就成本谈成本

不是要削减成本,而是要提高生产力、缩短周期时间、增加生产量并确保产品质量

从1月1日开始，东南亚地区最大的海运商新加坡海皇东方航运公司(Neptune Orient Lines，以下简称NOL)的亚洲业务开始重新整合，在原先三个业务区的基础上，NOL从2009年开始把亚洲业务缩减为两大区域。用NOL首席执行官云杜斯(Ron Widdows)的话来说，这是公司“在经济危机之下节省成本策略的继续”。

事实上，从去年11月底开始，NOL已经对其世界范围内的班轮业务进行了大调整，其目的只有一个：削减成本。

急着省钱的不只NOL。从2008年11月开始，全球各大海运联盟和船公司都加入了“省钱过冬”的行列。近两个月来，运费和租金下跌、裁员、停航，已变成海运业的热门词汇。

“现在的海运业已经近乎崩溃的状态，”去年12月15日，英国Drewry Shipping Consultants分析师Philip Damas在接受电话采访时说，“2009年这种状态继续的可能性还很大。”

用“天翻地覆”来形容海运业近半年来的遭遇丝毫不为过。六个月前，尽管当时已有部分国家的经济出现困难，但是整个海运业还在继续前行。运载着石油、水泥、生铁、煤炭等货物的船只在各大洋之间穿梭，运费在去年夏末时还达到历史最高水平。据了解，当时，超级大型船只一天的租金高达23.4万美元。而现在，租用这样的船只一天不超过4000美元。

Damas表示，目前太平洋地区运送原材料的船舶有四分之一已经处于停运状态。由于需求减少，船公司正在把越来越多的运力撤出市场，排在全球各个码头等着上货的长队已经消失。

Damas说，削减成本之所以为成为诸如NOL等海运商的紧急任务，在于运费的大幅下跌。而且，由于现在每条船运载的货物太少，已经不足以负担运营费用，控制成本是NOL唯一的选择。

Damas说：“这次经济危机对海运业的影响会如此巨大，还有一个重要因素，在于现在投入运营的船舶大多属于超大型船，这使得运力过剩的现象更加凸显，带有讽刺意味的是，当初之所以船公司都偏爱大型船，就是为了减少每次航行的固定成本。预计今年海运业的损失将会达到50亿美元。”

低成本的困境

美国航空公司总是想尽一切办法降低成本，这已然是他们的共识。在美航的飞机上，除了代表美航标志的红、白、蓝条纹外，一概不涂其他油漆，这不仅降低了油漆的消耗，而且还因为不上油漆，飞机大约轻了400磅，使每架飞机每年节省大约1.2万美元的燃油费用。有一次，美航老板柯南道尔在他自己公司的班机上用餐。他发现送餐的量很大，于是把没吃完的剩菜倒入塑料袋，交给负责机上餐食的主管，下令“缩减晚餐沙拉的分量”！后来，他又下令拿掉给旅客沙拉中的一粒黑橄榄，这又使美航每年减少了7万美元的开支。在外人看来，柯南道尔的做法有些吹毛求疵，近乎是个压缩成本的偏执狂。但仔细想想，能省则省，开源节流，不正是许多优秀企业家崛起、成功之道吗？

但低成本并不总是所向披靡的,德州仪器就有过这样的失败。

在20世纪80年代初期,德州仪器是美国数字手表业的前几名企业,在竞争中,这家企业将全部精力放到了降低成本上,每一道工序、每一个零件、每一个工作都省到不能再省,最终成本优势是有了,可是他们忽视了产品的创新和特色,就算售价再便宜的手表也得不到消费者的青睐。最终,德州仪器由于无法克服其产品特色上的劣势而退出了手表产业。

埃森哲的咨询专家研究了1990年-1991年美国经济低迷时期和之后全美850家大型企业的表现，有一个惊人的发现：萧条下的“好公司”和“坏公司”的根本区别就在于成本管理，企业一不小心就会陷入成本泥淖――通过裁员降低成本的举措可以在短期内促进经济增长，但未必会增加长期价值。

历史证明，良好的企业管理可以把经济低迷的挑战转化为成长机遇，而且，在经济低迷期建立的优势更持久。低迷时期的教训给CEO带来三个关键的提醒：

――经济动荡期的管理是一种至关重要的商业能力。

――通过裁员降低成本的举措是一把锋利的双刃剑。

――迎战经济低迷的秘诀就在于采用逆向思维。

不能只依靠财务

大多数企业都有一个共同的现象，那就是依靠财务人员去管理成本。成本是在过程中发生的，是一个系统性的问题，设计、开发、采购、生产、销售和服务等过程的运作都会发生成本。由于财务人员管理的涉及面小，只能对一部分过程进行管理和控制，不能深入到所有过程和整个系统中，导致出现管理盲区，如：采购过程中发生的成本是由采购人员去控制的，生产过程中发生的成本是由生产人员控制的等等，这些过程是财务人员无法控制的，财务人员核算的数据往往是和作业联系不起来的，所以单纯地依靠财务人员去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本是降不下来的，管理的结果大打折扣，不能达到预期的目的。所以系统性的问题还要系统地去解决，企业只依靠财务人员去进行成本管理是不够的，各类人员都应具有成本管理的职责和意识，只有全员、全面和全过程地去管理和控制才能最终实现降低成本的目的。

有的企业在成本管理过程中，只考虑如何降低成本，忽视了降低后的保持，一味地降低成本，认为成本降下来了成本管理工作就结束了，就可以“刀枪入库、马放南山”了。把成本管理活动当成一种降低成本的运动，在成本降下来以后就放松甚至停止了对成本的管理和控制，保持不住或不保持已降低的成本水平，结果导致降低成本后的反弹，这种只打江山守不住或不守江山的做法，“革命”不彻底，控制不持续，到头来成本水平还会提高。成本无时不刻不在发生，对成本的控制和管理也应该是不间断的、持续的，不但要降低成本，还要保持住已降低的成本水平；只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意义，成本管理的结果才能满足预期的目的。只有做到了降低、保持，再降低、再保持，才能把成本降到尽可能低的水平。

目标成本的设定

日本公司成本管理体系最显著的特点，是在新产品设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。负责将一项新产品的设想变为现实的成本计划人员制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础，其它一切环节都以这一关键判断为中心。

从预测销售价格中扣除期望利润额后，成本计划人员开始预算构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的成本，然后将这些因素又进一步分解，以便估算每一个部件的成本。以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱，都事先制定一个目标成本。在日产汽车公司做了8年成本计划员的强矢弥澄说，“这只是成本核算战役的开始”，这一“战役”就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%左右，或是一个更高的比例，通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。

日本公司的这种做法与欧美国家的习惯做法大相径庭。阿瑟安德森公司的总裁斯蒂文・罗尼克说，“美国公司在设计一项新产品之前从不规定一个目标成本，而是一开始就由工程师设计图纸”，设计阶段结束时，产品成本的85%就已确定，然后设计部门将详细成本报告交给公司财务部门，财务人员再根据劳动成本、原材料价格和现行的生产水准计算出该产品的最终成本。倘若成本过高，要么将图纸返回设计部门重新设计，要么公司只好在取得微薄利润的条件下投入生产。这种成本核算和管理体系所缺少的是一项新产品应该耗费多少人、财、物力的目标，而这一目标恰恰是激发和支持工程设计人员以最低成本设计一种新产品的关键因素。

罗尼克认为，美国公司的财务人员的作用只是简单地将产品从设计到销售每一个环节的成本合计起来，仅此而已。哈佛大学的教授、西方不多的几个研究日本成本管理的严肃学者之一的罗宾・库帕尔指出，“我们的公司总是先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品”，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即“将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标”。

成本管理不能与战略脱节

很多企业在成本管理中，一味地强调降低成本，而没有考虑到产品的竞争能力，没有进行成本效益分析，没有将成本管理与企业的战略相结合。这样做的后果是企业片面地追求降低成本，往往会形成短期效应，但是对于企业的长期效应则是很不利的，其实真正懂得做企业的人都知道，企业要生存的关键是自己生产的产品能够被市场所接受，因此企业在进行成本控制时必须兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本，否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。

在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求，现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争，企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式――战略成本管理。它是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物。

企业的价值增值过程是由研究、开发、设计、生产、销售、售后服务等一系列“环”连缀而成的，企业的成本管理是对各个环节的管理。许多管理者认为企业应追求各个环节成本的最小化，只有各个环节的成本最小化，才能达到整个价值链的成本最小化，即成本管理为“点”的概念。在企业的整个价值链中，各个环节之间存在着相互依存性，下一环节的成本管理是建立在上一环节的成本管理基础之上的，但上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本最小化，更不意味着整个价值链的成本最小化。例如，由于企业片面追求采购环节的成本最小化，购进价廉质次的原材料，就采购环节而言，虽然做到了成本最小化，但是质次的原材料致使生产环节的成本上升，销售部门的费用增加，顾客“满意度”降低，反而导致了整个价值链的成本最大。因而建立在“点”层面上的成本管理理念实质上是一种孤立、片面的观点，在这一观点指导下的成本管理实践会使企业的业绩评价体系失去公允，机会主义行为泛滥，会挫伤那些脚踏实地的部门经营管理者的积极性，其最终的恶果是企业丧失竞争优势，被市场淘汰出“局”。

成本管理“面”的概念是对成本管理“点”概念的否定，它认为企业并不一定追求各个环节上的成本最小化，但追求整个价值链的成本最小化。尽管企业由于采购质量好的原材料而致使采购环节的成本上升，但换回的却是生产环节的损失降低，销售部门的支出锐减，顾客的“满意度”增大，企业的品牌增值，求得了企业整个价值链的成本最小化。因而建立在“面”层面上的成本管理理念要求企业经营者高屋建瓴，统筹兼顾，不因小失大，从而有助于增强企业凝聚力和创造力。