目标管理范文

目标管理篇1

据安达信顾问公司（Andersen Consulting）进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。由于国际市场需求增长缓慢，出口商品如不降价较难找到出路。出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果。

但是，安达信顾问公司的经理Charles Chun先生指出，“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势”。要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。

公式一：价格＝成本＋利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。

公式二：利润＝价格－成本，它的意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。也就是我们倡导的“倒逼成本”法的经营观念。

单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的造价，从而达到削减成本的目的。这将会导致产品质量的下降，企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场……实施成本控制，我们对供应方的选择都是经过严格的筛选，从不贪便宜买劣等原料，也从不以节省人工费用来降低成本。

因此如何地降低成本，求得生产成本和产品质量的均衡，才是成本控制的主要，目标成本管理是成本控制的一个主要。

一、什么是目标成本

目标成本（target cost）：企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。

制订目标成本时，既要考虑本单位的设备条件，原材料的供应情况，原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等，同时要重视企业的外部条件，例如，市场对本企业的产品的需求情况，国内外对象的成本资料等等。目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，促进成本进一步下降有重要意义。同时目标成本也是进行有效成本比较的一种尺度，查明产生成本差异的原因，并有利实行例外管理原则，将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。目标成本管理的实施也能促使企业上下各缓和部门和领导与职工之间的协调一致，相互配合，围绕一个共同的目标而努力的。

二、公司目前目标成本管理存在的一些问题

目前，各单位都知道把降成本作为工作的重中之重，亦有不少单位认为他们的成本管理很到位，并且已为企业带来效益。然而，纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区：

第一，企业成本管理重点在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我们则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素（如原料价格）强调主观很少。

第二，成本管理多为企业的领导和财务人员操心，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性，呈现“自上而下”的成本管理形成。

第三，成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作，但还很不够。

第四，公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存，一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本，这在上市公司运营规则中制度上不允许，而从投资理念上说，有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看，运作成本已沉淀。要有这样的思维，现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命，盲目更新，这使得产品的最终制造成本并没有下降，但却降低了企业的持续生存能力。

第五，未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上，人为分离为二个考核单体，对比基础不是经营目标，而是上年平均水平，存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法，深感公司企业成本管理差距较大。

三、目标成本管理走向预算目标管理

（一）观念上的调整

公司成本管理体系最显著的特点是在一个产品设计之前就事先确定目标成本，而这一目标成本产品从设计到推向市场的各阶段的有成本确定的基础。这类似于预算成本，因而，在日本制定成本的是：目标成本产品设计计划成本成本预算。

成本控制的目是为了不断降低成本，获取更大的利润，所以，拟定目标成本时，首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节，每一件事情，每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。我们的工作就是促使“成本预算”如何接近“目标成本”。

（二）制定控制目标要恰当，应该是多少成本

当然，这个控制目标要符合客观及可能——市场、达标、供应等……。我们目前所做的成本核算和管理体系，所缺少的是一项新产品应该耗费多少人、财、物力的目标，而这一目标在管理上恰恰是激发和支持工程技术人员去追求最低成本的关键因素。

哈佛大学教授罗宾。康帕尔说：“我们总是喜欢先设计好图纸和模型，再被设计产品的借价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标”。

实际上，以固定标准为基础的成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动工程技术人员去改进产品，降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。

这种思维方式称为“反求工程”。

（三）目标成本的定位应是未来市场，而非今天的市场

NEC的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”。因此，NEC制定目标成本不仅现价的零售价格水平和竞争对手因类产品的成本，而且还考虑今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。

日本的成本预算员，在从事此工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本管理者的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。从这一点看，我们的成本预算工作在人员素质上的差距，显而易见。

因此，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%，或更高，但经过成本、计划人员、工程技术人员以及营销专家之间进行妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的预算成本，这也就是我前面所说的目的工作。

四、提升“巨化股份”成本管理水平的建议

从上讲，采取反求工程制定目标成本和采取目标成本来进行成本控制，在所有市场国家的企业都是行之有效的，但不同的国家却出现不同的结果，成功的因素取决于以下几个方面：

1、企业之间长期稳固的协作关系。

在日本，像丰田这样的大公司都与其下承包合作企业建立了一种独特地长期合作关系，并同某些大公司组成自己的企业集团，以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家坚信他们制定的目标成本一定会实现。

如将目标成本管理的范围扩展到原材物料的供应商，利用自身信誉好付款及时的优势获得低成本的资源。

如经常召集合作企业能提出更多项降低原材料或零部件成本的建议，这已成为制定目标成本的一个重要组成部分。

这些都是可以努力的。02年我们在块煤供应上的“逆向趋势”，已充分体会到协作关系的份量。

2、以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础。

据我了解，欧美公司的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础的，并十分注重考察每种产品利润率的高低，它们进行成本管理所采取的经营指标不是雇员们能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而是在雇员们看来是高深莫测的投资收益率、销售利润率等雇员们无能为力的经营指标。这一点上看，管理思想出现与市场运行不符的灵活性。

对于一家具有多种产品生产的化工企业，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，而是公司所有全部产品它最终结果如何，像索尼及其日本公司的作法是根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某项产品在严产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄的利润，甚至可以暂时亏本经营。举例来说：市场需要的产品，我们可能亏本生产，容量大小也决定了未来的取向，有边际贡献但亏损我们如何处理？答案很简单，那就是提高市场占有率来减少亏损。

只要认为生产某种产品具有市场竞争意义，就应毫不犹豫地生产这种产品，并尽一切努力去使该产品有利可图，因为要十分清楚整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。

3、公司的经营目标就是鼓励经理人员少为成本操心，多在市场占有率上下功夫。

通过市场份额的提高来降低生产成本，提高利润总量。这并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员，工程技术人员和全体雇员实现自己的目标，获取更多的市场认可。

4、开展成本层次规划工作

可以看出，先要确定一个市场所允许或目标利润所需要的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与制造者身上。

“产品层次的目标成本规划”环节就是促使产品的开发制造者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。

企业一旦确定了产品层次的目标成本，它不会将产品目标成本分解到产品制造的各个环节，且部分地将成本压力转移到供应商身上，使供应商与产品制造者一道向满足顾客需求的目标而共同努力。

拟定成本目标的这三个环节之间，存在着一个反复循环的过程，在实施时间上也相互重叠的，且存在反复调整的关系。

我们现在在进行的责任成本及运行考核办法试图是解决此问题。

因而，可以根据企业的组织架构和成本形成的具体情况，选择适当的来分解目标成本，主要是将财务成本按技术要素，加以展开，引入技术性信息源，是对传统成本方式的一项重大突破。

5、将目标成本与预算成本结合起来，完善考核体制，进一步推进预算目标的实现。

1）改革对比前提或基础，引进对标工作，找差距，增强政策的引导力度。

2）用价值量管理的思维来进行反求工程（单位责任成本控制）。

3）按责任控制度来层层分解“层次成本”，达到组合成本水平的优化及接近目标成本。

目标管理篇2

摘 要 成本问题是现今企业内部管理所面临的最大挑战。原辅材料价格急剧变化,人工成本上升,竞争对手的迅速崛起,以及全球金融危机的对实体经济的巨大影响使得我们企业外部的市场、经营环境进一步恶化,这一切都迫使我们必须目光向内,练好内功,构建起自身的成本优势。也就是说,企业要想存活,要想很好的发展,并不只是依靠采购、办公、差旅、人力资源省下的成本,企业必须有效合理地管理和控制日常运营成本。

关键词 目标成本 开源节流 成本控制

一、目标成本概念

目标成本是企业为实现目标利润而应达到的成本水平。它既是一个目标概念,又是一个成本概念。作为目标概念,它是企业预先确定的今后若干时期要达到的成本水平,可用以衡量企业实际支出是超支还是节约以及超支、节约的程度,一般包手目标成本总额、单位成本目标、成本降低目标三个方面。作为成本概念,它是企业作为奋斗目标和控制指标而预先制定的产品成本标准,与会计上通常核算的实际成本不同。目标成本具有以下特点:

1.预先性。目标成本是在成本行为发生之前作为奋斗目标预先确定的。

2.相对性。目标成本总是在一定的业务量水平下制定的,业务量发生很大变化,目标成本的水平将随之改变。

3.确定性。对于特定的产品或劳务而言,其目标成本是确定。每种目标成本总是代表具体产品或劳务所要达到的耗费水平。

4.整体性。一个企业应该有一个成本总水平的目标,以确保利润目标的实现。各产品、劳务成本目标必须与企业成本总体目标保持相互制约、保证的关系。

5.可分性。目标成本既可以一个总水平的形式存在,又可按生产管理责任关系按水平方向与垂直方向做出分解,使目标成本成为一个网络系统。

6.约束性。目标成本不仅代表着企业成本行为的奋斗目标,而且也是企业各责任单位和个人应负的成本责任,是衡量企业各单位、个人在成本活动中业绩大小的重要依据,因而对企业各单位、个人的成本行为具有很强的约束力。

7.激励性。目标成本不仅仅是一个耗费水平面的奋斗指标,而且也是调节企业内部各单位、个人经济利益的重要杠杆。目标成本的实现程度与企业各单位的经济利益和职工报酬大小直接相关。

二、目标成本管理的实施原则

1.价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标,价格通常由市场上的竞争情况决定,而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。

2.关注顾客。目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑,并以此引导成本分析。

3.关注产品与流程设计。在设计阶段投入更多的时间,消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动,可以缩短产品投放市场的时间。

4.跨职能合作。目标成本管理体系下,产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成,包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责,而不是各职能各司其职。

5.生命周期成本削减。目标成本管理关注产品整个生命周期的成本,包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。

6.价值链参与。目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与,包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。

三、目前目标成本管理存在的一些问题

目前,各单位都知道把降成本作为工作的重中之重,亦有不少单位认为他们的成本管理很到位,并且已为企业带来效益。然而,纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区:

第一,企业成本管理重点在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上,如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等,面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低,我们则很少考虑,如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)强调主观很少。

第二,成本管理多为企业的领导和财务人员操心,成本控制在成本管理中占重要位置,职工只是为完成成本控制目标而工作,缺乏主动性,呈现“自上而下”的成本管理形成。

第三,成本管理工作是“任务型、控制型”的,从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各项费用支出以外,更注重加强对企业员工的培训,培养全面多能的企业员工,提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作,但还很不够。

第四,公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存,一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本,这在上市公司运营规则中制度上不允许,而从投资理念上说,有投入就须进行价值转移到承载物――产品来看,运作成本已沉淀。要有这样的思维,现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命,盲目更新,这使得产品的最终制造成本并没有下降,但却降低了企业的持续生存能力。

第五,未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上,人为分离为二个考核单体,对比基础不是经营目标,而是上年平均水平,存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法,公司企业成本管理差距较大。

四、推行目标成本管理的意义

推行目标成本管理对项目成本的过程控制起指导作用,使项目成本管理真正做到了项目成本事前规划有目标,过程控制有依据,成本分析有标准;而且成本责任区域明晰后,便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是,面对压价让利白热化的市场环境,推行目标成本管理,有利于增强全体管理人员的成本意识,有利于把握项目投入产出的全局,有利于从机制上保证项目成本在过程中受控,有利于提高企业的市场竞争能力,这对于企业今后的生存和发展长富久安具有重大意义。

参考文献:

[1]陈良华.成本会计.大连:东北财经大学出版社.2004.

[2]赵立三,.关于成本动因问题的理论探讨.会计研究.1998(06).

目标管理篇3

目标管理责任书一

任职条件：本科及以上学历，，经验丰富者可放宽学历要求机械、电气、自动化、热动、仪器仪表、过控(化机)等相关专业

为了确保集团公司_____年度各项经营计划工作指标得以实现，经集团公司与各子公司责任人共同商讨，确定全年工作责任目标如下：

一、经营目标：

为加强学校安全工作管理，切实保障师生人身、公私财物安全，进一步增强责任感，强化防范措施，依据学校安全工作管理办法，根据谁主管，谁负责的工作原则，特制定本责任书：

1、全年总收入_____元;

为加强各类直营门店的管理，强化绩效指标的考核，现决定对各类门店责任人(店长)的考核与门店营业收入和毛利润直接挂钩，签订责任书的门店责任人在责任期内月目标完成率达不到90%的，当月只予发放保底工资元(含各类补助)，月目标完成率达到(含)90%以上的可享受月度毛利润%月度奖励。责任期内总目标完成率不能达成90%的，四川康绿鲜农业科技有限公司(以下简称总部)将对责任人作调岗、辞退处理，并因责任人未完成工作责任目标，不给予经济补偿总目标完成率达到(含)90%以上的，可享受年度总毛利润%年度奖励。

2、全年支出_____元;

3、上缴公司管理费_____元;

4、净利润额_____元;

二、管理目标：

1、全年不发生重大安全责任事故：

1)因失职或玩忽职守引发的员工死伤事故;

2)因失职或玩忽职守引发的公司重要财产报废、损毁事故;

3)因失职或玩忽职守引发的火灾、水浸、恶性治安事故;

2、全年不发生重大质量事故：

1)工程项目倒塌或报废;

2)由于质量事故，造成人员伤亡或重伤3人以上;

3)直接经济损失10万元以上;

3、设施设备的使用完好率达96%以上。

4、员工上岗培训合格率达100%。

5、员工对公司的满意率达90%以上;

6、内部资料规范、齐全。

三、服务目标：

1、管理服务工作客户满意率达95%以上;

2、客户投诉处理及时率达到100%;售后服务及投诉回访率98%;

3、重大投诉全年控制在客户总数的2%以内。重大投诉：

1)子公司承诺或合同规定提供的服务，没有实施或实施效果有明显差错，经客户多次提出而得不到解决的投诉;

2)由于子公司责任给客户造成重大经济损失或人身伤害的投诉;

xx年在落实《教育目标管理责任书》工作中，我校依据县督学室教育重点工作目标管理责任书要求，本着务实的工作态度，做到年初安排，加强领导，分工明确，各负其责，在工作中紧紧围绕责任书目标，逐项逐条落实，使责任书软材料数据可靠，材料具体实际，归档及时、并结合学校实际解决了日常工作中的许多问题，现把自查汇报如下：

3)有效投诉在一个月内得不到合理解决的投诉。

4、重要投诉全年控制在客户总数的15%以内。重要投诉：因子公司的管理服务工作不到位，有过失而引起的投诉。

5、轻微投诉限时、随时解决。轻微投诉：因子公司的设施、设备和管理能力问题给客户造成的生活、工作轻微不便而非人为因素造成的影响，可以通过改进而得到解决或改进的投诉。

6、每季度开展一次客户互动或走访活动。

四、经营责任人的权力和义务：

为保证上述经营责任目标的实现，经营责任人的权利如下：

1、依据岗位任职要求及工作表现对下属员工具有任免、调配、奖惩及员工解聘的建议权。

2、依据子公司的经营工作进展情况申请专项经营管理资金和其他资金支持。

管理责任：经营者必须在国家法律许可的情况下开展经营，并严格执行总部下达的各项规章制度，对门店的安全、消防、卫生、资产管理、税收、证照办理及一切行政管理工作承担管理职责。

相关义务：

1、接受集团公司的统一领导，执行集团公司各项管理制度。

2、定期向集团公司做经营管理工作汇报，不得隐瞒经营过程中的实际情况。

3、确保经营责任目标的逐步实现。

4、自觉接受集团公司各职能部门的监控、考评、检查，接受集团公司领导的监察和工作指导。

5、积极配合集团公司完成其他专项工作。

6、积极做好员工的思想教育及技能培训。

五、工作目标考核与奖罚：

1、考核：

1)每月月工资的10%作为预留工资，根据考核结果每半年兑现一次;

2)每月工作实行月考核打分，月考核成绩与收支指标作为预留工资的发放依据。

2、奖罚原则：

1)以净利润额作为提取奖金的基数;

a、未完成净利润目标总额，基础工资按年薪分月发放，子公司总经理10万/年，常务副总6万/年，部长4.5万/年，科员3万/年，其他人员2.5万/年;

b、超额完成净利润目标总额，超额部分按照4/6分成，个人4成，公司6成;

2)奖金提取的系数为0.

2，奖金数=奖金基数*系数;

3)以费用节约或超支作为奖励及惩罚的基数;

节约部分20%作为子公司奖金，80%上缴给集团公司。超支部分必须报集团公司总经理和董事长执行计划外审批手续，经过审批核准的，子公司承担80%，集团公司承担20%，未经计划外审批的，由子公司全额承担。

4)管理目标的完成情况：

发生重大安全责任事故或重大质量事故，扣发直接责任人年度工资50%及集团公司处罚。5)服务目标的完成情况：

重大投诉、重要投诉超出规定标准，扣发直接责任人年度工资10%。

3、奖金分配：

所得奖金的80%归经营责任人，其余20%由经营责任人拿出分配方案报集团公司后全员分配。

积极配合镇党委对村(居)班子和村(居)干部党风廉政建设责任制执行情况的考核工作。抓好本单位党风廉政建设的检查工作。负责好对所辖党员干部的考核。广泛听取党内外群众的意见，及时研究解决发现的问题。

6)本经营目标责任书解释权在公司。

子公司经营目标责任人：集团公司领导：

年月日年月日

目标管理责任书二

为充分调动公司种植基地管理人员的工作用心性，确保国家基本药物所需中药材种子种苗繁育基地建设项目的顺利实施，公司(以下简称甲方)授权给以 为第一职责人 (以下简称乙方)负责公司 方在协商一致的基础上签订种植基地种植管理目标职责书，以明确双方的职责、权利和义务。本职责书一经签字即对甲乙双方具有法律约束力，甲乙双方应共同遵守。

一、按照项目实施方案及公司项目部技术负责人的要求，认真做好田间管理，填写田间各项作业记录，种子种苗繁育过程记录及生长过程的详细记录，为制定各项标准、技术规程带给科学依据。

二、考核期限：20xx年7月至20xx年7月。

三、甲方的权利和义务

1、甲方务必为乙方种植管理活动过程带给必要资金、设备、后勤等支持和保障。

2、甲方务必按双方商定的工资标准和方式按月向乙方及田间劳动用工支付工资(具体标准和方式等另行规定)。

3、甲方应经常性对乙方的种植管理活动过程进行检查和监督，并提出改善意见。

4、连续一月未按甲方项目部要求完成相关管理工作及记录指标，甲方有权向乙方提出警告，并给予必须的经济处罚。

5、甲方每季度对乙方的种植管理业绩进行检查与考核。

四、乙方的权利和义务

1、按照甲方的要求，认真组织实施，管理好种子种苗繁育基地的各项工作。

2、乙方务必定期或不定期地按甲方要求报送(提交)与种植活动有关的各项记录文件和资料(纸质材料及影像资料)，包括：

(1)整地状况(耕地次数、深度、耕地时光、地的湿度等)，(2)施肥状况(施肥种类、施肥时光及用量等)，(3)育苗状况(种子质量状况、育苗时光、种子用量、播种深度、出苗时光、移栽时光:移栽时苗的质量)，(4)灌溉状况(灌溉时光、灌溉方式、深度)，

(5)田间管理(除草：除草时光及方法;病虫害防治：防治时光、使用农药种类、农药使用量、使用方式、效果，(6)追肥(肥料种类、追肥时光、追肥量、追肥次数)，(7)种子的采收(采收时的植物生长状况、采收时光、采收方法)，(8)储藏(储藏时光、方式、仓库地址、库房温湿度)，(9)留种(种子质量、种子储藏方式、储藏期质量检查)，(10)产量信息(种子产量、种苗产量、药材产量)。

3、乙方享有种植基地管理人员的指挥权。

4、乙方享有种植基地劳动用工的任用和辞退决定权。

五、考核奖惩

对种子种苗 繁育基地实时跟进监督检查，及时解决种植中的问题。对基地种植管理者的第一职责人进行考核，制定相应的奖罚制度(对完成任务差，不能按时完成任务的职责人处罚3000至5000元，对完成考核各项指标优秀的职责人奖励10000元)。

为了切实完善基地管理技术基地职责人负责技术培训和各个田间指导工作，各负其责，基地负责人要把职责细化到个人。甲乙双方签订职责书进行量化考核，实行管理制度。

本职责书一式两份，双方各执一份，具有相同的法律效力

本职责书自签订之日起生效

负责人(签字)： 职责人(签字)：

企业盖章：

xx年x月x日

目标管理责任书三

为了保证20xx年工作目标的顺利实现，进一步提高总公司 经济效益，树立良好的社会形象，实现规范化、科学化管理，根据本年度整体工作安排和你部门实际状况，特签订目标职责书如下：

一、工作目标

按照总公司与机关事务管理局签订的目标任务，20xx年总公司 全年经营收入为 万元，你部门为直接经营部门，要搞好市场营销，确保完成以下各项任务并全力保证实现与其他部门的协调工作有序进行。

二、精神礼貌建设

1、定期组织公司人员进行政治理论和业务学习，尤其注意对三个代表重要理论和自治区党委、政府大政方针的学习，不断提高公司队伍整体素质，个性是要增强员工的市场意识、竞争意识、忧患意识、奉献意识和法律意识。

2、组织对总公司内各项规章制度进行学习，及时传达总公司 管理中心的整体工作思路及有关措施，对员工进行岗位培训，增强服务技能，提高服务水平，塑造人民总公司 对外的良好形象。

3、狠抓安全措施落实，对部门人员进行经常性的安全教育，强化安全意识，切实把各项安全工作摆在首位，保证本部门无失盗、火灾事故，并杜绝刑事案件的发生。

4、上班统一着装，规范礼貌服务用语，树立总公司纪律严明，素质一流的员工队伍形象。

5、提倡晚婚晚育，计划生育。

6、公司员工不，不打架斗殴，不说闲话弄是非，团结和睦，用心向上，为建设和谐社会贡献力量。

三、经济目标职责

1、按照总公司的总体规划和经营发展目标用心工作，采取有效手段保证与其他部门的合作协调和工作的顺利进展，确保总公司 总经营指标任务的完成。

2、你公司20xx年度经济指标任务为 万元。其中：广告收入 万元，广告灯箱收入 万元，三楼、四楼资产盘活 万元，其它 万元。

3、作为总公司 的下属公司，在总经理的直接领导下工作。主要任务是开展市场调研，根据市场动态，制定相应的工作策略，负责开发总公司 广告业务，盘活总公司 闲置资产，扩大总公司 知名度。

4、公司要坚持以市场为导向，树立眼睛盯着市场看、思想围着市场转的市场意识，准确确定经营策略，搞好市场调查，捕捉市场信息，加大宣传、强化管理，变被动等客为主动找客，盘活国有资产，做好多种经营。

5、完成副总经理、总经理交办的其他任务。

四、奖惩办法

1、本目标职责书一经签订，奖惩实行与总公司总经营指标和分管部门经济指标任务完成状况的双重挂钩。具体为：

(1)本目标职责书一经签订，严格兑现奖罚：公司的考核，实行每月一次。考核期内按照全年任务分解状况，月经营指标及工作任务全部或超额完成的，依《总公司结构工资制》兑现效益工资和奖励工资;任务指标未完成的，按《总公司 质量管理考核办法》予以扣罚;目标与实际差额超过3万元的，扣罚数额由总经理会议确定。

(2)对公司及个人经济目标职责考核于年终进行。年终考核公司总经营目标任务全额完成的，享受第十三个月工资;考核期内公司总指标任务未完成的，除按总公司考核办法与本人月效益工资、奖励工资、考绩工资挂钩外，另按照实际完成数与目标任务差额的1%，自本人第十三个月工资中扣除，目标与实际差额超过5万元的，扣罚数额由总经理会议确定。考核期内公司完成经营收入超过总指标任务达3万元以上的，按照超额数扣减30000乘以2%的比例提取奖励。

(3)考核期内你公司职职责务完成出色的，由总经理会议确定奖励办法;考核期内你公司职职责务未能完成或出现重大失误的，由总经理会议确定处罚办法。

2、20xx年度考核期内发生重大职责事故，视为未完成目标管理职责制目标。每发生一齐职责事故，事故直接职责人年终考核不能评定为优秀等次，不能参加本单位及上级部门年度先进个人的评选，公司负责人及分管副总经理均需承担相应职责。

3、本年度考核期内精神礼貌建设及完成工作有突出贡献的按总公司有关规定给予表彰奖励。

4、考核年度内被评为总公司或上级单位先进工作者的，按照中心有关规定予以表彰奖励。

5、在工作期间，要坚决杜绝推诿、扯皮现象的发生;会议、演出活动接待过程中，要加强公司的管理，以实际行动维护总公司良好形象，严防有损总公司 利益的状况发生。如在考核期内出现以上状况及工作职责失误的，经查证后，由总经理会议研究决定予以处罚。

五、考核期间

本目标职责书各项目考核期间为20xx年元月1日20xx年12月31日。

分管负责人： 目标职责人：

二oxx年元月八日 二oxx年元月八日

目标管理责任书四

安全工作综合目标管理，务必以人为本，坚持科学发展观和安全发展理念，牢固树立职责重于泰山，按照安全第一、预防为主、综合治理的安全生产工作方针，建立安全生产长效管理机制，落实安全职责和安全措施，着力整治安全隐患，确保社会稳定，推进和谐社会，保障人民群众生命财产安全。根据号《关于开展建立安全工作综合目标管理单位活动》的规定，结合工程建设实际，为治理工程建设又好又快进行，指挥部与各标项目部签订本职责书。

一、安全工作综合目标

1、生产安全 组织机构健全、管理制度完善、岗位职责落实，做到全年无重大伤亡和安全职责事故，保证人、财、物安全。

2、治安安全 按照谁用人、谁管理、谁负责的原则，加强内部管理及外部协调。实现全年无刑事案件、无重大治

安案件、无违法违纪事件、无重大劳资纠纷、无群众上访越级上访等事件。

3、质量安全 把工程质量管理工作贯串于项目建设始终，做到质量保证体系健全、质量管理制度完善，施工质量优良。实现全年无工程质量问题造成一次性直接经济损失10万元以上事故。

4、防汛安全 做到防汛组织机构健全，防汛预案完善、备足防汛物资、落实抢险队伍。台汛期间无因抢险指挥不当、缺岗失职、措施不力等人为造成的职责事故。

5、礼貌施工 做到材料堆放整齐，机械排列有序;作业点、危险区域、主通道口竖挂醒目的安全警示牌;项目部驻地环境持续整洁，努力营造安全生产、安全文化、礼貌施工的良好氛围。

二、安全工作职责

1、安全工作综合目标管理职责 各项目经理为各标段安全工作综合目标管理的第一职责人，对本标段的安全生产、治安安全、质量安全、防汛安全、礼貌施工等负责。

2、安全工作综合目标管理职责 各项目部应根据上述五大目标的要求，承担并做好以下各项工作：(1)健全项目

安全生产制度;(2)加强项目安全技术管理;(3)进行项目全员安全教育;(4)组织项目安全检查、隐患排查治理;

(5)督促安全生产各项措施落实，确保安全工作各项费用投入;(6)妥善处理安全生产事故，化解各类矛盾。

三、考核奖惩措施

指挥部根据《20xx年度安全工作综合目标管理考核办法》，对各项目部进行月评和年终考核，在考核评比中，对工作扎实、成绩突出的项目部，予以通报表扬;对表现突出的先进个人予以表彰;对工作不力、失职导致发生重大安全事故、重大治安事件的，予以通报批评，并按有关规定作来源理。

四、本职责书一式两份 指挥部与职责单位各执一份

五、本职责书有效期 自20xx年4月1日到20xx年3月31日止。

职责单位：

代表人： 职责人：

签订日期：xx年x月x日

目标管理责任书五

为了企业的健康良性运行，有效激发全体职工的工作用心性，不断提高企业管理水平，追求企业可持续发展，制定20xx年度爱家购物广场管理、生产经营目标职责书。

总 则

一、适用范围

本目标管理职责书适用于爱家购物广场。董事长代表爱家购物广场与爱家购物广场总经理签订的目标管理职责书。

二、总体目标

1、做到全年社会治安综合治理到达20xx年度社会治安综合管理目标管理的要求。

2、安全生产工作目标：到达安全生产无事故，安全生产违规金额低于10000元。

3、生产经营目标：到达实现营业额2700(含2700)万元以上，不含租赁、联营。

4、毛利率到达23%以上(可下调0。5%)。

5、实现毛利润951万元以上(按销售额的0。5%调减)。

6、各项支出控制在534。5万元以内(奖励工资除外)。

7、纯利润到达290万元以上。

三、奖励惩罚

1、对完成基本工作目标的实行必须额度的奖励，对超额完成目标部分实行按比例奖励;

2、对未完成基本工作目标的实行惩罚。

细 则

一、适用范围

(一)爱家购物广场与管理购物广场总经理张仁发签订的目标管理责

任书有效时光是20xx年1月1日起至20xx年12月31日止。

(二)目标职责书一经签订，原则上不得变更职责书资料。

(三)因自然灾害，战争、国际国内经济形势大动荡等不可抗力的因素，经爱家购物广场经营管理层提出书面申请，经董事会研究决定后，可根据实际状况协商变更职责书。

(四)本目标管理职责书对双方均有法律约束力。

二、目标职责

(一)社会治安综合治理：(100分，占年终奖励的30%)

1、单位安全规章制度健全，单位设分管安全领导1名，各部门设安全员1名(5分)制度不健全的扣3分，无分管安全领导，部门无安全员的扣2分。

2、安全防范综合治理会议全年不得少于4次(10分)以记录为准，少一次扣2。5分。

3、严格执行综合治理业务工作，安全管理的各项规章制度(20)分平时检查和年终评比发现有违规，违章者一次扣2分。

4、单位负责人有与各部门签订的综合治理，安全工作目标职责书(10分)未签订职责书不得分。

5、安全保卫、防损、综合治理工作半年有自查记录年终有总结(5分)无自查记录扣2分，没有总结扣3分。

6、无下列案件或事故之一的(记30分)

全年无贪污、盗窃、火灾、车辆事故(指负主要职责的车辆事故);无职工违法犯罪;无职工参加非法组织;无失密，违反其中一项不得分。

7、无下列违纪，违章行为之一的(记10分)

①、无隐瞒案件事故;

②、无包庇他人违法犯罪;

③、无非驾驶人员不经领导批准驾驶单位车辆;

④、无违章使用，损坏计算机。

违反①②项者不得分;违反③④项之一者扣2分。

8、全年组织实施突发事件和消防演练各1次以上记10分。缺1次扣5分。

9、发生重大事故或案件，经济损失在10000元以上的实行一票否决，扣发全年年终奖励的30%。

10、考核办法

总分为100分，扣分实行累计相加扣完为止。

11、奖惩办法

全年综合治理考评后，根据考评得分状况进行奖惩。

考核得分在60分以下者为不达标，不达标扣发全年年终奖励的30%，60分(含60分)至80分(含80分)为达标，奖励30%部分的60%;得80分至95分 (含95分) 者奖励30%部分的85%;得96分(含96分)以上奖励30%部分的100%。

(二)安全生产工作目标到达安全生产无事故，发生重大事故或案件，损失在10000元(含10000元)以上的按第一条第(二)款第9点之规定执行。

(三)生产经营目标

1、各项收入

① 营业收入完成2700万元以上(不含租赁、联营部分);

②营业外收入完成260万元以上;

③其它收入70万元以上;

2、毛利率达23%以上(可下浮0。5%)。

3、各项支出

(1)管理费用4。5万元(董事会工资)

(2)营业费用450万元

①业务费12万元(其中：招待费3万元)【推荐：将给个人或单位送礼的礼金按实际支出】

②工资支出120万元【135】

③水电支出380，000元【420xx0】

④杂费支出91万元(其中：广告费7万元，低值易耗品42万元，运杂费22万，电话费2万元，汽车费3。5万元，差旅费5万元，维修费：15万)

⑤递延资产摊销72万元

⑥房租费117万元

(3)税金及附加支出按实际支出为准。

5、各项费用指标控制在董事会下达的指标范围内，各项费用支出做到年初有计划。全年按计划执行，未经董事长书面批准各科目不准调整帐务。

6、费用支出在完成销量2700万的基础上，按超额销量的1。5%内增加费用指标。

7、各项支出，按财务管理办法执行，未按财务管理办法规定超权列支的费用，除按财务管理办理规定负责相关费用外，另扣发全年奖金总额的10%作为处罚。【奖金总额的定义】

8、人员编制严格按董事会核准的编制执行，不得随意突破。减少人员由经营领导班子自行决定;增加人员务必向董事会写出书面报告经事长批准后方可增加，否则新增人员工资自行解决。

9、工资标准严格按照董事会核准的工资标准执行，任何人无权变动，除按工资管理暂行办法之现定工作连续满1年以上的人员享受自然调增工资标准外。工资调减由经营领导班子决定执行，工资调增务必书面报告董事会，一般状况由董事长批准执行;特殊状况由董事会研究决定执行。

10、考核办法

考核实行百分制，生产经营目标，占全年总目标的70%。

(1)完成各项收入指标计43分，其中完成营业收入(不含租赁联营部分)计28分，未完成不得分，完成营业外收入计10分，未完成不得分，完成其它收入计5分，未完成不得分;

(2)到达毛利率目标计10分，未到达目标不计分;

(3)各项支出指标控制在目标内计43分，其中管理费用控制在目标内计10分，否则不得分;营业费用控制在目标内计28分，否则不得分;营业外支出控制在目标内计5分，否则不得分;

(4)人员编制、工资标准控制在目标范围内计4分，否则不得分。

生产经营目标得分=实际得分70%

11、奖惩办法

(1) 总经理交风险抵押金2万元人民币，作为完成安全生产、经营的风险抵押。完成了全年安全生产经营目标，次年1月底退还抵押金或转为下年度风险抵押金，未完成全年安全生产经营目标，按照奖惩办法抵扣惩罚金额，扣完为止。

(2) 全年安全，生产经营目标达100分者奖2万元，其中安全占30%，经营占70%。不满100分者按2万元除以100后乘以所得分数的金额进行奖励;

(3) 完成基本任务2700万元奖现金15万元，超额部分按销售额的

(4) 完成生产经营目标，但支出指标超标的按15万元-超额支出金额后剩余金额作为奖金进行奖励。

(5) 营业外收入、其他收入两项超额完成，按超额金额的30%进行奖励。

(6) ①未完成全年安全，生产经营目标两年内不得晋职晋级; ?连续两年未到达经营目标，根据实际状况对管理人员进行降职或降级至直撤职，解聘处理;

因经营管理不善，给企业造成严重后果和重大经济损失的，除按第11条第(5)款第?点执行，触犯行律的移交司法机关处理。

(7) 考核可分解按月执行，公司先行按：当月销售总额/全年基本任务15000050%发放给管理人员和员工，奖金剩余部分作为风险金在年终决算后一次性发放。

(8) 安全生产不达标，扣总经理风险抵押金2万元。生产经营未完成工作目标，按未完成金额平均毛利率=应罚金额扣总经理风险抵押金，直至扣完2万元为止。

本目标职责书一式二份，目标管理人、目标职责人各持一份。双方签字生效。从1月1起执行。

目标管理人：

目标职责人：

目标管理篇4

实行工程项目的目标管理，是通信工程项目管理的重要内容，是现代管理制度的重要形式，是当前工程建设中的一种先进的管理模式。基本内涵就是将目标管理理论和工程项目管理理论有机结合，运用于通信工程建设。通过以终为始的目标的控制来管理通信工程建设全过程，按时、保质、低成本地达成通信工程建设的最终目标。具体分析目标管理在通信工程项目实施中是否必要和可行，之前需要简要了解工程项目管理的特点和内涵。工程项目管理理论，经过多年的探索实践，渗入各行各业，初步形成了以招标投标制、合同管理制、项目法人责任制和建设监理制为标志的现代先进的管理制度，在我国经济建设中发挥了重要作用。具体到通信工程管理方面，在与我国传统文化和国有体制结合落地实践中，仍然存在诸多现实问题需要探索解决，例如在招投标工作中的组织目标不准确，常常以价格为导向，忽视了技术标准、器材质量及成本等重要因素，造成通信领域的“豆腐渣”工程。又如通信工程的监理制度，业主常以低价格中标且求快求政绩，专业监理人员配置数量少，素质不达标，无法完成业主所委托的监理任务，“走过场”现象普遍，使得工程管理变形走样。同时，通信工程项目管理有其自身的独特性，需标准化与合理化相调和，根据工程实际情况，合理灵活地寻找应对措施，适应信息时代动态的、不断变化的新情况。

(1)通信工程项目的特点

通信工程项目具有5T的特征，具体为一次性、时限性、时序性、时效性、技术性。通信工程项目是系统性工程，由相互关联的各项子项目组成，工程中各子项目必须按一定程序有机地耦合执行。除上述特点外，通信工程项目还具有规模大、占用资金多、牵涉面广和管理复杂等特点。

(2)通信工程的目标管理

目标是一切管理活动的出发点，是一切管理活动的归宿，也是实施工程考核管理依据。由于通信工程项目具有庞大性和复杂性的特点，其总目标往往需要分解为若干个子目标来完成。因此，目标管理具有多层次子项目和多层次组织协同运作的特点。子目标执行的控制和管理，有效处理好组织、群体甚至个人之间的利益冲突，使项目团队围绕总目标达成行动的一致性，尤为重要。在项目规划阶段，做好目标的层次体系分解和相关组织层次体系责任界面设计，是项目成功的先决条件。通信工程项目目标具有层次性、多重性、网络性及时效性等特点。通信工程项目的目标管理，还表现在项目资金预算的限制上，如何进行合理资金分配并取得效益最大化，是工程总目标的重要管理点所在。具体项目资金预算的目标管理通常涉及项目成本、进度及质量三个方面。

(3)实施通信工程项目目标管理的必要性

目标管理是通过过程管理而达成的，在此过程中，组织上下级责任目标分解，并以此作为指挥棒，指导经营指标设定、绩效评估和奖惩机制制定。以往的通信工程项目管理方式存在诸多弊端，设计、施工、监理等分工责任不清，缺乏必要的制衡机制，例如由建设单位委托设计工程师和监理工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计；在设计阶段进行设备和施工招标文件准备，随后通过招标确定承包商；设备及材料由承包商负责采购，项目设计工程师和监理工程师与承包商没有合同关系，但承担建设单位委托其负责管理和协调工作。这些方式的缺点反映在项目管理上，表现为项目周期长、建设单位管理费较高、前期投入较高、施工变更时易引起较多索赔、总体费用预算失控、项目效益无法保障。实行工程项目目标管理后，从上到下都有各自的工作目标，同步设立工程进度、成本、质量标准，各层管理人员只要严格按照分层目标进行管理，就能保证项目顺利进行，达到预期效果。因此，实行通信工程项目目标管理，对工程建设的顺利进行和工程的效益保障是十分必要的。

2通信工程实行目标管理的前提条件和主要程序

2.1通信工程实行目标管理的前提条件高效执行目标管理，主要有以下前提条件

(1)每一位管理者，都应该具备良好的项目管理能力和经验，掌握SMART项目分解和管理原则，把具体的、可衡量的、能达成的、考虑到相关性的、有明确时间要求的目标层层分解。项目经理、设计人员、施工班组、监理人员等在各自领域中都有其明确子目标并协同运作，确保大的目标得以实现。(2)质量标准和成本预算也要按目标管理，分解到班组和个人，不同的程序或工序中有不同的专业目标和技术保障措施，同时做好风险储备，以应对不确定的风险。(3)IT高效管理，通信工程目标管理大数据化，把项目管理的各个监控点设计数据化，通过IT工具，建立起进度、质量、成本信息管理综合平台，把有效性管理透明化。(4)建立例行的基于数据的汇报沟通机制，问题和不确定风险集中协同处理，避免组织运作中的布朗运动。(5)结果评价及时激励。对于目标的实现，对质量、时间、进度、成本等过程进行综合评定并及时激励，以激发全员对目标管理的最大热忱和整体组织持续高效运作。

2.2通信工程项目实行目标管理的主要程序

(1)确立目标。根据通信工程项目的性质、任务、投资额、工程时限、施工队伍等情况，确定工程项目管理总体目标。例如某电信公司新建交换设备工程的工程项目目标确立图解，如图1所示。(2)分解子目标。根据总目标和组织层级特点，采用自顶向下和自底向上的方法，协调一致设立分层级子目标，明确各层级的职责目标及考核标准。

2.3建立科学的检查、考核、验收制度，完善调控手段和措施

为了确保各项目标的实现，需要对目标实施的进度情况、质量情况、均衡情况、落实情况、目标对策（措施）的落实情况以及需要检查的其他问题，按照目标管理计划要求进行检查。

3通信工程实施目标管理存在的问题及解决思路

由于通信工程建设项目具有5T的特点，我国又处于宽带建设、互联网建设、云计算/大数据建设等信息新时代，通信工程建设的新挑战已经摆在我们面前，现有工程建设单位管理人员急需专业能力提升和管理业务能力转型。摒弃传统守旧的管理方法，全面实施目标管理转型成为通信工程项目管理的重点。

3.1进一步提高对目标管理重要意义的认识，增强实施目标管理的自觉性

在青海省通信工程建设实践中，我们提出了“向目标管理要效益”口号。多年的实践证明，实行目标管理后，充分调动各级干部和全体员工的积极性和创造性，组织整体合力，已经形成对工程各个环节的考核、监督、检查和验收标准的体系化，在目标管理的牵引下，使业绩的评价更加公开、公平、合理，项目成功与员工收益有效挂钩，进而使通信工程项目管理提高到新的水平。

3.2进一步完善目标管理制度

结合新时代背景要求，为了进一步完善目标管理制度，根据青海省通信工程建设的实际情况，摸索出目标管理+的管理新方向。在合同、招投标、工程技术、工程质量、工程成本预算核算等方面全面推行目标管理。(1)加强合同目标管理。通过与承包人或供应商签订合同的形式，将工程项目的任务和目标分解后，由承包人或供应商严格按合同要求的有关条款为工程项目的部分任务和目标服务。合同的有关条款就是一种控制和约束手段，同时也是体现合同双方利益的依据。(2)加强招投标目标管理。在年度总目标分解的牵引下，把工程项目的任务分解为若干子项目，给予资质符合要求并能承诺满足各项指标的承包公司开放参与竞标。同时，将机电设备和主要材料分类后给予符合技术要求、价格合理、售后服务好的供应商参与投标。妥善提升主要材料的供货质量、供货时间、建筑安装工程的施工质量、工期和工程造价等子项目指标的实现。(3)加强工程技术目标管理。工程技术的目标管理，涉及技术准备阶段、工程实施、新技术开发、资料归档等方面。所有这些子项目目标管理的推行，有助于不断提高技术管理人员的技术管理水平，保证工程项目施工秩序和质量，确保工程项目各项技术指标的实现。(4)加强施工质量目标管理。施工质量的目标管理，包括对有关单位的资质审查、进度过程中质量检查、工程完工质量的评定、建立日常质量管理制度等方面。按质量管理层次实行分级子目标管理，强化验收制度、第三方认证制度以及质量事故处理制度的不断自我完善。(5)加强工程项目的成本目标管理。工程项目的成本目标管理涉及施工过程中，对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作。包括成本目标分解、编制成本控制计划、采取技术措施控制项目成本、实行计划与资金的动态管理等。同时尽量减少索赔事项的发生，要求把指挥和决策的失误等问题数据化管理，列入管理考核要素。(6)风险防范的目标管理。通信工程项目风险防范是项目目标管理实施过程中一项重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一项工作。通过量化风险管理目标，强化风险考核意识，建立起整体风险防控机制。

3.3抓好项目目标管理的实施和检查工作

首先，目标管理制定必须符合实际，建设程序必须科学化、规范化。目标管理必须系统化，包括组织实施，检验结果，PDCA（计划Plan-执行Do-检查Check-调整Adjust）新的循环。做到目标测定和评价更加公开、公正、合理，通过合理的激励手段，配合严格考核和奖惩制度，不断把项目文化和质量文化的建设深入开展起来。

3.4重视团队建设，加强团队合作，更好地发挥团队作用

从高层管理者到普通职工都要积极参与到目标管理中来。组织员工参与并强化“以人为本”的主动式管理。注重创新和团队合作是通信工程项目建设文化的精髓，文化融合导致项目管理的自觉行为。文化融合依赖于具体的目标管理活动，目标管理必须以组织的核心价值观为准则，同时注重管理团队的综合素质围绕目标管理要求，不断提升自身水平。

3.5建立健全管理网络，提高科学化、信息化管理水平

目标管理是通信工程管理工作的基础，一个有效的目标管理规划必须交织在一个完整的管理方式中，按照管理目标科学化的要求，细分目标管理的各个阶段的不同目标值，实施切实可行的管理方式。也可以说，用目标管理的方法来管理“目标管理推行项目”。同时，建立健全通信工程管理信息化建设至关重要，也是目标管理的一个方向。通信工程项目实施目标管理，是新时代通信工程建设的要求，也是一个长期的系统工程，只要在推进目标管理过程中，不断总结失败教训，持续把目标管理+的行动深入开展下去，企业就一定能完善自我，不断地提升经济效益。

目标管理篇5

关键词：建设项目目标管理

前言

目标管理,简言之就是将工作任务和目标明确化，同时建立目标系统，以便统筹兼顾进行协调，然后在执行过程中，予以对照和控制，及时进行纠偏，努力实现既定目标。

一、工程建设项目目标管理的意义

对项目决策层而言，目标管理能够让其期望值具体化，能够量化各方的利益关系，对出现的重大影响能及时权衡和协调，同时期望各方信守相关合同约定;对项目管理层而言，明确的目标可以让其有的放矢，合理的目标系统可以回答其工作中的“目标是什么”、“什么程度”、“怎么办”、“怎么度量”、“怎么处置”等问题;对项目团队成员而言，有明确的职责和工作要求以及努力方向能提高工作效率，同时也会因为期待完成任务后相关的绩效，能有效激发出其工作热情;此外，目标的层层分解，是能让项目在执行中最终可控的良好途径。

二、工程建设项目中目标系统的建立

1.项目目标确定的依据

工程项目决策之初，无论投资方、承建方、协作方或政府，均会有一定的目的或利益期望，这些目的与利益期望，只要可行，即经过项目的控制和协调后是可以实现的，也可以认为是项目目标的雏形。其中可能包含项目建设的费用投入与收益、资源投入、质量要求、进度要求、HSE、风险控制率、各利益方满意度，以及其他特殊目标和要求。此外,目标的确定还应遵循在政策法规之下的原则。

由于每个项目均有其唯一性，每个项目目标的侧重点不尽相同，但HSE、质量、费用与进度在绝大多数工程项目中，都是相对重要的控制要求。

2. 有效目标的特征

有意义的目标应该具备以下特点：明确、具体、可行(可操作)、可度量和一定的挑战性，而且这些目标也需要得到上级或相关利益方的认可，亦即与其他方的目标一致。项目目标应该有属性(如成本)、计算单位或一个绝对或相对的值。对于成功完成项目来说，没有量化的目标通常隐含较高的风险。

3.总目标与目标系统

工程项目涉及面广，在很多方面均会有控制要求，因此需要设立多个总目标，而且在总目标之下，也需要设立多个子目标用以支撑或说明各类控制要求和建设期望。比如项目的投资、产能、质量、进度、环保等等要求就属于总目标之列;在化工建设中就投资控制而言，这些投资可能由几个工段组成，而这几个工段中，包含设计费、采购费、建安费、管理费等，这些分项控制要求均属于项目投资总目标下的子目标;又如在设计变更控制目标下，则又可分解为不同专业的目标;再如拟定进度总目标后，则可能分解为项目策划决策期、项目准备期、项目实施期和项目试运行期等等。项目总目标与多个子目标就构成了一个目标系统，成为了项目建设研究和管理的对象。

4.目标系统的建立方法

完整列出该项目的各类期望和要求

其中可能包含的方面有：生产能力(功能)、经济效益要求、进度要求、质量保证、产业与社会影响、生态保护、环保效应、安全、技术及创新要求、试验效果、人才培养与经验积累及其他功能要求。

三 建设工程目标的基本概念

工程项目建设的主要目标是使投资、进度、质量达到要求。对建设项目的实施进行有效的控制，使其顺利达到计划规定的目标，是建设工程监理的中心任务。

建设工程监理的目标与工程项目建设的目标是一致的，即控制投资、工期和质量，合同管理、信息管理和全面的组织协调是实现投资、工期和质量目标所必须运用的控制手段和措施。

所谓项目控制，是指在项目实施过程中，通过一定的方法，经常地将投资目标值、进度目标值、质量目标值与实际投资支出、实际进度和实际质量进行分析比较，找出差异，排除和预防产生差异的原因，保证总体目标得以顺利实现。

建设工程监理目标控制主要依赖于反馈原理，它是反馈控制和前馈控制的组合。

所谓反馈，就是把被控对象的输出信息回送到控制系统，作为输入并产生新的输出信息，再输入被控对象影响其行为和结果的过程。反馈控制属于事后控制，以被动和损失获得经验和教训。

采用反馈控制原理实施控制是一种面对现实的控制，又称为被动控制。

它通过跟踪的方法去发现目标的偏离，然后采取纠偏措施，力求使计划总目标得以实现。

所谓前馈控制，是指通过监视进入运行过程的输入，以明确它是否符合计划的要求。

前馈控制是在科学预测的基础上，在偏差发生以前采取措施加以控制，防止偏差的发生。

根据前馈控制原理实施控制是一种面向未来的控制，又称为主动控制。

它通过事先预测目标偏离的可能，采取预防性纠偏措施，以期达到有效控制的目的。

复合控制是前馈控制和反馈控制的组合。

在建设工程监理目标控制的过程中，各个目标有其独立性，同时又有联系。各方面的情况是极为复杂多变的，需要把前馈控制和反馈控制结合起来，形成事前、事中、事后的全过程控制。

无论面对未来的控制还是面对现实的控制，都不能称为全面有效的控制，因为即使制定了周密、完善的计划，采取预防性的纠偏措施，仍然不能完全排除内部因素和外部环境的干扰。

建设工程监理目标控制过程如图1所示

图1建设工程监理目标控制过程

控制是指控制投资目标、进度目标和质量目标。

实践早已充分证明，投资、进度与质量这三大目标之间存在着既对立又统一的辩证关系，它们之间既相互影响又相互制约，是一个完整的目标系统。在这一目标体系中，任何一项发生变化都势必引起另外两项的变化，并受到另外两项的制约。由这三者组成的项目目标系统及关系可用图2表示。

图2项目三大目标关系图

A―互为矛盾的方面；B―相互统一的方面

四 结语

工程项目管理在近十几年来发展迅速，工程项目目标管理的理念也逐渐为许多管理者所接受，但如何在具体行业中有效推行和实施，还需要针对不同行业和工程的特点进一步探索和细化。工程项目目标管理的理念在国内各行业建设中所做出的越来越多的贡献，已成为不争的事实，目前对相关理念的探讨显得必要和有益。

目标管理篇6

案例一：作业评价与校方检查

传统作业评价，教师要么釆取优良中差的等级评价，要么是100、80 的分数评价，请问：打的这个等级或分数指的是字迹、正确率、方法吗?可见，教师釆用的是综合评价、模糊评价。翻看学生整本作业，前面书写规范，后面越写越差，为什么会出现这种状况呢?因为只有日评价，缺少周评价、月评价、期评价，评价未构成链条，起不到累积效应。

优秀作业难道非得评选产生吗?

可以釆用三维累积评价体系。三维指的是从字体、正确率、方法创新三方面评价。若字体比昨天有进步，画一个向上，退步则；正确率用分数表示，方法新颖性可以添加。

累积评价像电脑游戏晋级评价系统，每次作业情况与每周评价挂钩，每周评价与每月评价挂钩，每月评价与每期评价挂钩。如规定每周4 次优秀就可评为周优秀，每月获3 次周优秀就可认定为月优秀，每期获4 次月优秀就可获得期优秀作业称号。可设置一个评价累积量表贴在学生作业本上，用盖符号章形式操作，简单易行。

许多学校对教师批改作业情况检查和考评，由教导处负责，多从批改作业规定如是否全批全改，作业格式是否符合要求，作业次数等，方面考评我要问的是做作业目的是干什么?教师批改作业目的又是什么?

我认为，学生做作业主要是巩固所学知识，起训练强化目的。本节内容学生可依据学情，选择全做、选做、不做。教师批改作业目的是了解学情，是师生沟通又一渠道，因此，没必要全批全改，完全可由组长代改或互相批改，可增加批改作业的激励、赏识、唤醒、情感沟通功能。

本着学校检查作业是为了评判本班学生知识掌握情况，可以以作业上的原题采取年级按优中差比率抽测即可，考得好，就是课后作业巩固好。这才是从终极目标设计考评方案。而我们传统考评是把形式、手段当成目标了。

可见，人性化管理就是先确定目标，再思考为什么管（理），最后确定管理手段。

案例二：办公室饮水机和照明灯管理

一所学校董事长向我咨询办公室饮水机和照明灯管理问题，他说，本校教师责任意识、节约意识淡薄，教师办公室饮水机放学后不拔电源，白天开灯的事情经常发生，大会小会提醒不见效。学校不得不采取派专人检查违者罚款办公室平摊的方法，实施一段时间后，演变成猫捉老鼠游戏，也就是并没有从根本上解决问题。董事长很苦恼，便向我咨询这件事。

我的方案挺简单，首先我从网上查阅整理信息：一个人长期饮用反复沸腾的水易得胆结石及过度使用照明灯可导致内分泌失调和增加患癌风险的原因及案例，让该董事长在一次教师例会上以材料形式捎带发给教师……

奇妙的事情发生了，饮水机水一烧开，办公室同事之间立刻提醒关掉电源，办公室能不开灯就不开灯。

为什么出现上述不可思议的变化？我认为，原来是道德审判，越不让这样做，越认为老板小气，于是就产生逆反心理，对着干。我采用的方法使教师明白了这样做是有道理的，是为自己好，为大家好，当然就会发自内心去执行了!

可见，先理后管是多么重要!

案例三：旷课罚款

学校Z 教师是一名德高望重、深受学生喜爱的优秀教师，教师节蝉联两届师德标兵，连续两年从无迟到早退现象，更不要说旷课了。

某一天，Z 教师突然旷工一上午，耽误了一节正课，事后获悉Z 教师父亲突发疾病，因忙碌忘记请假，造成了此次教学事故，另外，因父亲看病，经济非常拮据。

此次事故按学校规章制度，应该罚款100 元。在执行时，领导班子出现争议：有人讲Z 教师发生此次事情，情有可原；有人讲对优秀教师能否网开一面，不予追究；有人讲该教师家庭条件如此拮据，再处罚不近人情，会让教师寒心；处罚会造成该教师跳槽……

我当场拍板决定，学校制度面前，人人平等，100 元罚款必须执行，但对于该教师家庭实际情况，一是班子成员代表学校去医院看望Z 教师父亲；二是以家庭贫困原因，从工会资金中拿出500 元给予救济补助。

事后，Z 教师主动交了罚款，并对学校说，学校能这样对待我，我一定努力工作，回报学校厚爱。

铁的制度，人性化执行。

案例四：车辆禁入校园

为了校园安全，学校规定禁止一切车辆入校园。

某一天，门卫与一名家长在校门口吵了起来，引起家长围观。事情起因是：一名初三孩子在家里不小心摔伤，经医院处理后，暂不能下地走路。家长为了不耽误孩子学习，用三轮车送孩子到班，在校门口被门卫阻拦。

刚好我路过，门卫向我征询意见，这种事怎么处理，我说：“学校规定车辆不准进入校园，学校还规定每位教职工都是学校形象大使，都必须事事处处增加学校美誉度。”待我话说完，门卫师傅恍然大悟，从车上抱起孩子背在身上朝三楼教室走去。

一背就是十天，一背成就了一段佳话，一背传播了学校品牌。

真可谓：无情制度，人文化关怀。

目标管理篇7

关键词：加强；班级目标管理；落实；目标教育

中图分类号：G47 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）23-0336-02

目标教育是西安工大学生思想教育工作的有力抓手，在引领大学生健康成长方面发挥了重要作用。高校班级是进行大学生教育教学活动的基本单位，是学校教育和管理的基层组织，也是大学生全面发展的重要组织载体。所以，班级目标，必然是目标教育中分层次目标教育的重要内容。加强班级目标管理，不仅是目标教育的必然要求，更是目标教育实施的重要途径。

一、班级目标管理内涵及其意义

目标管理（Management by Objective）是指：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理作为现代管理方式之一，由于它符合人的动机、行为规律和期望心理，在实践过程中取得了显著成效，目前广泛运用在学校管理工作，特别是班级管理工作中。根据目标管理概念特点，结合班级管理的实际情况，我们认为班级目标管理，是指学生在接受大学教育教学活动中实行自我控制并完成学业目标的管理方法。

班级，是学生学习、生活和开展各项活动最基层的组织形式，是学生健康成长、顺利成才的大家庭，是充分发挥育人功能的有效阵地，是我们辅导员工作最主要、最基本的场所。加强班级目标管理，从学校层面来说，是贯彻落实学校目标教育的重要举措，是学校实施目标教育的必然要求；从班级管理的角度来说，能有效地保证班级管理工作的质量，有利于提升班级凝聚力和良好班风的形成，有利于班级规范化管理；从学生个体来说，有利于发挥学生的主体性作用，帮助学生成长成才，全面发展。

二、当前学校班级目标管理存在的主要问题

作为学校目标教育中的重要内容，辅导员一直都非常重视班级目标管理工作，不断地进行理论和实践的探索，在学生管理工作中取得了显著成绩。但是，也还存在一些问题。

（一）学生对班级目标管理的参与度不够

班级目标是建立在学生个体目标的基础上，目标制定、实施和评估的主体都离不开学生。学生主体参与班级目标管理，具有明显的优越性，是加强班级目标管理的内在要求。但是，由于学生对目标教育的重要意义缺乏认识，学生参与管理的成功体验不够，或者个别班主任对学生主体性的重视不够，还普遍存在学生对班级目标管理的参与度不够的问题。

（二）班级目标制定不够切实、科学

对于学生来说，目标过高，那是空中楼阁；目标过低，形同虚设；目标空泛，学生无所适从；目标过细，又会成为学生的梗桔，这样就必然抑制目标的导向性。但是，我们在制定目标的过程中，缺乏对全体学生情况的全面了解和掌握，缺乏系统目标管理理论的指导，往往导致班级目标存在这样或那样的问题，严重影响班级目标的实效性。

（三）班级目标管理流于形式化

班级目标管理是一项长期、复杂的系统工程。班级目标设置、班级目标执行、班级目标评估，把其中任何一项工作做好、完善，都需要耗费大量的心血。学生情况、班级情况、目标执行情况、目标实现情况等等，都需要处理大量的文字信息和数据信息。这大量、长期的工作，使班级目标管理的主体――学生和教师都容易产生畏难情绪，懈怠心理，导致目标管理工作流于形式化。

三、加强班级目标管理，以管理手段创新促目标教育落实

加强管理是开展工作、实现目标的有力保障。要实现班级目标，必须就加强管理方面采取系列行之有效的措施。具体我们可以从目标确立阶段、目标实施阶段、目标评估阶段三阶段入手。

（一）遵循原则，充分发挥学生主体性，做好事前摸底调查，设置科学合理、切实可行之班级目标，是加强班级目标管理的前提

班级目标管理最终的效果如何，与活动主体事先设计、确定的目标是否正确恰当有十分密切的关系。因此，在确立班级目标时应当遵循以下原则。

1.班级目标与学校目标教育相一致

学校自2008年倡导目标教育以来，经过五年的理论探索和实践检验，已形成比较完善的目标教育理论体系：以“价值目标、学业目标、健康目标、生活目标和职业目标”为核心的大学生目标教育体系，学校结合价值目标开展“成人教育”、结合健康目标开展“成长教育”、结合学业目标开展“成才教育”、结合职业目标开展“成事教育”、结合生活目标开展“成悦教育”。这个五个目标相得益彰，五成教育紧密结合，与国家的教育方针相一致，符合社会发展的需要，符合学生的年龄特征，符合西安工大大学生的培养方向，在大学生成长成才教育实践中效果显著。因此，在制定班级目标时，应努力与学校目标教育相一致。

2.班级目标与学生个体目标辩证统一

班级集体和学生个体目标，二者相互影响，相互制约，缺一不可。学生个体目标是班级集体目标的客观基础，班级集体目标是学生个体目标的集中反映；班级集体目标对学生个体目标有控制导向作用，而班级集体目标的实现程度又有赖于个体目标的完成度。

3.统一要求与照顾个别差异相结合的原则

班级目标是全体师生共同的奋斗目标，它必须有集体的统一性，有集体统一的规范和标准。但是，班级每个学生的家庭环境不同，受教育的经历不同，个人的身体素质也不同，导致他们的兴趣爱好、个性特点、目标基础和目标追求各异。所以，班级目标在统一要求同时又要照顾学生的个别差异。

4.全面发展与阶段重点相结合的原则

马克思提出人的全面发展理论，这不仅是社会发展的要求，更是个人发展的需要。在班级目标制定中，必然同时有“价值目标、学业目标、健康目标、生活目标和职业目标”的内容。但是，在大学的不同阶段，学生的学习重点不同：大一新生主要是适应阶段，大二、大三主要是学习储备、发展提高阶段，大四主要是求职阶段，因此，班级目标也要根据学生不同阶段的需求，确立不同阶段的目标侧重点。

另外，对班集体和学生个体全面的了解，是制定合适班级目标的基础。在确立和制定班级目标之前，辅导员一定要对班级集体目前表现状况全面掌握，对学生个体各方面的情况做周密而慎重的调查研究，然后据此确立班级目标。为此，辅导员可以组织学生填写《大学生思想状况调查表》、《大学生个性调查表》、《大学生家庭经济状况调查表》等系列问卷调查，获取第一手资料。

同时要注意到大学生主体意识强，有较强的责任感，有积极向上的自我发展意向和要求，也有较强的自我管理、自我控制能力和组织协调能力，要求在班级目标管理过程中充分发挥大学生的主体作用。班级学生的主体性作用，贯穿班级目标管理全过程，不仅是班级目标设置的关键，更是目标执行的关键。可以说，没有学生的主动参与，班级目标也就失去了意义。

（二）建立健全班级目标管理领导小组，推进班级目标管理制度化，坚持执行和践行班级目标，是加强班级目标管理的关键

班级目标管理体系的有效实施，在很大程度上取决于班级目标管理领导小组的水平和工作态度。因此，要实现班级目标管理，首先要建立健全班级目标管理领导小组：以辅导员为首，由班委会干部、党团干部组成的学生管理领导小组。在班级目标管理中，辅导员是目标管理的执行者和指导者，班干部是班级日常事务的组织者，在班级目标的实现中作用明显。具体来说，班干部需要上传下达，一边在辅导员的指导下，将班级目标分解为小组目标、宿舍目标、个体目标，传达给相关同学，并随时督促执行，确保班级目标的有序推进。同时班干部也要及时给辅导员反馈班级目标实施的情况，从而能不断修正和完善班级目标体系。辅导员要及时掌握小层次目标的实施情况，指导学生及时调整和修订目标。而且要重视对目标进行阶段性的评估，这样才能更好促进学生开展班级目标管理工作。

班级制度是班级目标实施的重要保证。所以，班级目标管理操作必须有一套明确公允的班级制度。根据班级发展目标，建立岗位责任制，层层落实职责，赋予相应的权限，互不交叉，每个学生都有权有职，充分发挥学生的主体性和积极性。同时，建立学习制度、生活作息制度、体育锻炼制度、卫生制度、考勤、考评制度、奖惩制度等，使班级管理有章可循，有制可约，使班级目标管理制度化、程序化、规范化、科学化，从而大大提高了班级目标管理的效率。

（三）建立完善的班级目标评估体系，引进激励机制，是加强班级目标管理的重要保障

目标考评，是指以预设目标为准则，对班级不同成员实现各自不同阶段目标的程度进行价值评判的过程，这是一种信息反馈和目标检验的重要方式。因此，建立完善科学的班级目标评估体系是加强班级目标管理的重要途径。当一阶段性的目标实施活动或总目标实施活动结束后，必须建立考核组织和制定考核准则，对其进行考核。目前针对班级目标考核定量的标准比较少，定性的比较多，多数采用定指标，分配名额的办法。在制定现代班级目标评估体系时，需要采用定量与定性评估相结合、过程评价与终端评价相结合、自我评价与集体评估相结合、等级制与百分制量化评估相结合的方法，这样才能客观评估班级目标实现状况，有利于班级目标管理操作的规范化。

然而，班级目标管理实现的任务是艰巨的，成效是渐进的，是一项艰苦的、长期的工程。为此，需要建立班级目标管理激励长效机制，这是激发学生主体性，达到预期目标，实现班级管理目标的重要手段。激励的形式是多种多样的，有集体奖项，也有个体奖项；有综合奖项，也有单科奖项；有过程奖项，也有结果奖项等等，但主要以精神鼓励为主，给予适当的物质鼓励。例如集体奖可以评比优良学风班级、三好班级、文明宿舍、优秀团小组等；个体奖如评比优秀学生、优秀学生干部、优秀团员、优秀共产党员等。也可以设立班级目标管理等级专项奖，如班级目标管理一等奖、二等奖。总之，通过各种激励的方法，充分调动班级学生的积极性，使学生完成个人的目标，实现班级目标管理。

参考文献：

[1]赵新华.试论目标管理在高职院校班级管理中的运用[J].职教论坛，2007，（20）.

[2]邓永奎，张善英.大学生实现班级目标管理的途径与方法探析[J].湖北社会科学，2009，（11）.

[3]张善英，邓永奎.高校辅导员班级目标管理体系初探[J].教育与职业，2009，（18）.

目标管理篇8

根据管理大师德鲁克的观点，目标管理所要达到的两个核心目的，一个是激励，一个是控制。通过设定目标对整个组织的行为进行控制，从这个意义上讲，那就不光是设定目标，而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的设定实现。 如何进行工作追踪

中层经理根据工作追踪方法，进行下面的工作：

·衡量工作进度及其结果。

·评估结果，并与工作目标进行比较。

·对下属的工作进行辅导。

·如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因。

·采取必要的纠正措施，或者变更计划。

有的经理认为工作追踪应以下属的工作表现为主，每天都能保证不迟到、不早退，在领导视野所及的范围内勤奋工作的就是好员工，问他们这样做的理由，他们会说“我就看到某某工作认真了，所以他就是好员工，某某人我从来没看见他干什么。”

实际上，因为经理的精力有限，不可能对所有下属的工作表现都能凭着主观的感觉感觉到。一方面造成工作追踪的片面性，另一方面，很可能伤害到其他员工的感情，从而起不到工作追踪、进行阶段性工作评价的作用。到头来，没有人再去重视这个过程。

因此，工作追踪应当着重客观性的标准-工作成果，同时也要兼顾主观性的标准——工作方法和个人品质。 完成计划并不等于没有偏移目标

有一家IT方面的集团，在北京有一家分公司，年中的时期，总部发现分公司已经实现了全年的营业额，所以就认为这个分公司已经达成目标了。但到年末的时候发现，分公司的营业额里超过一半不是来自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客户有特别需求，就组织了一帮人给客户量身定做软件而来的。

从营业额的角度讲，它是完成了。但是实际上，它没有完成公司的目标，作为北京分公司，它最核心的目标是销售工作，这是公司战略布局当中的一个组成部分。最后公司在年终总结的时候说，我们养你干嘛，在我的战略棋盘上，你这个分公司没有意义，你挣钱多有什么意义，我公司今年的新产品想在北京市场销售，你没有打开市场局面。

实质上，我们工作追踪是追什么？是追踪业绩情况与目标的距离，还是追踪他和目标之间的偏离程度？应当说，工作追踪首先要追踪的是他是不是在朝着我们的目标走，偏离目标是最可怕的，表面上完成计划并不等于没有偏离目标。 订目标为什么没有用？

为什么在企业里，大家会说计划赶不上变化，目标变来变去，觉得订目标没有用？主要有以下几点原因：

第一，目标经常变。很多企业的目标，每年都订，但每年都变，这就失去了订目标的严肃性。在这种情况下，他知道你现在订了，将来还要变，结果订目标的时候，经理们心中实际上是不在乎的。

第二，不关注目标的结果。目标进行得怎么样，没有及时进行修正和评估。在这种情况下，经理们就完全按照自己的想法做事情。很多企业里面，前面订了目标以后，后期到底做了什么，是不是按照这个目标来走，到最后是不是达成了目标也没有人管，完全没有工作追踪，这样一来，做为执行层的经理来讲，对目标实际上是不认同的，或者说是根本没有认真去推进。 没有授权就谈不上目标管理

当我们谈到目标管理的时候，就涉及到授权问题。实际上，目标管理和授权是统一的，如果没有相应的授权，就没有相应的目标管理。

我们现在要讲的问题是，给了下属一定的授权后，为什么还要进行追踪？下属也会问这个问题，你既然授权了，怎么还老是横加干涉。这就需要我们清楚，工作追踪和授权其实是不矛盾的。工作追踪的要害就在于，对于你的工作过程和进展情况与目标之间的吻合程度进行评价，就是说，你现在的行为是离我们的目标近了，还是远了。如果偏离了，我们就要给你一个反馈，通过这个反馈，能够使你尽快地更正，并且围绕这个目标来进行工作。 工作追踪的最大误区：不是追踪目标，而是追踪下属的方式

工作追踪当中最经常出现的问题是经理人在工作追踪的时候，他追踪的不是目标，而是下属的实现方式。

比如，在规定的市场区域里，经理一年要完成销售额500万，这是公司设定的目标，那么，一个月就是40多万。如果连续2个月，上司看到销售额没完成，就容易产生干涉，然后在旁边支招，或者是喋喋不休。这实际上是在追踪他的实现方式，而不是一年500万销售额的目标了。

那么上司是如何看待工作追踪的呢？

第一，下属是不是把他所有的资源和精力都用在来达成目标上。如果是，那就不需要对他进行纠正。有可能是他在能力上、方式方法上不行，那我们需要做的就是教练的工作，在能力方面对他进行培训、或资源方面给予补充。

第二，要明确授权，以免造成下属在工作时事事请示。

现在有些老总很忙，忙得不可开交，就是因为他没有授权。比如说，企业里要搞培训，这不是个太大的事，应该授权人力资源部经理来办，但事实上呢？培训费用要老总签字，安排什么人培训，要老总签字，定什么时间培训要老总签字，这都得老总说了算，人力资源经理也就是个事务员。

像这种情况，你说老板是追踪还是没有追踪呢？他说他在追踪，他事事都在追踪。但是我们说，这不是工作追踪。

工作追踪是在给人充分授权的情况下，让下属在按照自己的想法做事情的基础之上所进行的追踪。而且，工作追踪不是干涉，不是说你来替下属做决定、给下属支招，而是对下属的工作做出一个目标完成情况的评价。

目标管理要想起到一个激励下属的作用，关键就是你让下属按照自己的想法做事情。如果决策都让你一个人做了，那就不叫工作追踪了，更不是目标管理了。 工作追踪第一步：搜集信息

搜集信息现在主要有这样几种途径和方式。

A、建立定期的报告、报表制度。很多公司销售部门、生产部门的定期报告制度要好一些，甚至连值班日志都已经很规范了，但其他大多数部门可能就是以口头汇报为主，这是不行的，一定要制订严格的报告、报表制度。

B、定期的会议。

C、现场的检查和跟踪。

这些工作就方法而言，并不复杂，但关键是要能细致并且不断坚持。 工作追踪第二步：给予评价

在进行工作追踪进行评价时要注意以下四个要点。

第一、要定期的追踪。管理者有时候工作一忙，就顾不上去了解下属的工作情况，而一旦形成三天打渔、两天晒网的习惯，下属的工作就有可能渐渐松懈。对下属工作追踪要养成定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这是非常重要的。

第二、分清楚工作的主次。管理者的事务很多，不可能事事追踪，因此一定要分清事情的主次，对重要的事一定要定期检查，而次要的事则不定期抽查。

第三、对工作进行评价。工作评价的一个重点是看目标是否偏离，有时候是与目标有差距；有时候是具体的方法的差异；有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了，就像前文所述分公司的例子。如果评价发现目标有偏离，就要及时把他拉回来。

第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。

在分析偏差时，必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。比如分配去做市场调研，但是经费迟迟无法到位，下属无法找到足够的调研员，从而延误了时间。其次还应分清哪些因素归因于下属本人，比如由于下属工作不得力造成销售额没有完成。正确地分清这两类原因，就可以有针对性地在采取相应的措施。 工作追踪第三步：及时反馈

经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属:

1、知道自己表现的优劣所在。

2、寻求改善自己缺点的方法。

3、使自己习惯于自我工作追踪及管理。

如果发现下属目标达成不理想，那么可以提建议。有的下属，当你指出他的工作偏离了目标，他能够很快地意识到这一点，根据主管的建议去进行调整。另一种方式就是强行把目标拉回来。

不论是采用哪种方式，都必须做到及时反馈，这样坚持得时间长了，大家就会发现，凡是偏离公司目标的事情是绝对不允许的，这就在公司内形成了一个基本的职业原则。既激励大家去完成目标，又威慑那些有可能故意偏离目标的人。 学会授权，改变工作追踪方法

要做好目标管理，领导者必须改变自己的领导方法。第一个是心态，切忌事事指挥，横加干涉，越殂代疱的现象。做为下属，他在公司里面一般都是希望把事情做好，他不会说是要故意把事情做砸。关键是你允不允许下属按照自己的想法做事情，我觉得这一点是需要明确的。就是说在某种程度上，我们要允许下属按照自己的想法做事情。

第二个就是要对下属做教练工作。国外在这一点上做得比较好，他把这个人放到这个岗位上，是经过严格培训和锻炼后的，是这个人确实具有了这个岗位的工作能力。而我们国内的有些企业，他把这个员工放到这个岗位上，实际上是有一定距离的。

对这种情况，有的就可能说，我这儿招不来这个人。这没错，事实情况是招不到正好合适的现成的人才，但是企业一定要有计划。首先对这个人的能力进行提高和训练，然后在他的能力达成基本要求的情况下，给他一些机会，让他去做事情，这样的情况下，才能减少一些干涉，也才能保证我们的工作追踪不是给下属下命令或者是支招。 如何克服下属的抵触

措施一、使下属了解有效工作追踪的必要性。

·计划的偏差是很自然而且是可预知的。

·及时觉察出偏差是非常重要的。

·按照这种方式，他们会更容易达到目标。

·如果下属更清楚自己错误的话，他们就更容易进行改进。

·如果经理更了解下属的需求的话，就更容易协助他们工作。

措施二、使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还在于辅助下属更好地完成工作，达成预定的工作目标。通过工作追踪，及时发现存在的问题，及时进行相关的调整，找到解决问题的方法和措施，这样，有利于下属独立工作能力的提高。

措施三、在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，以及执行改正措施时，要让下属们亲自参与。

措施四、工作追踪中，遵循对事不对人的原则，保持客观冷静的态度。不能与员工算旧帐。

措施五、不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪。中层经理应时刻牢记目标管理中主要角色是完成各项工作的下属，自己承担的是引导、辅助的任务，以便充分发挥下属的工作积极性，提高下属工作能力的作用。