目标管理与绩效考核范文

目标管理与绩效考核范文第1篇

70年代以来，目标管理在世界范围内广泛传播，80年代在中国得到广泛应用。以至于目标管理成为很多管理者心目中的“陈词滥调”。其实，我们在此问题上的认识和实践还远远不够，以下就目标管理与绩效考核的理论方法与实践进行专题讨论。

一、目前实践中遇到的主要问题

(一)短期行为

我们在目标管理当中最常用的手段叫目标责任制。而在政府部门、国有企业，我们发现在目标管理当中存在着一个突出的问题叫做短期行为。由于政府实行干部任期制，任期为三至五年，考虑的也只是自己任内的事情，至于任外的事情，就只能看他的责任心。所以短期行为是现在目标管理的一个突出问题。

因为主要考虑的利益是近期的，导致现在出现的一些所谓的“政绩工程”和“首长工程”，借此表明自己在任内给老百姓做的事情。至于这几件事情是不是有利于本地区的可持续发展，我们就需要很好地去研究和论证。

比如“五九现象”，一个领导到了59岁，就会考虑退休之前不再做有风险的事情，处理事情也就可能缺乏长远的考虑。这是目前目标管理体制中存在的弊端。我们是不是可以从远期目标着想来考虑近期目标的设立和实施。这是一个根本的原则问题，是我们对于近期目标和远期目标的关系的一个认识问题。

(二)目标之间的矛盾

目标之间的冲突这是近期和远期的冲突，是局部利益和整体利益的冲突。

例如我们一方面强调素质教育，把素质教育确定为我国教育的一个根本目标。但是我们看到的却是应试教育，升学率成为衡量教学质量的很重要的指标。很明显这是素质教育和应试教育在目标之间存在的矛盾。

再如北京拥挤的交通，交通部门的目标是要实现交通的通畅和安全，经济部门的目标是要大力发展北京的汽车产业。一个部门要求合理的交通流量；一个部门希望不限制私人购车。二者之间的目标又构成一对矛盾，目标发生了冲突。

(三)总体与局部利益的矛盾

中央在强调科学发展观，强调环境保护，强调地区的可持续发展，这是总体的利益。而有些地区小煤窑却屡禁不止，这是因为当地的财政要依赖小煤窑。这是完全有悖于中央提出的科学发展观和可持续发展之路。

这些地方的财政除了中央必须的转移支付以外，完全是“吃饭财政”，因此地区的发展目标和中央的整体发展目标存在着矛盾。有的地方政府的目标绩效管理体系有A4纸八张共162项指标，基本上都是经济发展指标，地方政府成了一个企业。分灶吃饭的财政体制和干部人事制度使得地方不得不这样做。

(四)组织目标与个人目标的偏差

目标认同感是衡量组织管理效率的重要指标。

在组织中，有多少人对组织的目标具有高度认同感。在这个方面，实际上个人追求与组织目标之间往往存在差距。领导让干什么就干什么，领导让怎么干就怎么干。组织成员缺乏明确的发展目标，工作缺乏主动性成为困扰管理者的突出问题。

究其原因，一方面在于目标设定的时候，领导说了算，下级没有发言权，这是造成绩效管理很差的一个重要原因。强调参与式管理就在于它对于目标制定的可行性，完整性、系统性和目标制定后的可执行性有着巨大的意义。因为这是一个非常重要的树立目标认同感的过程，也是对员工进行培训的过程。只有经过这个过程，员工才会感觉到目标是自己提出来的，而不是领导给的。

二、目标管理的主要方法

上述问题的解决需要我们认真学习目标管理的基本理念和科学方法，并在实践中加以总结。

(一)目标设定

1．组织层面的目标设定

你的组织有目标吗?这似乎是个多余的问题，可实践中这确实是一个首要的问题。有的组织没有明确的未来发展目标，有的组织当前的目标表现出很大的投机性。

组织层面目标设定需要考虑：长远发展战略、目前的关键问题、组织与人力资源现状、组织所处环境和资源整合能力。一般来说，组织层面目标包括：未来5年的发展目标和年度目标，未来发展目标包括：组织的定位、使命、财务目标、利益相关者目标，年度目标具体包括：财务指标、技术改造指标、生产指标、市场指标和人力资源指标等，这些目标往往以预算的形式加以体现。

从政府角度看：长远目标是就业和保障、环境治理：近期目标是解决影响居民安居乐业的突出问题和促进城市发展的重点工程建设。这些目标还需要与更高层次组织的整体发展目标相协调。

2．部门层面的目标设定

组织层面的目标确定以后，就要采取指标分解法进行目标分解，给各个部门下达任务。一般情况下，需要进行目标分解的组织都是盈利模式比较成熟，比较规范的组织，它可以用目标分解来确定它的二级目标。一般来说部门层面的目标分解是在以往业绩的基础上，结合组织目标和部门具体实际，反复沟通后确定的，有时会采取经济责任书的方式加以确认。需要注意的是：加强预期的准确性，注意目标的动态调整。否则会导致部门“保留实力”或“被动应战”。

因此在二级目标的确定当中，我们就需要根据市场情况合理地确定年度目标，而不是简单的算术累加。我们应该在目标设定以后，根据实际情况及时调整。在年初定好目标后，执行目标，然后进行考核，按照达到、超过、没达到三种情况进行奖励或惩罚。这是不合理的，我们需要根据产品和服务的特点，确定目标调整的周期，做到适时调整。

3．个人层面的目标设定

三级目标的设定涉及到个人。

不管是生产性单位，还是销售性单位，个人目标的确定都是相对容易的。但是在管理部门，个人目标的设定就不是那么容易。所以在确定个人目标的时候，我们就会去考虑究竟是把目标落实到部门还是最终落实到个人。这取决于单位的性质。如果一个单位的业务可以单兵作战，并可以量化，目标就可以落实到个人。

个人层面的目标设定需要结合部门情况和本人实际，有些不必分解到个人，但需要从岗位职责履行的角度加以约束和激励，特别是对于那些不便分解到个人的指标。比如：有些部门的经济指标完全分解到个人是不合适的，但对于劳动方式和成果完全以个人为单位进行并考核的，就可以指标到人。个人层面的指标分解还要与个人的职业发展相结合，这是中长期目标，但却会大大影响个人现在的行为，一个有明确发展目标和一个没有目标的人其工作热情和动力差距是很大的。

(二)目标实施

目标实施需要考虑目标承担者的具体情况，需要进行过程控制和资源配置的保障，尤其在目标实施中，领导、相关部门的支持是非常重要的。在这个过程中也会遇到各种各样的问题，

这些问题的解决，一方面需要部门的主动精神，另一方面需要领导务实的工作作风，需要发挥各个方面的积极性，主动性。

积极性的调动一方面需要我们明确责任和考核要求，另一方面需要我们通过培训树立实施者的信心，实施自主管理。

(三)结果评估

结果评估要根据目标性质确定评估的周期和主体，有些需要即时评估，如流水线，有些需要月度评估，如职能科室，有些需要根据项目所处的阶段进行评估，如项目管理。

评估一定要简洁、方便、具体明确，尤其是要发现问题并提出解决问题的办法。评估主体一般是服务对象，强调你为谁服务，谁对你评估，还需要本人的自我评估与其他方面的评估进行对照分析，发现问题、解决问题。评估的标准一般是：时间、数量、质量、财务、满意度等。

三、绩效考核体系的建立

绩效考核与目标管理是紧密相关的，可以说绩效考核体系是目标管理的重要组成部分，它扮演着目标设定与实现之间的桥梁作用。绩效考核体系的建立主要有以下几方面的内容：

(一)确定各岗位的关键绩效指标

1．提出各岗位的绩效指标清单

2．检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性

3．确定各岗位绩效指标

4．确定绩效指标的计算方法

5．根据绩效指标的优先顺序确定权重

6．确定绩效指标的目标值

(二)建立绩效考核体系

1．设计员工绩效评估表

2．编制绩效考核实施手册

(三)绩效考核结果使用分析

1．考核结果使用分析

2．提交考核结果使用建议

(四)完善考核体系

1．从对考核工作的满意度方面分析考核工作需要完善的地方。

2．从目标达成程度和效果上分析考核体系需要改进的地方。

3．提出下一年度考核方案。

四、PDCE绩效考核操作

结合目标管理和绩效考核，给大家介绍一下PDCE绩效管理。P是Performance，即动态业绩目标，D是Duty，即岗位责任体系、职责，C是Competency，即胜任力标准，E是Ethic，即职业操守。这是在总结国内考核经验，借鉴国外新方法提出的一种新的绩效考核方法。目标管理是基础，但在目标管理的体系结构上，目标之间的关系还需要完善。如：现在提出的关键绩效指标方法(KPI)、平衡计分卡(BSC)等方法就是对目标管理的完善。

(一)P(Performance)动态业绩目标

这部分的制定方法与目标管理中提到的目标设定基本相同，需要强调的是，它结合KPI的方法，使得P的制定更加体现组织战略目标的要求和不同部门之间的平衡。

(二)D(Duty)岗位责任体系、职责

这部分是对目标管理的重要完善。岗位责任体系与动态目标之间的区别是显而易见的。目标是动态的，今年和明年不一样，这个季度和下个季度也不一样，而岗位职责却是相对稳定的。现实情况是，正是由于职责不清、职责推诿、缺乏责任意识才导致组织绩效的下降甚至出现危机。岗位责任体系的建立需要在组织再造基础上，定岗定编定责定薪，做到责权利能的统

(三)C(Competency)岗位胜任力标准

这部分也是对目标管理的重要完善。能力是基础，凭能力上岗，按贡献取酬成为能绩导向的绩效管理的主要理念。岗位胜任力是美国学者70年代提出的，它为明确能力要求，为人力资源管理和开发奠定了基础。

(四)E(Ethic)职业操守

有人说态度决定一切，这在某种程度上表明职业意识，职业道德，职业兴趣是获得良好绩效的基础，现在世界各国越来越意识到E的重要性，甚至成为一票否决性指标。

职业操守――能力――责任――业绩成为一个完整的绩效管理体系。

P．D根据岗位性质、任务性质确定考核标准，构成目标绩效得分和岗位职责得分并与月度薪酬挂钩，积累年度绩效成绩，同时与岗位系数挂钩，实现岗位动态调整。

C．E根据组织文化、岗位要求确定考核标准，半年或一年评价一次，可采取360度评价方式，主要明确岗位胜任力和未来发展潜力，为岗位调整、培训和职业生涯规划打好基础。

以上我们从目标管理到绩效考核体系和PDCE绩效管理进行了初步的学习，大家了解到目标管理的概念和基本方法，学习了绩效考核体系的建立方法及绩效管理的新方法新理念，大家还需要结合自身实践不断探索。

董志超，复旦大学国际政治系硕士研究生毕业，现任中华人民共和国中国人事科学院考评室副主任、研究员。重点研究方向：绩效管理、人力资本投资分析、e―HR信息系统。曾为国务院机关事务管理局、上海石化、首都博物馆、航天科工集团公司等单位进行人才素质测评。

目标管理与绩效考核范文第2篇

[关键词]丰田企业；目标管理；绩效考核；管理模式

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.062

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-00-02

1 目标管理与绩效考核的内涵

1.1 关于丰田汽车的目标管理内涵

一般认为“丰田生产方式”，是丰田汽车成功的基石。我们应该研究丰田的管理思维和工作方式，特别是“人”的标准化管理。根据经营的需要，目标管理依照重要性和目的性又分为方针体系与日常管理体系两种管理方法。第一，方针管理是通过制订中长期经营计划和年度方针来明确团队的工作重点，明确全体部门和人员各自的目标和方法，并切实按照PDCA管理循环实施，以提高企业经营成果、增强企业动力。其二，方针管理的根本是PDCA，关键是为了指出重点并齐心协力工作，基础是有明确的职责和坚实的日常管理能力。

1.2 绩效考核及对人力资源管理的挑战

在管理实践中，往往会遇到这种情况：没有绩效考核时，各部门都认为考核重要，但是一系列考核规则出台后，又不能有效执行、及时公正地做出业绩评估。

考核是需要人来完成的，再完美的考核规则实施过程总会有不好操作的地方，这就容易导致员工的质疑和投诉。员工不满的因素有很多，有的是对程序不满，有的是对评价者不满，有的是不接受结果等。认真处理这些投诉和不满也是绩效管理中的重要工作。

要做好有效的考核，做出正确的业绩评估，就要重视建立与完善绩效考核相关的支撑体系。用多维度的考核指标，多部门的关注，全员的参与，形成公司内“全面”的过程管理和解决问题导向的业绩考核，而不是仅用一个“时点”的工作业绩来评估整体绩效。

首先，人力资源管理部门应从单纯的为了评价而考核的思维限制中跳出来，完善并有效执行绩效考核体系。应推动各部门共同协作，建立良好、规范的绩效考核文化和管理体系。具体要做到，以客户要求为导向，细化和明确岗位责任，健全管理程序、管理方法和工作标准，避免考核前分工不清、责任不明、无计划、无人监管、应付了事的现象发生。

其次，公司管理者应从繁杂的考核操作中解脱出来，将工作重点和精力放在日常业绩管理过程中，而不是某一时刻的绩效考核。整个管理过程应切实落实当期的经营方针、年度目标，要点检KPI指标和考核项目的实施情况，鼓励全体员工解决实际问题，改善和完善工作方法及实施过程，确保实现绩效考核的目的，在实现企业经营目标的同时使员工得到认可和激励。

1.3 目标管理导向下绩效考核的意义

为使全员齐心协力实现公司方针，需要督促部门及各团队及时完成个人目标，明确员工的目标和职责。倡导支持员工全员改善，力求通过员工成果的积累达成公司目标。

工作过程中每个人都知道目标和PDCA很重要，但在行动中往往会由于“没有时间考虑”“很忙，没办法做细”等原因，无法有效达成目标。因此，将目标管理和绩效考核相结合，将目标的达成明确为考核内容之一，在设定目标时明确目标达成对团队、个人业绩评估的影响。促使员工在分解目标、制订行动计划时，不凭直觉而是根据实际情况确认问题来制定解决方案，并制定具体对策，保证企业整体目标顺利达成。

2 目标管理与绩效考核的实践研究

2.1 人事劳务管理的基本理念

“人事管理”是指为了雇用人才（确保）、安排工作（配置）、进行职能教育与培训（培养）、按规定发给工资（报酬）、正确有效地利用人才而进行的管理活动。常见的是为提高员工的劳动意识而实施的各种举措。日本之前称之为“人事管理理论”“劳动管理理论”“人事、劳动管理理论”“经营劳动管理理论”。而“人事劳务管理”内容包括职员（管理者、员工、售货员）、雇用、人才固定化（管理人才、培养）、整顿工资体系（评价体系、工资体系）。

2.2 目标管理和业绩考核的特点及主要方法

在制造企业，现场是一切工作的立足点，丰田汽车“现地现物”是其管理思想的精髓，其基本思路是从生产过程的实际出发，在实践过程中发现问题并解决问题。

明武宗正德三年（1508年），心学集大成者王守仁在贵阳文明书院讲学时首次提出“知行合一”。所谓“知行合一”，不是一般的认识和实践关系。“知”主要指人的道德意识和思想意念。“行”主要指人的道德践履和实际行动。因此，知行关系，也包括思想意念和实际行动的关系。“心学”的教育思想中还有许多值得学习借鉴的地方。第一，立志、勤学、改过、责善。“志不立，天下无可成之事。志不立，如无舵之舟，无衡之马，漂荡奔逸，终亦何所底乎？”“而且立志可以促使勤学”“凡学之不勤，必其志之尚未笃也。”“改过”是指自己，“责善”是劝别人改过，这里面还包括了“谏师之道”，即向老师进谏，指出错误。第二，独立的治学精神和能力。第三，循序渐进与因材施教。第四，强调身体力行。这些教育思想对现代青年人的学习、生活、工作有极大的借鉴意义。

中国部分企业在管理实践中，对传统文化的传承和理解不够，不能持之以恒，很少形成自己有效的管理思想。研究丰田汽车的历史，其“现地现物”发现问题、解决问题的思想已成为文化传承和文化管理。伴随其而产生的人事管理制度，特别是业绩评估考核制度，更注重对过程的考核。主要方法有以下几点。

2.2.1 绩效考核融入到方针管理中

在丰田汽车的管理实践中，当期经营目标确定后，将制定具体的年度方针和目标，并在全公司展开目标指标分解。其过程如图1所示，有同级别间交流、上下级间面谈、专题汇报等具体形式和工作内容，由员工共同参与研讨并确认结果，输出量化绩效指标。最后，公司目标分解到各部门，再分解到主管、班组等小团队或个人。从而将公司上下以完成年度经营目标为主线连在一起，也就是形成“上下同欲”的“士气”。

这里还要谈到一点，丰田汽车非常重视实施过程中的效果跟踪和点检，每月各部门、责任人会对目标达成情况进行总结和反省，管理层在年中、年终会听专题汇报，并将点检结果作为年度业绩考核评估的依据。

2.2.2 业绩考评体系

谈到丰田汽车的绩效考评体系，不得不谈谈其中一个显著特点，也就是绩效考核评价被看成“面谈培养”。通过面谈，确定下属的工作内容和考核目标；通过面谈，了解下属的困难和需要得到的支撑，不断改善管理层；通过面谈，提出对下属个人发展的期望，提高个人能力以提升团队整体能力。

2.2.3 把握目标

丰田汽车把公司方针目标的达成放在首位，通过个人目标的实现，尤其是关键指标的达成，引领公司整体方针目标实现。没有诚心的目标，没有诚意的行动，没有有效解决问题的措施，忽悠主管领导，最终不会达到预想效果。业绩考核中应加大目标达成情况的考核权重，将员工的实力变为能力，并在过程中体现出来，才能达成目标。如图2所示，“客观地评价目标达成情况及过程”，必须在绩效考核中贯彻如一。

2.3 实施过程关键点的把握

2.3.1 把握目的

丰田企业在制定团队、个人的年度目标时，主要目的是将公司的经营目标进行有效分解并确定具体措施，基于各自视角分解公司目标。必须经过反复研讨，最终将上级方针目标细分到个人，在分解时要充分理解方针目标提出的背景、目的及管理层的期望等，而不是简单的进行字面内容的拆分。

2.3.2 识别阻碍因素

目标分解不能做成“隧道管理”，不利于考核。公司的上级主管部门负责对企业经营指标和公司高管工作业绩的考核，作为源头把绩效考核机制引入到企业中。引入绩效考核指标后，应逐级分解，即分解下移至中层，中层管理者再将本部门所承担的指标按月度工作计划细分落实到个人。

2.3.3 业绩考核与其他人事管理制度互相支撑

勤务管理规则、薪资等级规则、奖金制度、晋升规则等，都是人事管理的重要组成。如何同业绩考核相结合，是非常值得去研讨和实践的问题。有效地结合并运行，将避免人事管理中“唯资历论”“任人唯亲”等问题。

2.3.4 过程确认和结果评估要追求“公平性”

绩效考核指标的制定过程，应是全员参与管理、明确自己的职责权利的过程。对每个岗位的具体考核指标、考核方法、权重、考核周期内目标值等问题的确定，都要与员工充分沟通，获得员工的认同，追求“公平性”，以达到考核的导向和激励作用。

2.4 丰田汽车取得的成效

丰田汽车在目标管理、绩效考核和员工激励等方面实现了“标准化管理”，而且是自下而上达成共识的标准化模式。

第一，业绩考核理念和流程简单实用。使用简单可视的、成效显而易见的管控方法，使问题无所隐藏，“现地现物”地面谈和研讨，把员工引到解决实际问题上来。这样，也就培育出能践行公司理念并能解决实际问题的管理者。第二，绩效考核中更多关注人的能力培养。方针目标达成情况作为绩效考核的依据，鼓励员工按照行动计划做事，横向交流、学习、总结，不断提升能力。特别是管理人员，要在踏实做事，带领下属和团队解决实际问题，达成目标的同时，不断提升个人能力和团队能力。第三，方针目标管理与绩效评价的融合，使团队协作氛围和整体能力得到改善和提升。丰田汽车全方位的职场培育体系、绩效评价体系、重奖励轻惩罚的奖励文化，使每个员工积极进步，自发沿着公司方针目标的阶梯努力。

3 来自丰田汽车的启示

当今，中国制造业在全球资源稀缺、竞争压力日增的情况下，要在竞争中获胜，学习丰田是有效的选择。要“真信、真学、真用、真懂、真坚持”，追求理念和文化等内在变化。做好绩效考核工作，应重点做好以下几方面工作。

3.1 关注客观性与公平性

绩效考核方案的确立受制于考核的指导思想，考核方案既要体现共性工作指标的考核，又要注重个性化综合因素的考量，科学合理地设置考核体系，发挥考核工作的正向牵引力。不同职能部门之间的工作性质、业务范围、人力资源配置等情况有差别，考核方案的设计需在工作成效的基础上，关注各管理部门内在软实力的提高程度。

3.2 从目标设定到结果考核是一个持续改进的过程

目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，必须在目标中得到体现。企业重点是什么，就考核什么；企业关注什么，就考核什么。但当现实发生改变时，不仅要及时调整目标，也要及时调整评估标准、目标权重，这样才能及时反映企业的经营重心。如果企业这段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入考核指标；如果员工销售已经打开了局面，需要扩大战果，就可以调整标准，增加销售额指标；如果需要特别强调某项指标的重要性，这项指标的权重就可以适当加大。

3.3 绩效考核需要更多的管理系统支持

在丰田汽车招聘中，不一定招聘最优秀的，只招聘合适的，注重综合素质要求，要高于专业要求。之后，运用“OJT”和“轮岗”等培育手段来培养人，这也是丰田汽车岗位管理的思想和方法。围绕公司发展战略和生产经营目标，以岗位绩效为支撑，建立公司、部门、岗位三级指标体系。

基于目标管理的绩效考核管理模式，是企业在当前国内市场国际化的全方位市场竞争环境下，全面提升公司的运营绩效，实现卓越绩效管理，有效提高核心竞争实力的一项重要举措。然而在实践中，如何设定更为有效的考核指标，如何把握绩效考核占用管理资源的力度，达到管理效益最大化，是需要思考和解决的问题。

主要参考文献

[1][日]门田安弘.新丰田生产方式[M].王瑞珠，译.保定：河北大学出版社，2001.

[2]罗珉.目标管理的后现代管理思想解读[J].外国经济与管理，2009（10）.

[3]白平彦.目标成本管理在企业中的应用[J].会计之友：中旬刊，2007（10）.

目标管理与绩效考核范文第3篇

【关键词】目标管理 事业单位 绩效考核

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。随着经济技术的发展和管理理念的更新，政府为加强宏观管理，确保各地区、各行业经济和社会指标的实现，在机关事业单位中也逐步推行目标管理，并将目标考核结果与职工奖惩、职务升降等激励机制挂钩，对调动机关事业单位工作人员积极性起到了有效作用。

一、目标管理在事业单位绩效考核中的作用

（一）有利于促进事业单位充分履行职能，更好地为社会提供公共服务

事业单位是以增进社会福利，满足社会文化、教育、科学、卫生等方面需要，提供社会服务为主要目的的社会组织，其主要特性是社会公益性。事业单位只有充分履行好职能，在经济和社会发展中发挥积极有效的作用，才能实现为社会公共服务的目标，体现自身价值。目标管理以定性与定量相结合的科学方法将事业单位职能分解、细化，将实现年度目标与完成职责任务有机结合起来，从而保证事业单位更大程度地发挥职能作用，实现社会公共服务的最大化。

（二）有利于全面掌握事业单位发展状况，为政府决策提供依据

目标管理从某种角度反映了事业单位运行成本的大小，这是由于实施目标管理需要有一定的人财物加以保障。随着时展，社会公共需求的日益提高，政府对公共产品、公共服务的投入逐年增加，事业单位所承担的社会服务功能更加广泛。通过目标管理，事业单位按照预定的目标完成各项工作任务，有关职能部门从目标考核中了解事业单位运行情况和发展趋势，对各领域公共资源投入进行总体科学规划，减少盲目投入，增加重点领域的供给，从而在整体上优化了事业单位人财物结构，精减事业单位运行成本，节约财政开支，促进经济和社会各项事业的更好发展。

（三）有利于规范和加强事业单位管理，激发内部成员的工作积极性

目标管理是一种全面系统的绩效考核体系。目标管理之所以始终强调以人为中心，是因为从目标制定分解、目标实施到目标考核评价，人发挥决定性的作用。目标设定，使事业单位建立和健全一系列内部管理制度，采取各种有效措施确保组织目标的顺利实现；目标分解，使事业单位责权明确、权责统一，单位内部成员明确各自的岗位目标，各司其责，各尽其能；目标之间相互关联，使内部成员互相配合，互相协调，形成了团结协作精神；目标考核与相应的激励机制挂钩，使内部成员努力进取，争创一流，有效调动了他们的工作积极性和创造性。因此，通过目标管理，能够促进事业单位不断自我规范、自我完善，切实提高事业单位管理水平。

二、目标管理中绩效考核的指导思想和工作原则

（一）指导思想

以科学发展观为指导，紧紧围绕经济社会发展的总体目标和要求，以推进事业单位改革，实现事业单位内部管理体制和运行机制创新为出发点，在对事业单位实行传统目标管理考核基础上，逐步建立适应不同类型事业单位运用，考核主体多层次、考核内容多样化、考核手段多角度，科学规范、公正透明的事业单位绩效考核体系，为进一步推动事业单位稳步健康发展，加强政府宏观决策，全面提高社会公共服务能力和水平提供重要支撑。

（二）工作原则

1.分类管理原则。事业单位面广量大，种类繁多，情况复杂，据有关专家初步统计，中国的事业单位机构数量近130万个，约有4000万从业人员。对事业单位的考核应按不同行业、工作性质、职责任务、规模大小等制定不同的目标实施管理。

2.客观公正原则。以制定的考核内容和标准为依据，做好平时考核记录，坚持平时检查与年终考核项结合，对照目标完成情况，通过上下、左右、里外等不同层面全方位对事业单位考核，不能以个别领导人的好恶作为标准，要坚持化制度管理，用考核数据说话，客观公正的对被考核单位作出正确评价。

3.注重实绩原则。以工作实际效果为主，看事业单位执行政策、规范管理、创新发展，提高社会公共服务的能力和水平来评价一个单位的总体情况，不能只看台账，走过场，更不能全凭单位宣传材料来做出判断，重点考核目标的完成情况。

4.过程公开原则。考核的各项过程、各个环节必须向事业单位公开，其中包括：绩效考核的内容考核的方法与程序、考核的评价与标准、考核的结果与使用，以及考核的机构与职责等。没有公开的内容不能作为考核的依据，考核的结果要公示，敢于接受社会监督。

5.记载翔实原则。翔实记录单位和个人完成考核任务情况，注重考核资料的积累，做好周考核、月考核、季度考核记录，结合短期目标、中、长期目标完成情况建立考核台账资料，为年终综合评价提供客观有效依据。

6.激励促进原则。正确使用考核结果，及时反馈沟通，通过各种手段奖勤罚懒，促进既定目标的有序推进，充分调动人员工作积极性，形成讲团结、比贡献的良好工作氛围。

三、事业单位目标管理绩效考核的组织实施

（一）成立绩效考核机构

对照既定目标，成立绩效考核领导机构。由相关部门负责人、相关处室（科室）负责人及有关专家组成领导小组、办公室和考核管理小组，建立三级管理网络，明确其相应职能，为全面、有效推进事业单位绩效考核、评价目标完成情况提供有力的组织保障。

（二）建立绩效考核评价机制

建立客观、公正、有效的评价机制，对目标完成情况作出准确评价既是绩效考核的必然要求，也是激励的基础和依据。

首先，评价主体是多方面的。一是上下结合。如事业单位的自我评价和上级主管部门或横向职能部门的评价；工作人员自我评价与事业单位的评价。二是左右结合。如事业单位内部工作人员互评。三是内外结合。征求服务对象、社会公众和舆论媒体的意见等。

其次，评价方式是多角度的。不同评价主体，有不同的评价方式。如事业单位或工作人员的自我评价一般采用逐项对照、自我总结的方式。上级主管部门对事业单位评价主要采用听取事业单位情况汇报、查阅考核资料、查看工作场地、组织专家测评的方式，要坚持平时检查和年终考评相结合，借助先进的现代化信息技术手段，提高评价的科学性、规范性和有效性；事业单位内部互评可采用评价对象述职，民意测评的方式；服务对象和社会舆论评价一般采用问卷调查和新闻媒体曝光的方式。

再次，评价权重也各不相同。一般来说，上级主管部门评价占较大比重。但对一些特殊指标如违法乱纪行为被检举揭发或被社会舆论曝光，采用一票否决制，权重就失去价值。

（三）做好绩效考核结果应用

合理有效的奖惩等激励机制是业绩评价的目的和巩固评价结果的重要举措，是实现目标管理的有效举措。不同的部门可以从自身的职能角度出发，合理运用评价结果。根据考核结果和目标完成情况，可以调整本系统事业单位发展战略和核定机构编制，调整事业单位财政支持力度和单位工资总量的依据，调整下级部门主要管理人员聘用和薪酬标准，确定对下级部门和个人的奖惩情况及作为职务晋升、职称评定的依据等。

随着全国分类推进事业单位改革工作的不断深入，事业单位人事制度的特点转变为实行聘任制和招聘制，目标管理作为一种加强计划管理的先进科学管理方法，在事业单位绩效考核中发挥的作用将会越来越突出，应用越来越广泛。

参考文献

[1]中共中央国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见（2011年3月23日）.

目标管理与绩效考核范文第4篇

关键词：领导干部 绩效考核 团队绩效 个人目标管理

目前，我国对领导干部的业绩考核侧重于领导干部个人，而忽略了个人依赖于领导班子存在的作用。领导干部是组织制度创新和管理创新的中坚力量，对组织工作起着重要作用。如何从全局的视角和战略的高度，对领导干部实行绩效考核，如何在新形势下建设一支高素质的领导干部队伍是实现组织发展目标和提高组织管理水平的重要保障。笔者从团队角色与个人角色角度来探讨研究领导干部绩效考核机制，以期推动领导干部绩效考评工作的优化，加速领导干部队伍建设，推进干部管理现代化进程。

1.团队绩效考核与个人目标管理的特点与优势

本文所指的团队是指领导班子。团队绩效是指领导班子成员共同努力所取得的业绩和贡献。衡量业绩贡献的主要指标包括：团队目标的时效性、达成率、难易程度质量以及对组织的影响力。一般情况下可以将团队目标分解成子任务，再根据任务的重要性，给予相对应的权重，然后可以对指标进行考核，最终评估出团队绩效的结果。对领导干部实施团队绩效考核是进行团队管理和维护团队有效发展的中心环节。有利于加强并改进干部队伍建设，建立适应新形势发展的领导干部团队，激发领导干部的工作热情和积极性，追求团队的共同发展和共同目标，能有效地促进组织的科学发展、和谐发展、跨越发展。

个人目标管理是指在对个体进行管理时，结合团队的总体目标，根据每个人不同的分工提出不同的个体目标。在对领导干部的考核中合理运用个人目标管理，有利于更好地提高领导干部的个人综合素质，实现人尽其才，物尽其用的良好状态。

2.团队绩效考核与个人目标管理的结合点

团队绩效考核与个人目标管理相结合，是指在对领导干部的考核中既要结合干部在团队中的表现，衡量他作为团队成员与别的成员共同努力所取得的业绩与贡献，又要根据每个部门的实际情况，结合每个干部的个体特点，在充分吸取广大管理者和群众意见的基础上，制定出总的目标和一系列具体的时间目标、成果目标来对领导干部进行考核。

2.1团队的发展离不开个人的努力，个人的工作也离不开团队的支持。领导班子是由具有不同知识背景、工作经历和阅历的领导干部组成，每位领导干部作为班子的一员，依赖于领导班子而存在，团队与个人密不可分。

2.2团队目标和个人目标是密不可分，互相促进的。领导班子的目标达成，需要凭借每个成员的经验、技能和知识分工协作，共同解决问题，才能实现班子共同的目标。每位领导干部需要完成自己的个人工作目标，才能共同实现班子的总目标，达到团队的功效。

2.3团队绩效考核与个人目标考核结合能达到“1+1”大于“2”的功效。领导干部绩效考核中，既要注重领导干部个人的目标达成度，又要看到领导干部个人对领导班子团队的贡献度，更要考虑班子总目标的实现度。只有团队绩效与个人绩效均衡考虑，才能体现出绩效考核的科学性。

3.团队绩效考核与个人目标管理有机结合的注意点

要做到团队绩效考核与个人目标管理有机结合，就需要从以下几个方面对领导干部绩效考核进行改革和尝试。

3.1制定清晰有效的团队目标和个人目标。一个高效的领导班子团队目标应该是明确的，以现实为基础的，得到团队成员共同认可的，并愿意为之不懈努力去实现的目标。当共同的目标转变为可衡量、可操作的绩效目标的时候，领导干部成员都应该参与决策讨论，并充分地进行沟通理解，明确这个目标为团队最终所要达成的结果。在制定团队目标的同时，也要根据领导干部分工的不同差异制定相应岗位工作目标。个人目标既要符合团队发展的需要，也要符合岗位职责的要求。

3.2建立完善的考评实绩档案。考核必须兼顾团队和个人，设立考核个人的指标，让团队成员之间形成竞争，设立考核团队的指标，又让成员之间形成协作。领导干部绩效考核要根据制定的团队目标结合个人目标进行充分的评估。结合干部所在的领导班子团队对他的考核结果和其个人考核评价结果，将他的实绩档案存放在《工作实绩考核年终考评归档表》里，为正确地考评领导干部提供客观公正的现实依据。

3.3加大赏罚奖惩力度。清晰的标准导航团队和个人的前进，严明的赏罚保障目标实现。《党政领导干部考核工作暂行规定》明确规定：“考核结果应作为领导干部选拔任用、职务升降、培训、调整级别和工作的重要依据”。任何一个领导班子团队和领导干部个人，在明确使命的同时，必须对团队业绩的考核和个人目标管理有严格的赏罚制度。团队和个人目标考核结果和将直接影响领导干部的工资薪酬，与奖金挂钩。对，消极怠工的领导干部应该分别给予党纪、政纪、经济等各方面的处分。对于完成团队目标和个体目标的领导干部应该采取授予荣誉称号、记功、晋级、提高奖金等奖励方式。通过分明的赏罚政策，切实起到奖励先进，鞭策后进，最大程度地调动领导干部工作积极性的作用。

目标管理与绩效考核范文第5篇

关键词：目标管理；高职院校；教师；绩效考核

在当前的高职院校人才资源管理中，教师绩效考核是主要工作之一。完善高职院校教师绩效考核方法与体系，能激发教师工作的积极性，提升教师的教学质量。但当前高职院校中存在教师绩效考核流于形式的问题。而结合目标管理理念，能够优化教绩效考核体系。

一、基于目标管理的高职院校教师绩效考核问题

1.绩效考核指标不全面。在当前的高职院校教师绩效考核当中，存在考核指标与目标管理指标不统一的问题。高职院校针对系部的绩效考核指标主要有日常工作情况指标、共性指标和创新性指标。日常工作指标中有教学管理指标、学生管理指标、师资队伍建设与培训指标、科研管理指标、招生就业指标等。但高职院校教师绩效考核指标中只包括教学工作指标、科研工作指标和思想政治教育指标。这样的绩效考核指标体系只要求教师做好基本的教学工作、科研工作，维系好人际关系即可，不利于教师的全面发展。

2.绩效考核控制不到位。高职院校教师绩效考核控制方法有前馈控制、现场控制和反馈控制。在高职院校教师绩效考核的前馈控制当中，仅包含考核内容，缺乏相应的优化措施，也缺乏清晰的时间安排。在高职院校教师绩效考核的现场控制当中，由于检查人员数量少，往往采用抽样检查的方法，无法确保检查的准确性。在高职院校教师绩效考核的反馈控制当中，也存在反馈不及时、不全面的问题。

3.绩效考核支持力度不足。很多高职院校对教师的绩效考核单纯局限于考核方面，没有重视绩效目标实现过程中存在的困难与问题，导致教师对绩效考核存有一定的抵触心理。

二、基于目标管理的高职院校教师绩效考核步骤

1.明确目标。基于目标管理的高职院校教师绩效考核需要制订总目标、各学院目标及教师目标，要明确实现目标的标准、实施途径、实施财力与物力等。与此同时，要做好目标的分解工作。一方面，要实现纵向绩效考核目标体系的有效整合，遵循由上到下的原则。在不同层次的目标分解过程中，相关人员要加强交流，统一意见。另一方面，要实现横向绩效考核目标体系的有效整合。在实际操作过程中，参与人员必须团结协作，共同实现总目标。

2.组织实施。在制订好教师绩效考核目标之后要付诸行动。教师要发挥好自我管控的作用，创新与完善绩效考核目标控制体系，确保信息的畅通性，主动发现问题并及时有效地解决问题。但有些问题不受控制与预估，因此在实际的绩效考核过程中，要及时调整最初制订的考核标准，结合教师的工作完成情况，检查与评估目标实施过程中的不足。

3.评估反馈。结合目标实现情况及完成标准，做好全面考查；结合目标实施与教师考核情况，做好评估反馈工作。评估的主要依据是多级目标的实施情况，评估的对象是成果。目标评估，即对最终得出的结果加强考评，采取相应合理的奖惩措施，将考核结果反馈给教师。教师结合考核结果了解自身的不足之处，不断完善自我，使目标管理向更深层次的阶段发展。

三、基于目标管理的高职院校教师绩效考核配套机制

1.师绩效考核管理思想。在基于目标管理的高职院校教师绩效考核中，教师必须具备科学的绩效考核管理思想。高职院校的相关部门人员应落实好教师绩效考核管理方法的宣传工作，使教师深入了解绩效考核的价值、目标、途径，进而提高工作效率，实现教师绩效考核管理思想、目标、有效途径的统一。

2.建立健全信息沟通与反馈机制。在基于目标管理的高职院校教师绩效考核中，必须成立专门的教师绩效考核小组，小组成员应仔细研究绩效考核结果，与教师讨论考核结果的真实性与准确性。这样可以使教师明确院校考核目标，思考自身教学情况与考核目标之间的差距，进而不断改善教学工作，寻找适合自己的发展方向。

3.建立专门的绩效考核管理机构。在基于目标管理的高职院校教师绩效考核当中，各个阶段的工作情况都需要接受专业人员的监管。因此，必须建立专门的绩效考核管理机构，做好考核监管工作，创新教师绩效考核周期制度，真正落实好教师绩效考核工作。

四、结语

综上所述，要想从根本上提升高职院校的办学水平，加强高职院校教师绩效考核非常重要。只有确保高职院校教师绩效考核的科学性，才能从根本上打造一支综合素质较高的教师队伍。因此，将目标管理理念应用于高职院校教师绩效考核中，能促进教师教学水平显著提高。

参考文献：

[1]张桂云.基于目标管理的高职院校教师绩效考核初探[J].牡丹江教育学院学报，2014（1）：51-52.

目标管理与绩效考核范文第6篇

[关键词]高职；目标管理；绩效考核

目标管理是对高职院校部门进行有效管理诸环节中必不可少的一环，它能有效激活部门工作的潜能、才智，进而实现部门不断创新发展。同时，对高职院校各部门实行目标管理下的绩效考核，也是高职院校党建工作的一个重要内容；也是党的路线、方针、政策得以在高校贯彻落实的一个重要措施。如何建立高职院校目标管理下的部门绩效考核体系及进行有效绩效考核，确保考核结果的客观性、公正性，这是当前高职院校正在探索的一个重要课题。笔者对本单位部门目标管理的绩效考核体系做了一些研究。

一、研究背景

当前，我国社会正处在一个急剧的转型改革攻坚时期，转型时期的高职院校自升格扩招至今，其管理体制也由传统模式向现代模式转型，高职院校部门目标管理绩效化是实现这一转型过程的重要环节，因而受到政府、高校管理者与广大学者们所关注。同时，研究高职院校部门目标管理绩效考核理论与实践问题，对加速推进高职院校现代化管理进程，有着非常重要的理论与实践意义。

构建科学全面的高职院校部门目标管理绩效考核体系，对做好部门的绩效考核，建立和完善现代高职院校制度、完善部门管理体制和运行机制，提高高职院校整体管理水平和实现总体发展目标具有十分重要的意义。

本研究选择江西陶瓷工艺美院作为案例。江西陶瓷工艺美院是江西省重点建设的高职师范院校，有着鲜明的办学特色。通过对江西陶瓷工艺美院部门目标管理绩效考核政策、考核过程的研究，分析江西陶瓷工艺美院当前部门目标管理绩效考核中存在的一些主要问题，并尝试建立一套新的部门目标管理绩效考核考核指标体系，为高职院校部门管理提供服务。

二、江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门考核工作现状

江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门考核的政策文本主要有两份，一是《党总支工作目标管理考核细则》；二是《处室目标考核方案》（年度版）。与很多同类院校的做法相同，对各部门实行统一考核，提出考核的基本原则为“量化职责、注重效率。重在用目标考核按绩效奖惩”。 党总支工作目标管理考核的主要内容为：思想建设、组织建设、作风建设、特色活动；处室目标考核的主要内容为：工作形象（着装、仪表、言行文明等）、工作态度（服务热情、耐心解释问题等）、工作效率、工作成绩、遵守劳动纪律（按时上班，坚守岗位）、勤政廉政建设。重点考核工作实绩。即，德、能、勤、绩、廉五个方面。在考核方式上，考核内容与方式：部门年度考核以工作目标管理考核、考核领导小组评议和“职代会”教职工代表评议相结合的方式进行。

三、江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系存在的问题

目前，江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系尚不能适应高职院校改革发展的需要，主要存在以下几方面问题：

1、考核定位模糊、考核指标笼统

绩效考核体系缺乏明确的定位和本校特点，学校办学定位是根据学校的发展不断变化的，因此，绩效考核体系也要相应地进行变化。机械地套用通用性的指标作为评价标准进行考核，既不能与学校自身的发展相匹配，也不能体现出学校的考核评价特色，势必会影响学校战略目标的实现。此外绩效考核体系也没有与学校发展目标结合在一起。部门如何为学校发展服务、各部门的功能如何定位等问题在考核中比较模糊。[1]确定绩效考核指标时缺乏对部门职能、职责的分析。职能、职责分析是构建绩效考核指标体系的重要前提条件，必须以部门的职能、职责分析作为确定绩效考核的重要依据。目前江西陶瓷工艺美术职业技术学院所构建部门目标管理绩效考核体系缺乏对各部门职能、职责的深入分析，缺少根据部门目标特别是动态化目标制定出相应评价指标，从学校考核实践来看，德、能、勤、绩、廉五个维度指标非常宏观、笼统，缺乏比较细的检测点，评分时受主观因素影响很大，分数难以反映一个部门真实效能，所有部门都使用同样的指标体系，且没有权重区分，不能反映部门工作的差异。

2、考核方法不够科学、考核结果利用乏力

以工作目标管理考核、考核领导小组评议和“职代会”教职工代表评议相结合的方式进行等多元的考核形式，一定程度上反映了部门的特点。但是，在“职代会”教职工代表评议过程中，有些考核者与被考核者很少有业务联系，打分时基本上凭印象或走过场，很少有人去看材料，一来与自己关系不大，二来材料上的数字无法知道其真伪。这样就难以得到真实的评价信息。此外考核结果未得到有效使用，江西陶瓷工艺美术职业技术学院虽然每年都进行年度考核，但是考核结束后，结果并没有及时公布出来，有时甚至不公布；同时，由于考核主体、考核过程和考核方法上存在诸多问题，考核结果的科学性经常受到质疑。[2]

3、考核周期较长、日常考核机制不够完善

现行考核方法中比较注重年终对部门绩效考核评价，未建立起日常工作过程的考核监控系统，缺乏过程的控制措施，没有把日常控制列入考核评价指标设计过程。年度考核评价缺少日常监制，就不能为其提供有效的依据，容易导致指标评价的不确切、不真实，缺乏权威性。

四、构建江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系的几点理论思考

1、部门目标管理绩效考核理论基础：目标管理和绩效考核的内涵

目标管理理论是20世纪50年代在科学管理和行为管理理论的基础上形成的一套管理理论，目标管理的提出并非是全新的创造，是将人力资源开发和管理理念运用于具体操作中，从而赋予新的内涵。近年来，目标管理作为一种现代管理方法日益受到高校的关注，已成为高校管理科学化的重要方面。高校目标管理是目标管理理念在高校管理中的运用。高校目标管理就是高校管理者依据党和国家规定的教育管理目标及方针政策，结合高校实际制定高校的总体目标，并将总体目标分解为校内各部门和个人目标，形成有机的目标链，使个人目标、部门目标和高校总目标融为一体，高校管理者通过目标对所有部门和个人进行管理的一种管理方式[3]

绩效是一个外来词，最早在工商企业中使用。基本包含了成就、成绩、效率、行动完成的过程。本文研究的只是高校部门绩效考核。绩效考核是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评估。是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织及社会都受益。它可以通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。部门绩效考核是对部门的一种考评制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量部门在职务上的工作行为和工作效果 。

2、部门目标管理绩效考核价值取向：以人为本

校本位是以高校的意愿、期待和要求作为高校部门绩效考核的出发点和归宿点；人本位则是以民众的意愿、期待和要求作为高校部门绩效考核的出发点和归宿点。随着时代的变革，高校部门绩效考核的价值取向必然由校本为转向人本位，人本位的价值取向，客观要求高校部门绩效考核过程中注意下列四个问题：明确高校的具体服务对象、把握部门成员的需要结构、实现部门的价值期望、提高部门的满意度。[4]

3、部门目标管理绩效考核体系构建：

（1）科学设定部门目标管理绩效考核体系。高校可以根据学校实际情况，制定部门绩效考核工作方案，从指导原则、方式步骤、时间安排、工作措施等方面进行科学设计。并且公布部门绩效考核的指标体系、考评办法、结果运用等，广泛征求群众的意见或建议。按照部门目标管理总要求，制定详细的量化考评目标及评分标准，考核内容尽可能地体现部门综合指标考核部门，同时，在目标体系设置中，还根据各部门的不同特点，把反映部门特色的重点内容、创新发展等关键性绩效指标，作为部门绩效考评的重点指标，并赋予较重分值，以增强考核的针对性与实效性。

（2）严格操作部门目标管理绩效考核程序。要做好部门绩效考核工作，必须严格操作、规范程序。为此，可以具体分五个步骤进行：一是各部门自评。各部门根据部门目标管理绩效考核体系和量化考评目标及评分标准，认真做好本部门的自查自评，做好自查报告上报人事部门。二是人事部门核实。人事部门对各部门上报自查报告进行核实，组织相关资料供校级组织考核。三是校级组织考核。校党委组成考评组，采取看现场、查资料、走访、抽样调查、核实材料等形式对部门绩效进行考核评价。四是群众民主测评。组织教职工代表召开会议，对部门满意度进行测评，最后把这两个层次的测评结果分别按分值比例综合汇总，量化计入绩效考核结果。五是进行及时公示。考评组将认定后的部门绩效考核结果报校党委审定后，进行公示，并接受全体教职工的监督。

（3）合理运用部门目标管理绩效考核结果。部门目标管理绩效考核结果应得到有效使用：一是作为部门干部选拔提升、降级撤职或罢免使用的重要依据。根据考评结果，把部门工作绩效作为部门干部任免的重要依据。对考核不合格的部门，责令限期整改，如整改不合格的部门，依照高校人事规定对部门领导给予撤职或罢免。二是作为落实部门奖金待遇的重要依据。配合部门绩效考评的推行，工资由基础工资与绩效工资两部分组成。其中绩效工资部分主要按部门绩效考核结果分档次进行发放。三是作为部门中层干部评优重要依据。根据部门绩效考核结果，开展评比竞赛活动，对优秀部门进行重奖。

（本文为2013年江西省高校党建研究项目阶段性成果，项目编号：JXGXDJKT.YB-201384）

[参考文献]

[1][2]鲍传友、毛亚庆、赵德成 . 高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建――基于A大学的案例研究[J]. 国家教育行政学院学报，2010（06 ）.

[3]董泽芳，张继平. 高校目标管理的主要特征及实施策略[J]. 高等教育研究，2008，（11）：39.

目标管理与绩效考核范文第7篇

［关键词］石油化工企业；目标管理；绩效考核

绩效考核是企业人力资源管理的重要工作内容，其结果常常被用来作为员工升职调薪、核发资金、安排培训等工作的依据。石油化工企业运用目标管理法开展绩效考核工作，能最大限度消除体制机制上的种种弊端，充分激发员工的积极性、主动性和创造性，从而顺利实现企业经营总目标。

1目标管理法的含义及其在企业绩效考核工作中的意义

目标管理法是指围绕企业一定时期的总目标，由企业各部门管理人员和全体职工各自制订自己的分目标，经过调整、平衡，使它们成为一个相互联系的目标系统，同时确定相应的责任和权利，进行严格考核，促使每一位员工自觉实现各自目标，进而实现企业经营总目标的一种管理方法。运用目标管理法进行绩效考核，具有重大的现实意义。1．1评价较客观，能体现公平原则。绩效考核以目标管理的指标为考核标准，这些指标能直接反映部门和员工工作任务完成情况，评价较客观，能体现绩效考核的公平、公正、公开原则，同时也适合考核人员对被考核人员提出建议，进行反馈和辅导。1．2能激发员工的团队合作精神。由于目标管理体系中各管理目标具有连锁性，制订出的企业总目标须各个部门和全体员工通力合作才能完成。因此，能使员工产生休戚与共的感觉，形成团队合作精神，并汇集力量完成整体目标。1．3能增强员工的工作责任心目标管理法强调员工全程参与，要求员工自己制订或参与制订目标。在制订目标的过程中，尽量考虑员工的意见，这样做既使目标制订符合实际，也有利于增强员工的责任心，激发员工工作的积极性、主动性和创造性，促进企业目标的实现。

2目标管理法在石油化工企业绩效考核中的应用

石油化工企业绩效考核指标分为组织绩效考核指标体系和全员绩效考核指标体系。在企业管理实践过程中，利用目标管理法进行绩效考核，通过确定企业年度目标任务，层层分解下达任务，再进行月度、季度、年度绩效考核，从而实现企业年度管理目标。

2．1组织绩效考核的主要流程

组织绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果做出的概括性评价。通过有效的评价可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。主要有以下几个工作步骤。2．1．1制订和分解企业绩效考核指标。1）确定企业年度管理目标。年初，企业职能部门结合上年度生产经营管理完成情况，根据持续改进原则提出新年度企业管理目标，决策层结合上级下达的生产经营管理任务情况以及企业战略发展的需要，审核和确定企业年度管理目标，并在年度职代会上以行政工作报告方式经职工代表大会审议，充分沟通，达成共识。2）职能部门建立企业绩效考核指标体系。职能部门对年度管理目标进行量化、分解，形成部门考核办法。首先由财务部门根据年度管理目标，组织相关职能部门对年度管理目标的利润、成本、技术经济指标等量化指标展开分解，形成全面预算管理指标体系。其次由企管部门根据全面预算管理指标对年度管理目标的重要程度，确定纳入企业绩效考核指标体系的指标及其考核权重，形成对重点考核单位的指标体系考核办法；未纳入企业绩效指标体系考核的全面预算管理的其他指标，以及各专业部门根据目标管理而细化分解的其他专业指标以及重要管理过程控制要求，由各部门在绩效考核办法的专业管理考核条款里体现其管理和考核内容，并辅以相应的考核评价标准，形成专业管理考核办法。对企业生产经营、管理和发展方面，与企业生产经营业绩提升紧密相关，难以纳入绩效考核体系量化考核的重要工作和重大项目的管理目标，分解为专项考核办法进行目标的跟踪和管理。3）基层单位和部门进一步细化考核指标。各基层单位、各部门对绩效考核指标进行分解，依据企业考核办法，结合本单位实际，按照“下级目标保上级目标”“逐级展开”的原则，相应制订完成本单位绩效考核办法，并组织细化岗位工作标准。2．1．2对企业绩效考核指标进行评价和改进。1）对绩效考核指标进行评价。目标归口管理部门要定期对管理目标的进展情况进行评价，由职能部门在专题会议上讲评，并对下月重点管理工作进行布置，次月专题会议召开前跟踪完成情况并评价，形成闭环管理。企管部门也要按规定审核管理目标、考核指标完成情况、评价管理目标、考核指标完成的进度和程度，对未完成目标、指标的情况，组织有关单位分析原因，制订对策措施，并复查整改情况，做到闭环管理。2）对绩效考核指标进行持续改进。企管部门对企业各个指标年度完成情况进行分析，分析结果作为修订下年度企业绩效考核管理办法的参考依据。必要时，还要根据评审结果对管理目标、考核指标进行修改，以实现绩效考核指标的持续改进。2．1．3组织绩效考核的具体实施。1）月度绩效考核的实施。企业对管理目标的完成情况和过程管理情况进行考核。分两个层面，首先是专业部门对各单位的考核，包括指标考核完成情况、专业管理考核情况，对各单位上月的指标考核完成情况和专业管理考核情况简要分析。其次是对专业部门的考核，包括生产经营重点考核部门每月自考核，其他部门季度自考核，企管部门对各专业部门自考核结果审核，与各单位对接考核情况，收集反馈意见，核实、协调有关考核问题，形成月度考核结果并通报。2）年终绩效考核的实施。年底，企管部门根据年度绩效考核预考核完成情况，形成各单位年度考核结果，根据考核结果及已兑现情况，计算出各单位的年度绩效兑现结果；根据各单位年度生产经营情况，提出加减分建议，并入各单位的年度考核结果及年终兑现结果。

2．2全员绩效考核的主要流程

全员绩效考核是指对经营管理、专业技术、技能操作等三支队伍的绩效考核，坚持全员覆盖、分级分类、业绩导向、客观公正、闭环管理和激励约束原则，突出对员工工作绩效、工作能力和工作作风三个方面考核，并根据三支队伍的特点，以及员工的岗位性质，不同层次、不同岗位员工的考核内容和权重有所不同。主要有以下几个工作步骤。2．2．1确定员工绩效考核目标。主要确定关键绩效指标和阶段性工作目标。关键绩效指标的确定，是以企业年度绩效考核指标明确的责任为基础，采取自上而下逐级分解，结合岗位说明书形成员工岗位的关键绩效指标。阶段性工作目标的确定，是指为了完成关键绩效指标所采取的具体策略及工作计划，包括专项考核方案中任务的逐级分解和落实以及员工职业生涯规划的阶段性要求。考核初期，被考核对象的直接上级要在和被考核对象充分沟通交流的基础上，确定考核目标和考核标准，被考核对象根据绩效考核目标，提出切实可行的绩效工作计划。2．2．2对绩效考核过程进行跟踪与辅导。各级考核主管全程跟踪绩效目标进行情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻求影响绩效的问题与原因，对员工进行必要的辅导，促进绩效目标的实现。2．2．3员工绩效考核的具体实施。各级考核主管根据月度绩效考核指标的分解和落实，以及岗位工作标准的执行情况，对员工的工作绩效进行考核和测评。按照员工对应的工作能力和工作作风量化考核指标及评价要点和考核周期，进行工作行为、工作态度的评价。员工年度绩效考核结果，按照个人年度绩效考核最终得分高低，在合理排序的基础上，分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职等五个档次。为体现绩效差别，增强激励约束效果，按三支队伍不同序列，年度绩效考核结果为优秀的员工原则控制在本序列员工总数的5％～10％，良好的员工原则控制在本序列员工总数的20％～30％，基本称职的员工原则控制在本序列员工总数的5％～10％。2．2．4考核结果的信息反馈。从绩效目标的确定、执行、考核评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效考核评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者，肯定成绩，指出问题，交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施，帮助提高工作绩效。

3结束语

总而言之，运用目标管理法对企业部门和员工进行绩效考核，能客观公正地评价企业的组织绩效与员工个人绩效，还能激发员工的团队合作精神，增强员工的工作责任心，为达成企业年度生产经营任务的目标提供了保障，是一种行之有效的绩效考核办法。

作者:白海江 单位:中国石油化工集团公司监察局

［参考文献］

［1］吕燕．企业绩效考核管理工作的探讨［J］．江南论坛，2008（10）：27－28．

［2］万顺福．目标管理评析［J］．全国商情：经济理论研究，2007（5）：37－39．

［3］邓玉辉，仇立军．企业目标管理和绩效考核的研究与探讨［J］．商场现代化，2008（10）：65－66．

［4］俞亚．企业人力资源绩效考核工作管理探讨［J］．科研，2016（11）：00110－00111．

［5］叶庆，吴文慧．浅议新形势下如何加强企业绩效考核［J］．中小企业管理与科技旬刊，2015（33）：10－11．

目标管理与绩效考核范文第8篇

通过考核员工的工作效率、员工的能力素质、思想政治素质和他们的工作态度等方面，来评价员工的工作效率和效果，考核的结果直接影响薪酬的高低、职务的升降和先进与模范的评比，最终调动员工的生产积极性，让他们在各自的岗位上爱岗敬岗，改善他们的工作态度、提高他们的工作效率，最终实现个人目标、各部门目标与企业总目标。

2企业目标管理与绩效考核的关系

①目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论，科学管理理论目标是追求最高劳动生产率，改变过去的那种经验管理方法和实施的科学化、标准化的管理思想。行为科学理论它把社会学、心理学、人类学等学科的知识导入管理领域，突出了以人为中心来研究管理问题，以人力资源为首要资源，高度重视对人力资源的开发和利用，以改善劳动条件，提高劳动者工作生活的质量，培训劳动者的生产技能，调动人的积极性，进而提高劳动效率。这两种管理理论突出目标管理符合社会经济发展内在要求，为企业的持续发展奠定了理论保障。

②企业的目标管理和绩效管理是相互作用，缺一不可的。绩效考核是目标管理的一部分，目标管理为绩效考核提供了考核的依据和标准，只有在不断的进行绩效考核才能确定下一步的目标任务和制定改进的方案，才能使企业目标管理更符合企业发展。企业和各部门共同确定目标，目标的实现者也是目标的制定者，他们从内心上接受了目标，从而使员工有了动力。通过企业总目标层层分解到各部门、各个人，使各个目标都符合企业发展的实际需求，用总的目标指导分目标，用分目标保证总目标。从而达到共同目标的实现。通过部门和员工对目标完成的情况进行考核，来公正公平的评价员工的工作情况并实施奖罚。目标管理让绩效考核工作有章可循，有法可依。绩效考核根据目标管理制定的标准、任务进行考核，因此在目标管理中每位员工都明确他们的责任权利，从而目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。

3企业目标管理与绩效考核的研究

绩效考核制度让员工个体行为和组织目标紧密地联系在一起，只有不断健全绩效考核制度，才能充分调动员工的生产积极性，把企业总目标和部门的分目标及个人的目标有机的结合起来。通过个人努力，最终早日实现共同目标，达到企业的与个人共赢。让企业不断的状大，而员工在企业中得到了发展。绩效考核主要分为两个考核方面，一方面是业绩的考核；另一方面是行为的考核。业绩考核忽视对过程的控制而重视结果，行为考核主要是观察员工的平时工作的具体行为，突出了员工的主观性。企业采取哪一种考核方式取决于管理者工作导向，放任型主管人员重视结果的考核，而采取的业绩考核方式，而集权主管人员注重对工作的实时监控，而采取的是行为考核方式。

3.1目标绩效考核结果的修正

绩效考核主要根据目标任务书中的具体指标内容与员工的工作态度及工作效率进行综合打分，然而在企业实际发展过程中，由于国际环境和国内政策的变化，目标任务书却很难将一个组织或者个人的全面表现一点不差的反映出来，因此在绩效考核过程中涉及考核结果的修正问题。

3.2考核方式要分层进行，避免考核层次混乱

在绩效考核里主要表现的是分级考核，相互负责，考核方式要把结果考核和行为考核有机的结合起来，考核的对象不仅要看实际的工作实效，还要倾听员工的建议，使考核内容全面，各部门管理者及各组长要担任考核的主力军，站在管理者的角度去看待问题，对下属的工作要肯定和支持，最终完成企业管理目标，实现企业的持续发展。

3.3工作目标要根据企业的具体实际制定

工作目标要根据企业的具体实际制定，使各个目标清晰明确，更好推动企业的发展。绩效考核要把员工工作目标和部门工作目标有机结合起来，其中部门工作目标主要是考核各部门的工作和考核部门的主管；职工工作目标，将职工的工作素质测评一起视为职工绩效考核的根本依据，因此在制定目标时要根据企业的实际情况，让企业员工参与到目标制定中来，这样的目标是员工自己认同的，符合各部门的生产实际，才能调动广大员工的生产积极性，发挥他们的才华，为实现各个目标而努力奋斗。如果目标制定太高，虽然各部门竭尽全力工作，但是与制定的目标还有一定的差距，员工得不到绩效工资，使员工的积极性受到重挫，使绩效考核只注重了形式而失去了它给企业带来的促进作用。

3.4通过绩效管理提高员工培训，成为企业发展的主力军

企业要发展，必须重点培养有潜能的企业员工来担任企业发展的主力军。通过持续建立绩效档案，可以了解员工的长期绩效表现，从而重点进行培养，通过培训使员工成为企业建设的主力军，起到模范作用，不但要重视结果而且要注重行为的考核，使绩效考核体系不断的完善和发展起来。由于绩核考核的结果直接影响员工薪酬，因此要求薪酬分配要实行公正与效率相结合的原则，才能调动企业员工的生产积极性，发挥他们自身的潜能，为实现企业管理目标而奋斗。同时通过绩效考核对每个员工进行综合评价，了解他们的工作能力、工作态度及专业技术。以便人力资源管理部门进行人力的优化配置，达到人尽其才，物尽其能的最佳效率。

4结语

绩效考核在企业管理目标中发挥着重要的作用，只有明确两者的相互关系及作用，在实施企业目标管理的同时要公正公平地实行绩效考核，才能给企业带来巨大的社会效率和经济效益，有利于在企为内部形成良性的竞争环境，为企业的持续发展提供理论保障，值得企业进行推广。

目标管理与绩效考核范文第9篇

关键词：绩效管理；绩效；组织文化；认识误区

绩效管理是人力资源管理的核心职能，工作分析、人力资源规划、员工招聘、培训开发、薪酬管理、员工关系等职能都是围绕绩效管理开展的。许多公司意识到了绩效管理的重要性，在内部逐渐开始推行绩效管理。然而，实施绩效管理获得成功的企业并不多见。失败的主因，并非出在绩效管理本身，而是出在绩效管理的推动者即各级管理者身上。基层主管、部门经理甚至是高层经理并未真正理解绩效管理的本质，对绩效管理问题存在认识上的误区，错误的思想使得决策偏离正确轨道，进而导致在实践中出现错误的做法。因此，有必要溯本清源，厘清绩效管理的思路，避免进入绩效管理的认识误区。

一、绩效就是工作结果

绩效的直接表现是工作结果或产出，如产量、质量、销售额、关键绩效指标的达成情况、目标任务的完成情况、岗位职责的履行情况等。提到绩效，人们容易将其看成是完成工作的结果。强调工作结果，有利于形成提高工作效率、追求高业绩的导向。但是，如果将绩效单纯视为工作结果，会造成不公正的考核。影响工作结果的，包括可控因素，也包括不可控因素。不可控因素包括员工和组织所处的环境及组织管理制度和政策，可控因素则是员工个人的行为。员工可以改变自身行为，但通常对环境和组织管理无能为力。有利的环境和制度政策可以促进工作结果的形成，不利的环境和制度政策则相反。

过分强调结果会使员工只注重结果，忽视结果的形成过程。为了更好的结果，员工的行为可能趋向短期化和自利化，甚至会不择手段，出现违背组织价值观的背德行为和违法行为。例如，生产中偷工减料、掺杂使假，销售中坑骗顾客、损人利已，工作中虚报瞒报、欺骗上级。结果导向也使组织投入资金培养员工的素质能力的意愿降低，缺乏知识、技能和良好行为倾向性的员工不可能具有卓越的工作表现，也就难以形成突出的工作业绩。因此，管理者应对绩效概念做出全面的理解，把绩效视为一个多维结构，工作结果只是其中一个维度，员工的工作行为和素质能力也是绩效的维度。这三个维度的内在逻辑关系是，工作结果受制于工作行为，工作行为则取决于素质能力的高低。进行绩效指标设计和绩效考核时，应以这三个维度为依据。

二、绩效管理就是绩效考核

有的管理者将绩效管理和绩效考核混为一谈，认为绩效管理等同于绩效考核，绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是绩效管理。绩效管理是一个流程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等环节，绩效考核只是其中一个环节。绩效管理是上位概念，绩效考核是下位概念。二者是整体和部分、流程和环节的关系。二者彼此依存，绩效管理为绩效考核的实施提供前提和归宿，绩效考核为绩效管理的目标实现提供保障。

将绩效管理同绩效考核割裂开来，是一种孤立偏误。反之，如果将绩效考核放大为绩效管理，以考核代替管理，则会犯等同偏误的错误。只进行绩效考核，会忽视绩效实施中的上下沟通，上级对下级会疏于指导，考核结果得不到及时反馈，管理者也不会根据下属员工工作中出现的问题帮助其设计绩效改进计划，以前的问题可能重复出现，员工的绩效就无法从根本上得到改进。绩效考核针对过去的工作绩效，具有滞后性、阶段性，是反馈控制，绩效管理则承前启后、面向未来，具有前瞻性、整体性，是包括前馈控制、事中控制、反馈控制的全过程控制。因此，绩效考核无法代替绩效管理。只进行绩效考核，试图将绩效管理过程简单化，是管理者不负责任的行为。

三、绩效管理与目标管理无异

目标管理是通过建立目标体系，利用目标制定、目标实施及目标完成情况的评价等一系列步骤引导和控制员工的行为。目标管理理论和实践的出现先于绩效管理，二者的思想一脉相承，在管理方法上有很多相通之处。例如，目标分解、评价考核等术语在目标管理和绩效管理中都被大量使用。可能是这一点，使得一些管理者认为绩效管理就是目标管理。

目标管理是绩效管理的理论基础，绩效管理继承和发展了目标管理的思想。但是，二者并不完全相同。首先，目标不同于绩效，目标强调的是工作的结果，绩效的内涵则更为丰富。目标管理具有强烈的结果导向，比较注重组织短期目标的实现，员工容易出现短期行为。除了结果导向，绩效管理还有显著的能力发展导向，注重组织战略目标的实现，强调企业长期的持续发展。其次，目标管理要求员工在实施目标时进行自我控制，突出目标责任对员工的约束作用。绩效管理则要求在绩效实施中，管理者和员工实行合作和持续沟通，管理者承担绩效指导职责，绩效目标的实现是上下级共同努力的结果。再次，在目标实现情况评价上，目标管理十分注重定量评价，但方法较为简单。绩效管理则有专门针对组织、部门和员工的绩效考核方法，如关键绩效指标法、平衡记分卡法等，方法的系统性很强，并且以定量评价为主，适当结合定性评价。基于以上不同点，绩效管理不能简化为和还原于目标管理，正确的做法是吸收目标管理的思想内核，在此基础上不断完善和丰富绩效管理的理论和方法。

四、绩效管理的惟一目的是实现组织目标

目标管理与绩效考核范文第10篇

关键词：目标管理；绩效考核；研究

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）05-0034-02

1 企业目标管理及绩效考核的在企业管理中的作用

企业目标管理是一个全面的管理系统，它建立在科学管理的基础上，其管理模式改变过去的传统经验管理模式，具有鲜明的特点。①具备了现代制度的管理思想，通过制度和科学的方法进行管理，突出管理的系统化、理论化，它强调人在组织中发挥巨大的作用，突出工作和人作为一个整体进行目标的制定。根据企业的实际情况，通过上下级共同协商分解和制定组织和个人目标；②它强调组织总目标与各个部门、员工的分目标相互影响，相互促进。同时对目标责任人赋予权限、责任和义务，让每个部门的每位员工清晰明确其关系，有效的调动企业员工的生产积极性，在保持有效控制的前提下，使组织内部更具有活力。

绩效考核是人力资源管理的一部分，它成为现代管理不可缺少的组成部分，贯穿于企业管理的全过程。要求企业以按劳分配、业绩优先、兼顾公平的分配原则，让员工的薪酬待遇与所担负的责任、工作业绩及生产经营效益挂钩。通过考核员工的工作效率、员工的能力素质、思想政治素质和他们的工作态度等方面，来评价员工的工作效率和效果，考核的结果直接影响薪酬的高低、职务的升降和先进与模范的评比，最终调动员工的生产积极性，让他们在各自的岗位上爱岗敬岗，改善他们的工作态度、提高他们的工作效率，最终实现个人目标、各部门目标与企业总目标。

2 企业目标管理与绩效考核的关系

①目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论，科学管理理论目标是追求最高劳动生产率，改变过去的那种经验管理方法和实施的科学化、标准化的管理思想。行为科学理论它把社会学、心理学、人类学等学科的知识导入管理领域，突出了以人为中心来研究管理问题，以人力资源为首要资源，高度重视对人力资源的开发和利用，以改善劳动条件，提高劳动者工作生活的质量，培训劳动者的生产技能，调动人的积极性，进而提高劳动效率。这两种管理理论突出目标管理符合社会经济发展内在要求，为企业的持续发展奠定了理论保障。

②企业的目标管理和绩效管理是相互作用，缺一不可的。绩效考核是目标管理的一部分，目标管理为绩效考核提供了考核的依据和标准，只有在不断的进行绩效考核才能确定下一步的目标任务和制定改进的方案，才能使企业目标管理更符合企业发展。企业和各部门共同确定目标，目标的实现者也是目标的制定者，他们从内心上接受了目标，从而使员工有了动力。通过企业总目标层层分解到各部门、各个人，使各个目标都符合企业发展的实际需求，用总的目标指导分目标，用分目标保证总目标。从而达到共同目标的实现。通过部门和员工对目标完成的情况进行考核，来公正公平的评价员工的工作情况并实施奖罚。目标管理让绩效考核工作有章可循，有法可依。绩效考核根据目标管理制定的标准、任务进行考核，因此在目标管理中每位员工都明确他们的责任权利，从而目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。

3 企业目标管理与绩效考核的研究

绩效考核制度让员工个体行为和组织目标紧密地联系在一起，只有不断健全绩效考核制度，才能充分调动员工的生产积极性，把企业总目标和部门的分目标及个人的目标有机的结合起来。通过个人努力，最终早日实现共同目标，达到企业的与个人共赢。让企业不断的状大，而员工在企业中得到了发展。绩效考核主要分为两个考核方面，一方面是业绩的考核；另一方面是行为的考核。业绩考核忽视对过程的控制而重视结果，行为考核主要是观察员工的平时工作的具体行为，突出了员工的主观性。企业采取哪一种考核方式取决于管理者工作导向，放任型主管人员重视结果的考核，而采取的业绩考核方式，而集权主管人员注重对工作的实时监控，而采取的是行为考核方式。

3.1 目标绩效考核结果的修正

绩效考核主要根据目标任务书中的具体指标内容与员工的工作态度及工作效率进行综合打分，然而在企业实际发展过程中，由于国际环境和国内政策的变化，目标任务书却很难将一个组织或者个人的全面表现一点不差的反映出来，因此在绩效考核过程中涉及考核结果的修正问题。

3.2 考核方式要分层进行，避免考核层次混乱

在绩效考核里主要表现的是分级考核，相互负责，考核方式要把结果考核和行为考核有机的结合起来，考核的对象不仅要看实际的工作实效，还要倾听员工的建议，使考核内容全面，各部门管理者及各组长要担任考核的主力军，站在管理者的角度去看待问题，对下属的工作要肯定和支持，最终完成企业管理目标，实现企业的持续发展。

3.3 工作目标要根据企业的具体实际制定

工作目标要根据企业的具体实际制定，使各个目标清晰明确，更好推动企业的发展。绩效考核要把员工工作目标和部门工作目标有机结合起来，其中部门工作目标主要是考核各部门的工作和考核部门的主管；职工工作目标，将职工的工作素质测评一起视为职工绩效考核的根本依据，因此在制定目标时要根据企业的实际情况，让企业员工参与到目标制定中来，这样的目标是员工自己认同的，符合各部门的生产实际，才能调动广大员工的生产积极性，发挥他们的才华，为实现各个目标而努力奋斗。如果目标制定太高，虽然各部门竭尽全力工作，但是与制定的目标还有一定的差距，员工得不到绩效工资，使员工的积极性受到重挫，使绩效考核只注重了形式而失去了它给企业带来的促进作用。

3.4 通过绩效管理提高员工培训，成为企业发展的主力军

企业要发展，必须重点培养有潜能的企业员工来担任企业发展的主力军。通过持续建立绩效档案，可以了解员工的长期绩效表现，从而重点进行培养，通过培训使员工成为企业建设的主力军，起到模范作用，不但要重视结果而且要注重行为的考核，使绩效考核体系不断的完善和发展起来。由于绩核考核的结果直接影响员工薪酬，因此要求薪酬分配要实行公正与效率相结合的原则，才能调动企业员工的生产积极性，发挥他们自身的潜能，为实现企业管理目标而奋斗。同时通过绩效考核对每个员工进行综合评价，了解他们的工作能力、工作态度及专业技术。以便人力资源管理部门进行人力的优化配置，达到人尽其才，物尽其能的最佳效率。

4 结 语

绩效考核在企业管理目标中发挥着重要的作用，只有明确两者的相互关系及作用，在实施企业目标管理的同时要公正公平地实行绩效考核，才能给企业带来巨大的社会效率和经济效益，有利于在企为内部形成良性的竞争环境，为企业的持续发展提供理论保障，值得企业进行推广。

参考文献：

[1] 刘静，雷淑虹.谈目标管理在企业质量管理中的实际应用[J].甘肃科技纵横，2012，（6）.

[2] 孙和平.浅谈企业目标管理[J].消费导刊，2007，（6）.

[3] 韦琳.基于目标管理的企业职能部门绩效考核制度[J].社科纵横，2008，（11）.