目标管理方法范文
时间：2023-09-19 21:57:41
目标管理方法篇1
关键词：工作目标管理；应用方法；成效
根据职业教育现代化的需求和我国的实际情况，国家逐步建立起“重点发展中职教育、积极发展高职教育、适当发展多种形式的初等职业教育”的三级分流模式，从我国目前用工市场需求来看，中等层次人才在今年相当长的一段时间内还是占多数的，他们是从事物质生产第一线的主力军。因此，如何培养高素质高水平的一线技能应用型人才，是各所中职学校教育改革的一个永恒主题。目前，很多中职学校为确保培养的学生能够胜任岗位工作，适应企业需求，引进了很多先进的管理方法，如ISO9001：2008国际质量管理体系等。
1 工作目标管理的必要性
随着国家职业教育的不断发展，职业教育也从计划经济转向市场经济，很多职业学校在市场竞争的压力下，如果在管理上因循守旧，墨守陈规肯定会被市场淘汰。因此目标管理作为一种先进的管理理念在学校得以引入。管理大师彼得？德鲁克在其著作《管理实践》（1954）中认为：目标管理是一种科学且优秀的管理模式，正是有了目标才能确定每个人的工作 。它与传统的管理方法不同，传统的管理方法要么注重工作，忽视人的因素，要么是以人为中心，忽视人与工作的结合，很容易导致工作职责不明，工作程序不清，吃大锅饭现象。特别是在学校，教书育人的工作主要由人来实施，如果员工缺乏主动参与意识，工作无目标无方向，得过且过，工作中缺乏主动性和创造性，必然会阻碍学校的发展。而目标管理方法的精髓在于注重工作结果和成果的评定，它能够全方位启发、激励、调动员工的积极性，依靠全员参与共同努力，通过对目标的完成获得成就感和满足感。因此，在学校实施目标管理是非常必要的。
2 工作目标管理的现状分析
2.1 工作目标设立的原则
江西现代学院自引进ISO9001：2008国际质量管理体系模式后，工作目标已成为管理中的一个重心内容。学校在进行教育策划时就把工作目标作为策划的重点之一，把工作目标的完成情况作为监控教学质量和评价考核绩效的重要指标。工作目标的设立科学与否，不仅能够反映教学实际，还能够促进教学质量的稳步提高。在设立工作目标是主要遵循以下原则：
2.1.1 工作目标结合实际情况明确具体。即设立的目标有明确的方向，有具体的要求，能够出结果或成果，一般由部门根据工作性质研讨后拟定初稿。
2.1.2 工作目标具有可操作性。即设定的工作目标不好高骛远，不需要投入不切合实际的人力、物力、财力才能够实现的，应根据学校自身的条件，通过共同努力使资源利用率最大化能够达到。
2.1.3 工作目标具有可测量性。管理层在设立工作目标时尽可能考虑目标的完成情况能够通过质量、数量、时间性、顾客期望值、外部评价、成本投入等定性和定量的指标来衡量。
2.1.4 工作目标确认、执行的统筹。在设立的工作目标时，先由部门提交，再通过院长办公会结合学校的整体工作来统筹计划，对于工作目标项和细化项，在管理层和实施层之间相互认可，确保工作目标得以实现。
2.1.5 工作目标与学校的质量方针相一致。即工作目标的设立不能违背学校的质量方针，要与学校的服务宗旨和理念相一致，在具体实施过程中能够贯彻学校的质量方针，体现学校的办学特色。如我校的质量方针里有一条“与顾客需求为导向”，因此，在设立工作目标时把顾客的总体满意率作为各部门必须完成的指标之一。
2.2 工作目标设立时考虑的因素
目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、每个部门等行为的方向和激励，因此，工作目标的设立应考虑到影响行为方向和激励的诸多因素，根据我校的情况，学校在设立工作目标时主要考虑了以下因素：（1）结合学校年度重点工作设立相应的工作目标；（2）考核教学质量指标结合招收的生源特点进行动态设置；（3）学校现有设施设备资源配置以及即将要投入的设施设备情况；（4）现有师资队伍整体状况；（5）各专业教学改革方向和人才培养目标；（6）学生、家长、用人单位等相关顾客的期望和要求；（7）国家相关的政策法规要求等。通过分析上述诸因素，本校工作目标归纳为综合管理目标、教学评价目标、资源管理目标、外部评价目标等4大类。
2.3 工作目标设立的方法
目标管理方法其实质就是通过确立总目标，然后对总目标进行分解，通过完成分解目标来支撑总目标的完成。目标的设立应根据工作的长期性、过程性、辅、重要性等来进行科学设立，在遵循原则的同时考虑组织的内部环境。笔者在学校从事质量管理工作多年，在进行工作目标设立时主要从以下几方面进行：
2.3.1 结合学校办学方针和办学宗旨确立总体工作目标。 每一所学校都有具体的发展战略规划，有明确的办学方针和办学目标。校管理层在设计学校的总体发展目标时把贯彻学校的办学方针，体现学校的办学特色，又能够适应国家职业教育发展放在首位。比如，在创建国家中职改革发展示范校期间，各部门按照建设任务书的进程设置了相应的定性和定量的工作目标，对目标的完成期限和质量做了具体要求。在办学规模和办学条件上也设置了相应的工作目标。各项工作目标按照时间长短可确立了近期发展目标和远期规划目标，并以年度来划分。
2.3.2 根据设置的组织机构职能和岗位分工将目标细化。学校的总体目标确立后，要靠具体的职能部门协调配合，共同努力才能确保目标顺利完成。因此，将总体目标按定性和定量两种方式具体划分，并按职能部门的主要职责分工进行细化、量化，如涉及到学生管理的工作目标可能划分给学工处，涉有到教学目标的可以划分到教务处或教学系部，涉及到德育方面的目标可以划分给团委，有些目标需要几个部门配合才能完成的，则应指定牵头部门负责，相关部门配合协助完成。职能部门在接到工作目标后又可以根据岗位分工的不同进一步细化落实下去，使设立的目标有人员去按计划完成，这样做的目的不仅能够让职能部门的职责明确、任务清晰，做到人尽其用，全员参与。在实施过程中管理层可以通过与职能部门签订目标责任状等形式对目标的实现进行监控。一般此项工作我校在每年的年初就要求完成。
2.3.3 工作目标根据学校教学规律和质量评价要点来设立。学校向顾客提供的产品是教育教学服务质量，是一种无形的产品，在衡量产品的质量高低时较复杂，在设立工作目标的时切记盲目，要遵循教学规律，目标的实现要能够体现一所学校的教育教学管理水平和教学质量。在制定工作目标时应通盘考虑整个教学过程和影响教学质量水平的关键点，对一些重要的教学过程要在实施过程中分阶段设定目标，对一些影响教学质量和教学水平的关键点要设立相应的工作目标。如教学过程中设立专业课程培养目标，每堂课的知识目标和能力目标、情感培养目标，反映教学质量的学生成绩考核目标（成绩合格率、取证率、操行优良率等），评价课堂教学效果考核目标（违纪率、流失率、到课率等），反师资水平的学历目标、培训目标、科研目标，社会评价目标（顾客满意率、投诉率、获得的荣誉等等）。通过分析教学过程的关键点和影响实施过程中的关键因素进行分析，按类别分别设置目标值，并按职责分工将目标分解至相关部门及岗位。
2.3.4 为确保工作目标按质按量完成建立必要的监控机构。工作目标设立后，最终要确保工作目标按质按量完成，确保工作目标的有效性。因此，学校建立了专门的监控机构，监控机构的职能主要体现以下几方面：一是监控部门工作的规范性，使部门的工作制度化标准化，工作流程详细化；二是监控影响工作目标完成过程中出现的意外因素，并对不良进行评审分析，制定科学的纠正预防措施；三是监控重点数据信息，定期采集数据进行纵向和横向甚至梯度对比分析，确保数据真实可靠，同时形成分析报告，供决策层参考，作为下一工作目标制定的依据；四是强化调控能力，在实际工作中很多工作目标不可能由单一部门完成，工作之间的接口衔接处理不当往往是造成工作推诿的重要因素，因此，监控部门还要加强部门职能的调控，防止推诿扯皮现象的发生。
3 工作目标管理的成效
自从本校实施工作目标的管理后，学校的办学方针和办学宗旨得到了很好的贯彻，全员参与意识增强了，各项工作更加科学规范化制度化，具体表现在以下几方面：（1）工作目标的设立进一步提高了学校整体教育教学水平，确保教学质量得到了很好的控制。（2）通过设立工作目标，员工的工作积极性有所提高，工作方向进一步明确，能有的放矢的开展工作。（3）通过设立工作目标为管理层定期评价绩效提供很好的参考，也为下一学年的决策提供了科学依据。（4）社会相关方对我校的办学水平和办学实力得到了认可，从而提高社会声誉。（5）通过设立动态工作目标提升了学校的内涵建设，弥补了学校的薄弱环节。（6）工作目标的设立确保了学生的到课率、违纪率和流失率等得到很好的控制，营造了很好的学习氛围。
4 结论与建议
从目标管理运行情况来看，学校的教育方针和相关政策得到了全面贯彻执行，每个员工的积极性和创造性得到了充分的提高，组织内部责权利得到有机的统一。校园内，员工为实现目标共同努力，而目标的实现又促使学校追求更高的目标，这样螺旋式的循环过程使得学校的管理水平不断提高。从下表可以看出我校实施目标管理后，各项指标均明显提升。
目标管理方法篇2
（华东政法大学司法学研究院，上海201620）
摘要：中国当前的司法改革正在法院系统内积极推进，“去行政化”的努力正使所谓的“法院独立审判”向“法官独立审判”转变。但也应该看到，法官独立审判并不意味着不受任何监督和制约，也不意味着审判管理权的彻底退场，而是在法官独立行使审判权与接受审判管理权约束之间找到一个平衡点。正如西方发达国家的法院系统也存在审判管理活动和审判管理权一样，中国完全废除审判管理权也是难以想象的，关键是如何避免审判管理权对审判权的过度干预，剔除其对审判权的压倒性力量。因此，审判管理的改革也成为势所必然。审判管理改革的终极目标是司法的公正和效率，次极目标是压缩审判管理权的运行空间，使其在一个合理的范围内运转。审判管理的根本方法在于理顺“两权”关系，实现两权之间的平衡。审判管理的基本路径是遵循司法规律，又兼顾中国的司法实际。我们相信，经过长期不懈的努力奋斗，一种良性的审判管理机制和体制终将形成，一种以审判权为主、以审判管理权为辅的法院权力结构也将最终成型。
关键词 ：审判管理；审判权；司法独立；两权平衡；法院
中图分类号：DF82 文献标识码：A 文章编号：1002-3933( 2015) 03 -0028-10
一、何谓“审判管理”
法国管理学家亨利·法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。我国学者认为管理是社会组织中为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。或认为“管理的本质是管理者为了实现组织目标而进行的计划、执行、检查、行动等一系列活动的总称”。
有的论者指出：“审判管理就是在尊重审判规律的前提下，对审判过程与结果进行调控、评价、引导的管理监督机制。”‘小‘审判管理是人民法院为了更好地履行司法职能而对审判工作及审判人员所实施的信息获取、决策、计划、组织、领导、控制等工作。”。
另有论者指出：“审判管理是指人民法院基于对审判活动规律的认识与把握，以提高审判质量、效率和效果为直接目标，以指导、规范、服务和保障审判权依法独立顺畅运行行为为准则，通过设计和运行一套科学合理的综合管理体制，运用体制内管理机制和措施，对审判活动及其赖以展开的审判资源进行配置、评价、组织、指导、协调和控制的过程。”“审判管理是在遵循审判客观规律基础上服务于审判权运行体制机制的服务型管理、调研型管理和公正性管理。”
还有论者说：“审判管理，就是人民法院通过组织、领导、指导、评价、监督、制约等方法，对审判工作进行合理安排，对司法过程进行严格规范，对审判质效进行科学考评，对司法资源进行有效整合，确保司法公正、廉洁、高效。”
“广义的审判管理包括内在于审判权运行过程中的各种管理行为和外在于审判权运行过程中的各种管理活动；狭义的审判管理是指近些年来发展起来的外在于审判过程的各种专门管理活动。严格地说，审判管理的对象不是审判权本身，更不是行使审判权的法官，审判管理的对象应当是审判活动或审判工作。”“人民法院的专门审判管理是为了有效整合司法资源，科学安排审判工作，严格规范审判过程，客观考评审判质效，服务保障审判权依法、独立、公正、高效、廉洁行使而开展的组织、协调、评估、考核、指导、督办等一系列管理活动的总和。”
至于审判管理的必要性，论者也多有论说：“从权力运行规律来看，没有不受监督制约的公权力，审判权也不例外，加强审判管理是对审判权的有效监督和制约。审判权强调不受干扰居中独立裁决，但并不意味着这种权力可以不受任何监督和制约，审判权的公正高效廉洁行使必须以科学的审判管理为保障。从法院工作实际需要来看，加强审判管理是提升审判质量和效率的有效途径，是缓解一些法院案多人少矛盾的务实举措，对于规范自由裁量权，改进司法作风，提升司法公信力也都具有重要的现实意义。”
另有论者指出：“审判管理是审判活动中产生并服务于审判活动的管理行为，审判管理权应当服从并服务于审判权，不能超越审判权而独立存在，更不能取代审判权。审判管理权运行必须以审判权为中心，遵循审判活动规律，实现审判管理科学化。审判管理权具有一定的行政属性，但不同于行政管理权。审判管理是审判权运行过程中的分权制衡，目的是为了促进审判公正高效权威，有利于审判质量、队伍素养和司法公信力提升。”“审判管理的内容是，通过院庭长参与引导案件评议和裁判文书审核、审判委员会指导监督重大案件以及专门机构的案件评查、绩效考评规范法官的审判行为，保证司法活动的公正、廉洁、高效。”
但是，笔者并不同意一些论者将“管理主体”看成是包括院庭长和普通法官在内、将“管理客体”看成是“行使审判权的行为”之类的观点，因为所谓管理不但要“管事”，还要“管人”，从常识上讲，法院的管理主体自然是院庭长，普通法官及其审判行为属于管理客体，审判行为不可能脱离审判者（法官）而独立存在。
综上，笔者认为，所谓审判管理是指为了实现审判的公正和效率，通过计划、决策、组织、领导、控制等审判管理职能的行使来优化审判资源的配置，以实现既定审判目标的组织活动。
一、审判管理的目标：终极目标与次极目标
审判管理的目标可分为终极目标和次级目标，终极目标在于提高办案质量和效率，次级目标是对审判管理权的制约，防止其对审判权过度干预。
来自实务部门的专家认为，加强审判管理有助于提高办案质量效率：“审判管理对提高审判质量效率，增强司法效果，确保收结案均衡等都具有重要意义。完成当前日益繁重的审判任务，需要统筹安排、科学调度、指导把关和监督控制。”
自2003年开始，全国法院系统都陆续探索建立以审判质量效率指标体系为核心的审判管理机制，建立了审判管理机构，主要通过对质效指标的动态管理．保障审判权运行公开、透明、公正。
2010年重庆市高级人民法院出台的《关于加强和优化审判管理工作的若干意见》第3条规定：“加强和优化审判管理工作的总体要求：坚持‘科学管理、服务审判’理念，遵循审判工作规律，优化审判管理制度，健全审判管理组织体系，配强审判管理干部，促进司法资源、司法权力配置的优化，促进司法权力公正、高效、有序地运行。”第4条又规定了审判管理工作的具体目标，如“以审判绩效评估为中心，案件质量评查、案件流程监控、审委会事务、审判各环节协调等为重要内容的审判管理职能体系”，又如“以监督制约机制为重点，绩效考核制度、案件质量评查办法、审判流程管理规则、审委会工作制度和加强审判监督指导的综合性审判制度等为主要内容的审判管理制度体系”。
法院传统的审判权运行管理模式是多主体、多层级、复合式、行政化的审判管理定案模式。对于一件案子，从主审法官、合议庭审判长、副庭长、参与庭务会讨论案件的法官、庭长、分管副院长、参与讨论案件的审判委员会委员、院长等都有可能参与审判权运行和审判管理的不同环节。在合议庭与审判委员会之间还有庭务会这样一个隐形的审判组织，主要以审判业务庭为单位行使庭务管理，是庭长和副庭长在审判庭行使审判管理权的组织形式（或称为“审判长联系会议”、“法官会议”）。法院内部合议庭、庭务会、院庭长和审判委员会之间构成了类似于行政科层的层级化设置，各层级具有明确的从属关系，而且这种从属管理的效应往往体现在案件的实体裁判过程中。这种模式导致主审法官只是一个案件的具体承办人。科层级行政管理结构体制掌控下的绩效排名、节点监控和案件评查等审判管理方式，同样可能会异化为行政干预审判的新筹码和新层级。
应当指出，上述多主体、科层级、行政化的审判管理模式不但凸显了审判管理权的膨胀，而且也不利于公正与效率这一终极目标的实现。因此，对审判管理体制和机制的改革成为势所必然。
三、审判管理的方法：理顺两权关系
所谓“两权”，一是指审判权，一是指审判管理权。近些年来，两权之间的矛盾和冲突日趋严重，问题的症结在于审判管理权一头独大，对审判权产生窒息性压力。因此，目前两权改革的呼声愈来愈强烈。笔者认为，两权改革的关键在于理顺两权关系，抑制审判管理权的扩张，尊重审判权的合法运行空间，实现审判权与审判管理权之间的平衡。这是近期目标，其远期目标是建构一种以审判权为主、以审判管理权为辅的审判管理机制。
重庆市高级人民法院院长钱锋指出：“审判管理最大的困局是审判权与审判管理权的关系问题，即一放就乱、一收就死的矛盾。上级法院和院庭长具有审判管理职责、政务管理权职，既应通过‘管’来实现公正廉洁司法，又应规范‘管’的程度、程序和方法，否则加强院庭长审判指导监督可能导致新的司法不公，两者边界一直困扰着各级法院和司法者。”
在院庭长“集权”的批案模式下，合议庭仅有形式审理权，而无实质裁判权。院庭长批案的实质是以行政手段行使审判权，它不是基于亲自审理，而是依据裁判文书及听取汇报。这导致“审”与“判”的分离，侵蚀了合议庭的审判权，虚置了合议庭的功能，弱化了合议庭成员的责任心。而放权于合议庭又缺乏相关制度约束，在法官队伍整体素质不高的情况下则会导致各种“乱象”出现。在院庭长批案制度下，“合议庭以行政下属身份审理案件，院庭长居于行政长官地位，以类似于行政审批的方式决定案件。合议庭成员对院庭长有较强的依赖感及较弱的案件质量责任意识。这种运行模式，必然造成恶性循环：行政化管理导致法官依赖性强并影响法官素质的提高；水平不能提高，行政化管理就愈发严厉。”
另外，还存在审级监督行政化的问题，审判监督权与行政命令权混同，审级关系变成_种行政上的上下级关系。请示制度也意味着上级法院可以代行和剥夺下级法院解释、适用法律的权力，甚至可以直接进行事实认定，不利于下级法院独立审判。“但请示制度对解决疑难法律适用问题、抵御不当干扰又有一定的积极意义”。
学界还有一种观点认为，事实上院庭长参与审判管理未必就当然不好，一味强调法官独立审判也未必就是普适真理。质疑院庭长参与案件实体审判的一大理由就是缺乏亲历性，但亲历性主要是解决事实认定的问题，而不解决法律适用问题，院庭长包括审判委员会在事实认定方面往往主要依据的是合议庭意见，现代科技已经解决了信息沟通问题，院庭长可以通过庭审的录音录像、即时电子卷宗等解决亲历性不足的问题。院庭长往往也是优秀法官，如果将院庭长排除在案件的裁判之外，是对审判资源的重大浪费。现在很多案件的复杂性超出了合议庭本身智慧所能解决的范畴，合议庭本身的局限性在某种程度上需要介入更多的层级评价。“法院内部无论是审判管理权或审判权，总的说来都是法院整体的权力。因此，可以认为院庭长对案件实体处理的审判管理权是法院审判权的组成部分。审判组织与院庭长之间的关系是两权关系的核心所在。构建健康的两权关系，应当明确审判权职能由审判组织行使，不能由审判机构或院庭长等审判机构负责人行使，审判管理权由院庭长包括审委会来行使，不应当排斥院庭长对实体裁判的参与。”
一位来自法院系统的管理者指出：“审判权和审判管理权是两种不同的权力，两者并不矛盾。加强审判管理主要是通过过程控制、绩效评价和办案指导，而对裁判结果的干预必须有严格的程序，如院长、庭长与合议庭意见不同，必须提交审判委员会研究，不能直接改变。而且院长、庭长职务本身具有双重性，既是审判职务，也是行政职务，既行使审判管理权，也在参加合议庭审理案件和审判委员会讨论案件中行使审判权，并对审判人员负有业务监督指导职责。审判管理权从性质上说是一种行政权力，它对审判权的行使有制约，但不直接决定和改变裁判结果，不是直接干预。”
又说：“前几年在审判方式改革中强调强化合议庭职能，过度还权于合议庭，实行主审法官负责制，审判权运行去行政化，从理论上讲是对的，但由于审判管理权的虚化、弱化和边缘化，必要的监督管理没有跟上，实践效果不好。在目前体制、大的社会环境下，一味强调放权，效果可想而知。”应该说，上述观点偏于保守，作者基于自身地位的考量，过多地考虑了法院管理者的角色和地位，对审判管理权有一种偏执和依赖的倾向。其实，现在的主要问题是审判管理权一头独大，对审判权构成了过度的挤压，在一定程度上妨碍了审判权的正常运转。
近几年来，在两权改革方面，一些地方法院进行了积极探索，并形成了具有一定特色的新模式。以下略加介绍。
上海模式：精细化管理。实现了从单一管理到综合管理的转变、从分散管理到集约管理的转变。其特点一是各种评估指标非常精细，二是信息化程度很高。
江苏模式：宏观管理与微观管理相结合。在管理主体上形成了院领导的宏观管理、审管办的中观管理、庭长的微观管理体系；在流程管理上重点抓住报结案、审限变更等主要环节；形成了较为完善的评价指标体系；审判业绩与奖惩挂钩；等等。
浙江模式：完善管理职责体系。其特点是：(1)审判管理职责明确、集中管理。普遍设立审判管理办公室，负责审判流程监管、案件质量评查、审判态势分析、审判质效管理等工作，实现审判管理职权集约化运行。(2)建立绩效考评体系。(3)完善质效监控体系，实现全程监控。
四川模式：两权改革。明确审委会、院长、庭长、合议庭的职责，规定重大案件须交审委会讨论；合议庭与院庭长有重大分歧的案件可提交审委会讨论，院庭长不得直接改变合议庭意见。对于其他案件，合议庭依法行使决定权。明确审管办的职责，不得干预个案处理过程，只是负责已经审结案件的质效评查及未结案件的流程管理等等。
德州模式：注重考评。包括改发案件与错案考核、案件效果考核、庭审考评、案件质量评查等等，相关措施精细化，并落实到位。应该说，此种模式较好地发挥了考核的杠杆作用。“案件质量、效率是评价和衡量一名法官、一个法院工作成绩的重要标尺，因此在综合性考核中应侧重对案件质量、效率的考核，考核要到人，努力实现业绩公开，用人公开。审判管理办公室负责对审判执行业绩进行考评，并对岗位目标考核办法设计审判业绩考评的部分以及审判业绩分数在审判执行人员考核成绩中所占权重提出意见。……审判管理结果的使用：(1)作为评价法官、执行人员、鉴定人员业务能力、执法水平和职级晋升的主要依据；(2)作为考察庭、室、局工作业绩和评优创先的主要依据；(3)作为评判庭、室、局负责人管理水平和履行职责能力情况的主要依据；(4)作为实施错案追究的主要依据；(5)作为重点教育管理对象的认定依据。”
廊坊模式：“内生与外控结合型”司法管理模式。“所谓内生性管理机制是指，依靠法官人格塑造与品质完善，强化主体意识和自治精神，启发、引导、激励内在力量，实现自我管理、自我服务、自我约束的管理机制。所谓外空性管理机制是指，以职业化、规范化、制度化建设为目标，通过外部约束力量对法官实施管理的司法行政与业务活动。由此可以得出，内生与外控结合型司法管理模式的定义，即人民法院以内生性管理为基础，以外控性管理为补充，重视法官人格塑造与能力培养，建立和完善自律与监督、管理与服务有机融合，并符合以人为本理念和司法规律的新时期司法管理模式。”①可见，这一管理模式也可称为人本主义的管理模式。
论者指出：“在管理方法方面，要遵循司法规律，避免设置违反审判特性的目标和措施；坚持针对问题抓管理，从解决工作中的实际问题和薄弱环节出发，善抓‘短板’，通过管理发现和解决问题；要正确正确处理放权与监督的关系，既要注意防止和克服司法工作行政化倾向，又要注意防止管理缺位、监督失位、权力失控。”遵循司法规律就是要让司法权能够正常运转，管理者不要过多干预，当然对司法权的监督也是必要的。
山东省德州市中级人民法院的研究成果也揭示了司法行政化的弊端：“由于法院内部森严的层级带来行政强势以及考核、任免、干部使用机制等影响，低层次法官更倾向于服从和寻求上级领导的支持，同时为了免于沉重的责任承担，希望通过上行的制度安排来削减自己的责任。……司法行政化使得行政权控制了审判权，并在一定程度上造成了司法管理的虚无。本来，按照制度设计，院长、庭长应该行使审判管理和监督的职能，但是由于其直接干预办案，并控制所有案件的结果，直接在行使审判权，从而导致了审判权实体管理的虚无化。”
作者进一步指出：“由于在法院内部存在着行政、司法合一的体制，司法权的行政化使得审判管理权和审判权混同，造成了司法权的行政化。由于司法权行使的异化，院庭长由于其领导身份，虽然行使了审判权，但却无人对其进行监督和管理，就会造成审判权缺乏监督的境地。因此，构建在院庭长之外的审判管理体系，形成内在监督制约机制才能真正实现人民法院独立行使审判权，而非院庭长独立行使审判权，从而提高案件的质量和效率。”司法权的行政化实际上导致了审判权与审判管理权之间的冲突，使审判权变成了审判管理权的奴仆，从而打破了两权之间的平衡，严重妨碍了司法公正这一核心价值的实现。
德州中院的研究成果还揭示了法院考核中绩效评估的模糊化问题：“由于指标众多，指标的权重和指标的选择成为高难度的课题。就目前的情况看，各个中院审判得分差距很小，而实际上各个中院的审判质量效率本来有着较大的差距，评估的结果未能反映出真实的成绩。”另外，有些法院上报的审判质效指标数据严重背离客观实际，个别法院甚至制造虚假业绩以应付上级法院管理考核，通过采取年底人为阻滞收案、动员当事人撤诉等违规行为提高审判质效指标数据。再如一些法官压调甚至制造批量撤诉假案来提高调解撤诉率。
因此，各级法院在司法管理工作中，应当制定一种科学合理的评估办法，不科学的评估办法还不如没有，因其会误导司法管理的方向。应当注重自上而下、自下而上地反复讨论，在评估指标上尊重司法干警意见，尽量使评价指标的设置科学化合理化。
有的论者还揭示了审判管理体制和机制中存在的诸多问题：“在科层级管理结构之中，主审法官长期处于遵循司法规律和尊重院庭长管理权威的结构性张力和博弈之中，博弈的结果多数还是审判权运行依附或依赖科层级管理把关的特征更为明显，司法权的职能和性质逐渐异化，审判管理的性质也随之异化，在某种程度上审判管理实际上成为科层级管理抑制审判权按审判工作特殊规律运行的手段之一。……上级法院对中基层法院的审判管理同样也存在着遵循司法规律与行政化层级管理之间的矛盾。基于上级法院二审改判、发回功能的发改率指标统计数据的审判管理绩效考核，过于苛责的错案追究考评指标体系的设置，使法律规定的上下级法院之间审级监督业务指导关系也异化为上下级行政管理关系。”
论者又说：“现代法院审判运行机制和审判管理权改革实践中的法理学基础问题，就在于如何妥善消弭遵循司法规律基本原则与科层级行政管理体制的结构张力。由于我国现行法律框架体系结构规定的不是以法官为主体而是以法院为主体依法独立行使审判权，因此，法院内部现行的审判权与审判管理权、审判监督权和审判决策审批权行政化运行模式仍有一定程度的制度合理性。”“由于建立在错误导向基础上的审判管理机制在很大程度上都是围绕着如何进行指标体系考核为中心来展开，以及围绕考核指标中的核心问题应当怎样分析等具体问题而展开，因而，在实际审判运行机制中并不能真正发挥审判审判管理的正常职能作用。”“审判管理绩效目标考评考核机制的功能超越法律规定，促使上下级法院之间的审判运行机制和审判管理机制都背离法律的基本精神和基本原则，中基层法院审判运行中明显呈现出被压制下的消极无奈或隐性违法状态。”
由此可见，遵循司法规律与尊重管理权威是各级法院长期以来一直存在的矛盾，这一矛盾实际上也就是司法权与司法管理权之间的矛盾。该矛盾产生的根源在于科层化司法管理权对司法权的宰制和压抑。如何化解这种矛盾？那就是在体制、机制上平衡审判权与审判管理权之间的关系，并进而树立审判权在法院权力结构中的主导地位，使审判管理权成为审判权的辅助性权力。
四、司法改革应当怎样对待中国的司法实际
目前，我国的新一轮司法改革已经揭开大幕。在学界对司法改革的探索中，也出现了一种激进的声音，如主张实行彻底的司法独立，完全废除司法管理权，使司法权不受任何干预。那么，什么是司法独立？“司法独立，契合司法活动的规律，是现代讼中的基本原理之一。它含有三大要素：一是指司法权的独立；二是法院独立；三是司法官独立。”“司法独立作为西方国家在反对封建专制进程中确立起来的一项宪法性制度，在一定程度上反映司法运行的内在逻辑要求。”“司法独立的真正意蕴在于处在居间位置负责解决具体纠纷的特定法官（而不是抽象的法官或法院），根据既定的法律规则和程序独立自主地审理案件，而不受来自任何机关、团体或个人（无论是法院外部的还是内部的）干预。”
“法官独立是司法独立原则的核心，它是随着司法独立的提出而确立的。”司法独立原则最早由18世纪法国启蒙思想家孟德斯鸠提出，即《论法的精神》所谓“如果司法权不与立法权和行政权分立，自由也就不存在了”的名论。后来，1789年美国宪法、1791年法国宪法均规定司法权只属于各级法院。20世纪以来，许多国家的法律都明确规定法官独立，如1919年的德国基本法、1949年的德意志联邦共和国基本法均规定：“法官独立，只服从法律。”法官独立的含义是指：(1)审判独立，法官、陪审员都独立行使职权；(2)法官只服从宪法和法律，不受任何势力的干预；(3)上级法院对下级法院的未决案件，不得就案情事实和处理意见下发指示；(4)法官不得对陪审员或陪审团施加影响，否则违反正当程序。
司法权的外部独立是指其不受行政机关、权力机关、社会团体和个人的干涉。司法权的内部独立则要求处理好法院内部的关系，“要通过依法落实合议庭和独任庭的权限而逐步落实法官的独立审判权；要处理好合议庭和独任庭与审判委员会之间的关系，防止合议庭和独任庭只审不判，审判委员会只判不审的现象继续存在。内部独立不仅是法官独立于本法院，也包括下级法院的法官依法独立行使审判权，不受来自上级法院和法官的非法干预。”
应该说，审判权的独立行使是必要的，因为它符合司法规律。但是，是否因此就要完全废除审判管理权？拙见认为，完全否定审判管理权并不符合中国的司法实际。其实，在国外，特别是法治发达国家，也同样存在司法管理问题，不过其司法管理注重服务、协调和监督，而不是去主宰和干预司法权的正常运行。根据中国目前的司法实际，骤然废除司法管理权，让司法权完全独立运行而不受监管，可能会产生一定的副作用，甚至会影响到司法公正。因此，在当前的法院系统内，构建一种司法权与司法管理权之间的平衡关系可能更符合中国的司法实际。将来，待条件成熟后，再构建一种以司法权为主、以司法管理权为辅的模式也是顺理成章的事情。
有的学者提出了司法程序改革的呼吁：“司法程序改革是司法制度改革的突破口，也是社会发展和实现司法公正的客观要求。而司法程序改革又集中于人民法院审判管理机制改革和审判方式改革。”他分析了目前我国审判管理机制中存在的问题，如法律并未明文规定的院庭长审批案件及下级法院就处理具体案件向上级法院请示的做法违背了程序公正的原则；而审委会讨论案件的制度也将审理与判决割裂开来，违反了司法公正的原则；法官的请示汇报弱化了法官的独立人格和责任心，使审判权依附于行政权；也不利于错案责任制的落实。因此，对审判管理机制改革的关键在于明确合议庭、独任庭及审判委员会的职责，合议庭、独任庭可以对案件作出判决，裁判文书分别由审判长和独任审判员签发；其次，废除院庭长审批案件制度，院庭长只能以参加合议庭审理案件、定期检查法律文书、卷宗等方式加强对案件质量的检查和指导；再次，要规范审委会的工作职责，审委会作为法院内部最高的审判组织，应该只讨论重大、疑难、复杂案件的法律适用问题，总结审判经验，以充分发挥其对审判工作中带有根本性、全局性问题进行研究和作出权威性指导的作用。
论者认为，推进审判管理改革必须遵循审判规律或司法规律。审判规律是审判活动各要素之间必然、本质、稳定和反复出现的联系。“司法规律可视为法治经验的客观化及在司法领域的具体反映。合法性是规律本身的内涵，更是司法规律的首要属性。”“法院的本质是办案，本质是行使审判权，这是一切司法规律的基础。”
审判管理的核心是对审判质量和效率的管理，其目的是促进审判质量和效率的提高。审判管理改革只有在遵循审判规律的基础上，探索科学、长效的审判管理机制，为审判权运行提供最大保障，改革才能顺利推进。推进审判管理改革必须循序渐进，期望一步到位是不现实的。一方面，改革必须与经济社会发展水平相适应，改革的力度、速度也必须与社会的承受能力相适应，不能超越历史阶段；另一方面，对审判管理的认识，会随着实践的发展而逐步深化，这就决定了目前的改革措施只能渐次展开，否则欲速则不达，或事倍功半。
有的学者提出了构建循环管理流程的主张，认为此方法有利于提高审判质量和效率。它包括四个步骤：第一步，审判管理部门在对上一年度甚至更长时间段内审判运行态势分析的基础上，确定本地、本院当年度审判工作目标任务并经本院审判委员会研究确定；第二步，审判管理部门将年度审判工作目标任务下发各法院、本院各部门执行落实；第三步，审判管理部门对本地、本院各部门执行审判工作计划情况进行检查，对检查中发现的偏差及时与责任部门沟通或按程序修改计划；第四步，审判管理部门对检查中发现的问题予以纠正、督促整改、通报等，并作为年度目标管理考核的依据。“如果把法院审判工作比作社会产品的生产，根据全面质量管理的要求，管理的关键在于对生产过程的监督和控制，而非对产品结果的控制，结果只能作为业绩考评和奖惩的依据。法院裁判作出后，‘产品’已经‘出厂’。这时，实际上已经无法控制。因而，必须将管理行为的着力点放在产品的生产过程中，在产品成形之前，在产品到达客户（当事人）之前。”
从重庆市法院系统管理工作的改革情况来看，采取了一种“内部分权制衡”的模式。该模式要求对法院内部的审判权、审判指导监督权、审判事务管理权、执行权、执行管理权、执行裁决权、司法政务管理权等项权力进行科学划分，然后将不同性质的权力进行不同的配置，并使其互相制衡。将某些行政性、辅助性权力让渡给第三方，将另外一些权力交给法院不同部门行使，这样通过权力的分解、让渡和重构来达到一种制衡。“分权制衡可以实现权力配置环节的静态公正，还需要有效的审判管理在具体运行环节实现动态的公正，审判管理也是权力配置与分权制衡得以落实和实现的重要手段。”
关于审判管理工作改革的具体路径，一些地方法院出台的规范性文件也进行了探索。如重庆市高级人民法院出台的《关于加强和优化审判管理工作的若干意见》就从如下数方面进行了规定：一是建立专门机构，完善审判管理组织体系；二是健全主要制度，完善审判管理职能体系；三是健全信息管理系统，保障审判管理科学化；四是加强基础工作，保持审判管理常态化。其中的细化目标还涉及完善绩效评估体系、建立审判质效控制机制、建立审判管理监督制约机制、加强审判流程管理工作、加强案件质量评查工作、加强绩效评估工作、加强审判指导工作等等。
应当指出，司法改革或司法管理改革，一方面要遵循司法规律，另一方面还要尊重中国的司法实际。法院系统的司法改革要着重于化解司法权与司法管理权之间的矛盾和冲突，淡化和削弱司法管理权的主宰作用，给予司法管理权以一种恰当的定位，并实现其与司法权之间的平衡。这是司法改革的近期目标，远期目标是构建这样一种司法模式：以司法权为主、以司法管理权为辅。在法院系统中，理想的权力结构应该是：司法权是主导性权力，司法管理权是辅助性权力，后者对前者发挥服务和监督的功能。
结语
目前，法院系统司法改革的目标正聚焦于“两权改革”，两权改革的实质在于理顺审判权与审判管理权之间的关系，实现两权之间的平衡。这是司法改革的近期目标，在达到该目标后，应当更进一步，在法院系统构建一种以审判权为主、以审判管理权为辅的权力结构，应该说这是符合司法规律的一种权力结构。司法改革应当循序渐进，不可能一蹴而就。司法改革既要顺应司法规律和“普世价值”，又要顾及中国国情和司法实际，这就决定了司法改革不可能一步到位，它是一个长期的渐进的过程。
目标管理方法篇3
关键词：企业管理；经济管理；目标成本；目标成本管理；经济效益 文献标识码：A
中图分类号：F293 文章编号：1009-2374（2015）30-0163-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.30.085
在经济快速发展的今天，企业对于目标成本的控制在企业的发展中有着至关重要的作用。完成目标成本的管理主要分为两个阶段：确立与达成阶段。对于目标成本的确立主要是通过市场成本、行业报酬率来考虑，而达成阶段是指企业的整个团队对目标成本进行要求，达到标准。目标成本管理不仅需要企业内部各团队进行组织内部的协调与配合，还需要企业对组织的内外部进行重修整合，从而从整体上达到对企业目标成本的控制。
1 目标成本管理概述
1.1 目标成本的含义
目标成本的概念是指企业通过制定预算的方式来对企业发展进行一定的规划，并在特定时期内来完成企业制定的计划。目标成本是企业的收益性目标，是需要通过一段时间对企业的内部与外部的经营环境进行调查与研究得出的目标。企业目标成本管理是通过市场竞争的价格减去预期收益价格，最终得到的是产品目标成本，在此基础上再对得到的目标成本进行管理与控制，科学有效地提高与管理企业的经济效益。
1.2 目标成本管理的内容
企业人员成本管理：这项成本管理包括对员工的薪资与管理培训的费用，这一项成本是企业成本中重要的一项。随着经济社会的快速发展，对于企业员工的基本素质、教育程度的要求也在提高中。不断加强对员工的成本管理有助激发员工在工作中的积极性，提高员工的工作效率，从而从整体上提升企业整体的经营效率。
产品材料管理：这种成本管理是指企业在运营的过程中，保证产品原材料质量的同时对原材料的成本进行有效的控制，通过这样的方法来提升原材料的质量，控制原材料的成本。同时，这样可以降低企业的产品成本，最大程度减少材料的消耗，从源头上提高企业的经济效益。企业设备购买与维护：不同企业在设备的使用上不同就会导致设备购买与维护费用不同，并且设备的维护在企业整体成本管理方面占有很大的比重，我们需要的是降低设备的消耗，提高设备的运行效率，从而降低目标成本，从总体上提高经济效益。
2 目标成本管理在企业经济管理中的作用
企业在发展的开始必须有成本支出，包括物质支出与劳动支出。这些支出都是企业在经营的过程中必须先行垫付的成本。大量的成本被支出出去，并且如果我们不能加以控制，最终会导致其在一定程度上降低企业的利润率，长期垫付成本的行为将会导致企业亏本或者倒闭。降低企业的目标成本是企业发展的必要条件。任何企业在生产经营的过程中，都有属于自己企业的经营发展目标，通过制定属于自己的目标来降低企业生产经营的成本是一种非常有利的保证。
目标成本管理就是对企业进行一系列的管理与控制活动，制定合理的计划对成本进行有效的控制，提高自己企业的竞争力，谋求企业的高效、快速发展。制定合理的目标成本，采取一定的措施，就可以维护与保证企业的竞争力。
目标成本管理是企业为了维护自身的经济发展，而进行的一系列有组织有计划的管理活动。目标成本是生产活动整体产生的资源、资金消耗总和，我们需要计算出在这个过程中所要消耗的成本，然后制定标准，最终加以控制，从而达到我们对产品成本控制的目的。在这个成本管理的过程中，我们要做到的就是将成本控制到我们限制的范围内，同时有效提高企业的经济效率，改善原本企业的经营发展效益。目标成本的作用是根据企业的实际情况降低成本的保证，是企业将企业的经营内容具象化的方法，也是衡量企业实际经营情况的标准，是企业生存和发展的目标，可见目标成本的管理对企业经济效益有多么重要的作用。在日益竞争的企业市场中，企业采取成本管理制度，不仅可以提高企业经济效益，还可以提高消费者的满意度，促进市场进入良性竞争趋势中。
3 目标成本管理在企业经济管理中的应用
3.1 提高企业员工的成本管理意识，提高企业经营效率
对于企业最重要的组成部分，员工对成本控制的意识，关乎企业生存与发展的问题，降低成本管理需要每一个员工都对成本管理有一个控制意识，对要达到的标准有一个明确认识。现阶段，有一部分企业的经营与管理理念已经过时，对成本的要求过于宽松，导致企业的成本没有得到有力的控制。而企业在运行时的观念就是将成本控制落实到每个部门的日常工作中，明确每个部门的目标与责任，按照自己部门的规章制度去完成任务，进而企业可以将工作安排到每一个工作岗位中，形成一个有体系的运行制度，增强企业员工对成本的控制意识，从整体的角度提升企业经济效益。
3.2 将目标成本管理融入到企业的日常工作中
目标成本是企业运行的标准成本，我们需要对企业的运行实行标准化的管理方式，制定更加完善的工作与管理标准。目标成本的制定是基于企业所有工作的成本与利润增减变化制定的，我们需要根据每个部门提供的原始数据进行全面、仔细的分析，制定出完善的成本控制制度，这样我们就可以尽可能地提高企业的经济效益。另外，我们需要制定每个部门成本控制的标准，让部门与部门之间开展内部监督的方法，并且在企业生产的各个环节，都需要进行目标成本的考核与经济核算，根据核算来完善目标成本的制定。我们要将工作的规则制定安排在企业日常生活中的基础工作中，建立分析制度，分析在目标成本管理中出现的问题，并且提出相应的解决办法与应对措施。
3.3 完善基础工作制度，提高目标成本的管理
提高目标成本管理是一个细致并且复杂的过程，我们需要根据企业各个部门的数据信息进行完整、准确、及时的汇报，企业则需要根据科学合理的方法对成本进行预估，成本管理部门需要根据这些信息制定规章制度去要求企业的每个经营管理部门，使得各部门可以更好地完成自己对目标成本管理的控制。企业制定部门的工作制度有利于我们及时对企业的经营状况、经济效益进行监管与控制，同时制定奖惩机制，激发企业员工工作的积极性，保障制度在执行与完成方面可以做到准确无误，避免出现损害企业经济效益的现象。
4 结语
企业在现阶段经济社会的发展中面临相当大的考验，我们需要学会扬长避短，有效地从成本的角度去完善企业的发展。企业要想在复杂的经济条件下生存就必须从基本问题着手，控制企业目标成本，有效提高企业经济发展的效率，是一个企业发展的方向。目标成本管理是一个非常细致的工程，企业必须做到万众一心来完成，最终达到对目标成本控制的目的。对于目标成本的管理将会是每一个企业提高经济效益的必经之路，我们需要根据科学的方法，帮助企业提高自身的经济效益。
参考文献
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目标管理方法篇4
关键词：供应链；质量管理；面向目标；建模方法
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
Abstract： In current business environment， the competition between two companies in reality is competition of two supply chains. The coordination and integration of the business process to involve all the enterprises along the supply chain becomes important for improving product quality and service quality to satisfy customer. However， because these enterprises are situated in various geographical locations and belong to organizations with different interests， there are three major difficulties in both research and practice：（1）the supply chain is a self-interested and distributed system；（2）information asymmetry exists in the production process；（3）quality is difficult to measure accurately and no perfect inspection technology exists. To deal with these problems， a goal-oriented modeling approach is proposed in this paper. Detail modeling process is introduced and case studies are carried out to demonstrate the feasibility and effectiveness of this approach.
Key words： supply chain； quality management； goal-oriented； modeling approach
0 引 言
现代企业之间的竞争，已经不是企业个体与个体之间的竞争，而是企业所处供应链之间的竞争。原本各自独立的企业走到了一块，形成供应链上的虚拟组织来更灵活和有效地提品和服务[1]。整个供应链上的虚拟组织就像是一个纵向的企业，它不同于一般企业的是，虽然供应链中各个实体在经营、资源、管理上都是独立的，它们之间除了彼此之间的合约外，没有别的法律约束，但是链中各个环节不是彼此分割而是环环相扣，整个供应链是一个不可分割的有机整体。
由于供应链的企业来自不同的地理位置，属于不同利益的组织，因此要改进供应链上的产品和服务的质量，重要的是协调和整合所有这些企业的业务流程。这使得传统的质量管理体系需要从一个能兼顾整个供应链的角度进行改革。Robinson和Malhotra回顾了质量管理和供应链管理的文献，提出质量管理的观念有必要从传统的基于单个企业内部、产品为基础的思维，转向一个基于顾客、供应商和其他供应链伙伴之间组织间关系的供应链的，注重供应链成员的沟通与协调以及质量保证体系的兼容性的思维[2]。抛弃传统的基于企业本身的质量管理思想， 把企业内部供应链以及外部供应链上各节点企业之间的各种业务、活动及流程看作一个整体功能过程，并对此功能过程进行有效的质量管理。这种改革可以通过同时利用供应链的伙伴管理和质量改进来获得竞争优势和市场份额。
要实现这种改革，首先就要了解供应链质量管理与传统的企业内的质量管理相比所具有的特点[3]：
（1）供应链的成员企业来自不同的地理位置，分属于不同利益组织。如果供应链的成员属于同一个权利组织的管辖，管理供应链会比较简单。然而，在供应链中不同企业间的自利行为是不可避免的。缺少一个权力组织的统一管辖，其他企业的生产或者业务流程通常是不受外来企业控制或者甚至不可观测的。在供应链整合以及虚拟组织的文献中经常提到了这个困难[4]。
（2）由于没有完美的质量检测技术，质量难以准确测量，因此难以控制和改进。质量是产品或服务的一组固有特征具有满足顾客明示的或隐含的必须履行的需求或期望的能力（ISO 8402）。简单来说，“质量是指符合要求”[5]。质量难以准确衡量的原因有两个。第一，质量要求（明示的或者隐含的），特别是非功能性需求，通常是含糊不清的，不明确的。把质量要求转化为功能性或者可测量的质量特征需要一个准确的转化过程，需要使用比如质量功能展开的技巧[6]。第二，准确评价产品的固有特征依赖于检测技术的正确性和准确性[7]，不同的检测技术具有不同的正确性和成本。
（3）由于对产品质量和生产过程的信息不对称性，使得道德风险存在并且可能引发质量欺诈[8]。这个课题也在市场营销和组织理论中提到，比如如何控制组织间关系的供应商机会主义和如何标志不可观测的产品质量。
这些特点给供应链的质量管理带来了一些困难，要分析解决这些困难就需要一种建模方法可以反映供应链成员的不同利益，更好地表示质量的测量，以及减少和避免信息不对称。基于这种需求，本文提出了一种面向目标的方法来支持供应链质量管理的建模。在详细介绍建模过程之后，本文通过探讨几个供应链质量管理中的实例，证明了所述方法的可行性和有效性。
1 面向目标的供应链质量管理概念模型
1.1 供应链质量管理中的本体分析
本体论（Ontology）这个概念来自于哲学，表示对存在的一种系统化的解释。近些年来，“本体”开始成为知识工程领域的一个词汇，代表对一些感兴趣的领域的共同理解、一种共享词表，也就是特定领域之中那些存在着的对象类型或概念及其属性和相互关系。本体可以用来作为一个对所选的现象进行描述的统一的框架，表示一种模型，用于描述一套对象类型。一个本体通常包括了对某个领域的一种世界观。世界观，也就是对世界的概念化，是由一系列概念（如实体、属性和过程）、概念的定义和概念间的联系组成的[9]。
我们设计了协同供应链的本体来为质量管理做模型化的基础。这个本体包括了四个类别：主体（Actor）、目标（Goal）、资源（Resource）和任务（Plan）。
协同供应链的本体是由三个不同的层次组成的：元类层、领域层和实例层。图1表示了这种层次结构。现实世界的实例表示为实例层的实体。例如，一个奶农名叫Smith，一个名为Sanu的奶制品厂商，和一个名为Jack的顾客。实例层的实体是对应于领域层的实体类的实例，而领域层则继承元类的属性。
为了清楚的表现这种层次结构，在图1中我们省略了很多领域类和连接。我们提出的模型化方法正是为了更好地表示这些类。接下来会介绍模型化方法是如何建立一个更完整的本体的。
1.2 概念定义
针对供应链质量检测的知识层面模型化是一个使用图形化语言来进行概念模型化的过程。这套图形化语言包括：意图性的和社交性的概念，如主体、目标和依赖性；使得模型可视化的图形化符号；一系列的线性符号来对模型进行不同观点的分析，如与主体相连的线条表示供应链上的主体间相互依赖的关系，与目标相连的线条表示从某个主体的角度出发分析目标与任务的关系，与资源相关的线条描述一个主体所拥有的资源。模型是通过对下列元类层上的概念的实例化得到的：
主体。对某个实体的模型化。这个实体包含了战略目标，拥有一些资源，并且在系统或者组织内根据理性原则进行有意图的一些行为。一个主体代表了一个物理的、社会的或者软件的智能体，也可称为角色或位置。比如，供应链上存在各种不同的实体像供应商、制造商、零售商和顾客。
目标。表示了某个主体的战略兴趣。一个主体可能依赖于其他主体来达到他的目标。比如，一个制造商依赖于供应商实现它取得良好的原材料供应目标，依赖于顾客实现它获得利润的目标。目标类对刻画供应链的协同特征是一个非常重要的要素。目标类可以细分为两个类别：硬目标（Hardgoal）和软目标（Softgoal）。硬目标和软目标都代表了主体的战略兴趣，但是后者没有一个明确的定义或者准则来决定它们是否完成、达到。
任务。表示了在某个抽象层次上做某种事情的一种方法。执行某个任务是实现完成某个硬目标的一种方式。
资源。代表主体所拥有的资源， 即执行任务时运作或操作作用的资源。
依赖。存在于两个主体之间，表明一个主体由于某种原因依赖于其它主体来完成某个硬目标。前者被称为依赖方，后者被成为依赖者。
贡献。表明软目标和硬目标是如何贡献于对方的。贡献可以是正贡献也可是负贡献。
分解。把任务或者目标进行分解为更简单的任务或目标的过程。
目的―手段分析。为了达到目的，决定在现阶段的最佳策略的分析过程。
配置。在任务和资源之间，代表对任务配备一系列的资源。配置可以细分为输入配置、输出配置、程序配置和限制配置。
如图2所示，主体由一个圆形表示，硬目标为椭圆形，软目标为云形，资源为矩形， 任务为五角形。两个主体间的依赖关系表示为两条带箭头的线条，中间连着一个硬目标（椭圆）。资源和任务间的配置关系表现为把资源（矩形）放置在任务（五角形）的四个角上。目的―手段关系则表示为任务（五角形）和硬目标（椭圆）之间的带有箭头的线条。贡献关系则是表现为目标之间带有“+”或“-”号的不同线条以表示正贡献和负贡献。
因此，一个知识层面的模型就是一个带有方向、带有标记的图形。它的节点是元类层上实体的实例，如实体、软目标、硬目标、任务、资源。它的边就是元类层上代表关系的实例，如依赖、目的―手段、贡献、配置，以及和/或分解。
1.3 模型化操作
为了对协同供应链进行知识层面的模型化，我们提供了一系列的带有图形化解释的模型化操作，包括：
（1）主体模型化。主体模型化的过程包括辨别和分析供应链个体和信息系统的角色。如图3中表示了对制造商和顾客的模型化。
（2）目标的模型化。目标的模型化依赖于对每个主体的目标的分析。这里我们通过目的―手段的分析办法，把每个目标进行分解成子目标，并且通过对任务的执行来实现。或者说把目标分解为几个可以被某些服务达到的子目标。图4中为对制造商和供应商的目标进行分解。
（3）质量检测的需求分析。质量检测的需求分析是通过把隐含的或不明确的需求（软目标）通过贡献分析转化成明确的和可达到的目标（硬目标），这是目标分析的一个更细节具体的分析。图5是如何分析“取得良好的源奶供应”的质量检测需求分析的例子。
（4）资源―任务模型化。资源的模型化包括对每个主体的任务和资源进行辨别和分析的过程。如图6所示，每个任务都关联一个或多个资源，可以通过一个5元数组表示。I和O表示在任务开始时需要的和结束时产生的资源。C是一系保操作可以进行的资源条件，例如生产任务需要的设备条件。P是对服务操作的过程、程序说明。E是这次操作的效果，即某个硬目标的完成。
（5）目的―手段分析。目的―手段分析是一个分析什么任务可以完成什么硬目标的理性分析过程。如图7所示，供应商提供了一种任务（供应）来满足制造商的目标（获得符合要求的供应）。
2 案例分析
2.1 基于产品追溯和追踪的质量管理
在供应链质量管理的课题中，产品的可追溯性是一个热门的话题，特别是在比如食物供应链这样产品质量信息不对称严重的行业[10]。我们通过把产品流表示为资源来支持产品的追踪和追溯。
如图8所示，随着时间和生产流程的推进，某个特定的产品作为一个实例对应于领域层次的不同类别。产品贴上特定的ID标签有助于区分于其他的产品。在一些可追溯的技术如RFID的支持下，产品标签在不同的时期不同的生产阶段会有不同的信息。从这样的信息标签上，可以找到有关于产品的供应商、生产流程、检测过程、生产设备等信息，从而使产品实现了可追溯和可追踪。
2.2 产品、程序和机器检测
对机器设备、生产程序的检测通常用来作为对产品检测的补充[11]。信息系统被用来辨别和记录生产设备和该设备生产出来的产品。
如图9所示，现实中设备和产品被模型化为领域层次的资源。对设备、产品和程序的检测可以看成对资源的检测。通过检测与任务配置的资源来评价这个任务的执行情况。本文的模型化方法把资源都归类在执行任务的周围，因此如果要对某个特定任务的执行情况进行评价，便可针对性的选择该任务所用的资源进行检测。
3 小 结
本文基于对供应链的本体分析，提出了一套面向目标的建模方法。通过探讨几个供应链质量管理中的实例，展示了该方法能有效地反映供应链成员的不同利益，更好地表示质量的测量，以及减少和避免信息不对称。这种方法通过对供应链成员不同目标的刻画，从一个创新的角度模拟了供应链中的合作和协调的过程，为测量、分析和有效改进产品和服务的质量提供了分析基础，为系统化地管理供应链中上下游的产品质量提供了基础。
参考文献：
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目标管理方法篇5
关键词：基层管理部门；目标管理；绩效考核
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
企业基层管理部门是企业发展的根基，是企业各项工作的落脚点。基层管理部门工作效果直接决定着企业战略目标的实现效果。如何实现基层管理部门目标及企业目标的统一，并把这些目标作为基层管理部门及基层管理部门成员绩效评估的标准，从而通过推动基层管理部门目标的实现，达到企业目标的实现，成为企业应该关注的重要问题之一。
一、企业基层管理部门目标管理体系的构建
通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为基层管理部门的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。企业基层管理部门目标管理体系构建功分为三个步骤：
1、目标的制定
基层管理部门的目标主要来源于两个方面：一是上级部门分解的目标。二是部门内部围绕公司要求自行制定的工作目标或学习发展目标。明确目标后，将目标进行分解至基层管理部门中的每个人。目标制定的具体方法如下：
1）明确目标。在制定目标时应遵循SMART原则，即目标必须是具体的、可衡量的，可以达到的，而且能够证明和观察的并规定截至期限。
2）制定全面的工作目标。基层管理部门工作目标不仅包含岗位工作目标外，还包含学习和发展目标；不仅包含上级部门分解的重要工作目标，还包含岗位职责上规定的其他工作目标，确保各项工作都应该有明确的目标和方向。
3）将目标转为具体的工作计划。目标明确以后，就应该采取一定的工作措施和方法保证目标的实现。例如要达到招聘精准化的指标要求，就必须保证人力资源需求的准确性，就需要明确人员的岗位任职资格、要求以及岗位职数的要求，这些都来源于科学合理的岗位说明书的制定。
4）部门员工参与决策。
目标的实现最终要落实到员工，因此，应让员工参与决策，充分理解目标管理工作，提高员工对目标管理的认识，实现员工自我管理工作目标，充分调动员工的工作积极性和主动性。
2、目标的实施及控制
目标以及实现目标的计划确定以后，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。具体来说，目标实施及控制的方法如下：
一是将年度计划进行分解，制定月、周工作计划。月、周工作计划主要由基层管理部门成员个人进行制定，并与主管人员共同协商讨论，确定月、周工作计划的合理性，以防工作计划出现偏差，影响工作目标的实现。在制定月工作计划时，对工作计划进行分类。分为公司级计划、单位级计划、部门级计划及个人工作计划，可以用不同的标识来代表。
二是对工作进行总结及检查。工作总结主要包括：一是工作完成情况，明确是完成、未完成，对于未完成的工作，应该进行原因分析；二是对工作执行效果的评价。评价可以分为满意、基本满意及不满意三种。对满意的工作进行经验或体会的总结， 对不满意之处应进行深入的分析，提出解决的措施或改进方法。工作目标、计划及实施情况表见表1。
三是对影响目标的关键指标进行及时测量，提出预防和修正措施。除了对工作计划进行及时总结外。基层管理部门还应及时对目标指标进行测量。例如每月对员工入离职情况进行总结，将离职率与全年的目标进行对比，分析偏差的原因，提出纠正的工作计划或措施。采取PDCA循环方法，持续改进和完善，确保工作目标和计划始终能够围绕这全面的工作目标开展和执行。
表1：工作目标、计划及实施情况表
二、基于目标管理的绩效考核体系构建
目标管理与绩效考核是相互影响、相互促进的，目标管理的实施效果决定了基层管理部门的工作业绩的好坏，而对工作业绩的考核和监督最终是为了确保工作目标的实现。因此，作者试图通过以目标管理体系为基础，构建基层管理部门的绩效考核体系，同时通过绩效考核体系反过来促进目标管理体系的实施。在此之前，首先应该对绩效考核的相关理论知识进行一定的了解。
1、绩效考核的内容
绩效考核包括两大部分：一是业绩考核。业绩考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。以业绩考核为导向的绩效考核方法主要有：业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法、个人平衡计分卡等；二是行为考核。行为考核主要是以员工的行为作为考核的主要依据，评估的对象主要是行为。行为绩效考核方法主要有：关键时间法、行为观察比较法、360度绩效评估法等。
2、基于目标管理的绩效考核体系构建思路
无论是业绩考核还是行为考核，都有各自的优势和不足之处。业绩考核方法过分注重结果而忽视过程控制，行为考核方法观察到的工作行为具有较强的主观性。找到一种更合适的方法。笔者认为企业基层管理部门的绩效考核应该考虑以下几点：
一是岗位的工作特点。绩效考核时，应该根据岗位的工作性质和内容选择合适的工作方法。企业基层管理部门的工作特点决定了其工作既有明确的目标，有量化和可衡量的指标，也有很多临时或突发性的工作，或者难以定量衡量的工作。为此，在考核时应该采取定性与定量考核相结合的方式。
二是部门主管的管理方式。每种考核方法都有各自的利弊，采取什么样的考核方法，还取决与部门主管的工作导向。放任型的主管注重关注结果，会倾向于采取关键指标考核法或目标管理法；集权型的主管人员注重过程的监控，更倾向于采取行为导向的绩效考核方式。
笔者认为，管理的最高境界是实行自我管理。对于基层管理岗位员工来说，目标管理应该是员工实现自我管理的一种较好的方法。那么，科学合理的绩效考核应该通过促进员工的目标管理，进而实现员工自我管理，同时对员工的工作业绩进行有效考核，并促进员工的自我提升和发展意识。
3、基于目标管理的绩效考核方法实践
结合目标管理体系以及基层管理部门的工作特点，并对各种考核方法进行分析，根据自身管理经验，笔者提出的基于目标管理的绩效考核方法如下：
1、绩效考核维度的设计
主要包括三个方面：
1）个人目标管理。包含两项考核内容：一是目标及计划的制定情况；二是目标及计划的检查和总结情况；
2）工作业绩。包括：工作量情况、工作节点完成情况、工作执行效果三个方面。
3）学习发展。包括持续改进及自我提升两方面内容。
2、考核权重的设计
考核权重为：个人目标管理占20%（目标及计划的制定情况、目标及计划的检查和总结情况各占10%）；工作业绩占60%（工作量情况、工作节点完成情况、工作执行效果各占20%）；学习发展占20%（持续改进及自我提升各占10%） 。考核权重可以根据管理重点进行灵活调整。（见表2）
表2：绩效考核量表
3、考核评价结果
每项考核共分五档：优秀、良好、合格、需改进、不合格。对应的分值为：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且综合得分高于1.0（含）的认定为优秀；综合得分低于0.8的认定为不合格。
此外，为了为考核提供一定的弹性，可以设置专项奖励或扣罚项，是指因取得突出成绩或重大失误等事项对相关人员进行专项奖励或扣罚。
参考文献：
[1]罗辉 孙宗亮，人力资源管理操作全案:人民邮电大学[M],2008
[2]张正堂.人力资源管理活动与企业绩效的关系: 人力资源管理效能中介效应的实证研究[J]. 经济科学, 2006, (2)
目标管理方法篇6
预算管理是战略执行的保障。预算管理与战略规划和经营计划有着十分密切的关系，它能帮助校验战略计划的可行性，通过发挥资源配置功能，合理引导资源使用，提升企业经营效率，为企业的战略目标实现提供保障。新华保险实行高效的预算收支平衡模式对于其实现经营目标有着重要意义。
关键词:
预算；收支平衡；措施分析；新华保险
一、新华保险财务预算收支平衡模式现状
新华人寿保险股份有限公司，简称“新华保险”，成立于1996年9月，是一家大型寿险企业。截止目前，新华保险在全国拥有三十多家省级分公司、二百多家地市级中心支公司、五百多家支公司，形成了包括个险、银代及各类创新渠道在内的多元化销售和服务渠道。针对如此多的分支机构，为了达成新华保险总公司制定的经营目标，各分公司必须制定高效的预算管理体系，将各种资源进行合理配置，发挥资源的使用效率，才能实现整体目标。预算管理，是指利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。历年新华保险的预算模式为全面预算模式，预算收入来源于一定比例的价值保费，预算编制流程是：分支公司根据总公司预算编制通知，按照总公司定的任务目标进行预算编制，包括保费计划和各项费用。企划部负责保费计划编制，计财部负责费用预算编制。自2016年，新华保险在实现业务转型的同时，也开始实行了一套新的预算管理体系，即预算收支平衡模式。预算收入来源于保费收入，支出根据预算收入进行分配，各分支机构自行编制预算上报总公司进行审批。这种收支平衡模式强化了机构自主经营意识，发挥激励机制，绩效与创费挂钩，自我平衡，实现自身保费、价值、费用及佣金等协同增长。简言之，各分支机构规模保费越多，可用费用即预算越多，可以用于支出的预算越多；相反，规模保费越少，可用费用越少，各项支出在保持原有的基础上就很可能超支，不能实现收支平衡。此外，原来如业务员佣金、新人津贴等由总公司承担的费用在新的预算模式下，转为由各分公司自行承担，且不得超过首期期交规模保费的一定比例。这在一定程度上控制或减少了分支机构的可用预算，各项重点费用也规定了一定的占比，即各项重点费用不能超过整体综合费用的一定比例。此项预算政策强调了两点，其一是自主经营，预算收入来源于规模创费，两者相挂钩，并在一定程度上对费用进行了压缩。其二是调整了费用结构以及规定了费用占比。
二、财务预算收支平衡目标的管理措施分析
面对新政策下的预算管理模式，为了适应新的预算管理要求，达到收支平衡，充分发挥财务政策杠杆作用，提高三、四级机构积极性，鼓励创费超计划达成，实现控制率，我们可以从以下几个方面入手。首先，预算来源于规模保费，通过各种激励措施来增大保费收入，提高业绩进而获得更多的可用费用，分公司拟设立创费超额奖励基金、期缴创费增量基金，对超计划达成机构和负责人进行政策支持和奖励。当然这同时需要一定的费用支持才能换来保费的增加。其次，对于费用支出持谨慎态度，减少不必要的支出，开源的同时节流，在总公司规定的费用占比下再次降低占比，对于结余费用可进行适当奖励。同时，优化费用结构，降低促销费用（包括业务推动及组织发展费用）、会议、培训、招待、差旅及宣传费用占比，逐步提升内勤人力成本占比，以提升员工薪酬水平。再次，做好预防性措施，建立预算执行分析制度。每月对各项费用的控制率进行监控，划分警戒线，如果预算支出超过了一定比率，就要在下一期间及时进行调整或减少该项支出。对绩效任务的达成率进行统计，建立各渠道创费收入达成情况分析及趋势预测，通过分析结果来实施各种激励措施来提高达成率。最后，制定预算结转政策。对于常规的预算，节超可以结转到下一年度，对于总公司规定的预算费用，不予超支的不能结转，且应在年度内进行消化，如果不能弥补则直接影响当年相关领导的考核。
三、结束语
财务预算管理是当前现代企业管理行之有效的管理手段。新华保险作为一家大型寿险公司，分支机构众多。各机构做好预算管理工作对于总公司实现整体经营目标有着十分重要的作用。分公司作为二级机构，对上需要完成总公司下达的预算控制率目标，对下又需要进行三、四级机构预算的分配、考核工作，预算结余、超支除影响当年经营绩效、薪酬收入外，还对以后年度预算收支平衡产生影响，并通过总公司明收明补政策与薪酬增长的挂钩机制间接影响以后年度员工薪酬收入，因此，分公司需要通过以上管理措施切实履行好预算控制的相关工作，在控制好费用不超支的基础上，最大的发挥预算资源配置的使用效率，创造更多的保费收入，通过业绩的提升提高员工的薪酬。
参考文献:
[1]新华保险财务部：2016年预算政策详解及执行管理要求(系统会),2016年3月
目标管理方法篇7
论文提要：
管理方法，同人类的一切知识一样，来源于人类的实践活动，是随着人类社会实践的发展和科学技术的进步而不断发展起来的。人们在协调群体的活动以实现一定目的的过程中，根据管理任务和管理对象的情况，制定出达到既定目标的活动方式。如果按照这种方式，如果达到了既定的目标，就说明它是有效的，这种行动方式在人们的活动中经过不断地重复，就逐渐在头脑中固定下来，变成了正确的管理方法。本文就管理方法的形成和详细步骤阐述了自己的观点。
写作提纲与目录：
一、任务管理法---------------------------------------1
二、人本管理法---------------------------------------4
三、目标管理方法-------------------------------------6
四、系统管理方法-------------------------------------9
管理方法，同人类的一切知识一样，来源于人类的实践活动，是随着人类社会实践的发展和科学技术的进步而不断发展起来的。人们在协调群体的活动以实现一定目的的过程中，根据管理任务和管理对象的情况，制定出达到既定目标的活动方式。如果按照这种方式，如果达到了既定的目标，就说明它是有效的，这种行动方式在人们的活动中经过不断地重复，就逐渐在头脑中固定下来，变成了正确的管理方法。
人们一直在管理活动和社会实践中摸索、寻找着正确的、合乎需要的管理方式。随着资本主义大工业生产的发展，越来越细的专业化分工，越来越复杂的生产协作关系以及科学技术在生产过程中的日益广泛的应用，使得管理方法在实践中的作用，变得越来越突出和重要了。人们开始把管理方法作为管理科学的一个重要组成部分而进行系统研究。在管理的方法中，通用管理方法比专门管理方法更为重要。在现代管理中，管理学家总结的通用管理方法主要包括：任务管理法、人本管理方法、目标管理方法以及系统管理方法等。
一、任务管理法
本世纪初，人们开始对管理方法作专门研究，最早提出科学的管理方法的是美国管理学家泰罗。泰罗的科学管理理论中所倡导的科学管理方法其实质就是任务管理法，任务管理法是人们最早研究的一种科学管理方法。
泰罗所说的任务管理，也可以称为任务作业。任务管理法的基本内容，可以概括为通过时间动作研究确定标准作业任务，并将任务落实到工人。就是说，工人的作业在于完成管理人员规定的任务，而这种任务又是管理人员经过仔细推敲后设计出来的。这样，组织中的工人都有明确的责任，按职责要求完成了任务则付给一定的报酬。
任务管理法规定组织中的每个人在一定时限内完成任务的数额，但任务管理法并不是只规定每个 人的工作量，那就是把任务管理法简单化了。规定工作量本身并不能说就是科学管理，这里的关键在于所规定的工作量的定额是怎样确定的。如果定额仍是依靠经验或习惯来确定，那就只是具有任务管理的形式，实质则仍然是经验管理。科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否经过科学方法计算来的。任务管理法的最明显的作用在于提高工人的工作效率，而提高效率的关键又在于科学地进行时间动作的研究。泰罗提出的任务管理法的科学成分，也就在于他所倡导的时间动作研究方法。
泰罗所说的时间动作研究，大体包括以下步骤：
1．物色比如说l0到15个不同的人员，他们应特别善于做需要分析工作。
2．仔细研究工人在完成被调查的工作中所进行的基本操作或动作，包括每个人员所使用的工具。
3．用秒表研究做每一个基本动作所需要的时间，然后选择每一部份动作的最快工作方法。
4．淘汰所有不正确、缓慢和无效的动作。
5．淘汰所有不必要的动作以后，把最快最好的动作以及最好的工具分别在一个序列中集中归类。
经过以上步骤，于是便可得出完成标准作业所需的标准时间。按照这种方法来规定一个岗位上一个人在一定时间内的工作量，就有科学根据了。同样地，对每一个行业中使用的每一种工具也进行了研究。科学管理要求对在经验法则指导下产生的同一种工具进行仔细研究，再对这些改革了的工具中的每一种工具所可能达到的速度进行时间研究，并把几种工具各自具有的优点融合在单独一种标准工具中，借以获得方便和提高速度使工人工作更容易些和更快些。
这种时间动作研究，本身并不复杂，但其对提高工人的工作效率来说作用却是很大的。时间动作研究专家们发现，许多人们凭经验和习惯天天重复操作的动作，普通存在低效率的现象，比如，通过对砌砖工在标准情况下砌砖所有动作的细致研究，动作研究专家吉尔布雷思先生将砌每块砖的动作从十八个减少至五个，有一个场合甚至减少到二个。只要对动作稍加改变，完成一项操作即可节省时间，不少工作由于要反反复复地操作，如果一次操作节省一点时间，长期积累起来，在一个单位时间内完成的工作量就可以大大增加，从而使效率比以前大为提高。
任务管理法其实质就是通过专门的人员对时间和动作进行研究，从而科学地设计工作任务，使工人满负荷工作，以达到提高企业生产效率目的。但任务管理法只是从生产技术过程的角度研究作业管理的具体方法，涉及的范围基本上没有超出车间管理，而很少从企业经理人员的角度，研究企业经营的全局问题。如果孤立地使用任务管理法，企业规模越大，其不适应性越突出。
另外，实行任务管理，工人的一举一动都要合乎标准，一切工作安排都要听命于管理人员的指示和下达的计划。它否定了工人在工作中的自主性、独立性，取消了工人对其工作任务的计划、组织与控制的自主权。忽略了人除了经济需求外，还有更复杂的社会和心理方面的需要，忽视了人际关系对于人的行为的影响。而人并不是只有经济需求的孤立的“经济人”，在强调人性和个性的现代社会，任务管理法的不适应性也就越发地突出。
二、人本管理法
从管理学的发展来看，对组织采取以人为中心的管理方法是在任务管理后提出来的。本世纪30年代以后，管理学家们发现，提高人的积极性，发挥人的主动性和创造性对提高组织的效率更为重要。组织活动成果的大小是由领导方式与工作人员的情绪决定的，由此管理学将研究的重点转向了管理中的人本身，这就是以行为科学为主要内容的人际关系理论。人际关系学家主张采取行为管理的方法，即通过分析影响人的行为的各种心理因素，采用一定的措施改善人际关系，以此提高工作人员的情绪和士气，从而能产出最大的成果，达到提高组织效率的目的。
在人际关系理论的推动下，对于组织的管理和研究便从原来以“事”为中心发展到以“人”为中心，由原来对“纪律”的研究发展到对行为的分析，由原来的“监督”管理发展到“自主”管理，由原来的“独裁式”管理发展到“民主参与式”的管理。管理者在管理中采取以工作人员为中心的领导方式，即实行民主领导，让职工参加决策会议，领导者经常考虑下属的处境、想法、要求和希望，与下属采取合作态度，管理中的问题通过集体讨论，由集体来做出决定，监督也采取职工互相监督的方式等等。这样，职工在情感上容易和组织融为一体，对上司不是恐惧疏远而是亲切信任，他们的工作情绪也就可以保持较高的状态，从而使组织活动取得更大的成果。这种以人为中心的管理理论和方法也包含着一系列更为具体的管理方法，常用的主要有参与管理、民主管理、工作扩大化、提案制度和走动管理等。
科学管理以金钱为诱饵，人际关系理论则主张管理必须重视人的心理上的满足。古典组织理论强调合理的劳动分工和对组织的有效控制，人际关系理论则强调对人际行为的激励。因此，人际关系理论的出现，给组织管理带来巨大的变化。从40年代开始，人际关系理论渐渐渗入组织管理实践中去，管理学家在这种管理思想中找到缓和劳资关系，提高工人的士气，借以提高生产效率的方法。
人本管理法是作为对任务管理法的革新而提出的一种新的管理方法。这种管理法和任务管理法的重大区别在于：任务管理法要求工作人员的活动标准化，工作人员在工作中的自由度是很小的，但对完成组织规定的任务较有保证。而行为管理法则有较大的灵活性，工作人员在组织中有相当的自由度，较能发挥其自主性和创造性，但这样一来，组织内的变动也较大，组织规定的任务有时却无法完成。为了吸取两种方法的长处和克服短处，一种新的管理方法提出来了，这就是目标管理法。
三、目标管理方法
目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
它与传统管理方法相比有许多优点，概括起来主要有几个方面：
1．权力责任明确。目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高企业工作成果。
2．强调职工参与。目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了职工的主动性、积极性和创造性。
3．注重结果。目标管理所追求的目标，就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说，既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据。因此，目标管理又叫成果管理。离开工作成果，就不称其为目标管理。
由于任务管理法既规定了工作任务，又规定了完成任务的方法，而且任务和方法都有标准化，职工按标准化的要求进行培训，并按标准化的要求进行操作，他们的工作积极性和创造性受到严重的限制；而人本管理法又过于强调领导对职工的信任，放手让职工自主去工作，这又难于保证任务的完成。目标管理法将两者综合起来，即组织规定总目标，各部门依据总目标规定部门目标，把部门目标分解落实到人，至于如何达到目标则放手让工作人员自己做主。这样，既能保证完成组织的任务，又能充分发挥职工的主动性、积极性，因而目标管理法与任务管理法和行为管理法相比，是更为优越的管理方法。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。在第二次世界大战后各国经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，于是被广泛应用，并很快为日本、西欧和其他国家的企业所仿效，在世界范围内大行其道。
目标管理可能看起来简单，但要把它付诸实施，管理者必须对它有很好地领会和理解。首先，管理者必须知道什么是目标管理，为什么要实行目标管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理，那么，由其来组织实施目标管理也是一件不可能的事。其次，管理者必须知道公司的目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果公司的一些目标含糊不清、不现实或不协调一致，那么主管人员想同这些目标协调一致，实际上是不可能的。第三、目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的。所谓正确，是指目标的设定应符合企业的长远利益，和企业的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指设置目标的数量和标准应当是科学的，因为过于强调工作成果会给人的行为带来压力，导致不择手段的行为产生。为了减少选择不道德手段去达到这些效果的可能性，管理者必须确定合理的目标，明确表示行为的期望，使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。第四，所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性，也许是目标管理成功的关键。任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性。有些目标，如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”，或“使信用损失达到最小”，或“改进提高人事部门的效率”等，都没多大意义，因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核，就无益于对管理工作或工作效果的评价。
正因为目标管理对管理者的要求相对较高，且在目标的设定中总是存在这样、那样的问题，使得目标管理在付诸实施的过程中，往往流于形式，在实践过程中有很大的局限性。
四、系统管理方法
第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，如何解决复杂大企业的管理问题。为了解决复杂大企业的效率问题，系统方法产生了。
系统方法属于一般科学方法论，它以认识、研究和探讨结构复杂的客体确立必要的方法论原则。所谓系统方法，就是按照事物本身的系统性把研究对象放在系统的形式中认识和考察的一种方法。具体地说，从系统的观点出发，始终着重从整体与部分(要素)之间、整体与外部环境之间、部分(要素)与部分(要素)之间的相互作用和相互制约的关系中考察对象，从而达到最佳地处理问题的一种方法。
系统方法是一种满足整体、统筹全局、把整体与部分辨证地统一起来的科学方法，它将分析和综合有机地结合并运用数学语言定量地、精确地描述研究对象的运动状态和规律。它为运用数理逻辑和电子计算机来解决复杂系统的问题开辟了道路，为认识、研究和探讨结构复杂的整体确立了必要的方法论原则。
在用系统方法考查研究对象时，一般应该遵循整体性、最优化的原则。整体性是系统方法的基本出发点。所谓整体性原则，就是把研究对象看作由各个构成要素形成的有机整体，从整体与部分相互依赖、相互制约的关系中揭示对象的特征和运动规律，研究对象整体性质。整体性质不等于形成它的各要素性质的机械之和，对象的整体性由形成它的各要素(或子系统)的相互作用决定的。因此它不要求人们事先把对象分成许多简单部分，分别地进行考察，然后再把它们机械地迭加起来，而要求把对象作为整体对待，从整体与要素的相互依赖、相互联系、相互制约的关系中指示系统的整体性质。如一个由人群、动植物、山川河流、树木花草、大气环境等组成的系统的性能和活动规律，只存在于组成系统的各要素之间相互作用、相互依存的关系中，单独研究其中任一部分都不能揭示出系统的规律性。最优化原则是指，从许多可供选择的方案中选择出一种最优的方案，以便使系统运行于最优状态，达到最优的效果。它可以根据需要和可能为系统确定最优目标，并运用最新技术手段和处理方法把整个系统分成不同的层次结构，在运动中协调整体与部分的关系，使部分的功能和目标服从系统总体的最优功效，从而达到整体最优的目的。
系统方法的一般步骤是：
1．确定问题，收集资料。在进行系统分析之初，必须首先明确地确定所要解决的问题的性质和范围，研究问题包含着哪些主要因素，分析系统的要素之间的相互关系，以及与外界环境之间的相互关系。只有这样划定问题的界限，确定的问题才会明白、切合实际。确定问题后就应该开始收集资料，调查、实验、观察、记录、各要素（子系统）的情况、环境情况等。这对于建立模型，对各种模型方案进行可行性研究、比较，将是必不可少的。
2．系统分析。对于同一特定的目标，实施的途径是很多的，每种方法的投资和效益也会有差别。系统分析在于拟定出尽可能多的行动方案，并进行试验比较，以寻求费用最低而效果最好的方案。分析分析时，总是将复杂系统分解成若干较简单的子系统，再将分解的结果进行综合，进行整体分析。这样反复多次，才可能接近客观。
各种方案，经过系统分析后，哪个好？哪个差？可行性如何？都有了可靠的依据。但这些方法是否可靠？引用的情报是否准确？还需要决策者再作判断，这是决策者运用智慧及经验的过程。各种数学和计量方法也无法取代决策者的智慧和经验。
3．方案决策。在一种或几种值得采用或进一步考虑的方案中选择方案，尽可能在待选方案选择出满足系统要求的最佳方案。
4．实施计划。根据最后选定的方案，将按计划进行具体实施。如果实施中比较顺利，或遇到困难不大，略加修改即可顺利进行，那么整个步骤即告—段落。如果问题较多，这就需要回到前面几个步骤中的一个，重新做起。
在管理实践中，系统方法存在的最大问题就是最优方案难以确定，因为任何方案都不可能是从任何角度考虑都是最优的，对同一个方案，如果选定的影响因素不同，最优的结论往往也是不同的。方案的取舍缺乏一个明确的指标，这使得系统方法在实际操作过程中显得繁琐，组织最后实施的往往一定不是最优的方案。
参考文献：
美国著名管理学家德鲁克《管理实践》
《管理——任务、责任、实践》
目标管理方法篇8
属性。
关键词：服务 管理 管理方法 管理属性
管理学（管理基础理论）的理论体系是逐渐地建立起来的。在其形成的过程中，研究者对管理的理解是逐渐地趋向一致的。理论界对管理本质的揭示亦是如此，也是随着管理研究的深入而渐渐深入的。尽管很多大师没有明确的去论述管理的本质，但从其理论的阐述中还是能够使人们感悟到他们的观点：“管理在于方法、管理在于过程、管理就是协调、管理就是决策、管理在于实践、管理就是职能的展开过程、管理就是变通、管理就是追求效率”等等，“反映了管理科学不成熟的一面，同时也反映了人们对管理世界探寻的迫切愿望。”
笔者认为，这些不同时期的不同观点亦反映了管理学界对管理认识的进步。近年来，国内管理学界对管理本质的研究也在不断深入，并提出了众多观点：“管理实质是评价、管理的本质是沟通、管理的本质是文化、管理的本质是完成组织目标的工作过程、管理的本质是人而不是物、企业管理的本质就是创造利润”等等观点，对管理本质的探讨都有着一定的启迪意义。
但是“事物的本质是隐蔽的，是通过现象来表现的，不能用简单的直观去认识，必须透过现象去看本质。”这是对本质的哲学思考与把握，这就是说一个事物是由多种不同的表象结合而成，每一个表象不可能是事物的本质，各种表象所反映出的内在的相同的特性才是该事物的本质。以此来衡量上述揭示管理本质的观点，其共同之处都是用管理中一种直观认识到的现象来界定管理的本质，既不能反映出隐含在管理各项活动中的内在的共同的根本属性，因而也不能符合“透过现象去看本质”这一界定本质的哲学标准。“事物本身固有的，决定事物性质、面貌和发展的根本属性”才是本质。管理是由一系列管理活动和现象所组成的，如果一个管理现象能反映出各种活动的共同的根本属性，才是管理的本质。坚持这一原则去揭示管理的本质，笔者认为，须从管理中的活动与活动、活动与现象、现象与现象之间的内在的相同的关联因素去探寻，才符合“透过现象去看本质”这一哲学的揭示事物本质的标准。
一、服务是管理的根本属性
一艘客轮海中失事，旅客落海。一群幸存者被海浪推到一个荒岛上，还有一些食品及物资。人们喘息稍定，食品与物资成为争夺的对象。有人抢了东西躲进树林，强者大打出手想占有更多的东西，妇女、儿童、老人只能惊恐地看着岛上的一片混乱。躲进树林者被猛兽伤害，强者虽然占据了很多东西但并不能心安理得。一个智者冷静地告诉大家，如果我们活下去，赢得更长的时间等待救援，我们必须团结起来，抵御猛兽，有效地利用我们的东西，否则，谁都难以活下去。因此，他被推举为领袖，人们希望他能带领大家共渡难关，此时，管理产生了。这是一个产生管理活动的原始状态，虽然它出现在文艺作品中但肯定来自于现实，也使我们得到三点启示。
其一，管理活动产生于群体目标（即管理目标）的需要；其二，群体活动的作用是保障目标实现的条件，因而管理措施与方法产生于发挥群体作用的需要，方法的实施构成了管理过程；其三，资源有限性要求群体活动必须选择恰当的方法来保证用最小的代价达到群体目标，所以需要管理，这既是管理的目的又是管理的职责，它决定着管理方法的选择。总之，管理服务于管理目标而产生，管理过程（管理职能的展开）服务于群体活动的作用而确定，管理方法服务于管理目的而去抉择。如果从管理活动与管理目标、管理方法与管理对象及管理目的之间的关联因素来探寻什么是管理的根本属性，那么，根据上述结论与研究事物本质的原则，可以看到，其间的关联因素是服务。
服务是“为某种事业而工作”，如果置换角度来解释，也可以说工作是为某种事业而服务。把这一结论引申到管理本质的研究中，应得出的结果是管理为管理目标而服务，因为，管理活动服务于管理目标而产生，服务于管理目标的存在而有意义。管理过程是在管理职能发挥作用的基础上实施具体的管理方法而形成的，管理职能服务于管理对象充分发挥作用才能保证管理目标的实现，管理方法服务于管理发挥效能才能达到管理目的。因此，管理的本质是服务：其一，服务于管理对象的作用发挥是管理职能的根本属性；其二，服务于管理目的是管理方法的根本属性，所以，服务是管理的根本属性。
二、服务是管理职能的根本属性
管理职能的展开是管理活动的基本线索，这一观点从法约尔提出后，一直被管理学界所认可。尽管在管理理论研究的过程中，人们对管理究竟有哪些职能提出过多种学说，但研究者从没否定管理基本过程由职能所构成的观点。计划、组织、领导、控制等四项职能的渐次与交叉地展开，独立与统一的发挥作用，不仅成为实现管理目标的基本过程，也成为保证管理目标实现的基本条件，但是，条件的建立必须以服务于管理对象发挥作用为前提。
管理目标即组织目标。其实现不仅依靠管理，更关键的是要依靠管理对象作用的发挥。管理对象是以人力资源为主的组织资源活动。管理“就是以最低的成本获取和使用组织资源，以最佳的方式安排组织活动各个环节的秩序，从而使组织活动更有效地趋向目标。”为组织活动更有效地趋向目标而服务成为管理的实质，管理必须依靠管理职能的作用组织资源活动充分发挥作用而达到目的。因此，管理职能的实施是以管理对象在实现组织目标过程中充分发挥作用为目的的，所以，服务于管理对象的作用是管理职能的实质。
管理理论大师孔茨认为：“在为集体成员设计一种有效的工作环境时，管理人员最主要的任务就是使每个人理解组织目标，一定时期的目标以及实现目标的方法。要使组织有效运转，每个人都必须清楚组织希望大家完成的任务是什么，这就是计划职能。使‘那些优秀的人和那些愿意合作的人清楚自己在集体中应起到的作用以及他们之间的关系，……非常有效地在一起工作。……设计并保持这种角色系统就是组织工作’。领导是指通过影响员工的行为，以使员工尽力，最终达到组织目标的过程。领导是一种影响力，即通过对人们的有效影响而使其具有强烈愿望并努力达成组织目标的一种艺术。控制的职能是度量和修订绩效，以确保组织目标和计划的顺利完成，计划与控制是紧密相关的。计划和控制可视为一把剪刀的两片刃，只有两者协作，剪刀才能正常工作”。
孔茨是管理过程学派重要的代表，其在继承法约尔的一般管理理论的基础上进一步发扬了管理职能学说，对管理职能的研究更深入，提出的理论在管理学界更具有权威性。从他对管理职能的阐述中我们认识到，管理中的计划是为集体成员设计一种有效的工作环境，组织是为那些优秀的人和那些愿意合作的人非常有效地在一起工作，领导是通过对人们的有效影响而使其具有强烈愿望并努力达成组织目标，控制是为了计划有效的实施。总之，管理职能是为了管理对象发挥作用而实现管理目标的管理措施。计划、组织、领导、控制的实施目的，都体现了使管理对象充分发挥作用的服务性，所以，服务是管理职能的根本属性。
三、服务是管理方法的根本属性
管理目的和管理目标不能等同。管理目的是指如何使管理目标更顺利地、更有效地实现，而顺利与有效是指管理者能采用恰当的方法使群体或组织活动以最小的代价实现目标。所以，管理的目的是管理者选择恰当的管理方法“设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。”管理方法为实现管理目标并达到管理目的而服务，管理方法的选择必须以有效达到管理目的为标准而进行取舍，也就是说，管理方法必须服务于管理目的。
“现代管理方法是一个方法体系的概念。”它是现代组织管理中所运用的所有的管理方法与管理技术的总称。“从理论上可以进行分类，但实际中则一般要综合运用”，其主要有经济法、行政法、法律法和社会心理法：经济法是指管理者按照经济规律的客观要求，运用各种经济手段，通过调节各种经济利益关系，以引导组织和个人行为趋向管理目标而努力；行政法是指管理者运用行政权力，通过下达指令及建立规章制度，直接控制组织和个人的行为使其符合管理目标实现的需要；法律法是指利用立法、司法和法制教育的手段，规范组织和个人行为，以保证实现管理目标的行为正确；社会心理法是指运用社会文化进行有效管理的方法的总称。这些方法的共同属性是为保证管理目标顺利而有效地实现。
管理方法的展现是群体活动，作用于群体活动以保证管理目标有效地实现是它的实质意义，所以，管理方法必须是针对解决管理中的问题而实施。管理中的问题就是妨碍管理目标实现的障碍，用恰当的方法有效地排除障碍才能顺利地实现目标，达到管理的目的。为有效地解决问题而去抉择方法也充分体现了方法为目的的服务性，因此，为管理目的服务是管理方法的根本属性。
综上所述，从管理活动与管理目标、管理职能与管理对象、管理方法与管理目的之间的关联因素来研究管理，其根本的属性是服务。管理活动为管理目标的实现而服务，管理职能为管理对象发挥作用而服务，管理方法为达到管理的目的而服务。管理由若干项具体的管理活动所组成，对实现管理目标而言，管理活动服务于管理对象作用的发挥，一切管理活动都是为发挥管理对象的作用去保证管理目标的实现，服务是管理活动的根本属性。
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现实中企业对客户的管理，学校对学生的管理，医院对病人的管理，政府对民众的管理等等管理，无不体现出服务这一管理的根本属性。所以，管理是管理者为了达到管理目的，在特定的条件下，实施管理职能和选择恰当方法使管理对象协调一致地发挥作用，以顺利实现管理目标的活动过程。管理是以管理者为核心的，管理方法是由管理者来抉择的，方法的正确与否决定着管理的成败。而管理方法的选择是受管理者管理理念支配的，能够选择正确的管理方法必先确立正确的理念，而确定正确的管理理念必先正确认识管理实质。现在从中央到地方都在提倡构建服务型政府，笔者认为，其核心是要求各级政府在决策管理目标、制定管理政策、选择管理方法上必须体现服务于民众的宗旨。这一主张无疑是在正确认识管理实质的基础上所确定的正确的管理理念，也是追求管理成功所应坚持的原则。
管理的终极追求是管理的成功，即能在达到管理目的的前提下顺利地实现管理目标，获得了这一结果才是成功。但是，管理者的管理成功取决于管理对象能否充分地发挥作用，因此，管理对象作用的充分发挥是取得管理成功的关键。管理对象是组织资源活动，而人力资源活动是组织资源活动的核心，也就是说，管理者能否取得管理成功的关键是其能否被管理者充分发挥作用，而被管理者充分发挥作用需依靠管理者实施管理活动的有效，管理活动的有效又取决于正确的管理理念，以及所确立的正确原则，而这一切又必须依赖管理者对管理本质的正确认识。
管理的本质是服务，确立这样理念去实施管理，管理者的管理之道在于“理”而不在于“管”，管为理而服务。管理之“理”就是要管理者必须为管理对象充分发挥作用而服务，通过“管”去创建一种有效地服务于管理对象充分发挥作用的环境。不管是管理职能的展开，还是管理方法的实施都必须体现出这一根本属性，才能奠定管理成功的基础，所以是必须坚持的原则。