本水平在纵向维度上不断改善，但由于没有引入市场价格机制，企业的成本水平控制在标准成本水平之内，也未必能够确保企业目标利润的实现。标准成本管理缺乏市场的驱动，减弱了公司各项成本改善工作的力度及成本管控对市场的应变性。

4.成本改善工作的实效性不强

深挖成本改善潜力是企业提升成本竞争力的一项持之以恒工作，钢铁企业成本改善项目的设立与市场变化的结合度较弱，一般以上一年的成本水平作为标杆进行成本改善项目效益贡献的计算基准，成本改善项目目标的挑战性不高；另外，成本改善工作重项目设立，轻过程管理，成本改善任务没有层层分解和落实到每位员工，员工没有感受到市场的压力，成本改善工作缺乏项目支撑体系和组织体系保障。

三、宝钢目标成本管理的实际应用

2008年，宝钢以“市场倒逼”为核心思想，推行了基于标准成本的目标成本管控模式，根据市场形势和目标利润的要求，按月制订和下达目标成本，建立目标成本分解落实支撑体系，并通过成本标准的滚动修订，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控进入良性循环。

1.专业管理部门协同，缩短成本管控周期

依托营销、采购、生产制造、设备、能源等专业管理优势，紧贴市场形势，按月制订和下达目标成本，解决了以往成本管理周期过长，与市场偏离较大，管控时效性差的弊病。首先，根据营销部门提供的销售价格预算和公司目标利润预测，采用倒算法确定公司预算期内的目标成本总额。其次，根据产量计划、原燃料使用计划、能源介质用量计划、检修计划，维修费用预算等一系列前提及成本标准的修订，编制公司的分工序、分产品的成本预算及公司总成本预算。最后，目标成本总额与成本预算的差额在生产厂、设备维护、管理服务、营销环节进行分配，使公司的月度成本预算水平满足目标成本的要求。

2.目标成本管理与标准成本紧密结合，相互推动和促进

目标成本管理与标准成本管理有机结合，取二者之长，补二者之短，在目标成本制定环节，将市场可接受的成本水平与基于现有工艺、技术规范等真实成本需求的标准成本有机结合和综合平衡，使目标成本的制定相对科学、可操作性强。同时，前期目标成本落实过程中实现的生产技术经济指标提升、工艺改进和费用下降的成果在本期成本标准的修订中予以固化，实现了成本改善的良性循环；在目标成本分析和评价环节与标准成本管理相结合，目标成本管理的责任中心与标准成本制度下标准成本的制定、实际成本的收集和成本分析的责任归属相吻合，便于目标成本的归集、分析和评价，有效提高了目标成本分析的深度和绩效评价的科学性。月度成本标准审定分析过程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本标准修订审定分析样表

3.建立全员、全方位的目标成本落实体系

表2 炼钢厂目标成本落实过程

以市场接受为底线的目标成本下达后，为确保目标成本的完成，各单位要分解、制定相应的成本改善措施和项目，不断挖掘成本改善的潜力点，将成本压力传递到企业价值链的各个环节。以此为出发点，宝钢建立了全员、全方位的目标成本落实体系，形成了纵向按产品形成过程、横向按管理职能两个维度协同的目标成本落实体系。首先，目标成本下达后，各厂部结合各自的生产组织特点，对目标进行层层分解、落实到作业区和班组和具体负责人，充分发挥基层员工的作用，实现了目标成本落实的纵向到底。炼钢厂纵向目标成本落实体系示例如表2所示：

其次，公司层面从直接支用成本的角度出发，对公司成本构成进行分析和梳理，针对需重点控制的费用和成本，确定了覆盖原料采购、生产制造、设备维护、能源成本、期间费用等环节的成本改善项目，并构建了公司分管领导挂帅、职能部门总体策划、责任单位组织推进相结合的成本改善体系，横向目标成本的落实有效支撑了纵向各产品目标成本的实现，实现了目标成本落实的横向到边。

四、目标成本管理的效果分析

经过两年多的目标成本管理推进，宝钢在经营机制转变、可控成本下降、关键技术经济指标提升、经营业绩提高及全员成本意识提高等方面取得了显著的效果。

1.促进经营机制的转变和管理流程的优化

目标成本管理的实施，使公司认识到必须建立以市场和用户为导向的

经营管理机制，认真审视并切实转变与公司发展不相适应的观念、习惯和行为，进一步优化经营机制和管理流程。公司通过管理机构变革，对重叠管理职能进行合并，减少管理层级，降低协调成本和管理成本，大大提高了市场的响应速度。

2.可控成本费用同比大幅下降，关键技术经济指标不断刷新

2009年，宝钢的铁水成本在国内主要钢铁企业中排名由2007年第6名上升至第2名；107项关键技术经济指标中有39项刷新历史最好水平，刷新率36%；宝钢股份公司实现利润72.62亿元，完成年度预算目标的121％，利润总额在国内钢铁同行中排名第一，实现了年初制定的“行业领先”目标。

3.促进全员成本改善意识的提高和节约文化的养成

目标成本落实过程中的纵向和横向协同支撑体系的建立，将目标成本倒逼到班组和个人，通过目标的层层分解，将成本压力传递到每个员工，极大地调动了广大员工立足岗位自主、自发开展成本改善的积极性，员工的成本改善意识大大提高，公司内部的一种“成本节约”习惯和文化逐步形成。

参考文献:

[1]陈胜群.论日本成本管理的代表模式－成本企画.会计研究，1997，（4）.

[2]孙菊生，曹玉珊.目标成本规划解析－兼议邯钢经验与目标成本规划的区别.会计研究，2000，（5）.

目标成本管理篇8

［关键词］ 供应链成本管理 目标成本管理 合作关系

生产技术变革促使单个企业的产能不断扩大，卖方市场逐渐向买方市场转变，而且产品多样化、生命周期缩短、竞争强度增加的特征日益明显，因此，为保持企业盈利必须在满足客户对产品质量与功能的要求下，降低产品成本。由于传统的成本管理方式、单纯的作业成本法、以及过去狭义的以单个企业为对象的目标成本管理均不能有效的达到供应链成本管理的目标，故而迫切需要一种新的成本管理方式，使得对供应链的成本管理更加准确、合理。供应链目标成本管理就是这样一种方法，它结合了目标成本管理和供应链成本管理的思想，能够更有效的降低整个供应链上的产品成本。

一、供应链成本管理的理论基础

由于传统的成本管理理论与方法已不能满足供应链成本管理的要求，许多学者从其研究领域的某一个角度重新阐述了成本管理，并从其特定的研究背景出发进行分析。其中最具有代表性的几个观点如下：

1.价值管理理论。它认为价值是衡量企业综合竞争力的最佳指标，价值增值应是现代企业管理的核心。价值有两个层次：一是企业整体价值，即企业未来收益的资本化。二是指企业的价值活动，企业的每一项作业都产生一定的价值，扣除各种成本后，各项作业最终累计为企业价值的增值。WWw.133229.CoM价值管理理论明确了供应链成本管理的目的，供应链本身应是体现价值增值的价值链而供应链上的各种作业则是支持价值链上价值增值的“成本链”，因此，供应链成本管理应该是保证价值增值与成本合理配置，而不是简单地降低成本。

2.战略成本管理理论。目前广泛接受的战略成本管理模式是john k. shank模式和robin cooper模式。john k. shank认为战略成本管理就是在战略管理的一个或者多个阶段对成本信息的管理性应用，企业应关注成本驱动因素，通过价值链分析明确成本管理的战略功能定位，其包含战略价值链、战略定位和成本动因分析三个关键的概念。而robin cooper提倡通过提供关于自身、对手等的准确的成本核算资料使企业管理者和全体员工认识到自身工作与企业战略地位的联系，以达到降低成本的同时加强公司战略竞争地位的目的。虽然战略成本管理强调了成本在企业价值链增值中的重要意义，但是它对成本动因的分配还局限于总体层面上，缺乏具体的实际操作性。但是值得注意的是，战略成本管理赋予了供应链成本管理新的高度，即，供应链成本管理需要关注对外部环境的分析；从供应链的长期经营角度考虑成本问题；从全局出发考虑供应链整体的目标。

3.交易成本管理。该理论由科斯提出，它将经济学中组织理论引入到供应链，将成本管理的焦点转移到供应链伙伴之间的信息传递和沟通的成本。它不受单个企业的控制而受供应链上所有伙伴的影响，供应链上企业间的合作关系则可以降低交易成本。交易成本管理理论虽然阐述了供应链成本管理中的一些重要问题，但是由于难以区分交易成本和直接成本而难以具有实践操作性，目前多停留在定性分析的阶段。

4.跨组织成本管理(inter-organizational cost management, iocm)。它是研究供应链成本管理的结构性方法，强调通过采购商和供应商的紧密合作来缩减整个供应网络的成本。robin cooper和slagumulder将供应链上的产品层次、功能层次和零部件层次的成本整合进市场驱动型的目标成本中，形成了供应链上目标成本核算的流程。stefan securing将生产，作业和交易三个层次的成本整合进目标成本法，并考虑三个层次之间的成本悖反关系，以寻找实现目标成本的最佳方式。随后，他又将三个层次的成本引入“产品－关系”的二维分析框架中，形成一个三维分析模型，即供应链成本核算的概念框架，并以该框架为基础，通过整合“产品－关系”矩阵的决策区域和三个成本层次的关系将供应链合作伙伴之间的关系包含到成本缩减机会的探索中。跨组织成本管理有助于降低供应链上三个方面的成本：企业间的交易成本层次的成本、产品的直接生产成本，以及作业成本。该理论融入了目标成本管理的思想，但是又高于传统的目标成本管理思想，该成本管理理论，为未来在供应链上进行成本核算提供了理论指导。

除上述各理论外，供应链成本管理理论还包括生命周期成本理论、约束理论、供应链契约理论以及博弈论等等，在未来进行供应链成本研究的过程中，各种理论将相互渗透、相互作用以为成本管理提供指导，本文将基于以上这些成本管理理论，重点讨论目标成本法在供应链成本管理中的应用，以梳理这二者是如何结合以服务于成本管理的。

二、目标成本管理的理论内涵

目标成本管理思想的产生，最早源于外部经济资源、制造环境的变化，使得企业不得不转换成本管理的思维，将原来的以自身资源和能力为出发点的传统成本管理方式转变为以客户（消费者）的需求和外部市场环境为出发点的成本管理方法，即目标成本法。

传统的成本管理方式，是从企业自身的资源和能力出发，根据产品的规格进行产品设计，以及预估产品在生产过程中将耗费的资源和能力作为产品成本，然后在产品成本的基础上采用成本加成的方法确定预计将可能实现的利润，从而最终确定产品的销售价格。

目标成本法的产品定价方式不同于传统的成本加成定价方式，它先确定产品售价，再确定相关的预期利润，最后才是由倒推出产品成本(此即为目标成本)。而有关目标成本法的定义，各家说法除掌握前述的基本观念外，也附带其他结合产品开发程序的相关概念，使得目标成本法的概念在实务上是一种具有整合性与程序性的活动。cooper认为目标成本法是一种包含目标市场选择的产品成本计算方式。此法首先应确定产品所欲满足的顾客群，然后计算开发、生产新产品所需的整体目标成本，并将此整体成本分摊到各个产品零件上，形成各零件的目标成本；最后由产品开发部门就目标成本与现有生产条件下实际产品成本进行比较，寻求降低二者之间的差异。

三、供应链目标成本管理的相关理论述评

供应链的发展使得企业间的关系日益紧密，对目标成本法的探讨已经不再像原先一样局限于单个企业内部，未来目标成本管理思想将会被放到供应链（甚至更大的环境）中，需要考虑的成本因素也更加丰富了。理论界开始探讨将目标成本管理应用于供应链成本管理的过程。早期的研究中，主要有以下四个主要贡献：

seidenschwaz和niemand展示了如何将目标成本法应用于供应商管理。目标成本法将零部件层次的目标成本转嫁给供应商。零部件对整个产品越重要，供应商就会越早被纳入产品的开发流程。于是，供应商的成本工程师就需要采用项目导向型管理方法，一步步降低成本，直到满足设定的目标成本为止。

ansari和bell阐述了目标成本法在扩展型企业中的应用。他们强调，目标成本法不是要转嫁市场压力，而是要与所有的供应链伙伴进行协调，强调了建立长期供应商关系的重要性，从而使每个企业都能保持自己的盈利性。

cooper 和slagmulder引入了链式目标成本法的概念。在这一概念中，目标成本法是用于保证供应商实现共同设定的产品功能、质量和价格目标的一种约束机制。权力在供应链伙伴之间的分配问题是一个基本问题。在配送方面，可能会受到拥有权力较少的客户的约束；在供应商方面，可能会受到不受目标成本压力影响的供应商的限制。

lokamy 和 smith所提出的供应链目标成本管理，认为不仅要保证供应链每一层次的成本都不超过市场价格，而且要保证供应链的每一成员都能分享产生的利润。

这些理论研究主要从定性的角度去研究供应链的目标成本管理。但是，由于人的认识的差异、企业间沟通的障碍、企业倾向性的不同等等因素的存在，使得从这些角度的分析存在一些难以在实践中准确把握的因素。作者认为，未来的学术研究将会更倾向于从定量的角度去研究目标成本管理和供应链成本管理思想的结合应用。

四、目标成本管理在供应链成本管理中的应用

1.目标成本管理与供应链成本管理结合的可行性分析

无论是从成本管理实务的角度考虑还是从理论研究角度考虑，将目标成本管理的应用扩展到供应链上都具有必要性和可能性。

首先，虽然基于单个企业的目标成本管理在实现企业利润目标中发挥了重要作用，但是通常注重企业内部制造成本的缩减，而事实上，据估计制造企业的材料成本约占企业总成本70％左右，而这些成本的形成却是由供应商控制，可见企业成本降低优势的来源已经扩展到整个供应链范围。

其次，目标成本管理具有战略成本管理的内涵，与供应链成本管理的基本思想相同。目标成本管理根据企业的经营规划和市场的客户需求，确定目标利润和市场价格，并提出目标成本作为企业努力的方向。它把企业的经营战略和市场竞争机制有机结合，既体现了市场的导向，又反映了企业的战略要求。

而供应链成本管理的最终目的是用系统的管理思想最大限度地降低产品进入市场的成本，获得最大利润，同时使用户的价值最大化和用户成本最小化。因此，根据供应链成本管理强调面向顾客和顾客价值增值这一思想，以顾客需求为导向的目标成本管理就成为比较理想的供应链成本管理的方法。

2.供应链目标成本管理的实施程序

供应链目标成本管理的具体实施过程是，首先，根据目标市场的客户需求信息和供应链的战略利润目标构筑产品概念、确定目标成本，其次，运用价值工程等工具，从整个供应链的角度考虑产品功能、质量与价值来设计产品价值最大化方案；然后在供应链上的供应商和客户成员之间进行目标成本分解，沿着价值增值链条的各个环节将目标成本分解至每个成员企业，对降低总成本而带来的超额收益再由参与企业共享。

3.供应链目标成本管理的保障机制——成员企业间合作关系

前文讲到相关理论时有提到供应链合作伙伴之间的关系会对整个供应链的成本缩减提供机会。事实上，供应链成员间的关系和协调机制是影响在整个供应链上实现目标成本管理的重要因素。供应链中的各个企业之间具有委托关系，其中上游企业扮演人角色，下游企业扮演委托人角色。委托人和人之间可以形成非合作关系或者合作关系。在非合作关系框架下，由于所有企业都试图转嫁责任和压力给供应商，损害了供应商的利益，妨碍了整个供应链目标成本节约潜力的开发。在合作关系下，委托人设定共同的目标成本，并为所有供应链上的合作企业制定激励措施，所有的分歧和问题都在供应链中进行协商和解决。委托人和人共同负担责任，整个关系是建立在合作和信任基础上的，彼此采用双赢的措施，追求在满足客户需求的基础上供应链整体收益的最大化。

因此，只有供应链成员企业间处于合作关系下，目标成本管理与供应链管理的思想才一致，拥有激励和信任等协调机制的合作关系是保障供应链目标成本管理实施效果的重要保障机制。本文所研究的供应链目标成本管理都是基于在合作关系下进行的。

五、启示

尽管对供应链目标成本管理的研究大部分仍停留在定性的成员关系、合作机制、悖反关系的研究上，但是通过结合相关理论，分析目标成本管理和供应链成本管理结合的可能性、实施程序以及保障机制，作者认为未来对供应链目标成本管理的研究将更倾向于两个方面：一，探讨如何将供应链上成本进行科学合理的核算和管理；其二，如何去确保供应链成员企业间的合作关系，以保障有效管理整个供应链成本。

参考文献：

[1]詹姆斯•迈天.大转变—企业构建工程的七项原则[m].北京:清华大学出版社，1999