店铺服装销售方案范文

时间:2023-02-28 08:04:51

店铺服装销售方案

店铺服装销售方案范文第1篇

创意女装促销活动方案一

【商场服装年底促销活动方案之返现】

返现就是终端店在促销时,规定买满多少金额,现场返还现金多少,比如买满200元返20元,如同打9折。这种促销手段商场用得比较多,因为是直接用现金返还的,所以,吸引力较大。但是在制订促销时,要注意返现的金额,既不超出限制,又能有吸引力(更多精彩尽在世界工厂网学堂频道),所以,制定合理的返现金额是十分重要的。

【商场服装年底促销活动方案之限时抢购】

商场用得比较多,对于比较大的店铺里也可以用,可以提高二天左右进行宣传,横幅可以提前挂,真正促销时间可以限时一天,一般产品折扣都比较低,把新产品正价产品收柜,如果数量不多的话可以继续向公司申请,以达到一定的影响力,找一个很好的主题,如全场装修、门面折迁、店庆等。

【商场服装年底促销活动方案之抽奖促销】

是指利用消费者追求刺激和希望中奖的心理,以抽奖赢得现金、奖品或者商品,强化购买某种产品的欲望,对销售具有直接的拉动作用,可以吸引新顾客尝试购买,促使老顾客再次购买或者多次重复购买,达到促进产品销售的目的。

抽奖促销是我们在日常生活中最常见的促销方式。采取抽奖促销的不分是大品牌,还是新进入市场的品牌,都是屡试屡爽的促销方式。

【商场服装年底促销活动方案之特价周期】

固定的促销时间,让消费者形成一种习惯,以特价为主(更多精彩尽在世界工厂网学堂频道),比如每周六特价促销日,比如每月特价专场,把正价产品入库,促销结束后再全部更换产品,做好陈列,以消化库存为主。对于比较大的店铺来说库存也比较大,特价专场就可以试用。

【商场服装年底促销活动方案之折上折】

有的商场实行4折销售,却用另一种方式如5折再8折,吸引了不少人购买,这是抓住人喜欢优惠多的心理。店铺也可以借用,比如会员可以折上折,比如买满多少还可以再9折。

【商场服装年底促销活动方案之直接打折】

在短期内可以快速拉动销售、生效快,增加消费者的购买量,对消费者最具有冲击力和诱惑力,直接品牌打折在促销中采取的最常见、也是最有效的促销策略。

现在市场诚信度不高的情况下,到处是促销,到处都充满着消费陷阱(更多精彩尽在世界工厂学堂频道),面对纷扰的市场环境,作为消费者,有时分不清真伪,面对众多的促销活动有点无所适从的感觉。

因此,在这样的大环境下,进行货品打折,是最直接的方法,也是消费者最容易接受的方法缺点是不能解决根本的营销困境,只可能带来短期的销售提升。

不能解决市场提升的深层次问题;同时,产品价格的下降将导致企业利润的下降,而且,产品一旦下降,想要恢复到以前没有折价的水平,可能性非常小。乱打折会打击消费者对品牌的忠诚度。

【商场服装年底促销活动方案之场外促销】

场外促销主要借店外人流量加特价产品来吸引人气,可以把顾客带到店里推销其它产品,一箭双雕。如果店铺前面空间较大,人流量也不错的,可以采用店外促销,效果好,要求花车为,主数量要多,形成气势,花车周围用有吸引力的内容做成促销海报围起来。

有关系的还可以与商场联系在门口做促销专场,那更好,人流量大。如果有条件的最好用大的遮阳蓬,一来可遮阳二来防下雨,还要注意与城管的关系,要得到批准,以免产生不必要的麻烦。

【商场服装年底促销活动方案之新品促销】

内衣店铺新品一上市就进行促销现在已很常见,他们主要是想通过旺季多抓顾客,以提高老顾客数量,在新品牌店铺居多,一般新品促销主要是通过赠送小礼品,不采用新品直接打折的方法。

【商场服装年底促销活动方案之节日促销】

中国节日比较多,都是大家搞促销的好理由,如元旦、情人节、三八妇女节、国庆节、母亲节、教师节、端午节、春节、元旦等等这些中国传统的节日,因为在这段时期,消费力量激增,是内衣销售的黄金时期,所以,每个店铺都想抓住这种契机,抢占市场,竞争的花样也是多样性,可以打折也可以送礼品。最好配上促销宣传,门口的横幅比较显眼,加上会员促销短信效果会更好。

【商场服装年底促销活动方案之主题促销】

主题促销,是创造一个主题,然后以围绕主题展开促销活动,让消费者认为这是名付其实。如店庆、门面装修、厂庆、节假日等,事出有因,促销更要如此,不明不白的促销不能引起顾客的认同感。有句话说得好,没有理由创造理由也要促销。

是指两个或者两个以上的品牌或者公司合作开展促销活动,一般是在两个知名品牌之间展开,讲究的是强强合作,实现双赢的目标。基本上,两个不对等的品牌之间是很难开展联合促销的。

创意女装促销活动方案二

1、结合店铺情况加大促销力度

促销的方式有很多种,大致包括打折促销、主题促销、积分促销、限时抢购等。不过店家在运用这些促销方式之前,一定要结合店铺实际情况和消费群体来制定。最重要的一点就是,店主在促销的时候要抓住消费者贪便宜的心理,让促销活动的力度大一点,再大一点。这样不仅能够让消费者对自己的店铺印象深刻,同时还能快速打开市场。

2、把握好促销时间和促销主题

关于女装店促销时间,每个人的说法都不一样。不过通用的时间大抵是节假日前后,因为这种时间段也是消费者最活跃的时候。促销主题方面,则根据不同的节日和假期,或者根据自己想采用的促销方式,有针对性的制定促销主题。有人用扯虎皮做大旗来形容女装店促销,这样可以淡化促销的商业化,让促销活动更接近消费者。

3、三种常见的女装店促销方案

A、开业促销

所谓开业促销,即我们常见的开店大酬宾活动。这种促销方案一般以折扣价或者买就送的方式进行。不过切忌一点,虽然开业大酬宾是最大限度的吸引消费者,但记住是开店不是清货,还是要有底限的。这样才能让顾客了解你的店铺风格和档次,留下很好的第一印象。

B、店庆促销

店庆促销是很多女装店都会使用的促销方法。因为店庆促销只在某一天举行,所以和其他女装店撞车的可能性不太大。这种促销方案大致的做法是,给活动当天每一位进店消费的顾客适当的优惠或者送一些纪念品。至于店庆促销日期的选择,不要傻乎乎地真选择店庆那天,任何一天你认为可以的假日或者周末都可以开展。

C、周末促销

店铺服装销售方案范文第2篇

户口所在: 荔湾区 国 籍: 中国

婚姻状况: 已婚 民 族: 汉族

培训认证: 未参加 身 高: 173 cm

诚信徽章: 未申请 体 重: 55 kg

人才 测评: 未测评

我的特长: 求职 意向人才 类型: 普通 求职

应聘职位: 销售管理:营销总监/经理,客户经理/主管:

工作年限: 11 职 称: 无职称

求职 类型: 全职 可到职日期: 一个星期 公司性质: 私营企业 所属行业:服装/纺织/皮革/鞋业

担任职位: 营销总监

工作描述: 广州捷艺服装有限公司运作品牌:意大利时尚个性女装Excellence?Nee,全国店铺从发展初期30家发展至目前150家

(1)入职职位:直营经理

工作职能:自营店铺销售、货品、人员的管理和优化,建立和维护直营销售渠道网络,期间增设直营店铺20家和进行店铺整合、区域划分,有效提升店铺业绩

(2)中期职位:兼管商品经理

工作职能:商品管理,每一季度货品开发计划、上市时间的建议、直营店铺货品订单确定、货品生产、物流的监控。跟踪货品上市每一阶段的店铺销售情况进行汇总报告,快速有效制定滞销货品的处理方案,平衡货品库存压力-店铺销售-品牌市场定位三方面,进一步巩固品牌的健康发展。

(3)目前职位:营销总监

工作职能:管理品牌直营、加盟、商品、策划、培训5个部门,整合资源充分发挥各部门的优点进行互补配合,组建成为一支团结进取的队伍。品牌市场定位、发展方向定位,产品风格定位,整体营运策划方案制定。重点工作是全国宣传推广、整体加盟招商部署:加盟招商政策制定-条件洽谈-店铺审核-合同签订-后续跟进,期间成功打开北京、成都、山东、河南、新疆、广西等地区。

离职原因: 公司性质: 民营企业 所属行业:服装/纺织/皮革/鞋业

担任职位: 客服经理

工作描述: 德尔惠是国内知名体育运动品牌,任职其广东分部客户经理。工作内容:客户支援、货品的组织调配、销售情况的信息回馈、货款的跟进追收、指导客户销售达致公司的销售目标等。

离职原因:

万宝广告有限公司 起止年月:2004-06 ~ 2005-08

公司性质: 私营企业 所属行业:广告

担任职位: 经理

工作描述: 万宝广告有限公司是本人设立的针对运动行业,提供服装设计、店铺设计、平面广告制作、活动策划等项目的设计工作室。

离职原因: 公司性质: 民营企业 所属行业:服装/纺织/皮革/鞋业

担任职位: 销售主管

工作描述: 骏业服装公司是我入行的第一步,广告平面设计及服装设计助手是我在服装行业的第一份工作,经过不断的在工作中吸取经验和不懈努力,成为该公司的设计部主管。工作内容包括:品牌策划推广、服装设计及店面设计,这些工作为我以后的发展路途打下坚实的基础。

因发展取向问题,后调职销售部主管,协助销售部经理工作,协调和管理整个品牌的销售营运及加盟客户沟通、管理和监督、讯息反馈等工作。

离职原因: 志愿者经历教育背景毕业院校: 省旅游学校

最高学历: 中专 获得学位: 毕业日期: 1997-07

专 业 一: 旅游 专 业 二:

起始年月 终止年月 学校(机构) 所学专业 获得证书 证书编号

1994-09 1997-07 广东省旅游学校 烹饪 - -语言能力外语: 英语 一般 粤语水平: 优秀

其它外语能力:

店铺服装销售方案范文第3篇

关键词:终端店铺;精细化管理;数据分析;销售策略;店长主导

精细化管理是一种理念,一种文化。它在日本丰田的精益生产模式上融入了泰勒的科学管理和戴明的质量管理的理念,采用科学分析的方法,强调现场管理的规范化、精细化和个性化。

中国服装终端店铺走的是一条以模仿为主的营销道路,同质化现象严重。尤其是一些中小服装营销店铺在经营过程中,几乎没有支撑的理论体系,只是简单地借鉴一些成功品牌的营销模式。2012年以来,随着网上购物的人数不断增多,加强终端建设成为提升品牌内在价值的关键,精细化管理的理念越来越受到重视。

一 、服装行业终端店铺管理现状

随着国际品牌大举进入中国市场,中国服装终端精细化管理中的短板日益凸显。

1.计算机已经普遍应用与服装终端店铺,但只局限于收集数据,缺乏对数据的有效分析,更不用说应对之策。

2.只重视销售结果,忽视了销售过程,没有将服装销售的生命周期与销售策略挂钩,当库存大量出现时才匆忙以打折结尾,降低了品牌本身的价值。

3.意识到店长在专卖店中的重要作用,但没有给予店长真正的权利,没能最大程度发挥店长的潜力。

二、服装行业终端店铺精细化管理分析

1.数据背后的秘密

在服装终端店铺经营的过程中,通过对计算机收集的数据进行分析,我们可以得到一系列数据指标。

上表显示的是服装终端卖场中的常见数据及计算公式。在精细化管理的模式下,需要对计算的结果进行进一步分析并寻找原因。

(1)总销售额

总销售额的作用体现在三个方面:一是为员工订立销售目标提供理论依据,并且设立相应的奖励机制;二是了解店铺的生意走势,结合整个地区行业的发展状况及时调整促销及推广活动;三是及时掌握各分店的销售情况,评估分店员工及货品组合。

(2)平均货单价、客单价、连带率

这三个指标一般在一起进行比较分析。平均货单价可以帮助导购了解顾客的消费能力,提高高价位产品的销售意识和销售技巧。客单价和连带率反映了货品搭配销售情况,既能够了解员工的销售技巧和服装的搭配技巧,也能够发现促销策略中存在的问题。

案例:某服装店铺平均货单价是560元。某天,有10个人光顾了店铺,5个人试穿了服装,成交了3单。第一个客户买了1件,成交金额是589元,第二个客户买了2件,成交金额是689元,第三个客户买了5件,成交金额是2488元。

从上面的案例,能够很快得出:客单价是1255元,连带率2.7件。客单价1255元高出平均货单价一倍多,说明客户对产品的认可度和购买能力高于现有服装价值,应考虑减少低价位的产品数量或者提高现有服装的价格。连带率2.7,远高于行业的平均连带率1.5,说明员工有很强的服装搭配能力。反之,如果连带率过低,说明需要加强员工的服装搭配能力。

(3)人效、坪效

人效数据的高低直接反映出了员工对货品知识的掌握程度,也从侧面反映了员工排班的合理性。坪效则是从店铺面积利用率的角度确认店内库存与销售比例的情况,深入了解店铺销售的真实情况。通过对坪效的分析,确认店铺是否应该扩大店面或者店内的库存是否足够。如果店铺的坪效数比较低,则需要考虑是否重新进行店铺陈列,合理规划动线。

(4)分类货品占比、消化率、售罄率、库存销比

这几个数据都是实时考查店铺内服装的销售情况。库存销比越高,说明该类商品库存量大,导致销售不畅;库存销比过低,说明该类商品库存量不足,需要及时补充库存。消化率和售罄率则分别从服装的销售件数和销售金额两个角度反映出服装的销售情况。

(5)畅/滞销款

在销售的过程中,通过销售数据及时发现十大畅销款和十大滞销款并做出相应的营销策略的调整。

2.根据服装生命周期调整销售策略

服装由于有很强的季节性,生命周期相对比较短,所以需要快速进行销售策略的调整。一般可以将服装销售周期分为三个阶段:导入期、实销期和衰退期。

导入期:这个阶段的成交量并不多,重点是对导购进行商品知识的培训,并寻找顾客的问题点,为二次培训做准备。在导入期前,需要了解上货的时间、上货的波段,制订宣传方案和培训方案。

实销期:重点是进行商品分析、商品归类和及时发现库存。这一阶段首先是通过各种数据分析货品,发现问题,首先做店铺的货品整合、调整营销策略。通过对销售额的分析及时了解商品在不同店铺的销售情况,加速问题货品在店铺间的流动,增大商品销售出去的机率。在这个阶段需要及时发现销不动的商品并想办法解决掉,避免滞销。通过回转率、消化率、售罄率和折扣率等数据分析哪种品类的商品或哪家店铺的库存压力比较大,及时做好促销策略。

衰退期:通过促销手段缓解库存压力。

事实上,促销并不仅仅存在于衰退期,每个阶段都需要做促销。导入期促销的目的是提高客单价,增加利润;实销期促销是为了提高连带率,推动滞销品的销售;衰退期的目的是清货。衰退期基本上没有利润可言,应该尽可能把销售压力分摊给前两个阶段。

3.店长的主导地位

从目前市场情况来看,担任服装终端店铺店长职位的人员大致分为两类:一类是从销售人员中晋升上来的,有多年的导购经历,但没有系统学习过专业的理论知识。另一类是经过系统理论知识学习的服装专业的学生,但缺乏实践知识。由于这两类人各自的弊端,很少有服装终端店铺敢放手让他们独当一面。

在优衣库,40%店长是从导购晋升而来,他们拥有与总经理同样的权限。正如优衣库创始人柳井正所说的:“在优衣库,店长被视为公司的‘最高经营者’,不采取‘店长是公司主角’的管理机制,零售业就很难繁荣。”西班牙品牌ZARA的店长每天除了管理门店外,还有完成数据分析和预测,直接对话西班牙总部,他们是ZARA供应链的核心。

拥有综合素质、专业知识的店长的缺乏已经成为中国终端服装发展的瓶颈。一个好的店长,不仅需要有优秀的管理能力,还需要掌握服装营销、服装搭配、服装陈列、消费者心理学等专业知识。可以这样说,店长才是“终端致胜”的关键。

三、结束语

中国服装行业正面临着前所未有的机遇和挑战,如何在竞争激烈的环境中脱颖而出,精细化管理也许会成为决定未来服装企业竞争成败的关键。

参考文献:

[1]张丹,周启红,潘文星.纺织服装行业“精英店长班”特色人才培养[J].纺织教育,2014(4).

[2]潘力,及文昊.服装店铺的精细化管理[J].纺织导报,2010(2).

[3]刘小红.服装连锁店产品组合研究[J].纺织导报,2010(1).

店铺服装销售方案范文第4篇

一、传统模式下服装零售直营店销售受阻原因

在我国的服装市场中,进入和退出的行业壁垒都较低,有一个现象――中低档服装市场存在着强大的生命力,但产品同质化严重,市场细分粗糙,品牌意识淡泊,价格低利润低的现象比比皆是。

二、传统服装零售直营店发展优势

1 直观市场变数 直营店深入消费者群体内部,又因组织机构简单,经营门类简易,进出壁垒较低,对市场的时尚因素、消费因素必然可以进行快速且准确的反应。

2 调整路线及时 品牌直营店是一种传统的零售模式,对于顾客需求可以在第一时间知晓。通过“体验为王”的行动吸引顾客,并对顾客的反馈进行调整,例如环境装饰、销售技巧、品类倾向等等。

3 一定规模的产业基础 服装产业一定意义上属于制造业,制造业不单单是以企业为单位发起竞争,而是在向产业的聚集模式演变。根据调查,全国现有39个服装产业集聚地,主要分布在珠江三角洲、长江三角洲、环渤海地区和东南沿海地区。初步推算,我国服装产业有近70% 的生产能力集中在服装产业聚集地[1]。

三、店长职能在传统服装零售直营店中的反思与优化

品牌公司O立直营店铺,店铺的业绩则属销售目标的组成,对于品牌来说至关重要的就是直营店铺以及直营店铺之间能否有效的正常运作。而店铺业绩的提升,有赖于店长与店员之间以及各直营店之间对其内部管理的精耕细作,只有不断将管理进行细分和精细化,强化营销数据的分析与交流,才能使品牌立于不败之地。

直营店中的店长职能作用大致分为三个部分,一是沟通各直营店以及加盟店在内的所有店铺的货品状况;二是完成品牌公司下达的调拨和销售任务;三是培训和调整导购人员的专业技能以至于更好的完成销售额任务。店长在执行职能时必定会关系到以下要素:

1店铺 基于店铺为单位,店铺的工作期可以分为营业前、营业中、营业后三个时间段,店长进行分段管理更有利于店铺运营管理的精细化。很多店长往往将业绩看得过于片面,只抓销售额却忽视了有效的管理同样可以将业绩提升。

这就要求店长及时更新对职业的技能。优秀的店铺在运营前要求每一位员工换好制服、整理好各自的仪容仪表、整理好店铺的卫生和晨会。晨会一般是要求店长对前一天的销售情况进行分析给员工,甚至一段时间对一周甚至一个月的销售情况进行系统的分析;营业中,店长与店员的区别在于更需要店长把握大局的能力,比如把握员工的情绪,使其积极亲和,也要把握对于突发事件的处理能力,拉近品牌产品和顾客之间的关系。其余时间还要根据产品主题、季节、商场活动等因素来调整店铺的陈列方案,更是要尽力全面了解竞品品牌的销售情况。

2员工 店长对于员工的提点和培训同样至关重要,这关系到公司人才储备情况。因为店长和店员共同成为一个团队,团队协作能力更是重中之重。销售人员最需要也是最欠缺的一点就是销售技巧,市场中很多导购由于文化水准不高,她们的销售习惯过于老套,或是一味地夸自己产品好而疏忽了产品和顾客是否相配。为了避免这一现象便需要店长的自身素质和时尚意识都达到一定层次,并能将其传授给店员。成功的导购必备一下几点:平和积极的心态、细心的特质、灵活的人际技巧和最重要的对职业的责任感。

3货品 货品对于品牌来说是最本质的核心。货品被划分了很多部分,包括卖场skc、库存、畅销款的补货、滞销款的调拨、次品等等。对于直营店长来说,新店铺初次的货品往往由公司配发,一段时间过后,由于地区、气候差异,这与公司的配发方案必定会有所出入,畅销滞销款式也必定会显示出来,这就要求店长在此期间做好观察和记录之后的分析的工作,将差异真实的反映给公司货品部门,公司往往在一段时间会安排一次店铺之间的统一调拨。这就类似用“因材施教”的方法来更好的迎合市场。另外很重要的一点就是,直营店长与直营店长之间很多时候会进行自主调货,这在日常的货品调拨工作中占的比例非常大,这就难免有的店长会有“私心”,如遇很多店铺同时畅销款式,这时就需要店长之间的协作来将货品安排的让顾客满意。关于货品还需要提示一下,货品的调拨必定会使用到物流,跟进物流信息成为了店长需要关注的一个新的点。

4活动 大部分的直营店铺品牌公司会选择入驻商场,一来方便管理,二来品牌氛围很强烈。但入驻商场这件事像是一把双刃剑,品牌产品销售额好,对于商场和品牌公司来说是双赢的,若没有达到理想局面,品牌公司和商场之间有关利润“拉锯战”的硝烟也在暗中弥漫。商场一般会在节假日时搞一些活动,商场会要求品牌公司尽力参加,品牌公司便要出一个促销方案给公司,促销的方式有很多,比如:折扣、满赠、赠礼、抽奖、换购、VIP回馈等。商场会根据品牌方的要求在商场内进行各种方式的宣传。当然,活动结束后的利润品牌公司也会和商场分成。店长在期间的作用是良好沟通商场和品牌方,并选择出参加活动款式以及参加活动货品标价及折后价的整理,切记仅关注销售额却忽略利润额。店长在此期间把握好冲刺销售额的时机,更重要的是销售技巧,借此拉近和客户的距离,更了解顾客的需求。

四、总结

在于作者看来,服装产业永远是朝阳产业,从店员到店长,甚至是品牌的创始者,只要做到与时俱进,对固有的模式进行反思和升级,对服装行业中的每个个体和整个行业来说都将蒸蒸日上。

店铺服装销售方案范文第5篇

了解公司年度市场开发计划,主要应了解以下方面的内容:增加店铺的数量;扩大单店面积的多少;提升单店增长率的计划;折扣促销、赠送礼品、VIP客户管理计划;地域倾向计划;价格调整计划;广告及媒体宣传计划;上一年度本季资料等。

二、了解设计师对新一季产品的整体设计规划

服装设计师在入行新一季产品设计时,陈列师淘宝开店能赚钱吗要做的并不是等待,而应该随时了解服装设计师的思路及进展,与此同时,启动新一季终端陈列策划案。

三、了解新一季的面料订货及生产安排表

品牌每一季的面料订货种类通常比较繁多,有时数量会超过百种,此外面料的成分、订货量的多少、到货日期、针对面料的设计方向等都是陈列师必须掌握的信息。仅凭头脑是不可能全部记住这些信息的,也无法完全用色彩、图案等来分辨,陈列师应该按照公司统一的编号与其他部门沟通,提高工作效率,同时避免不必要的麻烦。有了这些信息,该产品系列的上市时间,卖场由哪些面料、服装组成,店铺的大概布局和构思就应运而生。

四、了解新品上市计划,入行色系整合

在进行陈列策划的过程中,有一个很重要的程序,即面对上百种面料进行色系整合。服装设计师在进行服装设计的时候不怎样进行网上开店是已经有色彩搭配方案了吗?没错,服装设计师在设计服装的时候一定会有一套色彩搭配方案,但仅有一套而已。作为陈列师,只有一种搭配方案远远不够,因为服装设计师的搭配方案不一定能够应对所有店铺的实际情况,不一定能被市场认可,这时第一反应就是通过更改陈列促进销售,这便是陈列师所准备的第二方案、第三方案大显身手的时候。

五、了解当季库存成衣数量及清减计划表

成衣库存分为两种,一种是销售较好的畅销库存,一种是销售不好的滞销库存。畅销库存自然不必担心,关键在于滞销库存。如何将这些卖得不好的款式与新一季的货品重新组合,带动滞销库存的销售,这是陈列设计师必须考虑的。陈列师有责任通过自己的二次陈列搭配、组合设计为公司清减成衣库存。比如增加上衣与配饰的组合搭配方案dnf怎么开店,增加裤装的搭配、配饰的作用等。

六、了解库存面料及清减计划表

当年非常受欢迎的面料,企业可能会进行大量采购,这种做法很可能导致第二年面料有剩余,企业会将剩余的面料继续设计、生产成好卖的款式。陈列师此时要做的是掌握这些剩余面料的数量,通过剩余面料数量的多少判断该款服装的生产情况,制定相应的陈列方案。另外,一些曾经不好卖的剩余面料也需要陈列师关注,企业可能将它们重新设计成新的款式、重新加工染色或作为服装的辅料。总之,陈列师要了解它们的动向,因为总有一天,它们会变成成品,成为本季服装系列中的组成部分,而提前规划它们的陈列方式,将决定这些库存能否与新一季服装系列完美融合。

七、了解新一季配饰开发订货计划表

配饰的开发通常由服装设计师完成,但国内很多服装设计淘宝开店成功经验师还不具备这样的能力和精力。如果公司没有专门负责配饰开发的部门,那么这项工作应该由陈列部门承担。至于原因,一句话就可以概括:"巧妇难为无米之炊"。没有配饰的陪衬,想将陈列做得出色很难。试想一套深色的职业装,如果连胸针、丝巾、包袋这样的小配件都没有,要如何出彩?

配饰开发订货计划表是根据新一季的面料订货、生产安排和新品上市计划制定的。配饰开发最见实力的两点在于:

一是配饰的色彩与本季的服装主推色完全吻合或十分搭调。陈列师提前找到面料的色卡,在开发配饰的时候,把与某一块或某几块面料相匹配的标准色准确地提供给制造商,以免开发出来的配饰无法搭配服装的色彩。

店铺服装销售方案范文第6篇

为对服装企业的转型升级提供借鉴和参考,结合延迟策略应用现状,针对其在服装供应链管理中的若干问题进行应用探析。通过文献研究和企业项目实践,基于部分延迟策略的基本模型,量化补货环节延迟策略的数量和时间节点的确定和应用;基于企划延迟策略,提出循环备料模式优化建议;应用部分延迟策略,提出调整首单生产比例、快速反应单以及补货比例的延迟策略建议,从而缩短供应链产品企划、设计开发与生产周期,减少库存成本,降低预测风险,实现服装企业经营效益的最大化。力图促进服装企业实现供应链管理变革,提高企业核心竞争力。

关键词

延迟策略;服装供应链;采购生产;产品周期

少品种、大批量是传统服装企业生产经营的典型特征,但随着市场环境的变化,顾客需求呈现出个性化、多元化趋势,企业仅依靠预测备货生产已无法有效满足多变的顾客需求。延迟策略理论由Alerson于1950首次提出[1],经多年实践,在国外汽车行业(如Smart[2])、消费性电子行业(如HP[3-4]、IBM[5]、Xilinx[6])、服饰业(如Benetton[7])以及食品饮料行业(如咖啡制造商[8])等被广泛应用。鉴于我国服装业处于转型升级期,延迟策略应用可提高国内服装企业的有效产出,为此,本文对延迟策略在服装供应链管理的实施和应用进行探讨。通过文献阅读和企业调研,基于部分延迟策略基本模型,对案例品牌的应用现状进行量化分析,并在此基础上,从企划延迟策略和部分延迟策略2个方面对案例企业进行改进优化,缩短产品企划、设计开发与生产周期,减少库存成本,响应市场需求变化,力图为我国服装品牌企业转型升级提供参考。

1延迟策略相关理论

1.1延迟策略

延迟策略(postponementstrategy)是将供应链上的客户化活动延迟到订单明确时为止,即在时间和空间上推迟客户化活动,使产品和服务满足客户多样化需求,提高企业生产柔性和客户价值[9]。其实质是将客户导向的全部或部分生产业务和物流运作延迟至接到客户订单或明确需求之后[10]。具体可在生产和物流环节,从时间和空间2个维度实施延迟策略,优势在于能够实现供应链两高一低(高运作效率、高客户价值和低库存成本)的目标[11]。服装供应链管理涉及产品企划、设计开发、采购和生产、物流配送、销售和补货若干模块,结合延迟策略的实质,可基于供应链管理中的客户化活动进行延迟策略的应用。服装企业延迟策略的目的是尽可能将企划节点延后,使其靠近销售期,依据市场和顾客信息反馈,及时进行设计开发及组织生产,促进供需匹配,满足顾客个性化需求,统称为企划延迟策略。可使整个产业链能从原先的预测推动型生产转变为需求拉动型生产,降低预测失误导致的服装滞销及库存成本,提高畅销品商机,并增加流动资金的运用。

1.2延迟策略应用现状

Feitzinger等[4]通过研究惠普(HP)公司案例,提出是否采取延迟策略取决于技术、流程、产品和市场的运营特征的观点。VanHoek[12]以酿酒业作为研究对象,分析企业实施延迟策略的成本和收益能力。同时VanHoek[13]考虑到行业普遍性,采取了以建模和调查为依据的数理统计分析方法,对多家实施延迟策略的案例企业进行比较。我国学者顾新建等[14]以国内汽车制造业为例,分析研究了MC(masscustomization,大规模定制)的生产模式,采取统一集中和分散经营方式,加速发展专业化的零部件定制生产,这一思想为我国汽车行业实施延迟策略提供了理论依据。在服装供应链管理应用中,快时尚标杆品牌ZARA采用制造延迟策略,即:提前预备白坯布,通过管控染色和加工领域,为新款式提供所需面料,按需生产,从而大大缩短了产品的开发和生产周期,使其产品供应更匹配市场需求,减少了库存压力[15]。意大利贝纳通(Benetton)公司为降低预测风险,先将原色纱线编织成各种型号的半成品,当销售季节畅销颜色明确时,再对半成品进行染色[16],提供适销对路的面料和成衣。

1.3部分延迟策略模型

延迟与非延迟的混合[17],即为部分延迟策略(partialpostponement)或混合延迟策略。品牌服装企业供应链管理的部分延迟策略是将一部分资金投入正常企划上市的产品设计、开发、采购、生产与销售,而另一部分资金根据销售信息反馈,对畅销款进行再投资,及时补货上市,提高销售机会和盈利水平。品牌服装供应链的采购、生产、补货采用的部分延迟策略基本模型见图1。在应用过程中,成本和风险是考虑的首要问题,即需要决策延迟和非延迟各自的持有比例,使总成本和风险最小化。

2E品牌部分延迟策略案例研究

2.1案例品牌概述

E品牌创始于2002年,针对18~25岁独立、追求时尚和个性的现代女性,以青春靓丽的风格为主,营造出活力、动感、情趣的生活方式。E品牌的产品可分为4类:一是品牌故事(以下简称故事)系列产品(占用资金55%~60%),表现品牌理念和设计主题,体现时尚流行趋势;二是单品(占用资金5%),能够稳定销售的产品,受流行趋势影响较小,通常为大衣、羽绒服等经典款;三是快速反应(QR)产品(占用资金15%~20%),大都为市场流行和畅销产品,通过市场抓款,融入本品牌理念进行快速产品开发、生产和销售,具有产销比高,库存低的特点,是企业提高市场占有率和经济效益的改进重点;四是补货产品(占用资金20%~25%),通常针对故事系列产品的畅销款,若上市后畅销,则适时进行追单补货生产和销售。E品牌产品每年分为两季,每季3个波段,每个波段2个月、2个故事(即产品系列),产品以多品种小批量为主,成衣加工外包,主要供应商由规模较小、生产灵活的服装制造工厂构成。

2.2基于部分延迟策略的补货事例分析

2.2.1补货数量的确定

根据企业调研和项目实践,E品牌依据图1的补货环节进行部分延迟策略的实施。实践中,首先将主要资金(55%~60%)投入到故事系列产品非延迟生产,随后,部分资金(20%~25%)根据销售状况投入到补货延迟生产。以补货为例,延迟策略的数量确定原则如下。补货尺寸规格比例:实际销售数据统计时,可根据店铺每种款式的尺寸规格销售数量统计,以此决定补货尺寸规格数量,近似按正态分布投产。库存情况:库存可分为仓库存货、店铺存货、在途存货。根据库存数据,结合销售速度和趋势,预测库存可销售周数。销售生命曲线:对历年销售的产品数据,以周为单位,分析从上柜到下架的整个销售周期的数量和周库存,整理得到相似款式服装产品的生命周期数据。补货延迟策略的变量定义如下:I0为总库存数量;I1为仓库存货数量;I2为店铺存货数量;I3为在途存货数量;S为尺寸规格库存数量,S=[S1,S2,…,Sn]T,S1,S2,…,Sn表示不同的尺寸规格,其中n为尺寸规格数。W0为产品总销售周数,即产品生命周期;W1为产品已销售周数;W2为库存可销售周数;W3为补货产品销售周数。Q0为预期延迟策略补货总数量;Q'0为实际延迟策略补货总数量;Q1为预估周销售数量;S'为实际各尺寸规格延迟策略补货数量,S'=[S'1,S'2,…,S'n]T。p1为库存宽余率,一般取30%~35%,以应对缺货状况;p2为实际补货生产比例,一般取30%~50%,继续采用“部分延迟”策略;q为尺寸规格比例,q=[q1,q2,…,qn]T。T1为产品生产时间。补货过程计算式如下因W0为根据去年相似款式销售周期预测得出的,并不能保证新一季款的生命周期与去年完全相同,为更好地应对市场需求变化,E品牌会持续采用部分延迟策略,再根据当季故事系列产品店铺的销售状况决定是否再补货,其补货数量示例如图2所示。这种小批量多频次的补货方式,起到了缩短订货周期、降低机会损失、减少库存及增加流动资金的作用。

2.2.2基于延迟策略的补货时间节点确定

首先定期分析销售报表的畅销产品,寻找从上柜开始连续几天销售趋势上升的款式,一般在5d左右决定是否补货。实践中,可通过分析去年相似款的生命周期,预估W0和Q1;接着,由式(2)计算得出预备补货款的W2,由式(3)计算得出W3;最后,若T1<W3,则确定对该款进行补货生产;若T1>W3,则先预留产能,之后作为转季款(转到下一季或波段继续销售的款式)生产和销售。

2.2.3示例分析

E品牌款式14032305946是2014年夏1波段的新款牛仔裤,属于故事4_153s系列,初始订单投产4335件,自4月7日开始上柜,日报表见表1.通过查找历史相似款(服装编号为120323055),在第13周上柜,第33周下架,总销售周数为21周,因此预测该款总销售周数为21周,且预估周销售数量为500件。从4月7日上柜开始,销售数量逐渐上升,在4月10日确定补货,其补货配比由当天销售和库存情况决定。尺寸规格如表2所示,设尺寸规格分为34、36、38、40、42码,即n=5。首次补货数量根据式⑴~⑹计算如下:

2.3延迟策略的若干问题

2.3.1企划延迟策略

企划延迟策略即预先订购一定比例(x%)的面料,提前备料,当产品的款式、颜色、数量等需求明确时,迅速下单进行生产,以缩短整个产品供应链周期,延迟产品企划时间。以E品牌为例,针对棉、呢料等常规面料,根据历史数据分析,提前采购一定比例的面料,以便适时下单生产,由此缩短大货生产周期,降低库存风险,加速资金周转。对品牌服装企业而言,成衣准交、追单及样衣开发均受面辅料交期制约,这也是E品牌供应链管理中存在的主要瓶颈,而企划延迟策略可有效解决这一难题,即通过提前备料的方式缩短产品设计开发生产周期。首先,需要对面料历史数据进行分析,根据往年同季面料的梳理以及上一波段或季节畅销面料分析,可得到畅销面料信息及备料预测数量的决策依据,为波段面料企划及备料提供参考;然后,按照一定比例提前备料(成衣面料),但要兼顾防范市场风险与供应链整体经济效益。企业实践表明,由于成衣面料备料存在较大风险,一般只在预测有充分把握的情况下提前备料。E品牌采用按波段循环备料的方式,提前一个波段备料,即生产波段1产品时,同时备波段2的常用面料,并考虑合理备料比例,即预备20%的成衣面料和10%白坯面料,其循环备料模式示例如图3所示。当销售目标确定时,订购剩余70%所需面料。提前备料的企划延迟策略,能缩短产品设计开发和生产周期,规避预测不准的风险。白坯面料的备料同样可缩短面料生产环节时间,进而缩短供应链产品供货周期,将前期面料企划延迟到销售趋势明确时开始批量白坯面料染色加工。而成衣面料备料可用于畅销品和单品款式的开发,能节省面料采购生产环节的时间,缩短整个产品上市周期,即延迟设计开发和生产时间,灵活应对市场需求。以故事系列原产品周期120d为改进案例,应用白坯面料备料的延迟模式,产品实际开发和生产周期可减少至105d;应用成衣面料备料的延迟模式,这一周期可减少至86d,具体供应链流程改进控制图如图4所示。

2.3.2部分延迟策略

以减少库存成本为目标。部分延迟策略需要考虑延迟与非延迟的比例,使总体成本和风险最小化。通过企业项目实践,统计分析得出E品牌店铺故事系列新品铺货信息:其中故事系列新品订单量为每波段730000件,全国共有店铺783家,则平均到各店铺的故事系列新品上货量为932件。由于故事系列新品波段末期库存平均占比为20%,则各店铺每天新品销售为932件×80%÷60d≈12件/d。E品牌基于部分延迟策略,采用80%预估成衣生产,则各店铺故事系列新品上货量为932件×80%≈746件,得出故事系列新品首单可销售746件÷12件/d=62d,而每天的实际销售包括本波段新品和相邻波段的其他产品,因此造成故事系列新品可销天数的增加,库存成本的增大。补货延迟策略的产品生产周期为20d(已备料),可通过减少初次投放生产的比例,减少故事系列新品生产量,增加补货(延迟)频次,加快企业库存周转,有更多的流动资金投入运营。由于销售信息反馈需要5d左右,因此以20d补货产品生产周期和5d销售反馈时间,总计25d为故事系列新品目标销售天数,进行预估成衣生产,则各店铺故事系列新品上货量为12件/d×25d=300件,进而计算得出改进后的预估生产比例为300件÷932件×100%≈32%,即最小预估生产比,同时即可得到最大延迟生产比为68%。可见E品牌在部分延迟应用上有很大的改进空间,通过减少故事系列新品非延迟生产比例,在店铺销售不断货的情况进行补货生产,由此可减少因一次大量生产可能带来的货品滞销而产生的库存成本(经营成本)浪费。以缩短产品企划设计开发与生产周期为目标。因E品牌产品分为4类,故每个波段有4种企划模式,每种企划模式的产品周期不尽相同,因此提高补货和QR单比例,将减少整体产品开发至上柜的综合供应链周期。为此,设计了前期和后期2套改进方案。前期改进方案通过保持企业现有产品结构配比,提高故事的补货比例来实现,表3示出综合产品企划、设计与生产前期改进目标。根据企业实践,当期的故事、单品和QR单的占比分别为70%、15%和15%,所以非延迟部分的平均产品企划、设计开发与生产周期为106d;以标杆企业ZARA为参考目标,当延迟部分(补货)占故事的比例为50%时,综合产品企划、设计与生产周期为71d,可达到ZARA产品开发周期70d的先进水平。目前,该方案已在企业成功实施。后期改进方案通过改变企业现有产品结构配比,同时最大幅度提高故事的补货比例来实现,表4示出综合产品企划、设计与生产周期后期改进目标。结合每季预算和可行性分析,后期改进方案是将故事比例降低至60%,QR单比例提高至25%,单品比例保持不变,使非延迟部分的平均产品企划、设计与生产周期减少至97d;故事补货延迟比例根据表4得出的结论,提高至68%,由此综合产品企划、设计与生产周期减少至56d。

3结论

本文对E品牌供应链管理的延迟策略进行了案例研究,通过企业实践和调研,分析部分延迟策略的补货数量和时间节点的确定过程;依据E品牌现状从企划延迟和部分延迟2个方面进行优化。企划延迟策略采用循环备料模式,即:通过提前备料和延迟企划,缩短产品企划、设计开发与生产周期,从而降低预测不准的风险;部分延迟策略通过减少首单预估生产比例,可降低库存成本,通过调整不同企划模式的比例,能进一步缩短产品企划、设计与生产周期。E品牌通过产品开发和生产流程优化,应用延迟策略,经过将近一年的项目实施,取得了综合产品企划、设计开发与生产周期缩短至71d、库存周转由3次提高到4次,销售额由9亿元增加到11.25亿元的成果。若要进一步减少综合产品企划、设计与生产周期,需要供应链伙伴企业在成衣生产、面辅料供应方面,按照市场信息、QR单和补货比例的调整,进行协同和改进,从而取得优化产品开发生产周期、降低预测风险、增强企业经营的柔性和绩效。本文研究的延迟策略,如:循环备料模式,调整首单预估生产比例等,可为其他服装企业提供借鉴,根据品牌服装自身资源和经营状态进行参数比例确定和优化应用。综上,延迟策略应用在服装供应链管理中,可提高服装企业有效产出,快速响应市场需求变化,为企业带来良好的经济效益。

参考文献:

[10]胡建波.延迟策略在供应链管理中的应用[J].企业管理,2012(2):100-102.

[11]柳键,马士华.供应链管理的重要手段:延迟化策略[J].华东经济管理,2002,16(2):80-81.

[14]顾新建,陈子辰,熊励,等.我国汽车制造业大规模定制生产模式研究[J].中国工业经济,2002(6):37-41.

[15]肖利华,韩永生,佟仁城.ZARA:快速反应的采购与生产[J].纺织服装周刊,2006(26):33.

[16]孟子敏,王一桥,刘骏彬.大规模定制:服装的供应链优化[J].销售与市场,2012(3):37-39.

店铺服装销售方案范文第7篇

国外品牌公司VM BOOK(陈列手册)的执行

随着品牌势力的扩张,国际知名品牌在中国一级城市大多设有管理中心,进行品牌日常运营的管理工作。而VM团队,则是其中运作较为灵活的一个部门。他们在接受国外总部提供的最为先进的陈列理念和流行趋势的同时,也在进行着将品牌文化与国内现状完美结合的工作。

品牌公司总部按照季度或市场活动周期提供VM BOOK,通过平立面效果图及文字说明的方式,展示货品组合及道具使用方法。

如图1,2所示,VM BOOK中的效果图模拟了新品上市后整个卖场的形态。国内VM人员需在物料到店的规定日期内,对照vMBOOK完成陈列调整。

接收品牌公司总部提供的VM BOOK后,国内VM人员并不会完全按照VM BOOK来执行陈列。因为品牌公司给予的VM BOOK往往是理想状态下的陈列效果,而由于国内外的客群及货品方面的区别,国内的店铺执行最新陈列方案时必须根据每家店面的情况进行调整,进行重新组合。(图3,4)

这种根据货品及顾客需求的调整和组合,就是品牌VM形象的本土化转变。如图5,国内VM人员在遵循VM BOOK提供的空间布局基础上,调整模特搭配及部分货品组合方式,以适应东方人的审美习惯和穿着需求。

执行完毕后,国内VM人员进行现场拍照,并按照品牌公司规定的模式制作陈列报告,提交至公司总部。公司总部支持并鼓励各地VM人员这种从实际需求出发的“合理转变”。

国内品牌公司VIMI BOOK(陈列手册)的执行

国内服装品牌公司非常重视品牌形象上的统一;力求给顾客留下深刻的印象――不论走到哪里,都能迅速找到该品牌的店铺。公司按照新品上市周期或市场活动制定VM BOOK在全国各个门店推广执行。由于公司规模不同,执行者为区域陈列专员或店铺员工。而大多数的店铺在执行VM方案中,往往会对照vM BooK进行“复制”,而忽略了“真实”。

1月的北京仍然冷风刺骨,而深圳街头,正是穿单衣的时候。这种情况下,图6中深圳店铺橱窗里展示的冬衣,似乎是在营造冬日浓厚的节日气氛,又似乎只在为那些准备北上享受冰雪欢乐的人们而准备。

每一位陈列师都深知,橱窗关乎顾客的进店率并引导顾客的购物倾向。因此橱窗里展示的服装,要么是品牌本季较为高端的产品,要么是本季定量深的主打款,这是促进销售额提升的重要手段。而品牌形象的“本土化”调整,恰恰可以由此入手。

举一个例子:笔者曾服务于一个品牌,它在长春地区的销售一直不佳。深冬时节皮草的销量居然非常低靡。与销售督导到长春的商场后发现,我们的店铺陈列非常规范,员工销售也很努力,而问题就出在橱窗,并非执行方面有误。这家店铺的隔壁就是一家以经营皮草为主的品牌,他们橱窗展示的自然是精美大气的皮草,大部分顾客往往直奔隔壁的店铺。我们马上对店铺进行了调整,将新款、昂贵的皮草进行搭配和展示,马上就有顾客进店试穿。

由此笔者发现:简单的按照陈列手册全盘照搬,在形象上推崇绝对的统一,将无益于对销售的辅推动。

在陈列终端,我们需要“放权”。允许和支持不同地区的陈列执行者,在尊重VMB00K基础上,根据本地货品的配货情况和当地顾客穿着需求,进行陈列规划,筛选出重点展示服装,利用橱窗道具及配饰等细节烘托;如果重点展示的服装色彩与当季流行色有差异,如图7,可以使用道具、配饰的色彩来填补,通过背景和道具的浓烈色彩,表达节日氛围。

在冬季,南方气温较高的地区,橱窗可以重点展示应季款。通过配饰和道具来烘托冬日氛围。如图8,模特穿着的是较薄的服装,正符合顾客当下的购物需求,而由粗棒针围巾和柔软的羊毛毯营造出温暖冬天气息,这样的手法往往更容易让顾客接受。

店铺服装销售方案范文第8篇

2012年冬天的一幕,好似三年前的一幕,众多服装企业业绩滞涨、库存积压,公司的应收帐款迅速攀升,宝贵的现金流也频频拉响警报。

品牌商的推式供应链机制在创业初期,由于对下线需求资金周转量小,开店也有空间,开店的速度可以赶得上品牌商的要求,且整体服装行业处于高速发展期,整体各环节均对绩效满意。可是当业绩大到一定规模,同时短期内无法迅速拓展店铺,在公司的增长指标压力下,虽然有品牌商的店铺装修补贴等有力支持条件,但由于总业绩增长赶不上指标的增长速度,因此造成渠道库存压力非常大。这种情况下,渠道各环节的资产已完全无法抵挡库存的损失,推式供应链机制随时面临灭顶之灾。

服装店老板一般对库存比较敏感,往往换季的时候如果还剩下一堆库存,今年就白忙乎了。难道“售罄一空”真的是我们追求的吗?

面对缺货,客户反应真的会等待?根据全球范围的GMA市场研究报告从71000份客户调查问卷中得知以下数据:稍后返回到相同的零售商购买相同的货品(15%);在相同的零售商购买相同供货商的同类产品(19%); 在相同的零售商购买不同供应商的同类产品(26%);去别的零售商购买相同的产品(31%);什么都不买(9%)

正如前面背景所说,库存多少不能单看自己的仓库,而是需要着眼于整个渠道。 据不完全统计: 一般品牌如正常销售(指最低零售折扣在5折以上),整个系统的库存率在35%~45%之间。具体分布如下:品牌商:15%~20%,(包括15%的总退货率,自营体系的库存,公司备货的库存,异常如死亡客户剩余的库存等);总:5%~10%,(包括15%退货后剩余的库存,自身备货偏差产生的库存,总自营体系的库存等);终端店铺:10~15%,自身订货不准产生的库存。从整条供应链而言实际真正销售到消费者的是55%~65%,剩下的库存分布在链条的各个环节。

衡量指标

在方案推行的过程中,以下衡量指标在从传统订货制下的推式供应链,到需求驱动的拉式供应链的转变中发生了巨大变化,而这些指标是评估系统整体产出的重要指南针和决策依据。

— 现金流

企业在从最开始的追求销售额到毛利,再到净利润,再到今天的现金流,企业的现金流是否健壮,流转是否迅速直接关系着企业的命脉。受限于店铺的规模,这一点在终端体现的尤为明显。以下分别从上货阶段、正常销售阶段,以及促销阶段对店铺的现金流要求进行分析。(见表1)

店铺在首批上货时现金流占用过大会存在以下风险:

1. 新一季货品上货延迟,如果其他品牌先上换季货品,则店铺无形中会丢失季节初期正价销售的机会。

2. 对上游总,品牌商现金流占用,延长资金周转时间,同时随着店铺的数量增加现金流占用,在某些季节如秋冬交替之时甚至迫使品牌商赊账发货,增大了各环节的资金风险。

3. 延迟发货的货品需要占用公司的仓库空间,增加仓储成本,同时当温度骤变时短期对物流发货能力的峰值需求又迫使企业增加物流设施投资。

从表2来看,拉式供应链在正常销售阶段每日回款现金流要比推式少,是推式比拉式更好吗?其实不然,原因如下:

1. 表2中反映的是每日回款的现金流,而非占用的现金流。拉式供应链在实际维持每日销售所需的每日补货金额基本是固定的,约正常一周的资金就可以持续滚动,并不对店铺有额外的追加现金流投入。

2. 店铺每日销售的货品是其畅销的货品,推式因为初期就基本订满所需货品,迫于库存压力后期会人为打一个“库存恐惧期”,即人为缩短货品补货生命周期,既希望控制库存又希望能发生“替代性”销售,而实际这一美好的愿望发生的概率大约50%,如果该区域只有一家该品牌的店铺,则发生的概率骤降至19% 。这样的补货满足率,在销售的稳定期缺货率开始上升,越卖越缺乏爆款支持销售。

推式供应链将促销视作消化库存的时机,不会为促销额外增加进货量;拉式供应链将促销视作提升整体销售的机会,会视不同店铺情况增加货品的宽度和深度以支持销售,背后的数据依据如下:

1. 促销的时候销售是平时销售的好几倍(假定是5倍),要达成以上的结果有三种主导的原因:A.所有的款式销量均是非促销期的5倍;B. 有些款式是5倍以上,有些是5倍以下,越是爆款增加的倍率越多;C.款色的动效率发生变化,发生销售的款色数大幅增加,即平时很多不卖的款式,因为促销开始零零星星发生销售。通过分析本品牌的促销实际零售数据,发现业绩的增加实际上是C原因为主导,B原因中的爆款也增加销售,但往往达不到平均增长倍率。

因此,拉式供应链因为在促销期间针对显性缺货的断码断款进行补齐,并增加深度的同时,也增加了款式的广度以应对隐性缺货,即将店铺没订过的款式也铺放到终端增加销售机会。

2. 促销期对于店铺的额外货品占用,在促销结束后会统一退回品牌商,未卖掉的促销期货品实际不会占用店铺的宝贵现金流。

—库存周转次数

当供应链从推式转变到拉式时,对库存存储的位置改变,物流配送的需求大大改变,仅以表4部分举例:

从表4可以显著看出库存次数的差异和对物流协同的需求,传统品牌商在以下方面对物流提出新的需求:

首先,通过降低首单和首批的比例,大幅度削减季节初期对库容和发货的压力需求,及平滑需求的高峰。根据实际的测算,考虑到供应商准交率,面料准交率等因素的影响,首单上货的峰值可降低1/30~1/2 ;其次,对多品种、小批量、多客户的拣选时效性和准确性提出高要求。为满足店铺的昨日销售今日能及时补上,原则上需在店铺关门到第二天销售启动前这十几个小时内完成包括拣选、物流配送、清点上架等一系列动作,各环节的时间节拍性要求高于推式供应链;再次,拉式供应链强调保持与终端的需求同步,因此相对于品牌商,总的物流压力会更大,以往的捆包批量式发货和无库位的概念等,越来越跟不上品牌商对速度和准确度的要求;最后,逆向物流的比重大幅提高,以往星状网络的逆向物流模式无论从速度和质量都跟不上拉式的需求,终端—区域仓库—中央仓库—区域仓库—终端的超长响应时间无法满足品牌商的节奏。

解决方案

整个改造方案的目的是使得货品实现4R,即恰当数量的恰当产品在恰当的时间和地点出现。

步骤一:设定库存

终端库存放置的件数和款色数受制于店铺的陈列条件,需要计算一个店铺实际最多能陈列的款色数。确定了款色数后,需统计的是各款色放多少合适,这其实是库存成本和客户满意度之间的一个平衡解。对自身过去销售数据进行数据统计结果如下:单日单尺码销量≥2 的发生概率低于4%,即大多数SKU只要放1件即可维系正常销售,这跟大多数店铺对销售的直觉感觉是不一致的。

确定了店铺初始放的件数,继而判断将货品集中在中央仓库后,是否可以应对店铺的销售。通过分析,单一店铺的单一尺码的销售,可以视作数学中具有马尔可夫性质的离散时间随机过程。该过程中,在给定当前知识或信息的情况下,过去对于预测将来是无关的。

应用此规律可得知:t+l时刻系统状态的概率分布只与t时刻的状态有关,与t时刻以前的状态无关,简单而言存在以下假设:

a. 即单一店铺单一尺码的明天的销售只与今天的销售有关。

b. 即单一店铺单一尺码如果今天没有卖的则明天也不会卖。

根据上述假设确立了店铺放置库存量和库存放置位置补货方式的理论依据,公司决定在项目启动的当天晚上,依据上述规则相关部门连夜加班(22:00,店铺关店统一盘点;24:00,计算店铺SKU目标库存,大多数1件,少数2件;1:00,安排所有店铺退货,物流取货;6:00,仓库处理退货;9:00,按缺货店铺的需求自动发出缺码货品;13:00,店铺货品到位)。

当天店铺的平均库存降低30%以上,个别店铺降低50%,多余货品退回中央仓库。退货后的一周内平均销售在没有特殊促销活动的情况下,销售不但没有下滑,反而相对前一周整体提升10%~20%。

步骤二:调整水位

传统店铺补货量的计算方式一般分两种:

a.Max-Min法:低于最低水位则一次性补到设定水位。

b.可销售天数法:补货量=日均销售量×标准周期-库存量。日均销售量每天在变,即使取一段时间,如14天的销售量同样会变动,如果按公式则每天需调整补货量,有可能每天需调入调出。

根据前面的分析,设SKU的恰当目标库存后,根据销售变化来做目标库存的动态调整,依据库存与目标库存的差距来控制货品。

对目标库存水位的计算和调整均构建到IT系统中,每日对每一家店铺的每一个尺码(假定1000家×250个款色×3.5 个尺码 = 875000个sku )由系统根据销售的波动,库存的变化来自动计算补货量。 目标库存的调整在实践中一直坚持两个规则,即:

a. 执行规则:根据缓冲状态频繁的(每日)补充至目标水位。

b. 反馈规则:基于缓冲的侵蚀状态,调整目标库存(缓冲大小)。

步骤三:持续补货

明确店铺补货的需求量之前,需要先清晰一家店铺整体的需求计划,通过理解店铺真正的需求才能做到店铺货品的合理进退。

1. 补货量的动态调整

店铺的订货是卖家设定的期望目标与品牌商发展目标之间博弈的结果,总量上在开始就没有合理的预估后期的偏差。

在推式供应链下业绩约等于发货额,终端店铺水平参差不齐并且订货多是被品牌商鼓励的,一旦偏离自身实际则后期甚至还没有发生补货,库存的大头可能在订货的那一刻就已经产生。因此,店铺的销售需定期保持监控,如果其实际销售偏离销售计划,在补货的宽度和深度上就需要提前进行调整。

2. 补货结构的动态调整

自身多次的实际订货数据证明,视不同客户眼光,一般加盟商团队整体准确率不超过45% 左右。从目前行业商的订货来看,实销和订货排行前50名的重叠率不会超过50% 。

因此当实际销售不同于预期时,需将消费者的购物语言转化为供应链的执行语言,对后继补单的结构进行调整:

3. 补货优先级的动态调整

服装是靠天吃饭的,季初设定的波段上柜计划是对未来气温变化的一个假设,实际上货除气温外还受到其他诸多因素影响。

首单订单的MTO,补单生产的MTS均需要根据终端的销售动态变化,因此基于上述实际需求,通过设定统一的优先级,将店铺每一个尺码的销售和缺货情况均以同样的颜色状态,传递到区域仓库和中央仓库驱动后端并据此安排柔性生产。

店铺服装销售方案范文第9篇

二年以上工作经验|男|26岁(1987年10月16日)

居住地:广州

电 话:182*******(手机)

E-mail:

最近工作 [ 1年8个月]

公 司:XX工贸有限公司

行 业:服装/纺织/皮革/鞋业

职 位:营销总监

最高学历

学 历:本科

专 业:旅游

学 校:省旅游学校

自我评价

本人自__年至今一直工作于服装行业,11年的工作经验也使我发展成为一个全面而成熟的服饰行业人,对品牌服饰的创建、策划推广、运作模式、渠道铺设、商品管理、维护管理手段、品牌提升都非常了解。每一个步骤:服装开发设计、生产流程、广告宣传推广、自营模式、加盟模式、销售管理,加盟客户管理,我都有不同程度的认识。熟练操作多种设计软件:coreldraw、photoshop、office软件,全面、专业是我自信的基础,成熟稳重是我处事的方式。

求职意向

到岗时间:一个月之内

工作性质:全职

希望行业:服装/纺织/皮革/鞋业

目标地点:广州

期望月薪:面议/月

目标职能:营销总监

工作经验

2012 /7—至今:XX工贸有限公司[1年8个月]

所属行业: 服装/纺织/皮革/鞋业

营销部营销总监

1.商品管理,每一季度货品开发计划、上市时间的建议、直营店铺货品订单确定、货品生产、物流的监控。

2.跟踪货品上市每一阶段的店铺销售情况进行汇总报告,快速有效制定滞销货品的处理方案。

3.平衡货品库存压力-店铺销售-品牌市场定位三方面,进一步巩固品牌的健康发展。

2011 /6—2012 /6:XX体育用品有限公司[1年]

所属行业: 服装/纺织/皮革/鞋业

营销部营销总监

1.管理品牌直营、加盟、商品、策划、培训5个部门,整合资源充分发挥各部门的优点进行互补配合,组建成为一支团结进取的队伍。

2.品牌市场定位、发展方向定位,产品风格定位,整体营运策划方案制定。

3.重点工作是全国宣传推广、整体加盟招商部署:加盟招商政策制定-条件洽谈-店铺审核-合同签订-后续跟进。

4.期间成功打开北京、成都、山东、河南、新疆、广西等地区。

教育经历

2007/9—2011 /6 省旅游学校 旅游 本科

证 书

2009/6 大学英语四级

2008/12 大学英语四级

语言能力

店铺服装销售方案范文第10篇

关键词:服装零售业;精益运营模式;库存管理;物流配送

一、我国服装零业的现状

随着经济迅速发展,服装零售业的竞争越来越激烈,如何在竞争中压力成本,增加利润就成为在所面临的一个重大问题。传统的运营模式都要求服装零售商保持较大的库存,这就使得服装零售商要有较为富裕的仓储面积和充裕的资金,增大了运营成本,在销售情况较好的情况下,容易出现断码;如果销售业绩差,就导致在季末是急于出货,折扣低,压力了利润。同时现在服装零售业又面临着电商的较大冲击,经济危机导致的需求疲软,气候变化频繁,人力资源和房租成本增加等问题。

二、精益运营模式的优势

在这种压力下,服装零售业急于寻找一种能够降低运营成本,增加利润的运营方式。在这种情况下精益运营模式给我国的服装零售业新的理念。服装零售业精益运营模式的优势:(1)降低仓储面积,节约仓储成本。精益运营模式的订货更加灵活,根据市场变化,零售商每天少量订货,通过及时补货,来保持号码齐全,节约了仓储成本。(2)及时清货促销,保持较高的折扣,增加利润。精益运营模式使得零售商手头保持较少的货物,当市场出现变化是能够根据市场情况及时作出促销决定,能够保持较高的折扣,不至于出现亏本出货的情况,减少了折扣损失,保持了较高的利润。(3)按店订货,从源头上改善了零售店的货品结构,使得货品能够更好的满足不同店铺消费者的需求。(4)要货补货调剂运营。按照销一补一的运营模式自动补货,仓库将零售店每天的销售清单转化为补货清单,及时开展补货操作,实现了终端需求拉动式销售。使得产品经理能够把精力集中到产品管理上,店长集中经理于销售,能够促进专业专管。

三、精益运营模式分析

服装零售业精益运营模式贯穿于服装销售的每一个环节。传统销售模式强调给店铺制定目标促进销售,由公司统一管理订货、铺货、促销,店铺只负责销售和执行。精益销售模式强调根据各店铺的实际情况灵活配置货品,店长参与订货、铺货、促销各个环节,确保库存快速消化。

服装零售业的精益运营模式是从订货开始就根据各店情况进行订货,同时铺最少量的货,由后台根据店铺的销售情况进行补货,在季末由店长和公司共同制定促销方案,店铺负责执行。

这种模式解决了传统销售模式存在的弊端,相对于传统销售模式来说从源头上改变了货品结构,能够满足各个店铺不同消费者的需求;降低了店铺仓储面积,增加了营业面积,减少了断码几率;对促销时机,促销策略更加灵活,不一定要到季末才开始促销,减少了折扣损失,增加了利润等优点。

四、精益运行模式下的库存管理及物流配送

服装零售业精益运营模式中使得店铺控制了仓库面积,用最少量的货而得到最大的利润。在这种情况下,良好的仓库管理和及时的物流配送就显的尤为重要。这就需要企业采区先进的管理方法,降低成本,从供应链的整体出发,切实做好销售预测、信息系统、物流配送这三个方面。

1.销售预测与“牛鞭效应”

长久以来我国的服装零售业的分销模式都是“生产商-品牌商-商-零售商”。这种模式下预测信息掺杂了各利益相关方的博弈,并不能真实反映消费者意愿,与实际需求存在着不小的差距。商倾向于订购较多的商品以备断货;品牌商为满足商的需求储备较多的 ;生产商为应付品牌上的需求和生产环节的诸多风险,在扩大生产,最终在各个环节都形成库存压力。供应链把这种现象叫做“牛鞭效应”。为了避免这种情况的出现就要求品牌商的销售部门必须提前调研,同时参考设计师对市场的敏锐触觉来把握市场,引导消费者购买,从市场源头上避免预测信息失真,造成库存压力。

2.销售终端信息要准确及时的返回仓储中心

服装零售业的库存压力大部分是由于信息从最终客户通过零售商向品牌商、生产商传递的过程中无法实现及时、准确共享,造成需求信息不对称,要改变此种现状这就要求店铺和仓储中心做到信息准确、及时共享。

采用先进的信息管理系统可以帮助零售商信息系统整合,实现对仓储供应的有效管理,避免货物积压,根据各店铺的销售情况及时的做出促销决定,切实提高利润。

网络技术使信息分享变得实时、可靠且费用低廉。通过销售终端系统、射频识别系统、条码扫描系统和自动识别的应用,及时的将销售信息反馈回仓储中心。仓储中心根据各个店铺的销售量,分析判断各种产品在不同店铺的销售情况,快速做出响应,后续安排。

3.对物流配送系统的管理

服装零售业精益运营模式下,店铺基础库存减少,这就要求服装零售商要有及时有效的物流配送系统,能够做到根据店铺销售情况及时的补货、调剂货物。VMI卖方库存管理模式,是一种高级供应链管理模式,在这种模式下门店可以零库存,通过配送中心、终端信息化管理,实现销售终端“零库存”的情况下“卖一补一”。能够切实提高配送效率,将各店铺需要的货物及时送达。

服装零售业在精益运营模式下,货品按照销售情况快速流转,避免了人为因素的影响。强调产品管理,以快速的物流系统和信息系统支撑。为服装零售企业提供了一条新的思路,其也将是解决我国服装零售企业面临的困境的一条有效办法。

参考文献:

[1]师华,聂胜海,戴鸿.中国服装企业存在问题的分析与探讨[J].机械管理开发,2008(23).

[2]洪涛敏,李敏.服装零售企业的核心竞争力分析[J].针织工业,2006(09).

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[4]陈文焰.浅谈本土服装零售的SPA经营模式[J].化纤与纺织技术,2010(39).

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