成本控制的特点范文

成本控制的特点篇1

关键词：高速公路、 机电养护、项目成本、 特点

中图分类号：X734文献标识码： A

上海到嘉定的高速公路是我国第一条高速公路，从1988年开通运行。至今我国目前高速公路的总里已达6.5万公里。我国的高速公路建设已经走过了26年的历程。同样伴随而来的高速公路维护管理模式也与时俱进。形成了三级维护体系，虽然各条高速公路三级维护体系各有不同，但其原则几乎均为管养分离、预算额定、专业维护。

为实现上述目的在高速公路机电维护中我国大多数业主单位均不同程度的采用招投标的方式实现了管养分离、预算额定、专业维护、三级维护体系。而作为中标单位的企业对高速公路机电养护作业，在为高速公路业主管理部门提供优质的养护服务前提下，是以盈利为目的,追求的是经营利润最大化。开展各项高速公路机电养护活动的最终目标是实现盈利,就目前而言，业主部门是以高速公路机电养护社会平均成本加合理利润即（7%-10%）为参考作为投标养护底价执行的，目前已经形成了较为固定的养护预算成本核定。而作为中标方在上述情况下，须达到经营利润的最大化，必须进行有效的管控。即必须在社会同等条件下，降低养护维保成本实现经营利润的最大化，成本控制是实现这一目标的重要手段。降低成本可以提高盈利水平，而要降低成本,就必须进行科学的成本管理。

一、业主方的机电养护项目成本的形成

业主方（招标方）的成本核算由来，对承包商的成本控制有非常重要的指导意义。目前业主方对高速公路机电养护项目成本核算流行两种做法，第一种按照机电养护设备数量的工程量进行核算，第二种按照业主对该路段须要机电养护的人员、机械数量进行核算。由于机电设备千差万别，型号、种类数以万计，而且整个高速公路机电行业养护定额也未有明确标准，第一种成本核算容易造成工程量的漏算、误算。业主与承包商的议价空间大、协调次数多。对业主全年支出控制不利，该方式逐渐的被第二种方式所代替。即养护维保该路段的全部机电设备应配备多少人员、机械、材料的计量方式进行核算，增强了业主方（招标方）的议价能力，简化了业主方的后期管理成本，下图为两种成本核算模式下的计价单。

第一种计价招标模式：

第二种计价招标模式：

二、代维承包商的机电养护项目成本的组成

与所有建筑施工项目部相似，代维承包商在高速公路机电养护项目中的成本组成，仍旧按照直接费、间接费、利润、税金组成。在下文中分析高速公路代维承包商的成本组成及其特点。

要进行成本控制必须明确招标文件中的业主费用清单，并客观分析承包商在高速公路养护项目的成本。下图为业主方招标费用比例与实际工作中承包商机电养护成本费用比例对照。

上图表格为年维护费用情况分析，由上图可知在机电维护项目的承包商的毛利润来源大部分来至于直接费用的节流，如何控制直接费用的开支直接影响了盈利情况。

三、代维承包商的机电养护项目成本控制的特点

3.1建立完善基础资料确保成本的可量化

高速公路维护项目其大至的工作范围为：对设备进行保洁、检修、预防性保养、故障处理。在实际工作中，承包商组建的高速公路机电维护项目部与其它施工项目部略有不同。由于维护项目不可能有设计图纸，而且由于故障的突发性、养护种类的多变性。养护工程量情况不甚清晰。中标后承包单位，必须尽快建立完善相关的养护基础资料，因地制宜，建立自己的一套基本养护资料。形成自己的养护特色。最终的目的确保成本投入的可量化。这就要求项目部的施工技术、物资、劳务、财务、办公后勤，根据经验由各职能部门编写高速公路机电维护项目部的维护运营计划，重点分析成本支出情况。便于成本的控制。

简单的来说，首先施工技术部门的基础资料必须做到细化分类。按照一般做法将所处高速公路维护的分部分项的项目进行系统分类，如通信、收费、照明、供配电。然后再分类。通信系统必须细化到交换机、光收发器；收费系统细化到栏杆机、光栅；照明系统细化到灯具、供配电细化到抽屉柜等等；只有施工技术部门全面分析整个维护项目部的作业运作情况，才能对症下药，才能谈到成本控制。在维护项目中，必须要求施工技术部门编写全年度、月度的养护方案，以此作为人、工、机成本核定依据；其次物资部门的基础资料是成本管控的重要依据，养护维保项目的物资管理基础资料有一特色，就是必须编制设备清单。特别是设备中的各类部件的情况说明，方便采购替换。清单中还应体现各部件厂家、联系方式、市场上替换产品、平均价格。该清单应注意保密。并汇编项目部《物资备料单》、《物资分配单》、《物资采购价格审批单》、《物资收发料单》，并形成资料汇编便于物资的管控制度的执行；养护项目部办公、财务的成本管控基础资料的建立与完善，由于篇幅有限不在此详细叙述。

3.2合理安排高速公路机电养护施工作业

维保项目作业一般分为四大类，设备保洁、设备巡检、设备养护、故障处理，合理安排高速公路机电养护维保任务是承包商控制成本支出的重要手段。通过借鉴与实践高速公路机电养护维保项目的施工作业一般分为三种方式。第一种将设备保洁、设备巡检、设备养护、故障处理，其头并进分别安排人、工、机的专人专项进行养护作业、第二种将设备保洁、设备巡检、设备养护、故障处理合为一体进行养护作业、第三种将设备保洁、设备巡检为一体统一安排进行养护作业、设备养护与故障处理为一体进行养护作业。在本段中利用PROJECT测算出三种高速公路机电养护施工作业的月度成本支出情况，以此说明合理的安排高速公路养护施工作业在成本控制中所起到的作用。

施工作业分配方式（一）

任务名称 月成本 资源名称 人工工时（小时） 汽车台班工时（小时）

设备保洁 7890 人工[300%],汽车台班,保洁耗材[￥50.00] 168 56

设备巡检 9720 人工[400%],汽车台班,巡检耗材[￥200.00] 224 56

设备养护 29800 人工[500%],汽车台班,养护耗材[￥1,000.00] 720 144

故障处理 42000 人工[500%],汽车台班,故障耗材[￥2,000.00] 1000 200

费用及工时合计 89410 2112 456

施工作业分配方式（二）

任务名称 月成本 资源名称 人工工时（小时） 汽车台班工时（小时）

设备保洁

故障处理

设备巡检

故障处理 61250 人工工资[800%],汽车台班,故障处理耗材[￥2000.00],保洁耗材[￥50.00],巡检耗材[￥200.00],养护耗材[￥1,000.00] 1600 200

费用及工时合计 61250 1600 200

施工作业分配方式（三）

任务名称 月成本 资源名称 人工工时（小时） 汽车台班工时（小时）

设备保洁

设备巡检 12250 汽车台班,人工工资[500%],保洁耗材[￥50.00],巡检耗材[￥200.00] 224 56

设备养护

故障处理 54000 人工工资[700%],汽车台班,故障处理耗材[￥2000.00],设备养护[￥1,000.00] 1400 200

费用及工时合计 66250 1624 256

上述三种施工作业方式所反应了最为常见的高速公路机电养护施工作业模式。也反应了承包商真实的成本支出情况。从利益最大化而言应倾向于选用第二种施工作业方式，及合为一体的作业方式。但从实施效果上来看不甚理想，经常出现各类施工作业彼此影响，施工人员相互推诿的情况。对于承包商而言反而效率降低，业主方也不甚满意。经过长期实践将二种或多种相似的施工安排在一起可以有效提高效率并能够合理降低成本，本人及本人所在项目部倾向于第二种施工作业方式。合理的安排高速公路机电养护施工并有序合并其中养护环节可以有效节约成本，防止人、机的浪费。

3.3程序化的物资采购管理

对于高速公路机电维护项目部，所用的耗材、主材、设备的成本管控非常重要。特别是物资采购方面的管控尤须慎重。在长期的机电维护中发现设备的采购即不能管控太死、也不能太放松。“太死”即全部设备耗材通过上级公司采购，其弊端是：采购周期过长，采购的物品容易与现场实际需要不符合。影响机电维护的及时性，造成浪费。“太松”即全部采购项目均由项目部自行采购，并上报核销。其弊端是:物资采购权利过大，监管方面容易流于形式。为了不影响维护效果，又要能对物资采购进行有效管控，以达到成本节约的目的，这就必须有行之有效的手段。本项目部经过长期实践归纳出了机电养护项目部的程序化物资采购管理流程，有效的解决管的死、管的松的情况，希望对大家有所帮助。

3.4收集信息强化二次经营

在高速公路维护施工项目中运行的设备或多或少会出现一些运行内缺陷，代维中标后应通过对所代维范围内资产及技术资料的汇编统计，明确二次经营主攻方向。

在整合运行基础资料，编制代维项目二次经营指导书时。利用发现某些设备运行的缺陷。提出合理的改造计划、方案、报价。在经营思维中突破代维限定的实际维护工作，把改造项目作为代维项目的盈利点来抓，增加产值提高合理利润。

二次经营能否实现是需要投入财力、感情与智慧。总体感觉是我们必须要创造良好的外部环境，在和相关方建立深厚友谊的基础上来做事。一个变更设计能否按我方策划完成主要取决于相关方的态度，为此，很多事情要提前沟通、私下沟通，在征得相关方的理解后并达成共识付诸实施。对于在和相关方沟通过程中相关方站在朋友的立场上认为不妥或有风险的事情一定要另辟蹊径解决。总之最终事件需要上会研究决定时一定是在友好的氛围下、在没有异议的基础上达成共识。

四、结束语

成本控制的特点篇2

1.1 可选择性 与其他企业的成本控制相比，机械制造企业的成本控制具有可选择性。机械制造企业中，成本控制的对象具有多种发展的可能，企业可以通过多种形式对企业成本进行控制，从而满足企业发展的各种需要。

1.2 全面性 机械制造企业成本控制具有全面性的特点，主要是指成本控制可以贯穿于机械制造的始终。机械制造企业成本控制的主要对象是企业生产经营中所涉及到的各项成本收支，工作人员通过控制方法可以有效掌控各阶段的成本支出状况。

1.3 连续性 与其他企业成本控制相比，机械制造企业成本控制还具有连续性的特点。机械企业成本控制与产品的构成比例有直接关系，如果对某产品价格已经做出要求，想要提高企业的经济效益，就必须降低成本投入。这就需要成本控制工作从产品生产、设计以及经营等各个环节着手，把成本控制渗透到各领域。

2 机械制造企业生产管理中成本控制存在的问题

2.1 成本管理观念问题 部分机械制造企业过分注重产品的质量和数量，忽视了产品成本管理的重要性，导致企业经济效益得不到有效提升。另外，还有的企业将成本控制工作的范围局限在企业内部，忽视了产品从生产到经营期间成本管理的作用，这些现象都是企业职工成本管理意识偏低的表现。

2.2 成本管理方法手段落后 目前，信息技术在各企业获得广泛应用，并在成本管理上取得良好的效益。受机械制造企业自身和特点的影响，机械制造企业电算化程度普遍偏低，导致成本管理方法和手段与现代社会的发展步伐脱轨。

2.3 信息化问题严重 机械制造企业存在大量的信息转换，信息内容主要涉及生产、供应、销售以及人、财、物等多个方面。机械制造企业通常采用人工信息传递的手段传递信息，导致信息失真、可靠性和准确性偏低等问题，从而影响企业生产管理中的成本控制。

2.4 成本核算不及时 成本核算是成本控制的重要组成部分，在实际的成本控制工作中发挥着不可代替的作用。受机械制造企业自身特点的影响，生产管理中的成本控制应该具有先进的管理方法和现代化的信息管理手段，但是，这些因素在机械制造企业存在明显不足，导致成本核算不及时，成本控制问题重重。

3 机械制造企业生产管理中成本控制的优化策略

3.1 转变管理观念，健全管理制度 伴随着经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，为了提升机械制造企业的整体竞争力，必须高度重视生产管理过程中的成本控制。首先，企业管理者应该转变职工管理观念，结合企业发展的实际状况，以满足现代市场的需求为目标，分析和研究最新的成本管理方法。另外，企业还需要建立健全的成本管理制度，将成本管理工作渗透到机械制造的始终，将成本管理的职责细化到每个部门、每位职工手上，引导职工正确认识成本管理工作的重要性。

3.2 降低材料成本，减少人工费用 降低材料成本，减少人工费用是强化机械制造企业生产管理中成本控制的重要手段。为了提高企业的经济效益，机械制造企业应该安排专业人员进行材料选购。选购人员应该在明确市场材料基本价格的前提下，多方面调查，选择最优的生产厂家。选购材料时，需要对材料的质量合格证书以及出厂证明进行检查，确保材料质量合格后签订购买合同。另外，企业还应该对人工成本进行控制，减少生产过程中人工成本的投入量，确保人工投入成本的实用性，优化企业的成本控制。

3.3 改进产品设计，提高自动化水平 优化机械制造企业生产管理过程中的成本控制还需要企业改进产品设计。机械制造企业应该从生产工艺的优化着手，从企业发展的实际状况着手，提高施工工艺的同时，减少因施工浪费产生的成本投入。改进产品设计还需要企业结合现代科技改进产品生产设备，对生产工序进行调整，从而降低生产管理中的成本投入。另外，企业还应该提高机械自动化水平，综合运用信息化管理系统，从企业发展的实际状况出发，建立先进的管理模式，为机械制造企业生产管理中成本控制提供技术保障。

3.4 强化现场控制，加强经济核算 现场控制是优化机械制造企业生产成本控制的重要手段。企业应该安排专业技术人员对施工现场进行有效管理，提高生产现场生产过程的质量。现场控制过程中如果发现问题及时采取应急措施，减少因施工错误产生的经济浪费。另外，企业还应该加强经济核算，重点关注生产过程中各种开销状况，要求各部门制定开销流程单，了解各部门费用支出的原因，减少因利益需求产生的成本投入。

4 结束语

成本控制的特点篇3

关键词：成本控制；成本管理

1成本控制的内容

1.1成本控制的内容

首先要看开支是否合理，是否符合规定，能不能在不影响产品质量的前提下，有所制约。不仅要从支出的数额上进行控制，使之符合规定的开支标准和计划预算的范围，还应从时间、用途和效果上加以控制，使其发挥更大的经济效益。

1.2控制各种资源的消耗

在产品生产过程中，各种资源的消耗分布在各个环节中，其中人力和物力的资源消耗，占成本构成的比重较大，一般对成本高低具有很大影响。所以，要注意控制各项消耗定额，坚持工艺操作规程，及时解决因安排不当而导致定额偏紧的问题。不断提高利用效率，节约资源消耗降低产品成本。

1.3控制生产技术、经营过程

各企业所进行的经济活动都包括着自己的特点，既有共性，又有特性。因此，发生的各种费用，都有它自己的特征，对成本的影响情况也不相同，所以就要根据不同的情况采取不同的对策进行成本控制。例如：对直接生产过程，应严格执行定额，防止偏离定额而造成的浪费，所以提高质量和效率，应作为控制的重点；对生产准备过程，应在时间上衔接紧密，做到既保证生产进行又节约人力，物力的消耗。

2成本控制的原则

(1)经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。

(2)因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。

适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。

(3)全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。

为了调动全体员工的成本控制的积极性，应注意以下问题：①需要有客观的、准确的和适用的控制标准。②鼓励参与制定标准。③让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气。④建立适当的激励措施。⑤冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。

(4)领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。

成本控制对企业领导层的要求是：①重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。③具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。④以身作则，严格控制自身的责任成本。3制定成本控制标准的方法

3.1按组织层次制定成本控制标准

（1）制定纵向成本控制标准。把成本计划及降低指标层层分解，落实到基层，采取的方法就是财务人员做大量的调查研究和反复测算工作，最后把目标成本定下来，它的真正意义在于企业现在真正以效益为中心，使职工真正认识到成本的重要性，从而大大加强了成本意识。

（2）制定横向成本控制标准。在制定纵向成本控制标准占分解指标的同时，还要考虑到把成本管理的责任、成本计划及其有关指标分别落实到各职能部门。

①生产部门全面掌握生产情况和物质条件，熟悉各职能部门生产运营能力及其利用程度，负责编制并落实生产计划和作业计划，组织均衡生产，合理安排人力、物力，努力缩短生产周期。

②供销部门负责制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。

③财务部门是实际成本控制的综合部门，要在编制并落实成本计划和费用预算的基础上，经常对成本控制标准进行计划、监督和考核，使成本控制不断完善和发展，使企业真正增收节支。

3.2按经济内容制定成本控制标准

(1)制定产品设计、试制过程的控制标准。在产品设计时就要考虑机器设备、原材料使用、人力安排、动力消耗等原因，及时发现问题，及时改进。

(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占产品成本的较大比重是成本控制的重点之一。

(3)制定工资产成本控制标准。劳动人事部门要制定合理的工时定额，在出勤率、工资、奖金、津贴等的核算、统计与考核中根据实际情况制定基本标准，奖勤罚懒，提高职工的工作积极性，把工资与效益挂钩。

(4)制定产品控制标准。产品质量、数量既影响班组工序衔接与平衡，又影响工作效率，所以要合理分配以提高产品质量。

4制定成本控制标准的注意事项

制定成本控制标准的方法与标准本身不是一成不变的，会随着时间的变化而变动。因此，在此过程中，我们应注意做到以下几点：

(1)企业财务部门应根据每年的物价指数、主要原材料的价格状况及对企业的影响，以物价指数为基本依据，对成本控制标准及时进行修订、调整。

(2)企业经营计划部门根据状况进行预测并投产后，每年6月初和12月会同财务部门对成本标准进行考查后，若有新的能力完成建设项目，就由有关计划、财务部门核定该标准。

成本控制的特点篇4

企业应以现代市场营销成本控制理论指导市场营销成本控制体系的建立,以此使企业的市场营销成本控制体系具有先进性、科学性与发展性,同时,以现代市场营销成本控制理论对市场经济环境的研究、企业行业特点的研究等实现市场营销控制体系建立与优化目的。另外,企业在市场营销成本控制体系构建中还要充分考虑企业的实际情况、营销管理模式等基础信息,以此使市场营销体系具有针对性与适用性,促进市场营销成本控制工作的开展。通过具有针对性、先进理论指导的市场营销成本控制体系促进企业市场营销成本控制工作的开展,促进企业核心竞争力的构建。企业市场营销成本控制方法与重点强化质量成本控制,促进营销成本控制目标的实现企业产品质量成本控制是通过对企业产品质量的严格控制与管理减少销售过程中产品质量问题造成的营销成本增加,实现企业营销成本控制目标。例如:通过产品质量的严格控制减少市场返货造成的人员、运费等成本的增加。通过产品质量控制减少市场销售过程中由于产品质量问题造成的市场维护与客户口碑维护成本。以产品质量控制控制工作的科学开展为市场营销成本控制目标的实现奠定基础。

以供销规模控制实现营销成本控制目标在现代企业的经营与发展中,越来越多的企业通过扩大生产规模、缩短生产周期来实现市场份额的抢占。但是,实际上盲目的扩大供销规模不仅增加了企业的经营成本、还将影响企业的经济效益。现代企业应运用最佳期量控制理论对企业产品的生产、存储、销售周期进行控制。以合理安排企业的供销模式与供销关系实现供销利润的提高,实现市场营销成本控制目标。产品销售过程中的营销成本控制优化在企业市场营销成本控制中,产品渠道成本是营销成本的重要组成部分。渠道的调研、建设等工作中的成本控制对市场营销成本控制有着重要的意义。现代企业的市场营销战略制定中,应根据行业特点、产品特点以及企业的实际情况选择销售渠道。通过渠道建设方式的选择以及相关控制重点的严格控制实现渠道建设成本控制目标,确保企业利润最大化的实现。另外,在企业市场营销成本控制中,客户维护与拓展费用也是影响企业营销成本的重要因素之一。通过稳定客户实现企业长期盈利目标。在现代企业市场营销成本控制中,企业应中客户维护与拓展过程中的成本控制。通过建立客户维护与扩展成本控制制度、对销售人员费用支出的监督等,预防企业资金的浪费与流失、预防销售人员与职业侵占等情况的发生。为了避免这一现象,企业还应加强销售人员激励机制的完善。从销售人员的薪资与奖励等促进客户维护与拓展工作的开展。在现代市场营销中,广告成本是影响企业销售、影响企业市场营销成本的重点。广告效应的产生对企业的发展有着重要的影响。现代企业市场营销成本控制中,应针对企业产品特点、面向消费者群体的广告接受点等进行广告投放策略的制定。以消费者群体的广告受点分析与调研为基础,提高广告投放效率与广告影响、扩大广告对企业产品销售的影响。进而实现广告投入产出比的提高、实现企业广告成本控制目标。

在现代企业市场营销成本控制工作中,需要对相关注意事项进行关注。遵循市场营销管理、营销成本控制理论与基本原则对市场营销成本进行控制。针对企业的实际情况进行相关制度的完善,以此促进市场营销成本控制工作的开展。同时,企业还应明确营销成本控制目标。以企业经营现状的分析、企业销售情况的调研等为基础制定科学的营销成本控制目标,促进企业市场营销成本控制工作的开展。另外,针对企业全员岗位对市场营销成本控制的影响,现代企业还要加强全员市场意识的树立。以市场服务为中心开展企业的各项管理工作,促进企业市场营销成本控制目标的实现。

综上所述,企业市场营销成本控制是关系到企业核心市场竞争力构建的关键、是关系到企业长期盈利能力构建的重点。现代企业应认识到市场营销成本控制工作的重要性,以科学的市场营销成本控制理论指导企业的市场营销控制工作,促进企业可持续发展目标的实现、促进企业经济效益的提高。

成本控制的特点篇5

关键词：施工企业；特点；收入；成本

中图分类号：F235 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2011）20－0160－02

一、施工企业产品特点

施工企业主要是以建筑安装为主要业务，从事建筑安装的产品供应、安装工作、产品维护等工作。施工企业的内部控制就是主要用以控制工程质量、决策科学、风险规避和战略实现及合规经营的一系列管理措施。施工企业应当根据其特点，结合内部控制基本规范和《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制审计指引》等配套指引进行合理的内部控制设计。

施工企业的主要特点有：第一，产品的重复性小。一般而言，很多施工企业都是在不同的区域设计和建造产品的，其生产不是一成不变的，即使设计差不大，由于区域的区别，也会导致地基和环境的不同，从而对产品产生影响，导致产品的差异性。因此，我们认为施工企业的产品具有单一性的特点。第二，施工企业的产品一般周期较长。施工企业进行安装和建筑的产品一般存在周期长的特点，一般而言，施工企业的产品具有较长的运作周期，需要从招标、设计、设备选择和采购、安装和建造等一系列的过程。有些施工企业还需要面临拆迁、爆破等高难度的工作，这就更加使得其工作周期拉长。第三，施工企业的产品一般属于露天工作。不管是房地产施工还是铁路施工等，施工企业一般面临的问题是产品露天，这导致了物资管控难度加大，且受到气候等的磨损也比较大，对施工企业的物资管理提出了较大的要求。第四，施工企业的产品一般使用时间长，属于耐用和投资类产品。这对施工企业的社会责任提出了较大的要求。比如，建筑类企业，其提供的住房一般需要达到震级要求，且需要做好质量的把控，这样才能让股东放心、让房东安心。

针对以上的特点，结合配套指引的要求，施工企业需要建立符合自己特点的内部控制措施。比如，产品的特点也决定了施工企业主要是以项目制为主要的组织结构，一般也是在各个项目设立指挥部。这对施工企业的内部控制提出了一定的要求。

在配套指引中针对企业的内部控制的要求也提出了要求。例如对组织设置和组织文化的要求、对公司的工程项目的决策、对控制手段的规范和丰富都是有提出了种种的要求。这些都需要施工企业进行有针对性的采纳。下面，我们主要选择施工企业项目中的收入和成本进行探讨。

二、施工企业收入的内部控制措施

由于施工企业包含铁路、隧道、房地产等众多板块，但各板块主要管理流程相似，本文主要针对社会参与性较大的房地产施工企业进行内部控制论述。这类施工企业的主要收入来源于两块：第一，是来自于主体建筑的收入。这方面包括主承包和分包的收入。第二，则是来自于居民的装修工程等。这也有两个部分，如清包工和包工包料。其主要的内部控制来源于其流程。起于投标工作，中间涉及了现场施工、现场管理、物资结算等，终于最后的收入结算。

第一，从投招标工作中，施工企业要注重的主要收入内控主要有以下几点。首先，投标工作要记录完整。施工企业要有专门的投标人员负责投标工作，做好投标文件的记录和书写工作，并做好投标的跟踪。其次，投标工作要做到有序合规。公司的投标工作岗位中的投标申请、印章管理、决策执行等要有合理的分工和监督。《企业内部控制应用指引第11号――工程项目》提出了企业工程项目要合规操作，不能存在商业贿赂。随着市场经济的成熟和透明，越来越多的违规行为将会被追究，因此，施工企业不可以在这个方面存在有侥幸的心理。公司也要做好这个方面的控制和监督。

第二，施工企业的现场施工和管理中，必须做好相应的文档和合同的规范。同时要做好做现场管理的规范。施工企业的产品具有返工麻烦的特点，而且容易产生纠纷。首先，施工企业要做好现场管理的规范，按照合同和图纸的规定建造产品，做好质量的把控。因为如果质量无法达到甲方的要求，即有可能存在返工或纠纷的问题，因此，质量的控制必须放在第一位。其次，施工企业要做好改动的合同规范。施工企业难免会遇上边施工边更改不重要的图纸的可能性。为了做好日后的稽核和调查，施工企业必须做好图纸变更的证据支持，以免日后的纠纷。

第三，对于收入的结算和索赔等事宜，施工企业要做好对相应的票据和合同的审查。合同是规范甲乙双方的权利和义务的重要证据，施工企业要能够对合同的条款详细了解和分析，对自己的权利和义务了然于胸，以做好日后的相关支持。同时也要做好对相关票据的整理和规范。例如，分包和清包工等，都需要对自己的票据进行归类和整理，以便于日后收入的结算。这些都需要施工企业对自己的资源有一定的了解，并能够对自身使用的物资进行必要的控制和把握。

最后，施工企业总公司还需要对各个项目的收入管理进行必要的审计和管理。由于各个项目的收入一般由各个项目自行控制和结算，因此在必要的时候，如项目结束、项目中期等，总公司均需要对项目的收入控制情况进行必要的审计。这种审计不仅仅是对项目的收入准确性进行考核，还需要考核其内部控制措施的有效性等。

三、施工企业成本的内部控制措施

项目的成本控制是项目的一个重要内容。由于收入毕竟是比较不可控的，因此，项目要提升效益，对成本的控制尤为重要。

施工企业的项目成本控制主要要考虑以下几点：第一，是社会责任感。不能无节制地控制成本，必须在保证质量和经营的合规性上控制成本。第二，要合理地做好其他成本的管理。因为施工企业项目的成本主要是由直接成本和其他成本构成，但是其他成本具有不可预见性，随着回收款工作难度的加大、工期的变化、设计的变更等，也可能会有较大的变化。因此，施工企业必须能够良好地控制这些成本。

具体而言，施工企业内部控制中需要关注的成本控制有：

第一，完善对项目经理的授权和监督。施工企业的项目成本主要是项目经理进行控制，项目经理要对项目的进度、质量、用料和物资管理进行有目的的控制。同时，总公司对项目经理的授权也需要进行必要的权衡和监督。一方面要对项目经理的权力范围进行了必要的控制和规定，同时对项目经理的绩效和产品质量和项目的效益进行挂钩，对项目经理进行有效的监督和激励。

第二，成本控制要能做到全员负责、全员控制。项目成本的控制要能够做到全员控制，这样才能够有效地控制成本和费用。项目要能够将成本分解到各个岗位，同时要能够落实到专人。对项目成员的行为进行规范，同时进行必要的奖惩措施制定和执行。成本和费用的控制只有落实到专人和专门的岗位才能够有效地控制住。

第三，要做好相关岗位的分离。项目中最主要的是要能够进行岗位的分离，由于项目一般由项目经理进行把控，并没有由总公司进行控制，同时由于项目执行中一般存在露天工作，对物资的管理也比较有难度。因此，做好岗位的分离和物资的管理是非常必要的。比如，对采购和入库的岗位分离，这是非常有必要的，因为物资的采购和成本记账是对成本影响较大的一个内容。特别是对大项目中，必须对物资的采购和供应商的确定等都需要有监督，不然将会产生很多无谓的成本。同时也要能够对物资的管理进行必要的控制。由于施工是露天工作的，因此物资的损耗和盗窃丢失等现象比较普遍。项目应该加强对各个保安区的管理，加强对分包商的责任分解等。

第四，要做好岗位人员的监督和职责划分。项目责任制中，由于项目是由项目经理统一控制，而且公司对项目经理的重视程度也比较大。这容易导致项目中项目经理的主要亲属有可能担任较为重要的职位，公司要能够对此现象进行关注，并做好对相关岗位的职责划分。

四、施工企业实施内部控制的注意点

施工企业毕竟有其特殊性，因此其收入和成本的控制也主要是源于对项目的控制。但是，作为一个整体的公司，项目控制还需要有以下的注意点：

第一，项目关键人的控制和监督是最为重要的。比如项目经理，其能够控制工程的整体进度，对员工的积极性和责任心都有较大的影响。同时项目经理管理着投标后与甲方等外界机构和用户的主要沟通渠道。因此，管理好项目经理不仅仅对项目内部有重要的意义，对项目外的形象也有很重要的意义。这就要求施工企业能够对项目经理进行必要的权力授权和监督，同时也要能够对项目经理进行必要的激励。

第二，项目内外的组织设置要能够设计好。根据内控指引，组织结构一直被放在第一位，这要求项目内外均要设置组织结构。项目内，要做好分包商和主承包商的组织监督和组织设置，项目内还要做好岗位的设置。项目外，要做好总公司对各个项目的有效监督和审计。做好公司内部的审计也是内部控制指引的重要要求。

第三，做好项目内成员的监督。一方面要做好对内部控制文化的传导，让每个人都能主动接受监督，主动做好本分的事情，主要做好内部控制的要求。另外，也要加强对成员的监督，这需要组织上做好岗位的监督，做好奖惩措施的设计，同时也要对成员的亲属关系做好调查，避免岗位分离人不分的情况。这样就降低了组织设计的有效性。

成本控制的特点篇6

一、内部控制及其在中小企业中的制度特征

1．内部控制理论

内部控制理论的完善是一个自然发展、逐步演变的过程，从最初的内部牵制、内部控制制度，到后来的内部控制结构、内部控制整体框架，以及当前的风险管理整体框架，内部控制理论已经经历了五个理论阶段。对现代企业而言，内部控制的建立和实施应遵循相应的原则，其中包括合法性原则、重要性原则、全面性原则、适应性原则、制衡性原则及成本效益原则等。同时，在《企业内部控制基本规范》的限定下，企业内部控制措施还应讲究相应的方法，即职责分离控制、会计系统控制、授权审批控制、预算控制、财产保护控制、运营分析控制及绩效考评控制、电子信息技术控制等。

2．中小企业内部控制的基本要求

构建中小企业内部控制体系，首先要全面了解中小企业的特点和大型企业集团相比，我国中小企业兼具独特的优劣特点：一方面，企业规模小、管理灵活、经营效率高；另一方面，资金和人才缺乏、应对市场风险能力较差。企业特点决定了中小企业内部控制确立和实施过程中，须通过培训实现员工素质的提升，企业领导层应自觉强化自身内控意识及职能，内部控制范围的设定应有所倚重且选取恰当，内部控制措施的实行须较快取得成效，内部控制的确立和实施须保持较低的成本，内部控制体系的构建可积极引进外部顾问服务系统。

3．中小企业内部控制制度的特征

根据内部控制的基本要求，中小企业内部控制制度应具备相应的特点：内部控制的建立和实施应从较小的范围内着手，与大型企业集团相比较，中小企业内部业务流程相对简单；中小企业内部控制制度的改进相对容易，其改善的周期较短，且便于升级操作；中小企业内部控制通常从财务和风险控制两方面实施，此两方面的实践都很容易在短期内看到效果；外部监督程序可从某些环节上与内部控制共同起作用，以全面控制企业的经营和管理。

二、我国中小企业内部控制体系的设计思路

1．中小企业内部控制体系的整体设计

根据目前我国中小企业经营现状，以及企业内部不同岗位所具有的特征，中小企业内部控制体系的设计应充分考虑可操作性，积极构建一套完善的行为规范和准则体系。总体上讲，中小企业应借鉴COSO内部控制框架，定期评估框架实施效果，其中要注意，内部控制要紧密联系企业所处实际环境，针对企业在内部控制中出现的问题实行监督和改善，尤其要持续监督企业管理者执行内部控制措施的过程，内部审计部门还须针对内控执行状况进行定期或者不定期的评估和考核，以提升内部控制业务流程的效果和效率。同时，中小企业内部控制还须从现有的先进理论思想出发，以实际情况为依据，设计并实时调整内控目标、范围及程序；依据岗位的具体职责，筛选合格的、适合企业发展的人才，要着力培养企业自己的人才，积极构建适合企业自身特点的员工培训及任用体系，加快企业内部人才体系的完善；构建高效的信息和沟通系统，提升企业内部控制的效果及效率。

2．中小企业内部控制体系的步骤设计

现代企业的内部控制属于一个十分复杂的系统，它的完成依赖于企业内部各个层次、部门及环节的共同努力。基于此，一套科学有效的内部控制制度体系的建立应从如下几个阶段实施：

在内部控制体系设计准备阶段，应诊断现有管理体系，切实分析企业所处内外部环境，利用企业现有的管理规章制度，找准企业所处情况及需要遵循的内控制度；成立工作小组，具体工作岗位设置具体的工作人员和工作职责；确立工作计划表，以书面文件形式，确定工作方案及工作日程表，实时检查工作进度；宣传和指导基本规范，以全员参与的理念，实施全员宣导活动。

在内部控制体系设计阶段，应确定方针和目标，特别要明确企业内部控制的政策目标，并将相关目标整合到企业销售、生产、采购、财务等各项业务及管理活动中；从总体上设计内部控制体系，重点设计内部控制体系文件的整体框架，整理出企业内部初步的控制主程序以及子程序；编制体系文件，这需要企业整合控制流程，明确贯穿于企业各项业务活动过程中的基本控制步骤、各个环节以及基本控制点等，鉴别控制环节，严格控制内控体系实施中容易出现错弊的相关业务环节，明确控制措施，根据不同的控制目标，匹配不同的控制措施；经历体系文件评审，选定企业利益相关者及内控相关的专业人士实施体系文件评审，调整内控制度。

三、我国中小企业内部控制体系的具体操作

中小企业内控体系的总体结构应分为准备阶段、设计阶段和运行及完善阶段分别实施和完成，但内控体系文件结构还应从目标政策、主程序、子程序以及各类表单这四个层面进行。具体包括：

1．目标政策

目标政策部分要全面展现企业的现状、组织架构、控制目标以及控制体系的效力等，要能够体现企业领导层的控制思想，并对内控体系在企业运行中的重要地位加以阐述，其中控制目标包括战略目标、经营目标、报告性目标以及合法性目标等。

2．主程序

主程序部分应对企业内控体系的实施主体、适用范围、控制对象、职责分工以及控制主程序等加以明确，其中实施主体包括企业董事会、监事会、管理者以及普通员工等，适用范围包括企业各个层面及下属所有部门或公司、业务单位等。

3．子程序

子程序部分主要根据业务循环划分为：各个业务循环的政策目标、业务流程以及控制要点等，重点要明确企业销售和收款业务的基本内容、控制目标以及销售和收款的流程及说明等。

4．各类表单

成本控制的特点篇7

关键词：成本领先战略成本控制预算管理绩效考核

在波特的三种基本战略选择框架中，成本领先战略是一种最为明确的战略，它要求企业面向市场以成本为竞争导向，使企业成为行业中的成本优势企业。当然，每个企业可结合自身条件通过不同途径如制度重构、流程再造、企业重组等来构建成本领先优势，增强市场竞争能力。根据现代企业管理理论、预算管理与成本控制理论的内在联系，本文采用规范研究和实证分析相结合的方法，以中国石化长岭炼油化工有限公司为例，在企业成本控制与预算管理有效整合的基础上，构建了基于成本控制体系的预算管理新模式，并进行了应用实践。

预算管理是指企业在既定目标下对未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面的具体系统计划，以有效地组织与协调企业的生产经营活动。它在企业生产经营活动中具有计划、组织、协调、控制及考核等重要功能。但我国许多企业在实施过程中，普遍存在未取得预期效果的问题。这些问题主要包括：预算管理与成本控制相分离、由于信息不对称导致的“预算松弛”和“预算指标失效”、预算绩效评价体系不科学、缺乏弹性、预算管理形式化、虚位化。

成本一预算管理新模式基本框架的构建

（一）全面预算管理内涵挖掘

全面预算包括经营预算与财务预算两部分，经营预算又是财务预算的基础。经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性基本活动的预算，主要包括：销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、费用预算等，这些预算以实物量和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。从而可知，成本与费用的管理是经营预算管理中的主要内容，是预算管理体系与成本控制体系相互联系和促进的关键性纽带。根据这种内在的关联，笔者认为，应建立起一种使预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和预算管理指标的成本—预算科学管理体系。

（二）成本—预算管理新模式的基本框架

1.建立一种随着生产经营的不断循环能不断优化成本控制与预算管理指标的成本—预算科学管理体系，克服由于信息不对称而产生的“预算松弛”，实现预算管理的控制、约束、激励功能。为了减少“预算松弛”、提高预算指标的有效性，规避由于信息不对称产生的道德风险及逆向选择问题。美国学者韦茨曼（Weitzman）在前苏联激励制度基础上提出了“激励模型”，但这一模型实用性较差。之后，国内学者提出的“联合确定基数法”具有较强的实用性。“联合确定基数法”将基数纳入委托人与人之间的博弈程序，促使人自动把自己的实际生产能力和盘托出，因为只有这样所获得的奖励才是最高。该方法在一些企业实施后取得了明显的效果，应该说“联合确定基数法”在解决“预算松弛”和“预算指标失效”方面有较强的实用性。因此，本文借鉴“联合确定基数法”，将其应用在预算管理体系中。

2.建立不断优化的成本—预算科学管理体系，必须突破成本控制体系与预算管理体系相割裂的局限。通过分析预算管理的一般框架发现，正是由于“预算松弛”的原因，企业总部在编制预算时，往往采用控制理论中的“黑箱控制方法”，将下属单位的成本管理过程视为“黑箱”过程，企业总部通过激励机制来激励下级单位控制成本而对其成本管理过程本身并不特别关注。“联合确定基数法”也体现了这一特点，只是“联合确定基数法”企图建立一种激励机制能够使预算逼近其真实情况。笔者认为，可以通过突破“黑箱控制方法”的局限，进而突破将成本管理体系与预算管理体系割裂开来的局限。

3.建立基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。为避免“预算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制与预算管理相分裂”等弊端，本文通过运用组织管理理论中的矩阵型结构模式，建立起以总部、中层生产经营单位以及基层作业单位三个纵向层次、以成本管理及以预算管理为横向项目的矩阵式的基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。这种具有管理创新特征的新模式，一方面能通过三个纵向层次的成本管理项目组在激励机制作用下联合进行成本管理攻关研究并深入到作业成本层面指导成本改进方法，形成不断循环优化的成本控制体系；另一方面，通过预算管理项目组与成本管理项目组在人员构成上的相互交替、互相参与，能有效地促进基于成本控制体系的预算管理体系的建立，从而有效地提高成本控制和预算管理水平。

二级生产经营单位的成本控制体系构建

为验证理论体系的可行性，本文首先运用了科学试验的方法对二级生产经营单位构建科学成本控制体系进行了试点研究。第一步，选定中国石化长岭炼油化工有限公司下属具有代表性的二级单位油港管理处作为试点单位，其业务范畴主要包括原油购进和成品油输出，具体作业包括：缷载、输送、辅助材料生产、经营管理等，属于典型的生产经营单位，是独立的成本与利润中心。因此，试点具有推广价值。第二步，对其作业方法及成本结构进行分析，寻求“成本黑洞”，确定攻关的主要方向。最后，通过科学试验和规范分析建立和完善成本控制指标，具体包括装缷原油的渣油单耗、煤单耗、各环节电单耗、原油剩余率等指标。再按照统一领导、分级归管的原则，根据岗位责任制及下达的预算管理指标，将成本控制计划与指标逐级、逐项分解为可操作、可控制的指标落实到责任个人。以此来加强对成本的分析与监督，从而构建全面科学的成本控制体系。

（一）基于成本控制体系的预算管理运行模式设计

为实现预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和管理指标的成本—预算科学管理体系的研究目标，本文设计了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式（见图1）。

从该运行模式可以看出，成本控制体系、预算管理体系及建立在这两大体系基础之上的绩效考核评价和奖惩体系，这三大体系相互之间的结构关系，以及运行模式特点如下：

1.从构建程序上体现了成本控制体系的先期建立为预算管理体系和绩效考核评价及奖惩体系的建立奠定基础，只有依照成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的先后顺序建立起三大体系，后面两大体系的建立才具有坚实的基础、富有科学性。

2.三大体系之间既体现了双向信息流关系，又体现了正向控制和反馈控制的原理和作用。成本控制体系为预算管理体系提供必需的信息，后者又反向为前者提供控制信息并施加反馈控制力。成本控制体系与预算管理体系同时为绩效考核评价及奖惩体系提供信息支撑，绩效考核评价及奖惩体系又同时反向为前面两大体系提供控制信息并施加反馈控制作用力。

3.三大体系之间体现了随着生产经营的循环实现不断促进、逐步优化的长效机制。前一循环的实际成本控制指标被预算管理体系与绩效考核及奖惩体系所吸收，并被反映在本次循环对成本控制体系的要求之中，在绩效考核及奖惩体系的激励作用下，又促进了二级生产经营单位降低成本的积极性，从而能进一步在本次循环中优化成本控制指标。如此不断循环优化，从而逐步健全和完善基于成本控制体系的预算管理模式。

由此可见，此二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理模式能有效建立起一种使预算管理与成本控制相互促进，随着生产经营循环能不断改进和优化两类指标的研究目标。

（二）新预算管理模式的制度设计与实施

根据试验结果及企业具体情况，本文科学地制订了二级单位的成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的相关制度，并将其付诸实施。通过实践检验与完善，笔者认为，基于成本控制体系的预算管理模式具有结构严谨、循序渐进、激励相容、相得益彰等特征，是一种行之有效的全面管理系统。在制度设计与实施中应从如下几个方面把握住要点：

1.预算指标的编制主要是以成本控制指标为基础的，应避免一味地脱离实际地追求预算指标的降低。否则将会给作业基层造成过大的压力，并使预算指标落空，反而达不到成本控制的目的。

2.预算指标的实现情况可作为绩效评估的重要标准，但不可将此作为唯一的考评标准，否则将促使“预算松驰”现象的发生，造成无效成本损失。

3.绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带，充当体系良性循环发展的原动力。因此，健全绩效考核评价及奖惩体系尤为重要。在实践中，通过组建绩效考评委员会、建立目标责任制及个人风险抵押机制、设定科学的指标奖惩权重系数等策略在公司内部形成了较为完善的绩效考核评价及奖惩体系。

4.该模式是成本控制体系、预算管理体系、绩效考评体系三个体系相互交叉融合的系统。因此，企业必须对三个体系分别进行详尽分析并寻求两两间的相互关联从而编制具体的实施细则。此外，基于成本控制的预算管理模式涉及企业的全方位、全过程和全体人员，应加强企业内部的信息沟通渠道建设，强调全员参与的管理模式。

基于成本控制体系的预算管理新模式及效果评价

（一）基于成本控制体系的预算管理新模式特点

在建立和健全了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式的基础上，笔者进一步设计了整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式。该模式除具有二级生产经营单位基于成本控制体系的预算管理模式的特点外，还具有如下显著特征：

1.体现了多层次管理体系的特点。整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式既体现了对总部各专业职能部门起到成本控制和预算管理的作用，又体现了对下属各二级生产经营单位的成本控制体系和预算管理体系的指导与调控作用。

2.体现了企业对不同的下属二级单位集权与分权程度的调控。长岭炼油化工有限公司作为中国石化剥离出来的生产经营型企业，下属单位数量较多。因此，根据各个二级单位的具体情况，采用了以事业部制为主的分权管理模式。为了有力地推行科学的成本管理和预算管理，在成本控制体系和预算管理体系中又采取了具有集权特点的矩阵管理模式。

3.企业总部全面预算管理委员会在整个企业的基于成本控制体系的预算管理运行模式中既起到决策和全面指导预算管理的作用，又起到引导和协调成本控制体系的作用。因此，必须强化该委员会的职能和权限，而不应象以往那样将其视为虚设的机构。

（二）基于成本控制体系的预算管理新模式的效果评价

基于成本控制体系的预算管理模式在长岭炼油化工有限公司进行的实践与改善应用过程中，发挥了其独特的优势和作用，获得了较为满意的经济效益及社会效益。这些效果主要体现在：

1.预算编制从传统的从上而下的“去年数字增量法”转变为以成本控制为主线的“自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总”的编制程序。实现了对企业生产经营活动的有效控制与管理。

2.预算执行由着重落实预算制度向提高预算控制和约束力的转变。单位内部加强了生产职能部门与财务部门的合作，使成本控制与预算管理融为一体，相互促进。一方面增加了预算的科学性、可行性；另一方面加强了成本控制指标的激励性与约束力。另外，还促进绩效考核体系的有效实施与完善。

3.预算控制由被动控制转变为主动控制和自我控制。财务部门能从日常繁琐的收支业务中解脱出来，投入更多精力进行成本控制指标的审核与预算指标的分解，并能加强对生产经营活动的全方位、全过程的控制。另外，预算考核也从原来的结果考核向按月预考核、年度考核转变。这些都确保了成本控制及预算目标的成功实现。

4.推行基于成本控制体系的预算管理新模式，在试点单位获得了巨大的经济效益。如油港处在采取了“匹配性机泵满负荷运行”、“自动变频调速控制机泵运行”等几项用电成本控制措施后，2003年与2004年两年共计节约用电量达516558度，两年共计节约24.2万元；通过采取“无蒸气缷油法”、“回水加温法”、“分仓加温法”等措施及煤炉替代油炉产蒸气的工艺，减少燃料油消耗量2065.2吨，节约成本达378万元。

本文通过实例研究及其成果的推广应用，充分证明了在企业推行基于成本控制体系的预算管理模式，既体现了将成本控制体系与全面预算管理体系有机结合，达到有效促进成本控制和全面预算管理的双重目的，又能形成随着生产经营不断循环，而不断改进和优化成本控制和预算管理的机制，以期该研究成果可在石化及其它行业进行推广。

参考文献：

1.迈克尔?波特.竞争优势.华夏出版社,1997

成本控制的特点篇8

近年来，我国餐饮业发展迅速。随着一批洋快餐的进入，一种新的餐饮经营模式――连锁经营，逐步受到广大从业者的关注。连锁经营改变了传统的小生产经营方式，有效降低了经营成本，扩大了市场占有率，给企业带来了巨大的规模效益，国内连锁餐饮业在这种情况下蓬勃发展起来。

一、连锁餐饮业的概念

餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营形式。近几年连锁经营作为一种新型的经营方式，正在国际上被广泛应用，如世界驰名的肯德基、麦当劳等都在中国取得了良好的业绩，而且扩张势头迅猛。通过对国际餐饮连锁店的学习，近几年来我国餐饮市场连锁经营尤其是特许经营得到了快速发展。特许经营是指特许商（Franchisor）授予加盟商（Franchisee）特定许可，加盟商销售特许商的产品或服务，并得到特许商的经营指导和帮助的商务体系。特许经营迎合了市场的创业需求，能够进行有效的资源整合。通过特许经营，加盟商可以借助成熟的品牌和管理经验迅速打开市场；而特许商则能以更快的速度发展业务而不受的资金限制，同时可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。特许经营的迅速发展，推动我国餐饮业跃上一个新的连锁经营的平台。

二、餐饮业成本控制的内容和特点

（一）餐饮业成本控制的内容

餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。

（二）餐饮业成本的特点

餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购――验收――贮存――发料――加工切配和烹调――餐饮服务――餐饮推销――销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。

三、加强连锁餐饮业成本控制的途径

（一）制定标准成本，提供控制依据

成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了可靠的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。

从餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料) 的成本支出实行定额管理， 为此， 可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量， 即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的， 是标准菜谱(即标准投料) 。这是制作食品菜肴的标准配方， 上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等， 以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定， 有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保证制作高质量食品的一致性。为了保证食品菜肴用料的准确性， 在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料， 然后由厨师进行制作；如果没有配菜员， 则由厨师自己配菜。无论哪种情况， 都必须按定额数量配备。确定了标准成本后， 将它与实际成本进行比较，发现差异后， 要进一步分析形成差异的原因， 提出改进措施， 从而提高成本控制水平。

在餐饮业财务管理过程中， 各项实际成本每天都发生变化， 其成本消耗不可能和标准成本完全一致。这时，管理人员要根据各项成本的实际发生额同标准成本进行比较， 分析成本差额。通过分析， 管理人员即可发现餐饮成本管理的效果， 对成本控制作出业绩评价。成本差额分析对成本控制业绩作出了评价， 但对造成成本差额的原因还要结合实际业务进行具体分析。

（二）加强对原材料采购的管理

食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。首先应该统一公司的采购权，由成本核算部门把相关原料单价列表，并对全年单价变化情况逐一列出来，进行对比，做到心中有数，然后进行竞价招标。中标的原则是，同等质量下，选择价格最低的；同等价格下，选择质量最好的。其次确定合作关系，其中包括酒、饮料、蛋禽、蔬菜、海鲜、物料等各类品种。在竞标的同时，在内部要制定统一进货管理办法，由公司主要负责人负责，设立成本核算部门和厨师长组成的小组，专门负责审核进货渠道和原料的质量及价格。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况， 确定采购品种和数量， 提出采购申请， 并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划， 报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商， 或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制， 将影响企业的直接成本耗用， 餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组， 小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成， 每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查， 坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈， 发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。

原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的准确程度，核对准确后才能入库；最后，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量， 对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品， 实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制； 对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准，既能保证企业日常生产、供应的需要，又不造成库存积压，避免占用资金、增加管理费。

（三）加强配送环节的管理

大的连锁餐饮企业往往需要成品的供应和配送流程， 这样分店的要货计划就显得特别重要。分店要货一般不超过一天的用量，每天交换需求信息，以销定产，保证质量，而厨房中心必须建立各单据的核算流程，从定货、投料到产量严加控制。验收盘存制度、报溢、报损制度必须建立。分店成本核算员根据实际销售和供应情况每日盘点， 分析每日的生产领用与消耗、结存， 并和销售进行配比、计算， 达到当日成本、毛利当日清楚，并作出合理的计划量，然后再向生产部门填制领料计划单。各部门厨师长应严格把关， 经理总监督， 责任到人，这是保证菜品质量、卫生安全、降低成本的重要环节，要重点管理。

（四）加强服务和销售控制

餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度， 它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范， 提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时， 推销顾客满意的菜品， 提高公司的经济效益。

在餐饮企业中可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。 不论哪一种现象的发生都会对餐厅造成成本的增加，使餐厅受到损失。为避免此类现象的发生，常见的控制手段包括使用现金收银机和专门的收银系统软件， 规范点菜、计单、收银的各个过程， 规范优惠券发放、抵用和回收的程序，明确各职位的打折优惠权限， 同时规避个别顾客和员工的欺骗行为，避免销售不力出现成本漏洞。

这就牵涉到要用以人为本的管理思想来加强对餐饮业从业人员的管理。 特许连锁经营是一种技术含量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系，中式餐饮业连锁更是一种新型的连锁形式。目前中餐从业人员素质参差不齐，总体素质较差，对传统的烹饪技艺难以进行科学的总结和提炼，创新开拓难度大。同时，中餐业普遍存在连锁经营管理人才缺乏的现象，这已经成为制约我国餐饮业连锁发展的一个瓶颈。培养连锁经营人才，可以采用多种形式与渠道，发挥各方面的力量，不断增强餐饮从业人员的连锁知识、专业技术以及经营管理、服务规范等方面的基本知识，尽快提高管理人员、专业人员和行业队伍的整体素质。企业要扩大规模，进行规范化的连锁经营，需要高素质的管理人才。

四、结语

成本控制是企业自身的要求， 是企业最基本的任务，餐饮成本的降低和控制，需要全体人员发挥团队精神和保质保量完成各自的本职工作才能做到。除了在采购、出入库以及成本核算方面进行严格控制外，在销售环节上也应提高水平，提高满意度。要建立全面的经济责任考核制度，同时还要通过长期的、不间断的、循序渐进的培训来提高全体员工的基础素质以及增强他们的成本意识和节约意识。只有这样才能保证餐饮企业在竞争中立于不败之地，才能保证企业健康、可持续的经营和发展。