店铺管理的方法和策略范文

店铺管理的方法和策略篇1

【关键词】网店 推广策划 效果评估

绪论

网络购物既满足了人们多样化的需求，也可以进行专属定制。本文主要描述在淘宝网上开创一家时尚女装店的建设到运行推广的全过程。网店建设包括：用户注册、实名认证和安装软件。淘宝网店目标是成为有自己特色的高品质、高信誉的女装淘宝店铺。高品质的、流行的时尚产品，实惠的价格是本店执着的追求。本店选择经营日韩甜美系女装，淘宝网店服装类别将商品进行更细致的分类。淘宝网店选择的货源方式是通过阿里巴巴中国站批发市场，找到合适的厂家，加盟成为。

一、网店的推广环境分析

（一）宏观环境分析

包括：政治法律环境分析、经济环境分析、人口环境分析和社会文化环境分析。

（二）微观环境分析

1.供应商分析。本店在选择供应商时遵循目前的流行趋势，注重考虑商品的质量和款式。本淘宝网店网店选择淘宝分销方式为主要销售渠道。选择了“阿里巴巴”平台中的“森之诚品官方旗舰店”作为主要供应商。

2.消费者分析。包括消费者特征和消费心理分析。

3.竞争者分析。在淘宝上经营同类产品的店铺竞争十分激烈。本店的主要竞争者有沐乃衣西瓜家日韩店和“日韩女装爆款前线”淘宝网店。

二、市场细分与目标市场选择及定位

（一）市场细分

市场按按地理环境因素、按人口状况因素、按消费心理因素。

（二）目标市场选择

根据市场细分的结果和其形成的诸多子市场可知，淘宝网店主要应用差异性市场策略，该策划选出了两类主要的目标市场：目标对象定位在18～35岁之间的职业女性和有工作的主妇。

（三）市场定位

本店将目标对象定位在18～35岁年龄段的女性群体，这样的款式风格应该是时尚、新颖的，但也不能过于前卫、夸张。这类群体主要也是最喜爱追求时尚的人群，对产品也容易产生忠诚度，非常有利于保持本淘宝网店的独特性和活力。淘宝网店能以一个“时尚”、“个性”和“健康”的形象进入市场，充分发挥本网店的特点，树立一个良好的形象，从而赢得持续的好评。

（四）网店运营管理策划方案设计

三、网店营销策略

（一）服务与产品策略

本店从生产、销售产品时运用的一系列措施和手段，包括产品组合策略、新产品开发策略和品牌策略

（二）价格策略

在时尚销售活动中，定价是一项既重要又困难且带有风险的。本店主要采取低价定价策略。主要是直接低价定价策略和折扣定价策略。

（三）渠道策略

采取的模式为：生产者经销商分销商消费者，本店当于其中的分销商；配送渠道选用中通，圆通为统一配送公司；采取的是从经销商直接进货的渠道方式；本店结算方式主要有：支付宝、银行卡、信用卡等。

（四）促销策略

本店经营模式主要以分销为主，采用在淘宝店铺中以利用短期性的让利行为为主，广告宣传为铺，其余促销方式相互配合的促销手段来刺激消费者。主要包括：.网上销售促销、网络广告、网上公共关系。网店运营管理包括店铺装修管理、商品管理、支付方式管理、订单管理、配送管理、客户关系管理、售后管理。

四、网店的推广策划方案的设计

（一）网店推广背景

淘宝店具有投资少、成本低、入驻门槛低、操作简单方便等诸多优势，但是淘宝网店也存在着诸多问题，包括：交易安全问题、网店售假问题、商业信用问题和.物流配送问题。

（二）网店推广目标

1.短期目标。淘宝网店初期推广，计划在本店推广6-8个月后日均独立访问用户500、约1000左右的浏览量。通过与部分合作伙伴建立网店链接、参与淘宝社区活动以及线下下发印有二维码的名片来提升网店流量，提高网店人气。

2.中期目标。淘宝网店增长期推广，目标是提升网店品牌。可通过设置买家秀奖励、贴吧发帖和各种社交软件进行推广。计划在本网店推广1年后日均独立访问用户达到800人、约1200左右的浏览量。

3.长期目标。淘宝网店稳定期推广，不定期发送在线优惠券，并结合淘宝网站推广专业工具进行推广。参与多种营销活动。计划在本店推广2年后日均独立访问用户达到1300人，约2000左右的浏览量。

（三）网店推广受众

本淘宝网店主要面向于18～35年龄段的女性进行推广。她们中包括学生、公司职员及个体自由职业者。

（四）网店推广策略

网店采用的推广策略包括：1.店内推广2.网店平台推广3.热门网站推广4.聊天工具推广5.将自己店铺的网址印在实物上6.校园人7.传统媒体广告。

五、结论

本淘宝网店从建设入手，结合当前互联网的政治法律环境、经济环境、人口环境和社会文化环境及供应商、消费者和竞争者的特点进行分析。将市场细分、分析目标市场的需求并进行选择，确定目标对象；制定出目标计划，并使用线上线下相结合的推广方式，达到推广效果，进行店铺评估。利用淘宝店内板块、热门网站社区、聊天工具及分发小名片等方式对网店进行推广，最终使得店铺的访问量和收藏量逐渐增加，并转化为订单，完成制定的目标计划。

参考文献

[1]卢奋.基于网购行为的网店推广策略实践应用[J].现代商业，2013，14：182-183.

[2]刘静.淘宝网店营销推广分析与实践[J].现代商业，2016，02：70-71.

[3]桂学文.电子商务促进经济发展的效果测度研究[D].华中师范大学，2011.

[4]张燕玲.中国移动互联网发展宏观环境分析[J].互联网天地，2008，11：27.

店铺管理的方法和策略篇2

[关键词]便利店；连锁经营；经营策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.40.090

从我国便利店业态的发展现状来看，无论是外资便利店还是本土便利店，均处在平稳发展之中。2014年，最新《中国连锁零售企业经营状况分析报告》显示，便利店和购物中心展现出了较好的发展态势。便利店凭借其在距离、购物、时间和服务等方面的高度便利性，充分满足了消费者即时、优质的消费需求，在众多零售业态中一枝独秀。

1 外资便利店品牌经营策略分析――以7-11便利店为例

7-11便利店的整体运营主要依靠统一的管理模式、先进的物流信息系统，由日本总部集中控制，下设公司进行分管。它在全球范围内经营发展，主要采用了以下策略：

1.1 选址策略

良好的店址选择至关重要，既是公司生存发展的基石，也是公司顺利运行的关键。7-11便利店设店的规模一般在100平方米左右，品种在3000个左右，商圈辐射周围300米地区，店面比较小，没有库存，店址一般选择在日常生活区附近，靠近居民区、商业区等，以方便顾客为原则。还有一些门店设置在中心商业区附近，主要是看重了商业区人流量大的特点，人员密集、需求旺盛，适合学生需要，也适合于快节奏的上班人群。

1.2 物流策略

7-11便利店拥有高效的物流配送体系，采用了区域集中化策略和不同温度带物流策略。在区域集中化策略上，它按照地区和商品进行划分，组成一个个配送中心，由配送中心集体送货。配送中心一般位于中心城区商圈35km附近，其他区域市场60km附近，以实现多批次、多品种、小单位配送。配送中心在车辆装载率和利用率上进行优化，通过拼箱化，减少了车辆的拥堵和企业的配送成本，实现优化生产。在不同温度带物流策略上，7-11便利店建立了冷冻配送中心系统、冷藏配送中心系统、常温配送中心系统，不同的商品设置不同的温度，使用专门的运输车辆进行配送，蔬菜肉类、饭团、冰激凌的配送温度分别为5℃、20℃、-20℃。通过这种策略，顾客随时随地都可以买到新鲜的产品，无形中提高了顾客的满意度，提高了商品的周转率。

1.3 连锁经营策略

随着7-11便利店的发展壮大，连锁经营已经成为一种必不可少的营销之道。其核心经营模式被称为“六统一”管理，即统一的采购、配送、标志、营销策略、价格和核算管理。在加盟店的管理上，为直营店转加盟店提供大量政策支持，并鼓励内部员工参与经营。通过门店运营管理、商品管理、人力资源管理及公共宣传等多种方式强化对加盟店的管理。

1.4 产品策略

产品本身的提高与创新是企业经营顺利的不二法则，便利店最重要的制胜法宝是它的24小时服务和额外的附加价值，它通过时刻关注市场环境变化，进行产品的升级，商品结构的调整。一方面，便利有自动汇款、复印及传真、话费充值、水电煤缴费、信用卡还款、、游戏充值等。另一方面，在商品结构上，店铺内55.98%是乳饮品、鲜食商品和烟酒，15.87%是个人日常用品和快餐食物，其他的是服务类产品。

1.5 其他辅助策略

7-11便利店还通过多种策略进行营销支持，如物流系统运作、人力资源管理、企业文化建设等，确保公司时时刻刻能跟上中国经济形势的发展。

2 我国本土便利店发展中的主要问题

2.1 连锁经营规模小，选址密集

一方面，我国本土便利店连锁经营规模小，选址分布不均，定位单一且扎堆现状严重，只注重扩张网点，盲目进行大范围铺店，盈利能力大大下降。在国内，本土便利店还未能全部实现统一采购和送货，实际内部连锁程度低，门店经营成本增高。另一方面，便利店选址定位不够清晰，多布局于居民小区附近，忽略了学校、商业区、娱乐场所等区位，未能充分体现便利店在地理位置上的便利性。

2.2 商品无特色，便利性未突出

国内便利店定位不够明确，经营商品缺乏个性化，它们大多模仿国外便利店，本土化经营缺乏根基，没有结合国内自身优势。在国内，只要商品品种稍少、场地面积较小、提供日常客户需求的服务就可以称为便利店，本土便利店缺乏与超市媲美的优势。

在经营商品上，无特色、无创新，商品经营类目雷同于超市或卖场。目前，国内便利店在提供服务上，只有加热食品、代收快递等少数项目，盈利项目少，不足以稳定客源，与国外便利店相比，提供的便利不仅缺乏，而且毫无特色。而且，我国的大多数便利店并没有完全突出 “四大便利”的优势，也没有自主开发自有品牌，商品开发比较滞后，基本上都是超市食品，离做到商品差别化还有很大差距。

2.3 物流配送程度低，经营成本过高

便利店的商品管理、库存管理需要完善的物流配送体系的支持，而国内便利店普遍存在信息化建设水平低，物流系统不完善的问题，难以体现零售终端的优势。

物流配送是便利店高效运行的关键，它的顺畅运行，直接关系到顾客对便利店商品的认知。物流配送环节不仅关系到总部和门店之间的关系，还连接着供应商和采购部门。便利店总部各个职能部门、门店以及供应商都要密切关注物流系统的运作，充分利用好物流的这个职能，努力使企业形成一种有效的管理模式。为了进一步提升物流系统的运作效率，便利店企业亟须建立一个满足多批次、多品种、小批量的及时配送物流体系。就国外便利店来说，它们显然比国内便利店的优势要大得多，技术也相对成熟得多，通过现代先进物流体系来降低货运成本，是它们区别于国内便利店的一大优势。而我国大多数企业资金匮乏、技术水平不高，物流中心、配送中心和仓储建设投入不足，这都使得我国便利店经营成本过高。

2.4 信息系统落后，管理不善

信息化管理是实现企业营销管理、商品管理、财务管理和人力资源管理有效实施的重要手段，不仅需要大量资金支持，还需要高效管理团队的配合。从我国本土便利店的实践来看，大多数企业缺乏科学有效的信息化管理体系，无法实现总部对门店系统的有效控制。

3 本土便利店提升竞争力的策略分析

3.1 放缓扩张脚步，实行连锁化经营

国内便利店大多被国外便利店浩大的盈利模式所吸引，热衷于追求规模效应，盲目扩张网点，导致店铺扎堆，商品卖不出去。基于此，国内便利店应该以提高单店盈利能力为目标，首先稳定单个店铺的盈利，然后在此基础上逐步扩展营业规模。同时，改变只采用直营的方式，学会进行连锁经营，连锁经营不仅能提高管理效率，还能降低管理成本，但要注意对连锁的店铺进行跟踪式管理，并向其提供技术和管理上的支持。

3.2 注重提供有特色的商品与服务

便利店应在满足目标消费群体一般性需求的基础上，追求商品的个性化和特色化。便利店不同于超市，在产品选择上应该遵循“顾客最需”原则，一方面，便利店要努力打破人们认为“便利店就是小型超市”的想法，突出便利性特点；另一方面，便利店要突出自己的经营特色，实施差异化策略。比如，选址位于居民小区附近的便利店，应该主要以日常生活用品为主，包括蔬菜、水果、酱油等；位于学校附近的便利店，应该以学生需要为中心，主营快餐食品、小吃零食等商品；位于商务活动区域的便利店，应以速食、咖啡等为主要经营商品。

一进入国内就带着“小型超市”头衔的便利店要在众多的超市中闯出一块属于自己的天地就必须走本土化经营路线，从国内目标市场和顾客需求角度出发，积极开发特色型或便利型商品，注重满足顾客需求的变化，努力提升顾客的新鲜感，同时，提供各种特色化的增值服务。

在便利店的经营中，开发自有品牌非常重要。自有品牌如果开发成功，将不仅给便利店带来极大盈利收入，也将提升便利店的企业形象。因此，自有品牌商品是便利店盈利的黄金钥匙，要注重开发独创性的商品与服务，引入自有品牌，增加利润来源。国外便利店在发展的过程中，非常注重自有品牌商品的开发与设计。而反观国内的便利店，自有品牌商品严重缺乏，便利店基本成为厂家对外宣传的新广告了。因此，便利店企业应该把重心放在如何降低商品成本上，注重开发出价格低、质量好、满足顾客需要的自有品牌商品上来。

3.3 建立高效的物流配送体系，采用信息化技术进行管理

便利店虽然店铺面积较小，但它关注顾客的便利性需求，产品更新速度快，周转时间短，一定要有发达的物流配送系统才能在配送存储的环节降低成本，目前，国外便利店已经很好地做到了这一点，主要以7-11便利店为代表，它之所以能成功，离不开优良的科技信息手段。而国内便利店应努力建立高效的物流配送体系，选择完善的管理信息系统，从科技方面加强便利店的管理，先进的信息系统可以解决物流管理方面的很多问题，所以便利店应采用电脑一键式管理、推广现代信息技术，完善收银机、扫码机等硬件配备，开发商品管理数据库，努力降低管理费用。规模大的企业可以与第三方物流公司合作，共同建立物流中心，规模小的企业之间可以相互合作，共享、共管物流配送中心，共同降低运营成本。

3.4 转移顾客对价格的关注，提高企业其他项服务

一般而言，便利店的经营成本要高于超市。一方面，24小时无休，需要大量人力；同时产品更新速度快，关注顾客需求，导致店面营业时间长，额外付出电费水费，需要大量物力；再加上店铺租赁成本比较高等原因，造成便利店在产品价格设置上高于普通超市。另一方面，便利店产品种类比超市少，在商品选择上没有太大优势，也会造成便利店吸引力的下降。

所以便利店在价格策略上应遵循“从便利服务中看价格”原则，要努力使顾客只看到便利性，看不到价格，才能在价格策略上略胜一筹。便利店应该专注于为顾客提供便利，比如对于小区内的居民，可以提供送货上门服务，还可以允许顾客自由借用摆放在便利店外的推车，进行登记管理即可；也可以扩大代收快递、传真的服务；对于学校或者公园附近的便利店，可以提供免费厕所、免费休息长椅，夏天可在门口撑伞，供人们遮阴等。只有将便利店的便利性发挥到一个高度，人们才会忘记其商品的价格，便利店也就能扩大收益。

参考文献：

[1]赵杨.便利店经营中的营销策略分析[J].科技创业月刊，2007（9）：77-78.

[2]吴明.论当代我国便利店的经济发展前景[J].现代经济信息，2010（5）：75-76.

[3]刘萌.我国便利店发展现状及发展对策浅析[J].理论前沿，2013（10）：148.

[4]龙志凌.我国便利店发展现状问题及对策的探讨[J].商业研究，2014（9）：26.

[5]方智勇.我国便利店发展现状与趋势[J].当代经济，2010（1）：52-53.

[6]张丽.新环境下社区便利店经营对策研究[J].江苏科技信息，2013（12）：55-56.

店铺管理的方法和策略篇3

9月初，西班牙连锁服装零售品牌ZARA中国官方网站上线的广告铺天盖地，尤其吸引企业运营者关注的是，ZARA对其网上店铺采用了与线下实体店同款同价的销售策略，所有在门店销售的衣服也可以用同样的价格在网上商店里买到，并有物流公司配送上门。

这种模式一时引起关注电商发展的管理者们的热议。以前国内消费者普遍认为网上销售的商品应该比实体店的更便宜，所以国内企业发展电商渠道时，往往采用与实体店不同的品类和更低的价格以应对这种渠道差异。ZARA线上线下同款同价的策略在中国是否可行？实体店和网络渠道如何定位？此举的目的是否是为了各渠道统一管理，整合后台供应链？ITValue社区的CIO和电商专家对此展开了热议。

太平鸟服饰电商总裁闵捷认为，ZARA和优衣库等都是全直营模式，他们做线上线下的价格和货品同步很自然。中国的服装品牌还是以期货和加盟为主，所以前期不得已采取以商品差异化的方式绕过渠道的冲突。但随着互联网和移动互联网的加速推动，线上电商平台的客流量和收入占比在扩大，因此是需要考虑新的渠道策略了。

闵捷认为有4方面的工作要做：1.商品层面：统一电商和渠道的商品新品上市模块、波段、商品铺货、补货计划、商品库存调拨，价格保持一致，更多地通过订单的促销管理而非单品的促销管理来操作。2.营销活动：促销商品的确定与库存调拨、促销方案的批准（报备品牌公司）以及社会化媒体营销等。3.市场推广：线下推广活动的提交和线上同步、线下需宣传的信息提交和线上，推广资源的分配（新媒体）及推广方案的策划与实施（电子商务的推广可通过CPC、CPA等方式量化）。4.会员的打通：特别是围绕会员全景视图和品牌交互方式的统一管理，这方面移动终端会发挥核心作用。

闵捷的观点得到淘宝网财务部总监周庆瑜的赞同。他认为部分消费者选择在网上购物，不仅是价格问题，可能也解决了没时间逛街，或是更加容易搜寻自己想要商品。另外，移动终端的进步也是一个原因。想象一下以后逛街想要买的东西，只要拿起手机拍下二维码，然后货品就能自动送货上门，再也不用大包小包拎回家的狼狈，从这个角度来看，统一价格其实是更加方便消费者做出采购决定。

网上零售的成交额占整体零售总额的比例逐年升高，在这个前提下，企业做出的决策主要是让网上购物的消费者更加满意，而不太可能是因为要保护店面的销售收入和利润而做出这样的决定。

州逸酒店和度假村管理公司信息技术副总裁朱明生也认为同款同价的策略值得尝试，传统定价模式以企业为中心，线上渠道成本低，所以商品定价就低，而ZARA的做法是以客户为中心，尊重客户不同的购买习惯，而不在价格上歧视喜欢上门购物的顾客。

事实上与国内企业普遍采用的线上线下不同款不同价的策略相比，国外一些企业在同款同价上取得了巨大的成功。比如巴西有一家零售店就是通过对网络、实体店、EDM、DM、社交媒体、移动终端等多个渠道的统一管理来形成以客户为中心的多渠道运营模式，客户不管从哪个渠道接触店铺获得的都是统一的商品和统一的服务。而且不同渠道还可以整合和配合，比如顾客在一个渠道试用了商品，做了咨询但最后没下单，会有呼叫中心或是实体店员工做进一步销售跟进。线上线下多渠道的融合是一种有助于提升企业品牌的做法，而并非让顾客仅关注在哪个渠道进行购买，而这一做法也让这家店因此发展成为巴西第一大零售商店。

店铺管理的方法和策略篇4

关键词：零售店铺；全面服务；管理体系；建立；策略

服务管理是零售企业的重要内容，直接影响着零售企业的经济效益。而企业品牌的服务管理不仅包括服务战略，还保留服务文化、服务理念、服务计划、服务管理等内容。全面服务管理是现阶段服务行业发展的新理念，能够有效提高零售店铺的服务质量。并且，全面服务质量管理能够在提高服务质量的基础上增加店铺的业绩，明确店铺的顾客人群，进而提高店铺的竞争力，提升企业品牌的形象。然而，现阶段，大多数零售店铺对全面服务管理体系的认识程度较浅，虽然很多企业都具有服务意识，但是，在市场竞争的过程中，只有少部分企业能够以全方位的零售服务来争取消费者。并且，受资源条件的限制，零售店铺要想在短时间内提高服务质量必须建立全面服务管理体系。研究零售店铺全面服务管理体系的建立不仅能够提高零售店铺的服务质量，而且对零售店铺的核心竞争力的提升和零售店铺的长远发展有着深刻意义。

一、零售店铺全面服务管理的特征

1.预防性

全面服务管理十分重视服务问题产生的过程，主要以预防为主，加强对服务过程的管理，而不是对问题结果的管理。并且，零售店铺的服务质量问题是在服务过程中产生的，受到服务过程中各种因素的影响。例如，商品质量问题、售货员工作不够专心等因素都会影响服务质量。如果不能够将这些因素事先排除，那么在商品交易的过程中必然会出现服务问题。而服务质量检查只是一种监督形式，只能判断一段时间内的服务质量，并不能避免服务问题。因此，在全面服务管理中，我们应注重过程管理，将服务重点放在事先预防工作中，最大可能地消除各种消极因素，不断提高零售店铺全面服务的质量。

2.整体性

零售店铺商品服务的质量受到各种因素的综合影响。一般情况下，零售店铺商品服务质量会受到商品质量、售货员工作状况、服务设施、服务方式、零售店铺工作环境这五大因素的影响。并且，这五大因素之间相互影响，相互作用，共同决定零售店铺商品服务质量的高低。因此，我们应加强重视零售店铺商品服务的整体性，全面地、发展地看待全面服务管理问题。例如，在分析售货员服务态度对全面服务质量影响的基础上，我们会将服务质量问题归因于收获人员的服务态度冷淡，服务不够积极主动等，而忽视了售货员的工作环境。售货员的工资待遇、零售企业人力资源管理等方面都会影响到售货员的工作态度。如果这些综合因素不能够解决，售货员的服务态度问题很难改善。由此可见，我们应全面看待零售商店全面服务质量问题，综合分析影响服务质量的各种因素，从整体出发找出问题的解决对策。

3.相对性

影响零售店铺服务质量的因素主要分为可控因素和不可控因素。可控因素主要指零售企业可以控制的因素，例如，售货员的专业知识、商品供求问题等。非可控因素主要指零售企业不能控制的因素，例如，社会环境、顾客需求、零售服务发展趋势等。然而，可控因素与不可控因素是相对的，能够进行转化。例如，针对质量不合格的产品，企业可以开展产品质量检查，去除不合格产品，将不可控因素转化为可控因素，提高零售店服务质量。

4.循环性

在零售店铺服务管理的过程中，对于可控因素需要使用循环的方法来进行管理。而这种航循环方式主要包括计划、执行、检查和处理这四个环节，并且，在每个循环结束之后，零售企业需要对管理措施进行制度化和标准化加工，以便于企业内部人员共同遵守。并且，零售企业在制定制度化和标准管理措施的基础上，要提出新的管理措施，开始新的循环管理。而每一次循环就会解决一批服务质量问题，提高零售企业的服务水平。

5.群众性

群众性主要指零售店铺服务质量不仅受售货员工作状态和服务水平的影响，而且与企业所有管理者及员工之间都有着密切的联系。例如，企业管理干部、会计人员、运输人员、采购人员等都会对零售店铺服务质量产生影响。但是，在实际服务管理的过程中，企业往往只注意到售货员的问题而忽视了其他企业人员的影响，使售货员承担所有的服务责任，导致售货员产生不满兴趣。只有企业加强重视各个部门和岗位对服务质量的影响，开展统一管理才能够不断提高零售店铺的服务质量。

二、零售店铺服务存在的问题

1.客户感知服务不系统

首先，部分零售店铺的客户缺乏对服务项目的了解，对各个岗位服务任务和服务内容的认识存在着偏差，导致客户的满意度较低。例如，有些零售店铺不了解货源供应、零售服务等的具体工作，服务内容不够完善，导致客户对零售店铺的服务质量不满意；其次，部分零售店铺缺乏对零售服务的正确认识，没有积极学习先进的零售方式和零售服务内容，尤其是一些乡村地区的零售店铺，对网上支付和网络交易有抵触心理，网络零售交易服务质量不高。

2.服务效果不明显

首先，部分零售店铺的服务项目效果不明显。例如，有些零售店铺为了提升经营技能而开展培训。但是，在培训之后，零售店铺管理人员的经营技能并没有得到明显的提升。例如，经营管理人员对培训内容不够了解，虽然能够听懂培训内容，但是，很难讲培训内容运用到零售店铺的经营过程中；其次，部分零售店铺的新的服务项目开发效果不明显。例如，有些零售店铺开展了客户投诉服务，但是，客户对投诉服务的接受程度不高，投诉工作效果不明显。

3.服务响应速度慢

首先，部分零售店铺的服务内容相应速度缓慢，不能够及时满足客户的服务需求。而且，大多数零售店铺的项目服务更新速度较慢，难以适应客户需求的而变化；其次，部分零售店铺服务人员的目的性和主动性不足。很多零售店的服务人员从事品牌培育、提醒发货和客户终端维护等工作，却没有及时处理消费者所反映的服务问题，甚至存在着拖延和应付心理，没有根据消费者的服务需求创新服务方式，导致零售店铺服务方式之后。另外，还有些服务人员不了解服务范围和服务重点内容，服务短板现象比较明显。

三、零售店铺服务问题的原因

1.缺乏对资源的充足掌握

零售店铺要想不断提高服务质量，加强服务管理，必须熟悉企业和市场资产，并充分利用企业和市场资源。具体来说，企业和市场资源主要包括地理资源、销售资源、人力资源和店铺资源。但是，现阶段，部分零售店铺缺乏对资源的充足掌握，对地理资源不够了解，不能够充分利用零售店铺所处的地理位置和商圈制定销售策略。并且，零售店铺不能够运用销售资源来改进销售结构。另外，部分零售店铺缺乏对人力资源和店铺资源的充分利用，造成店铺资源和人力资源浪费现象。

2.客户价值利用不充分

首先，部分零售店铺缺乏对客户消费倾向和消费心理的了解，忽视了客户的中心地位，没有根据客户的消费需求构建全面服务管理体系，导致零售店铺的商品服务与客户需求不适应；其次，部分零售企业的客户调研工作不到位，没有积极搜集客户的消费信息，缺乏对客户反馈的重视，零售店铺客户服务质量不高。

3.内部管理不完善

部分零售企业的服务理念不强，缺乏完善的服务规章制度。甚至有些零售企业认为服务工作归一线售货员负责，与企业的关系不大。在这种情况下，零售企业的生产和经营主要以提供经济效益为主，而忽视了企业的服务责任，没有将服务工作与经营工作相结合，严重影响零售店铺的服务质量。例如，部分企业缺乏对零售店铺服务质量的重视，为零售店铺提供不合格产品，导致消费者在使用不合格产品的时候将产品质量问题和服务问题归咎于零售店铺售货员的失误。并且，消费者在使用不合格产品之后会对这种品牌的产品产生不满，严重影响企业品牌的培育和发展。

四、建立零售店铺全面服务管理体系的策略

1.准确定位服务对象

准确定位服务对象是零售店铺开展全面服务管理的基础，并且，准确的服务对象定位有利于加强品牌的比较，能够加深消费者对品牌的印象，彰显品牌服务的个性。因此，零售店铺在构建全面服务管理体系的过程中应准确定位服务对象，深入分析品牌的产品风格、竞争对手、服务现状、目标客户、品牌方阿湛趋势等，准确定位店铺的服务对象。另外，零售店铺应坚持人本理念，采取人性化的服务措施，加强与顾客之间的沟通，为客户提供合适的表达方式。

2.合理设计服务标准

合理的服务标准是零售企业建立全面服务管理体系的基础，只有具备规范化和统一化的服务标准，才能够保证零售企业服务管理的科学性。因此，零售企业应积极设计合理的服务标准，根据客户的购物需求和够不步骤来设计服务标准。具体来说，客户从进店到离开有七个关键点是售货人员对客户进行介绍和引导最有效的地方。而@七个关键点主要包括问候顾客、重视顾客需求、向顾客介绍产品、试衣间服务、附加推销、收银服务和送别服务。零售店铺应积极制定这七个环节的服务标准，并对服务过程中服务人员语言、身体动作、销售步骤等进行分析，进而找出最佳的服务方式。

3.制定服务标准训练计划

培训是零售店铺建立全面服务管理体系的重要手段，因此，零售店铺应积极制定服务标准培训计划，加强对店铺员工的业务培训。首先，零售店铺应加强重视员工的业务培训，将员工业务培训纳入店铺发展规划之中，设置专项资金用于员工培训，保证员工培训的正常开展；其次，零售店铺应邀请优秀专家和专业培训机构开展员工培训，并定期组织员工参加业务培训，不断提高员工的服务能力；最后，零售店铺应积极鼓励员工接受再教育，引导员工学习先进的服务理念和服务方式，促进服务创新。

4.完善服务管理绩效评估

绩效评估是零售店铺执行销售服务标准的重要手段，直接影响着零售店铺工作人员的工作热情和工作积极性。因此，零售店铺应积极完善服务管理绩效评估，建立激励机制，加强对服务管理的考核。为此，零售店铺应加强重视对销售人员的业绩考核和服务质量考核，将销售人员的业绩考核与服务质量考核与销售人员的工资待遇与评优评先相挂钩，明确销售人员服务质量与自身经济利益之间的关系，充分挖掘销售人员的潜能，激发销售人员的工作积极性，进而提高销售人员的服务质量。另外，销售企业应加强对各个岗位的绩效评估，对企业各岗位的服务状况进行评估，建立全面服务管理体系。

参考文献：

[1]胡左浩.服务特征的再认识与整合服务营销组合框架[J].中国流通经济，2003（10）.

[2]李飞，陈浩，曹鸿星，马宝龙.中国百货商店如何进行服务创新--基于北京当代商城的案例研究[J].管理世界，2010（02）.

[3]谢春昌，焦晓波，郑贤铭.服务创新与服务忠诚关系模型--基于餐饮业的实证研究[J].财贸研究，2009（06）.

店铺管理的方法和策略篇5

美邦服饰是国内众所周知的轻资产代表企业，没有自己的加工厂，生产外包。在终端销售渠道上一直都是采用加盟和直营并存，但加盟店在数量上占了绝对优势。然而自IPO之后，手握资本的美邦服饰为打造新品牌ME&CITY可谓是不惜重金，不仅在渠道建设上大量扩增直营店数目和购买店面不动产，还在新品牌的营销上延续一贯的大手笔，档次更上一筹，请的都是国际当红明星。有数据显示，2009年美邦集团共耗资8.2亿元用于终端店铺的购买和租赁，店铺装修支出金额超过5000万元人民币，至2009年末ME&CITY品牌在全国各大小城市拥有店铺和专柜80多家。然而，巨额付出并没有得到丰厚的回报，铺天盖地的广告激情过后消费者并不买帐，2010年美邦服饰对外宣称由于整体团队缺乏经验等种种原因，集团上半年业绩大幅下滑，ME&CITY的品牌建设之路并没有美邦集团打算得那么顺畅。

二、ME&CITY与ZARA的比较

（一）二者的品牌策略比较

ME&CITY在品牌成立初期就犯了这个错误，品牌定位与美特斯邦威模糊：美特斯邦威定位在16到25岁的校园群体，ME&CITY的消费群锁定在18~35岁之间追求时尚的都市白领阶层。这种简单的以年龄来划分目标顾客的做法，过于表象，没有触及到目标消费群内心最渴望的需求。实际情况是许多顾客认为ME&CITY跟美特斯邦威差别不大，只是面料和做工好一些，款式上成熟一些，其他没啥两样。这不能不说是ME&CITY的失败。

（二）二者的品牌核心竞争力比较

快时尚最显著的特点是“快速”与“时尚”，这也正是快时尚的本质。ZARA之所以能够在奢侈品牌与平价品牌之间独辟蹊径，快速发展，就是因为她抓住了快时尚的本质，快速反应模式的建设与信息集约化管理一直是品牌努力的部分，并逐渐形成了以此为关键因素的核心竞争力。ZARA产品整个周期为12天左右，ME&CITY要70至80天才能在货架上见到。ZARA的经营模式可以归结为：消费者的即时需求商店经理及设计团队（设计师、市场专家和买手）对需求信息的捕捉总部对信息的分析和匹配产品开发批量生产、运输上架销售终端反馈调整。（ME&CITY目前还只有直营店）很明显我们可以看出，ZARA更加注重消费者需求和喜好信息的收集和分析，这是基础，其他后面的环节都是在为消费者服务。这告诉我们，一个优秀的企业和品牌，不能仅仅靠广告和产品设计，不要以为店面像欧洲的装修风格，请几个大牌国际明星就能在市场上取胜，关键是核心竞争能力———能否了解顾客需求和满足这种需求的速度，能否使提品的时机与市场需求契合。ME&CITY所在的美邦集团于2001年开始设计开发第二代基于Web架构的信息管理系统MBSRP，数据库和软件应用底层完全结合，大幅度提高了公司运营效率，这在国内企业处于领先水平，但品牌还远没有形成快速统一的监控运营平台，信息管控流程不够完善。再看ME&CITY的供应链系统，美邦服饰在国内品牌中是首家把供应链管理提高到战略高度，并着力打造供应链体系的，但是她采取“虚拟经营”的方式，实行生产的全部外包，虽然规避了经营风险，但是与上游的产品生产企业和下游的产品销售商形成的买卖合作关系脆弱，协调管理困难。另外在物流方面集团采取第三方物流与自有物流中心结合，2008年上海六灶物流中心投入使用，一定程度上加强了物流供应保证。但是公司高层坦承ME&CITY在供应链的整体协同性方面还有待理顺和提高，而供应链的管理正是一个快速时尚品牌的立身之本，企业缺少供应链的基础支持，不可能建立高效的快速反应模式，也很难避免信息、物资、资金流动中的效率阻塞。

（三）二者的管理模式比较

ZARA不论是决策机制还是内部扁平化的组织架构，终端店铺店长负责制度以及对整个供应链的信息化管理，有自己独特的管理策略。相比之下，ME&CITY品牌由于经验或者历史原因对管理模式还处在探索阶段，但是必须首先明确的是对于速度就是生命的快时尚服装行业来说，组织架构的革新是必须的，以前那种以职能分权的组织体系是无法运作的，应该向不分化职能的简单团队协作型组织架构发展。针对多店铺化趋势，将商品企划部门和商品调配部门明确分开，并将商品企划部门置于整个组织架构的最高位置，依据调配、控货、店铺运营等进行分工，通过中央集权的管理方式，强烈地表现和传达出品牌的理念。在ME&CITY大规模的店铺扩张中，遇到的最大问题还是管理的问题。由于不断追求店铺数量，最后发现企业内部专业人才匮乏，从而导致终端店铺缺乏管理能力，无法形成有效的终端管理模式。所以，ME&CITY品牌以后一定要在经营管理水平、专业人才的训练引进方面加大力度，做好人力资源管理。

三、中国快时尚服饰品牌发展的方向

（一）我国快时尚服饰品牌未来的渠道建设

首先，注重从“量”的扩张向“质”的提高转型。只片面追求店铺数量的增长，导致的直接后果就是大量资源的浪费，而提高店铺的单店独立运营能力才是王道。店铺运营能力的提高关键在于信息化管理水平、人才素质训练以及顾客需求反馈的速度，这些“软件”上去了，品牌在终端才更有竞争力。其次，向可循环式零售渠道转型。现在中国的快时尚品牌乃至其他服装企业的分销商都是单向的，货品通过订货会流向终端，而终端负责货品消化处理，独自面对市场作战。未来这种情况将逐渐淘汰，终端经销商应该是循环的，通过信息系统使零散的终端整合起来，放在一个平台运作，渠道不仅是流出的环节，更是流进的可循环的环节。

（二）“越中国越时尚”的本土化策略

正如ME&CITY所认为的那样，国外快时尚品牌缺乏对中国的研究和了解，本土的快时尚品牌除了在盈利模式上借鉴国外品牌之外，还应在品牌和产品的文化内涵上进行品牌提升，采取本土化策略，在产品开发中多运用中国元素，使品牌承载本国独特的文化，彰显品牌个性。

四、结语

通过以上的分析研究，作者在试图为国内快时尚服饰品牌找出适合的品牌建设之路的同时也深刻地认识到中国的企业必须做出一个抉择，那就是如何借鉴欧洲先进的服装品牌理念，在中国实现本土化，而不是模仿其皮毛。我国快时尚服饰行业乍兴渐起，不足和调整在所难免，希望通过品牌建设能走的更远，在与国际品牌竞争中分得一杯羹。

店铺管理的方法和策略篇6

店铺是顾客的第一感知，它对消费者的选择有重要的影响。因此电商用户首先要注重他们的店铺给消费者的印象，并设计装饰店铺。本文对电商企业的店铺基本信息的调查研究，通过对淘宝、京东等电商企业统一发放问卷，样本店铺年龄大部分在一年至三年。店铺推广方式调查通过数据分析发现，电商通过多种促销方式促进商品销售。54.3%电商采取在网站首页打广告的方式，其原因是网上广告成本低、投放量大、曝光率高，更直观明确的将商品信息带给顾客。也有很多电商选择靠口碑和节假日活动带动商品的销量，因为口碑和节日促销对销售量的增长有巨大的帮助。电商宣传之前关注的数据调查商品的购买量是电商最关注的问题，商品购买量的多少直接影响店铺的利润。其次，电商通过关注客户等级，将客户进行划分，进行针对性营销。商品浏览量也是一个代表性的数据，直接影响店铺的库存准备。同时，电商也关注同行业的店铺，关注其他店铺的各项指标。顾客对店铺的评价也是影响店铺销售量和口碑的重要数据。店铺通过评价，改善自己的服务质量。

2、产品信息的分析

产品是店铺的命脉，电商企业之间竞争最终都是凭借产品进行直接的竞争。每个店铺都有自己出售的产品，每个店铺的产品又不尽相同。在选择出售某类商品的问题上，电商企业有各种不同的方式。根据我们对各个平台电子商务企业的调查，结果如表2-1所示。由分类统计得出，①电商销售的产品服装鞋包占总比的48.18%，是占比最大的产品类别。这说明由于网购保障日益健全，更多的消费者喜欢网购服装鞋包等日用品。②占比第二的是食品，这也符合懒人经济现象。由选品原因统计得出，电商企业出售产品凭借的是他们的市场调查以及主观意愿。①电商企业凭借主观意愿出售产品，可以更好地提高积极性。②市场调查至关重要，做好市场调查有利于电商能够更准确的把握市场需求，从而赢得更多利润。

3、供应商和渠道的分析

3.1供应商的选择

企业进货需要一个好的供应商，好的供应商可以为电商节省很多不必要的费用支出，针对个电子商务企业期望从供应商处获得的优惠项目做调查.

3.2进货渠道的选择

货源选择是一个让电商担忧的问题，货品的质量和价格直接关系到电商的生存和发展。电商首先要有良好的进货渠道，好的进货渠道可以对自己的企业有很大作用。

4、客户信息的分析

电商的竞争越来越激烈，消费者不单单看重商品的质量，更追求消费的品质，对客户服务要求的质量也越来越高。电商单凭低廉的价格，获得最优收益是远远不够的，提高服务水平也成了取胜的关键。

4.1客户信息及营销方式调查

电商企业首先要对在店铺中购买过商品的客户进行客户信息的记录与整合，将不同类型的客户分类，并对不同的客户采用不用的营销方式。：①电商企业比较看重客户的需求，希望可以从客户的需求中得到未来商品销售的走向；②客户的一般信息也占比比较大，因为电商可通过客户的一般信息对客户有一个大体的了解，便于后续销售；③对于客户交易信息并没有很大的看重是因为在满足客户的需求之后，客户对店铺各方面的评价都会有所改善。

4.2保留客户及客户服务方法调查

电商企业通过打折、送礼、积分等不同的方式留住客户，并通过这些方式找到客户服务最有效的方法，从而提升客户的忠诚度。

5、结束语

综上所述，电商企业对于店铺、产品、客户和供应商及渠道应采用系统的信息管理方法，我们得出：①根据客户在店铺中关注的重点，再采用适当的方式投放广告等吸引客户；②电商要努力获得成本优势，通过降低促销、采购、营销成本、减少附加支出费用等方式，针对不同客户制定不同的营销策略；③管理产品的库存、畅销产品，同时提升产品质量，对产品的出售进行管理；④掌握客户信息，通过客户的需求做出企业下一步的发展战略，提升客户服务水平，加强客户对店铺的忠诚度。我们认为，信息管理给电子商务产业提供新的发展机遇，电商企业通过运用适合的信息管理方法，对企业进行有序的管理，减低成本，针对不同客户采取个性化营销策略，提升电商企业的盈利能力。

店铺管理的方法和策略篇7

1、准备足：任何一场无准备之仗或者准备不足的战争，往往都是以失败而结束。如开铺货之前充分提炼产品的卖点与买点；分析市场环境和同类竞品的销售情况，找到新品的市场突破口；对网络络渠道充分分析，选择最容易切入和匹配的渠道；设计好利润空间和价格体系；做好铺货计划，选择铺货时间、确定铺货数量、培训业务员、确定执行人员和配送车辆、设计业务人员薪资、补助、提成甚至开发奖励等。

2、时间短：没有时间节点，铺货运动很容易陷入一种无进展、无压力的松散状态中，难有效果。故此，在很短的时期内就得完成铺货目标，是高效铺货的显著特点之一。一般要求市场在50天内就要完成前期的铺货任务。一般通过三波铺货运动，基本完成匹配终端的80以上的网点铺货率。第一阶段25天，完成60%市场铺货；第二阶段15天，再完成15%；剩下10天，再完成10%；剩余的15%，属于钉子户，需要在后期的边维护边开发。

3、速度快：集中优势人力、物力、财力，一鼓作气、兵贵神速的实现高效、快速地开拓市场，完成铺货目标。为了解决高效铺货问题，许多企业有时候从其他市场来抽调人员成立铺货特工队来协助铺货，总之快速的完成铺货是产品上市的先决条件。

4、策略强：铺货讲究策略，首战必胜很关键。缺失匹配的铺货策略，就无法形成高效执行力，队伍容易在不断碰壁挫折中丧失斗志。唯有策略匹配，团队才能斗志昂扬，一个胜利接着一个胜利去实现铺货目标。现实中，一般采取车销、市场突击队、陈列置换、免费品尝等组合式的铺货，才更容易成功。许多企业在铺货阶段容易采取成熟产品访销分离模式，这种模式不仅效果差/成交率低，铺货团队更容易受到打击，影响工作效率。

二、确定铺货三大标准

没有标准，难以形成合力，难以爆破式的共振效果，难形成震撼式的市场效果。在铺货过程中一定要建立铺货的要求与标准，否则铺货运动就是一场没有结果闹剧。

1、建立铺货管理制度。

明确铺货区域、路线、终端类型、终端数量，明确铺货责任人，规范铺货标准和要求。制定具体的铺货奖惩细则，并严格执行，实现铺货工作的日常化、规范化以及制度化。按铺货计划执行，要求铺货的团队每天要召开晨会通报铺货进度并下达当日铺货任务，把任务分解到人，每天下午下班时召开晚会点评当日工作，上交铺货表格并由督导组巡检，关键客户和关键时候需要销售经理亲自带队冲在铺货的第一线以鼓舞士气。

2、规范产品陈列标准。

好的陈列与生动不仅能够刺激消费者眼球，而且能够产生市场动作势能，让消费者、终端客户感受新产品的活跃氛围。所以，明确产品陈列要求，实现产品陈列的最大化和生动化，在“第一”视线内让产品“闪亮登场”白酒销售的陈列一般做到“分层陈列”和“集中陈列”并要求陈列中的POP张贴、X展架、产品手册、价签等终端物料随着铺货的进行一并摆放到位，而且严格要求执行到位，好的执行产生好的结果。

3、实行铺货产品一站式服务。

本着谁铺货谁受益，谁铺货谁负责的原则，责任到人“一竿子插到底”，严格划定区域，要求铺货人员不仅要将产品铺到终端（餐饮店和名烟名酒店、小卖部/商超等）而且还要想方设法将产品铺给“消费者”，业务人员带头帮助终端店搞好新品的销售，实现铺货产品的全程跟踪服务，在有效铺货中通过一定的营销手段或策略组合，让产品与市场有效对接，使产品在消费者需要时，能够看得见，买得到、乐意买，真正完成有效铺货。

三、铺货策略是决定铺货成败的关键

一个合格的将军绝对不以牺牲士兵的性命，来取得战争的胜利。一个优秀的指挥官往往善于择势，而不择与人。所以，匹配策略更容易取得铺货的成功与体现团队的执行力。

1、营造市场声势，化减铺货难度。

为配合铺货顺利进行，企业可以在铺货前在地方媒体上进行造势，比如当地的报纸、电视、户外等广告媒体，充分引起网点关注，也可以利用终端店外的张贴、条幅营造地面声势。有实力的厂家可以选择规格高一点的酒店召开“新品上市会”（品鉴会），邀请政府职能部门、经销商、媒体参加，扩大品牌影响，铺货前让经销商/终端商尝到了新品，对新品产生良好的印象从而化减铺货的难度。

2、规范铺货中的推广说辞，体现专业性。

统一说辞与话术在铺货推广中能够高度彰显业务的专业素质，而且避免业务人员即兴发挥，不着边际。比如自身产品的特点、政策、操作市场策略、如何帮助客户动销等等。还有介绍酒质特点，最好上客户现场品尝下，然后介绍采用什么样的基酒调制，独有工艺是什么，品酒大师的好评等等说辞。

3、新品铺货绝对不是渠道压货，快消多动。

合理铺货量，能够让客户产生产品快速地动销的错觉感，首轮铺货，一个单品进一件，这样既能保证产品陈列的需要，又能保证客户有产品销售。由于进货少、进货频率就会高，当然客户不会主导进货，这时业务必须做好跟踪维护工作。一般终端网点二次、三次进货是产品成功上市的关键，是建立他们销售积极性的先决条件。对于中小企业来说，在无法大规模投入广告/公关来拉动终端销售的情况下，必须想办法进行现款铺货，否则产品即使赊销到终端也难以形成动销，容易造成市场的不死不活，进退两难。现款铺货，容易得到终端客户的重视，相对容易得到客户的主推。

4、设计能够打动客户的活动形式与政策。

很多终端店看重的有时不是你的产品，而是你铺货时的铺货奖励，根据铺货的要求确定合适、新颖、有吸引力的促销品至关重要。比如铺货坎级奖励、进货奖励、开户奖励、促销品支持、免费产品、陈列奖励等，让客户感觉占便宜，相对而言就容易实现现金铺货。

5、集中企业资源点上突破，打造示范。

在重点区域市场选择重点终端进行突破，通过示范效应进行以点带面的铺货。在新品的铺货中选择企业原有的老客户或关系客户进行特殊政策的铺货奖励快速建立形象店形成旺销氛围，树立标杆，凭借形象店的影响力向周边小型终端渗透铺货，达到以点的启动来拉动面的铺货目的，利用有效的铺货抢占渠道资源。

6、客情关系很重要，客情源于勤奋与执着。

业务员在铺货过程中容易选择关系店，而对陌生店有害怕与抵触情绪，或者一次碰壁就避而远之，这样无形当中就会失去很多有效终端，使自身的原有网络并没有扩大限制了市场的占有。业务员在铺货的过程中不仅要充分抓住客情好的店做示范，利用已经进入的店诱导未进入的店，同时也必须迎难而上，多拜访多沟通甚至帮助陌生店主做些力所能及的事情，来建立关系，增强客情，比如整理货架，打扫卫生、为建议如何经营等，通过业务员的勤恳和执着来打动终端，从而实现顺利铺货，不要因为客户的一次拒绝而失去信心。

7、集中车队、人员造势进行铺货可以对终端产生影响。

铺货的时候，可以建立多人组成的推广车队进行团队铺货，利用人多的团队作战心里，通过铺货车队的游街造势，对终端产生吸引力产生轰动效应。铺货过程中要对团队成员进行明确分工，通过团队的协同作战实现顺利铺货。

店铺管理的方法和策略篇8

(一)日本零售行业状况

日本的现代零售业是在过去一百年左右的时间内逐渐发展起来的。在这一百多年的实践里，日本零售业经历了市场由不成熟到成熟、市场规模由小到大的过程。到2008年8月，日本零售企业数量已达114万家，2008年全年商品销售总额达13.5万亿日元。

从业态方面看，日本零售业态是随着时间的推移以及市场成熟程度而渐次产生的。除了便利店诞生时间较晚以外，其他业态的本土零售企业已经在日本市场上经营了相当长的时间。

进入日本市场的欧美大型零售企业，如沃尔玛、家乐福、Costco等，其业态基本为大型综合超市。这些企业尽管在其本土以及世界其他许多国家都发展得相当成功，但到了这个已经有四五十年超市发展历史的日本市场上，其优势便消失了。

根据流通原理，综合店铺与专门店铺之间的竞争长期存在。纵观世界各国的零售发展史，不难看出这样的规律：在那些现代零售业处于发展过程中的、居民购买力正在逐渐提高的市场中，综合店铺很容易获得成功；而在那些发达国家中居民购买力较强的较为成熟的市场中，专门店铺则具有较大的竞争优势。日本政法大学的矢作敏行教授甚至提到“零售业态条件适合性”的说法，认为尽管综合店铺曾一度处于鼎盛的发展阶段，但近几十年来，综合类店铺的客源日益向专门店铺转移。综合超市所销售的三大类的商品，均有经营更为细化的商品的专门店与之竞争。

笔者认为，大型超级市场在日本或许已经到了衰退期。事实上，即使是日本本土超市，近几年也陷入了低谷。这些本土企业正试图通过创造新的业态形式、开辟新的盈利部门以及挖掘新的消费需求等途径摆脱目前的不景气。

(二)日本商业网点

日本不仅是一个零售业非常成熟的市场，而且是世界上人口密度排名第二的国家。在城市中，无论居民区、写字楼还是地下车站附近，到处遍布零售网点。这为日本国民就近、且少量多次购买的喜好创造了条件。而在人口密度较小的欧美国家颇受欢迎的、位于城乡结合部的大型超级市场并不那么受青睐。这进一步削弱了国际零售巨头的吸引力。

根据不同的业态特征以及政府对商业网点的规制，大型超级市场通常是建在城乡结合部。伊藤洋华堂的一位负责人在接受笔者采访时表示，日本本土零售企业之间对于商业地段的竞争已经相当激烈，而外资企业在这一方面很难胜出。因此，进一步削弱了新进入的大型超市的吸引力。

结合上文所说的价格问题，当消费者可以从附近的店铺购得同样低价的商品时，那些地段相对较弱的外资店铺就没有太多优势了。

(三)日本流通业开放及监管政策

我们可以从对外开放以及行业监管两个方面的政策沿革来考察。

在对外开放方面，日本采取的是循序渐进的策略，其国际化进程是较为保守、缓慢的。

1946年，大藏省出台了《对外交易禁止》令；1950年出台了《外资法》，但在流通领域并未放开限制；到20世纪60年代，日本经济也一度面临国际化的要求，各个行业逐步开始对外开放。1969年，第二次资本自由化，批发业得以开放；但零售业方面，从1969年开始允许经营单一商品的专卖店由外资持有50％的股份，逐渐扩大到综合零售业也允许外资进入，直至1975年才实现完全自由化。这个时候，日本本土的现代零售业已经发展得相当成熟。除了便利店诞生时间较晚以外，其他业态的本土零售企业已经在日本市场上经营了相当长的时间。外资企业所面对的正是这样一个市场。

行业监管方面，日本先后出台了各类对零售业以及整个流通业进行规范和监管的法规及政策。由于日本在不同时期对就业的保障、对中小企业的保护、对零售行业的规范等政策的影响，使外资在日本零售业市场上面临较大障碍。尽管这些政策并非专门针对外资制定，但从客观上起到了防止外资吞并本土零售业市场的作用。譬如，《大规模零售店法》就在很长一段时期内使国际零售巨头迟迟难以挺进日本市场，而该法直至1989年才得以修订，而沃尔玛、家乐福、麦德龙以及Costco等企业均是在20世纪末期才进入日本，从而避免了日本零售业一开放便面临国际巨头激烈竞争的风险。同时，随着政策的逐步放开，外资企业在日本市场上生存的可能性才逐步上升。因此90年代进入的企业中退出日本的数量比70年代进入的企业少。

(四1日本经济环境

1990年以后，日本经济陷入持续的不景气，零售业受到重大影响。这导致自1989年《大规模零售店法》的修订中放松对开店日期规定后，外资零售业又遭遇了新的困境。1991-2002年间，日本商品销售总额(包括批发和零售)由1991年的714万亿日元下降至2002年的548万亿日元，下跌幅度达到23％。直至2002年后，商品销售额才得以缓慢回升。

二、外资企业营销战略

(一)价格

一些外资零售巨头按照其在本国以及其他一些国家的传统思路，仍然采用低价格的营销战略。这一举措有两大弱点。首先，日本的消费者是非常挑剔的。即使是在经济状况不景气，预期收入降低的情况下，品质仍然是日本消费者第一考虑的要素。将低价格作为唯一重要战略，注定难以成功。

其次，日本消费者并不是不关心价格。但日本本土的零售店也善于运用价格战略。商品折扣信息与报纸一道发送到住户家中，从而使日本的家庭主妇可以很容易地获知附近店铺每目的商品价格信息。从实际效果上看，相对于沃尔玛的“天天低价”战略，每天不同商品的打折更有吸引力。而前者由于逐渐给日本顾客留下“廉价商店”的印象而日渐受到冷落。

(二)产品与市场需要

从产品方面看，成功的关键因素在于其产品是否适应日本市场的需求。家乐福在进入日本市场之前曾进行了很大力度的广告宣传，这使家乐福作为一个法国品牌具备了很大吸引力，因为法国品牌代表着欧洲时尚。然而，日本消费者在家乐福的店铺内看到的法国产品只有非常少量的面包、葡萄酒以及烤鸡，而其余大部分商品均是日本其他任何超市都能见到的普通商品。沃尔玛在商品方面采取的是较为单一的品种，而日本消费者更倾向于有较多的选择。

(三)经营管理

从经营方面看，家乐福与沃尔玛都未能成功地将其经营模式移植到日本市场。沃尔玛收购了西友之后，其管理层在沟通方面与西友之间存在一定的问题；家乐福的一个重要失误在于他们所聘用的均为缺乏日本市场经验的法籍管理人员。

当宜家于1974年第一次进入日本市场时，由于缺乏对日本市场的了解，无论其产品还是经营方式都是完全瑞典化的。宜家

当时未能取得成功的原因有两点，一来欧式家居用品未能受到居住面积普遍较低的日本居民的青睐，二来当时的日本消费者尚不能接受购买组件、自己组装的理念。宜家于2002年第二次进入日本前则进行了长期的市场考察。实践中，宜家在店铺设计和产品展示方面下了很大功夫，例如，设置大量配有榻榻米的样板屋。因此，这一次宜家很快得到了日本消费者的认可。2008年11月19日，宜家在日本的第五家分店已在琦玉县开业。

(四)与供应商的关系

一些外资企业希望能够照搬在其本国及其他国家的运营模式，通过与制造商直接签订供货合同从而实现低价格。但是日本流通业的习惯是批发商在整个环节中发挥重大作用。如果不能在这一问题上获得供应商认可，优势便无从发挥。玩具翻斗城最初进入日本时，许多制造商在是否与其直接签约的问题上踟蹰不前，直至1991年6月日本最大的玩具制造商任天堂公司因看好玩具翻斗城的巨大购买能力而带头冲破了藩篱之后，其他玩具商迅速效仿。玩具翻斗城在日本的成功在很大程度上归因于此，迄今该公司仍是日本市场上最为成功的外资零售企业之一。不仅如此，玩具翻斗城甚至给日本市场多年以来的供应体系以及定价体系造成了巨大冲击。

而沃尔玛与家乐福却没有这么幸运了。以家乐福为例，在其第一家店铺开业时，没有一家大型食品生产商同意与之签订直接供货合同。家乐福只实现50％的生鲜产品以及服装类的时尚用品的直接订货。最终，家乐福不得不放弃通过与制造商直接订货来降低成本的战略。

综上所述，尽管规模巨大的日本零售市场具有很强的吸引力，但其本土零售业在多年发展中已逐渐成熟。完善的法律及制度形成了一定约束，经营场地的有限性也使外资零售企业难以有所作为。而一些大型外资零售企业在经营战略上出现了失误，或者照搬过去的模式，或者对日本市场不甚了解，因而最终未能适应日本市场。

三、对中国的借鉴作用

与日本零售业最初开放时的情形相似，自上世纪90年代初外资进入中国零售市场的第一天起，中国本土企业便感到了巨大的压力和威胁。比较日本市场上外资零售企业的表现，笔者认为可以提供如下借鉴作用：

由于世界贸易组织(WTO)体系的存在以及中国的加入，中国现在已不具备日本当初那样的逐步开放零售市场的条件，因此中国的现代零售业的发展只能是在与外资抗衡的同时进行。但是，尽管中国本土的现代零售企业发展时间较短，但并不意味着外资将在中国市场上大获全胜。与日本零售市场相比，中国市场规模更大，并且由于中国经济水平的不断上升，中国的零售市场――无论是从开发的程度还是所覆盖的区域方面――还具有相当大的潜力。这些潜力并不仅仅是为几个外资巨头提供的投资领域，而首先是中国本土企业得以拓展的基础。

跟家乐福最初进入日本时一样，外资刚刚在中国零售市场露面时，确实有外资品牌的效应存在，并对中国的消费者产生强大的吸引力。但一段时间过后，这些光彩总会逐渐褪去，谁能真正满足消费者所需、适应中国的现实，谁才能最终在市场上获胜。

如上文所述，日本本土零售企业具有强大竞争力的一个重要原因是，通过多年的实践，它们不断进行自我调整以适应市场从而得以发展。以业态为例，一种业态通常是先有了某种经营模式并基本成形，然后才会产生这种业态的定义，反之却未必亦然。从日本零售业业态统计中便可以看到这一点。仅销售服装的店铺便分为：大型百货店、服装超市、服装专门店以及服装中心店等数种，其分类的标准只是在每个店铺中服装在商品中所占的比重。即使是日本企业在中国投资，也有一个“本土化”的过程，例如，伊藤洋华堂在北京开设的华堂商场，其经营模式便与其在日本有相当的不同。因此，在中国企业的经营方面，发达国家的经验可以借鉴，但绝不能照搬。中国本土企业应当立足于中国以及目标区域市场的实际情况，制定并调整发展战略，而无需生硬复制国外的做法。