绩效管理体系优化方案范文

绩效管理体系优化方案篇1

关键词：人力资源管理；绩效考核；优化方案

一、引言

绩效考核是企业人力资源管理中的重要内容，它指的是考核主体以企业预设工作目标与绩效标准为依据，借助科学合理的考核方式，对员工的日常工作完成情况、履职程度、发展状况进行综合评价，并将最终评定结果及时反馈给职工的完整过程。实施绩效考核优化设计，能够促进人力资源管理目标与企业战略规划目标的高效结合，提高人力资源管理的工作效率。与此同时，它还能够提高绩效考核的合理性和公正性，从而有效改善员工日常工作表现，激励员工以更加积极的姿态迎接工作挑战。此外，绩效考核优化还能够充分增强提高员工对企业的向心力，实现企业和员工的双赢发展。因此，为了推动企业的长远发展，在人力资源管理过程中对绩效考核方案进行优化设计十分必要。

二、企业人力资源管理绩效考核现状

在当前企业人力资源管理的绩效考核中，存在考核内容完整性欠缺、信息采集方式单一、反馈沟通不力等问题。究其原因主要包括以下三点内容：（1）绩效考核目的和原则有待明确，一些企业只是为了绩效考核而考核，致使绩效考核实施沦为一种表面形式，未能达到人力资源管理部门预先设置的管理目标；（2）绩效考核指标有待完善，这是因为考核方式和指标的单一性极易致使考核失真情况出现,不利于实现企业职工的个人价值；（3）未合理设置权重，部分企业在制定考核权重时，忽略了岗位差异性，在企业日常工作中，相同岗位之间也存在着工作量大小与难易的差异问题，权重分配一旦失误，不仅无法激励员工，还会降低员工工作积极性和能动性。因此，人力资源管理部门及其工作人员在对绩效考核方案进行优化设计时必须从上述角度出发，实现最佳优化效果。

三、绩效考核优化方案

1.确立明确的绩效考核目的和原则。绩效考核是人力资源管理中员工调动、任职、培训、奖惩的重要依据，为了最大限力度地发挥绩效考核对员工的激励作用，加强员工和企业之间的联系，以社会需求为导向，结合企业的实际发展情况，合理确立绩效考核目的和考核原则就成为了绩效考核优化设计中的基础内容。在企业在人力资源管理中，结合员工的绩效考核结果对员工个人的职业生涯进行合理规划，以实现对员工发展的系统性、科学化、全方面管理，充分激发员工工作潜力，创造职工个人价值，从而提高企业核心竞争力，是企业企业进行绩效考核制度需要实现的目的。在优化绩效考核方案时，企业必须遵循下列六点原则：（1）坚持公平性、公开性、公正性和客观性原则，鼓励员工全体参与，通过各部门协商、员工参与、岗位调研等方式对原有的绩效考核方案进行优化设计，积极吸纳企业广大职工的意见和建议；（2）以绩效为指导，促进企业运营能力的全面提升，从而实现企业总体战略目标；（3）从实际出发尊重岗位差别，切忌实行平均主义管理理念，需按照不同的岗位职责和部门工作内容，制定切合实际的绩效考核标准，保证考核公平性；（4）重视与员工之间的沟通和交流，在绩效考核实施管理中及时发现问题并予以改进；（5）坚持定量分析与定性分析相结合的考核原则，实现员工绩效的全面考评；（6）坚持可持续发展，绩效考核的核心目标是为了促进企业进一步发展，只有将员工个人目标与企业战略发展目标进行高效结合，才能够最大限度地发挥绩效考核的积极作用。2.完善绩效考核指标。企业通常包括多部门、项目部及中心，为了保证评价体系的公正性和客观性，运用360度评价方法，实现对员工实际工作情况、任务完成情况、履职情况的全面考核就成为了行之有效的路径，这就要求各部门开展协同作业，对于本部门相关的绩效考评指标予以及时确立、审查和提交。一方面，对于企业管理部门而言，必须实行归口管理，同时对企业内部各部门的绩效考核及管理工作加以组织和协调。例如，在实际工作中需要对本部门设定的各项绩效考核指标进行实际检验，及时发现存在问题，并在原有基础上不断更新和完善，同时对具体的考核方式进行细节化制定，在这一过程中需要吸纳多方意见，并对各项具体的考核结果进行汇总和计算，然后经由企业人力资源管理部门审批，收集反馈意见，还需做好与员工之间的沟通交流工作。以360度考评法为例，在考核过程中，负责评估的人员包括职工上司、专家、同事、客户、下属、自身等不同考评主体，最大限度地排除情感因素对考评结果造成的干扰，以防因单个主评者个人主观臆断情况所导致的考评结果失真情况出现，提高考核结果的全面性和客观性；另一方面，针对人力资源管理部门而言，其需要对企业内部的绩效考核内容、结果加以统一汇总，并借助现代信息软件对其中的绩效差异进行系统性分析，吸取各部门反馈的相关意见，有针对性地对其中存在的不足进行改革和完善，借助这种方式对绩效考核指标体系进行不断的补充和优化，使人力资源管理与企业各部门实际情况紧密结合，促进企业发展。与此同时，人力资源管理部门在进行绩效考核方案的优化过程中，还需确立考核周期，并根据企业各部门的工作目标和计划确立考核维度及周期，形成按季度汇总统计、按年度考评的科学考评体系。例如，人力资源部门在进行员工绩效考核工作中，可设立KPI指标，对员工的日常行为表现进行全面记录，并促进评估者与被评估者之间的沟通和联系。3.设立月度绩效考核指标并明确权重。由于当前薪酬发放多以月结形式，因此，月度绩效考核是绩效考核优化设计中的重要内容，这就要求各部门做好绩效考核月度指标确立工作。为了确保月度绩效考核的客观性和准确性，必须将月度考核指标与员工当月任务完成情况进行高效结合，同时借助定性和定量指标两种考评方式，对员工的月度工作情况进行全面统计和分析。例如，在进行绩效考核月度硬性指标设立的过程中，可根据企业相同岗位员工的日常绩效考评结果，总结其中各项评价指标数据正态分布的整体规律和特点，对不同等级在整体所占的比重予以确认，并以此为依据，科学确立月度绩效考核指标及等级评判或是分数评判标准。此外，权重设计也是考核方案优化设计中的重点内容，针对各个岗位对应的实际工作职责和人员要求，不同岗位的工作内容和指标评判都需要予以不同权重的赋值，从而保证绩效考核的公正性。以海尔实行的OEC管理体系为例，它在具体实施过程中强调日事日毕，对每位职工每天所完成的工作进行全方位的管控和清理，对各项考核指标进行细化控制，并在实行过程中不断发掘潜在问题，予以及时解决。目前，此项绩效考核方式已被我国许多中小企业采纳。

四、重视绩效考核后续管理工作

在绩效考核工作完成后，后续的绩效管理工作也是人力资源管理的重要内容，也是推动绩效考核工作不断改进和优化的关键环节，这就需要工作人员做好以下五点工作：（1）从事人力资源管理的工作人员需要对考核结果进行全面分析，并找出绩效考核方案中现存的不足之处，以便对其改进和完善；（2）确保绩效考核方案中的各项细则都落到实处；（3）紧跟企业发展步伐，在每一轮考核结束后都对现有的绩效考核加以改进，使其适应企业实际发展需求；（4）根据员工实际工作中遇见的问题，确立培训计划；（5）实施绩效考核内容建档管理工作，以便为后续的人力资源管理工作提供可靠的参考数据。

五、结语

综上所述，本文主要以绩效考核的内涵为切入点，对企业人力资源管理绩效考核现状进行了初步了解、分析，并在此基础上重点探索了绩效考核优化方案，从而提高绩效考核评价的准确性，加强职工与企业之间的联系，实现企业与员工的双赢局面，促进企业发展。

参考文献：

[1]马莉莉.现代人力资源绩效考核方法比较研究[J].中国经贸,2015(3):61.

[2]曾德军.人力资源管理绩效考核优化策略探究[J].经济管理:文摘版,2016(9):317.

[3]杨晓艳.员工绩效考核体系优化设计实证研究[J].江苏商论,2015(35):52-53.

绩效管理体系优化方案篇2

知识经济时代，众多企业意识到仅重视和满足顾客需求、构建顾客关系已远远不够，必须提高顾客知识管理水平———因为顾客知识是独特的、不可模仿的、有价值的战略性资源［1］，是企业获取竞争优势的重要源泉。经济全球化趋势的日益加剧导致企业面临的环境更加动荡，营销环境更趋于动态化，加之顾客需求变幻莫测，因此为顾客创造和传递价值的方式不断发生变化。国外有学者指出，顾客知识流程是决定企业产品创新的关键因素。Sanchez和Elola指出，发现市场优势的创意来源于顾客知识管理流程中的一系列活动。很多学者研究了企业在创新过程中利用外部知识源的重要性———可提高自身的竞争优势和创新绩效［2］。例如，Mowery、Oxley等指出，在创新过程中通过与外部团体（如顾客、竞争对手、合作伙伴等）互动来获取新的技术知识尤为重要［3］。张红琪和鲁若愚实证研究了顾客知识管理对服务创新能力的影响，发现顾客参与的顾客知识管理对企业服务创新能力产生重大影响［4］。牟超兰研究了顾客知识对企业技术创新绩效的影响，得出顾客知识的3个变量———顾客需求知识、顾客技术知识和顾客服务知识与企业技术创新绩效有很强的正相关性的结论［5］。顾客知识管理重在重塑企业价值，会正向影响产品绩效水平。市场中产品同质化日趋明显，作为企业竞争力持续性和重要性来源的顾客知识，是企业应对动态变化的营销环境、推动企业稳健发展、增强核心竞争优势、追求企业创新绩效的重要资源。因此，做好顾客知识管理工作、提高对顾客的响应速率，可显著提升企业的营销实力。另外，企业要实现跨越式发展，就必须具备创新能力。由此，基于营销动态能力的中介作用，本文探究顾客知识管理与企业创新绩效的关系。

2文献回顾

2．1顾客知识与顾客知识管理

对“顾客知识”的研究始于20世纪90年代初期。Li和Calantone提出，顾客知识是企业在与顾客进行沟通和交易的过程中，通过分析、归类和验证的系统化处理，将积累的与顾客相关的数据、信息和经验进行组织化和结构化的知识［6］。张若勇、刘新梅和张永胜认为，顾客知识是指顾客在个体层面或集体层面的相关隐性知识，主要是顾客在购买体验中逐渐形成的对企业、市场、产品和服务等具体方面的判断、经验和价值观的动态组合［7］。在企业创新过程中，顾客知识是一项非常重要的资产，在所有顾客价值中居于最重要的地位［8］。从知识管理的延伸研究中发展起来的顾客知识管理日益成为研究焦点之一。Gibbert、Leibold和Probst认为，顾客知识管理是考察企业如何获取和共享拥有的内隐性顾客知识，通过利用这些顾客知识来提高顾客价值、创造竞争优势的战略性过程［9］。王战平和柯青认为，顾客知识管理就是有效地获取、发展和维系有利于客户组合的知识和经验［10］。顾客知识管理是企业在知识经济时代赢得竞争优势的一种战略选择，即：将传统技术和信息与网络技术相结合来获取顾客知识；通过传播和分享来拓展企业掌握顾客知识的广度和深度；通过运用和创新来改善企业的知识结构、提高企业对顾客的认知能力，从而有效地管理企业与顾客的关系、交付卓越顾客价值、最大化企业盈利［11］。综上，本文将顾客知识管理解释为顾客知识的生成（聚焦、产生）、获取（分类、整合）、创新（共享、创造）等环节的集成和优化。企业与顾客在交互的过程中获取关于顾客、市场和竞争者等的有价值的知识资源，满足企业创新对多样化知识的需要，最大限度地促进创新绩效的提升。

2．2创新绩效及其评价体系

Janssen和VanYperen［12］首次界定了组织的创新绩效，即工作团队和组织中的成员主动地创造、推动并实现的新想法，助益于员工本职工作、团体和组织。韩翼从个体层面和企业层面分别表述创新绩效：个体层面的创新绩效是指产生的具有创新性、可行性的创意；企业层面的创新绩效是指具有高实现价值和商品化率的想法和策划［13］。在激烈的竞争环境中，企业员工除了完成日常职责内的工作绩效外，还需要开拓创新思维，不断与外部顾客进行互动和交流，产生创新性想法，提升创新绩效。已有研究文献中，行业性质、研究主体不同，对创新绩效评价体系的测评内容也不同。张方华用年申请专利数、新产品（改进产品）数量、产值率、开发速度以及创新（改进）产品成功率衡量创新绩效［14］。魏诗洋将企业创新绩效分为产品创新绩效（销售利润、市场份额、机会窗口、专利申请数量等）和学习绩效（新知识利用、新知识维持企业竞争力的作用、企业技术竞争能力提升、企业响应率和需求能力提升等）［15］。本文基于前人构建的较成熟的创新绩效度量指标，结合实际所需，从产品创新绩效（研发投入、专利数量、新产品数量和产品开发速度等）和市场绩效（市场份额、机会窗口和销售利润等）两个维度衡量企业的创新绩效水平。

2．3营销动态能力及其构成维度

基于资源基础观的动态能力与基于知识基础观的营销能力相结合，是实现构念聚焦化、结构化的关键路径之一。因此，营销学者找到了营销能力与动态能力理论的契合点，推进了基于动态能力理论的营销动态能力研究。Fang和Zou在研究企业经营绩效时初次提出了“营销动态能力”概念，并将之定义为“在应对市场变化时企业为创造和传递顾客价值的跨部门业务流程的反应性和效率”［16］。基于流程观的视角，许晖、李巍和王梁将营销动态能力界定为“企业对营销相关资产和知识进行动态整合和配置以创造和传递客户价值，最终获取和维持竞争优势的高反应性和高效率组织流程”［17］。本文使用许晖等对营销动态能力概念的界定。Fang和Zou在研究中国合资企业的经营绩效时，将营销动态能力划分为3个维度———产品开发管理（PDM）、供应链管理（SCM）和顾客关系管理（CRM）三类跨部门组织流程，并运用实证数据进行验证［16］。纪春礼在借鉴Fang和Zou的观点以及前人关于营销管理核心业务流程的研究结论的基础上，将产品开发管理流程、供应链管理流程、客户关系管理流程和市场调研和信息使用流程作为营销动态能力的构成维度［18］。基于组织流程观考察营销动态能力，本文借鉴Fang等的三类跨部门组织流程作为营销动态能力的度量指标。通过文献回顾可发现：将顾客知识管理流程作为输入变量研究企业创新绩效综合评价指标的研究很少，尤其是以营销动态能力作为中介变量的研究更少。本文重点研究营销动态能力的中介作用，探究顾客知识管理与企业创新绩效的关系。

3分析框架和研究方法

3．1分析框架

本文在文献梳理的基础上构建理论分析框架（见图1），在此框架下对案例企业展开分析。该框架主要涵盖的内容有：①顾客知识管理体系的构成；②中介变量———营销动态能力的辅助支持作用；③顾客知识管理对企业创新绩效的影响机理。

3．2案例研究方法

案例研究方法适合于探究没有具体限制的假设事件，通过剖析当前事件解释诸如“为什么”、“怎么样”等问题，是在管理学和社会学的研究领域中应用广泛的一种科学研究方法。为了使案例研究更有说服力，笔者依据研究内容并经过综合权衡，从科学技术部、国有资产监督管理委员会和中华全国总工会联合的国家首批“创新型企业”名单中［19］，选取中国高科技企业的代表———华为技术有限公司（以下简称为“华为”）和联想集团（以下简称为“联想”）作为案例研究对象，使用多种途径和方法收集相关数据。本文所用数据主要为二手数据，主要来自企业官网、企业年报、内部刊物、百度文库、新闻中心及网络媒体。

3．3数据编码

采用编码和归类的方法对收集到的数据进行整理和分析，以期基于大量的定性资料验证所构建的理论分析框架。鉴于来源渠道多样化，将二手数据统一编码为SH（second－hand），进而利用渐进方式对两家公司进行分类，A代表华为公司、B代表联想集团。

4案例研究

4．1案例概况

华为于1998年创建于深圳，当时其启动资本仅2万余元。华为根据客户需求持续不断地进行创新，从一个普通的民营企业发展为世界五百强企业，2013年销售额接近2400亿元人民币。华为在高科技领域（如电信网络设备、智能终端以及IT设备和解决方案等）发展迅速，服务于世界多个国家和地区，始终为客户提供创新的服务和解决方案。华为坚持长期为客户创造价值，惠及全球1／3人口，成功跻身世界电信制造业20强之列。1984年，柳传志带领10名计算机科技人员和20万元启动资金开始了联想的创业之路。30多年来，联想一直勇于创新，开发出一键上网个人电脑、推出了关联应用技术等，赢得了国际客户和合作伙伴的好评，被誉为极富创新的国际化科技公司。在国内，联想丰富的产品线满足了用户多样化的需求，其个人电脑销售量连续8年排名第一。

4．2案例分析

4．2．1顾客知识管理与营销动态能力的关系1）顾客知识管理与产品开发管理流程。企业产品开发的能力和速度在一定程度上反映了企业对市场的响应速率。持续创造新产品或改进现有产品是高科技企业顺应时展趋势、应对激烈市场竞争的必然选择，可满足顾客全方位、个性化的需求。顾客知识管理对产品开发管理的影响主要表现在识别需求、设计优化子流程中，具体例子见表1.华为和联想在产品开发速度和市场响应速度方面一直都居于前列。由编码后的数据得出，顾客知识管理在识别需求和设计优化两个子流程中都发挥着一定的优势作用：识别客户需求不仅仅是研发人员的“专利”；积极倾听顾客的心声可以获得许多有益的信息；产品的设计优化离不开顾客的热情支持。因此，顾客知识管理对产品开发管理具有积极影响。2）顾客知识管理与供应链管理流程。简单地说，供应链管理是对原材料供应、加工过程、分销配送的集成，涉及物流、资金流和信息流的协调和控制。顾客知识管理对供应链管理的影响主要表现在成本控制、订单交付管理子流程中，具体例子见表2。顾客知识管理主要在成本控制环节影响供应链管理，具体表现为节约原料周转和组织资源生产的时间、降低库存周期、优化订单交付管理细节以及尽量提升顾客的满意程度。由于这些方面更多涉及企业内部活动，因此顾客知识在这些过程中并未显示出必要性，最终表现为顾客知识管理对供应链管理流程的影响不显著。3）顾客知识管理与顾客关系管理流程。顾客知识管理是知识管理与顾客关系管理延伸的产物。依据已有文献，研究者通常认为顾客知识管理与顾客关系管理存在紧密关系，Campbell认为，顾客知识管理有助于企业更好地管理顾客关系［20］。Gebert等提出了顾客知识辅助的顾客关系管理，即将顾客知识管理应用于顾客关系管理（服务顾客、维持顾客和发展互利关系）中，以此改进企业以顾客为导向的各项业务活动。顾客知识管理与关系管理的结合能更好地发挥协同效应。顾客知识管理影响顾客关系管理中的服务顾客和维持顾客两个子流程，具体例子见表3。关于顾客知识管理与顾客关系管理的关系，学者们得到的研究结论更多是两者正相关。企业建设客户信息系统是为了提高客户关系管理能力，为此必须将相应的客户信息以适当途径转化为对企业有一定作用的顾客知识。这一过程需要顾客知识管理中介机制。由此，研究顾客关系管理流程必须重视顾客知识管理的积极影响。4．2．2营销动态能力与创新绩效的关系1）产品开发管理流程与创新绩效。对于高科技企业而言，产品（新产品或改进产品）是反映企业竞争优势的直接载体。高效的产品开发管理是保证企业创新绩效的主要环节。产品开发管理流程是为了满足顾客的现有偏好和潜在需求而进行新产品设计、开发并投放市场的跨职能流程［16］。根据营销动态能力与企业绩效间关系的实证研究结果，产品开发管理流程对企业绩效具有最显著的积极影响［21］。对本文收集的数据进行质化编码，也可得到同样的结论。比如：华为拥有自主研发的芯片技术，其智能手机的更新换代频率很高，对手机芯片的要求很严格。华为利用自有芯片优势提升手机溢价水平，在关键时刻抢夺更多机会窗口。联想的YOGA平板的创新之处体现在：针对顾客对平板电脑电池不耐用的抱怨，创新地设计了卷轴，既将综合使用时间延长至18个小时，又实现了顾客在任何位置摆放都可获得最佳播放效果。由此可知，产品开发管理对企业创新绩效具有正向影响。2）供应链管理流程与创新绩效。供应链管理的主要内容是管理、优化和整合企业与供应商及终端顾客之间的组织流程［16］，对原材料采购、柔性生产、物流配送等环节进行管理和优化以保持供应链的通畅。“营销动态能力与企业绩效间关系的实证研究”结论表明，供应链管理对企业绩效的影响作用不如产品开发管理显著，但仍具有一定的积极性。从质化编码数据数目可得到积极的验证。比如：华为通过CSR（corporatesocialresponsi－bility）提升采购效率、优化业务流程、提升供应链管理能力、集成供应链KPI、与合作伙伴一起持续改进，这些对于提升企业绩效具有促进作用。联想在供应链设计上实行双模式、双生产线，兼顾大客户和中小客户的需求特点。联想在成本控制、返修率、平均交付周期等方面远超竞争对手的优势已成为促进其绩效增长的一大引擎。因此，供应链管理对企业创新绩效基于正向效应。3）顾客关系管理流程与创新绩效。顾客关系管理主要强调关注顾客不断变化的需求，提升顾客价值。服务顾客是企业的首要职责，顾客关系是企业与客户日常交互的结果。顾客关系管理可使企业准确识别重要顾客和盈利性顾客，采取针对性的营销策略，从而满足顾客的多样化需求。在此过程中，企业需要投入大量的人力和财力。已有文献的研究结论表明，顾客关系管理对创新绩效的影响效应较弱。从本文的数据编码也可以看出，收集到的顾客关系管理流程与创新绩效相关的条目数很少，内容相关性也较弱。例如，华为的一位客户经理说，华为对客户做的工作好比架起一座顾客与华为双向交流的桥梁，让顾客逐渐对华为产生好感，直到愿意接受华为产品，但这种措施最终对创新绩效的影响效果具有很大的浮动性。另外，笔者未收集到联想的相关数据。由此得出，顾客关系管理对创新绩效产生微弱的影响作用。4．2．3顾客知识管理与创新绩效的关系1）顾客知识管理。顾客知识管理在案例企业中的表现见表4。2）企业创新绩效。通常用新产品数量、研发投入、专利量等衡量对企业的产品创新绩效，用销售利润、市场份额、机会窗口等衡量企业的市场绩效。案例企业的产品创新绩效和市场绩效的表现见表5。由表4可知，顾客知识管理过程中的知识生成、知识获取、知识创新等在上述案例企业中都得到了充分验证。这些相关实证分析结果表明，企业的顾客知识管理能力与新产品绩效之间存在一定的正相关关系［22］。顾客知识的分享和创新使得企业内共同目标下的不同业务部门共享知识优势，从而缩短了产品开发周期，提高了产品品质，显著提升了企业创新绩效。作为高科技行业的带头兵，华为和联想都非常重视顾客价值的提升和知识管理的践行，尤其是知识创新环节。华为在研发5600T产品过程中的质量缺陷指标大幅下降得益于前期基于知识获取的应用创新。联想一直致力于提供优质的客户服务，通过对与客户长期交互中沉淀下来的大量问题和解决方案进行知识创新，开发出联想智能交互系统，实现了对用户一般技术需求的随时响应，为顾客带来了诸多便利。因此，顾客知识管理显著影响企业的创新绩效。

5结语

本文基于已有的顾客知识管理与营销动态能力间关系的研究，在营销动态能力与企业创新绩效的研究成果的基础上，探析了顾客知识管理影响企业创新绩效的机理，并以华为和联想为案例进行，从营销动态能力的视角研究了顾客知识管理过程中的知识生成、知识获取和知识创新对企业创新绩效的影响，进而以营销动态能力为关键中介变量，理顺了顾客知识管理与创新绩效的关系，建立了顾客知识管理—营销动态能力—创新绩效的理论分析框架。根据案例分析结果，笔者对图1所示的理论分析框架进行了修正，修正后的理论分析框架如图2所示。顾客类型多种多样，研究顾客差异性对企业创新绩效的影响机理是未来的一个研究方向。本文仅以两个企业为案例进行对比分析，在企业类型和选择数目上具有一定的局限性，未来研究可以尝试进行多案例研究或利用大样本数据对相关研究结论进行检验和深化。

绩效管理体系优化方案篇3

【关键词】 岗位胜任力 供电公司 绩效考核 问题 研究

一、岗位胜任力的内涵及其对于供电公司绩效考核的意义

岗位胜任力是现代人力资源管理绩效考核体系的主要依据和实施前提，岗位胜任力的基本内涵是指基于岗位职责和岗位价值分析的基础上，通过对员工的二元制素质即按照冰山模型所区分的显性素质和隐形素质的测评和把握以及对于两者的匹配程度进行检测，从而在对员工实际绩效的测评中设计全方位的考核指标体系以综合反映出员工对于企业的价值，从而为人力资源战略的规划和实施提供基本的依据。供电公司作为向国民经济各行业提供能源动力的部门，其绩效考核体制和框架设计对于规范公司运行、提高公司整体人力资源队伍素质以及企业经济效益和服务水平质量等都有着重要作用和意义。

新时期基于岗位胜任力导向的绩效考核体系制度规划和框架设计对于供电公司具有重要意义，供电公司需从自身发展战略和服务战略规划的高度层次去看待基于岗位胜任力的考核体系规划和设计，通过对供电公司业务价值创造流程和岗位职责的细分来为胜任力导向的绩效考核体系设计提供基本依据，对于员工的二元制综合素质要制定出一套科学有效的评价判断标准和检测体系，以及注意该体系设计中的激励性和创新性，这也是该项绩效考核体系设计的出发点和归宿。

二、供电公司基于岗位胜任力的绩效考核现状、存在问题及其原因分析

总体上看供电公司的各项管理水平和起点以及项目实施的资金资源投入比较充足，再加上其具有综合人力资源素质水平较高的优势，这使得供电公司的绩效考核和指标体系设计都有着一套比较先进的方案，岗位胜任力分析的做法和模式得到了基本应用，其表现也是多方面的，其基本思想是根据岗位绩效和岗位价值创造能力以及发展潜力来对员工做出综合评价。但由于多种体制性因素和客观性因素的影响，归纳总结起来我国供电公司人力资源管理中基于岗位胜任能力的员工绩效考核体系设计存在的问题及其原因主要有以下几个方面。

第一，岗位胜任力导向尚未在绩效考核中确立应有的战略地位，同时这种绩效考核指标体系的设计也没有将供电公司的发展战略规划和业务职能优化重组等有效地纳入到该体系之中，使得基于岗位胜任力导向的绩效考核体系对于供电公司发展战略的长期支撑能力和匹配程度较低，同时这种绩效考核指标体系的设计规划也没有得到相应的机制保障。目前供电公司对于岗位胜任力导向的绩效考核体系规划建设还没有得到战略上的重视，只是在相关的环境压力和文化导向上采取了一些权宜之计，其所占的比例和内容在整个人力资源绩效测评和考核体系中只占有十分有限的部分，并且由于与之相关的一些机制和配套措施没有建立起来，其执行过程中所遇到的来自传统思想和做法以及领导注意力的改变方面的阻力和障碍也十分强大，这使得一些供电公司内部基于岗位胜任力的绩效测评考核体系流于表面的形式，没有起到应有的作用和价值。

第二，岗位胜任力绩效考核中缺乏对于岗位职责和岗位价值创造能力的细分和评定，而岗位职责的明确细化和岗位价值创造参数是供电公司进行绩效考核体系设计和指标体系规划的重要数据基础，这也是为岗位胜任力的岗位因素进行的具体判断和认知，这方面工作的力度不够直接制约了基于岗位胜任力的绩效考核体系公正性和科学性。目前供电公司所担负的重要能源供应职能和其他战略性任务，使得对于其业务流程中的具体岗位优化设计和每一个岗位的职责细分就显得十分重要，总体上要完成一个既定的服务产出水平和战略目标，供电公司的业务流程和岗位体系框架必须首先得到明确，细节上来看，每一个具体岗位的额定工作量和质量要求要给予明确的数量上的规定。

第三，岗位胜任力绩效考核中对于二元制的员工素质缺乏有效的判定标准体系，特别是对于冰山模型所揭示的冰山下隐形素质的测定手段和效果尤其缺乏和低下，这在供电公司岗位技术性专业性强以及安全性要求高、方案设计优化的任务大的情况下，缺乏有效提高岗位胜任力的技术手段和人力资源管理方案。在岗位胜任力绩效评价系统中，对于供电公司总体人力资源素质的二元制解读和定量测评，是一个重要的基础环节，它是评价岗位绩效和分析其原因的基本底层资料，这个领域对于目前许多供电公司来说都还是一个没有涉及的未知领域，从其他公司的执行情况来看，其也是一个重要的关键障碍，因为其执行人员不但要具备综合的人力资源知识和素养，还需要具备对于供电公司业务模式和发展创新的基本业务素养和技能，更为重要的是这个项目的开展需要得到公司领导的关注和支持。

第四，岗位胜任力绩效考核的制度创新和机制激励性不足，受制于传统体制性的影响，供电公司基于岗位胜任力的绩效考核体系设计中一般容易受到政策性因素和长期传统力量的影响，从而造成了对于效率激励和制度创新上的一些伤害。从目前情况来看，供电公司的绩效考核体系对于岗位胜任能力的关注比例和重视权重还远远比较落后，不同岗位胜任能力和价值创造能力的员工之间绩效差别并没有得到公证科学的对待，这种做法对于供电公司内部管理质量的提升和富有效率的运行是一个重要障碍，其不仅不能有效刺激供电公司员工的创新积极性和动力，反而影响了供电公司服务战略和水平的提高。

三、基于岗位胜任力的供电公司绩效考核问题的建议和对策

根据岗位胜任力的内涵及其对于供电公司绩效考核的作用意义和相应要求的概述，在分析了目前供电公司基于岗位胜任力的绩效考核基本现状、存在问题及其原因的基础上，参考相关岗位胜任力和人力资源管理的知识理论特别是对目前供电公司基于岗位胜任力的绩效考核方案规划实施实践的综合研究，同时借鉴国外供电公司和其他公司基于岗位胜任力的绩效考核体系设计和方案规划的成功经验和模式，从以下几个方面提出了加强和改善目前供电公司岗位胜任力绩效考核体系规划方案设计水平和质量的建议和对策。

第一，基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该从供电公司中长期发展战略规划的实施要求和业务职能核心竞争力提升的角度出发，确立岗位胜任力导向在其绩效考核体系中的战略地位，并采取相关的辅措施和配套方案，确保该项战略能够得到有效的贯彻和实施，以提升其对于供电公司长期发展战略和服务战略的支撑能力，同时提高其对于供电公司长期可持续发展的贡献率。由于岗位胜任力在供电公司绩效考核体系设计中的重要地位，因而，从公司战略发展和核心竞争力成长的需要来确定岗位胜任力在绩效考核体系中的战略导向地位，并依据该战略导向优化调整相关人力资源管理方案以为此提供必要的支撑和匹配就显得非常重要。

第二，基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该加强和提高对于供电公司岗位职责和价值创造细分和评价的水平和质量，结合供电公司工作岗位技术性强、业务综合优化需求高以及安全性要求高等特点，根据其业务运作流程和机制确定岗位的价值创造流程，以提高服务满意度为导向细化岗位职责，从而为岗位胜任力的绩效考核系统的制定准备坚实的基础和业务数据支持。现代供电公司所担负的供电服务职能对于保障人们正常生活和产业部门的生产经营意义十分重大，其电网的布局优化和输送策略等等业务岗位对于员工素质的要求非常高，技能也比较综合化，不同岗位之间的价值贡献也不相同，因此要对这些岗位业务体系做出相应的定量化考核方案。

第三，基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该根据岗位分析和价值创造流程的细分，对整体人力资源素质根据二元制人力资源素质模型建立健全对于显性素质和隐性素质的科学有效的测评指标体系，从而为基于岗位胜任力的绩效考核指标体系准备关于供电公司总体人力资源素质状况的数据和细节，也能为岗位人员的匹配优化提供有效的支撑和参考。供电公司业务的特征及其综合服务化体系的构建都必须要建立在对于员工综合素质二元制结构的有效识别和解读的基础之上，通过这种二元制素质的测评可以帮助供电公司根据自身发展的需要制定相应的人力资源甄选培训方案，这是提高员工岗位胜任能力和效率的主要依据。

第四，基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该对于影响其绩效考评体系激励性和创新型的体制性因素和其他因素进行克服，将市场价格杠杆机制和效益机制引入到供电公司的内部绩效考核之中，并将岗位胜任力与员工的薪酬及职位晋升方案挂钩，从而激活供电公司内部人力资源管理的活力和创新机能。目前来看供电公司的体制性改革显得相对落后，其在绩效考核体系上的一些无视效率的做法就是做好证明，要突破原有体制的束缚，就必须将效益机制和效率机制引入到内部考核之中，根据员工的价值创造进行比例性分配，这样才能激活供电公司内部的活力。

四、总结

新时期形势下供电公司的绩效考核体系的框架设计和机制规划对于转变其经营机制和提高经营管理水平以及经济效益等都有着重要作用，本文从岗位胜任力的视角研究了供电公司绩效考核的问题。在分析了岗位胜任力导向下供电公司绩效考核体系设计中存在的问题及其原因的基础上，提出了改善措施和解决方案，即从供电公司发展战略的高度层次确立基于岗位胜任力导向的绩效考核体系的地位，加强和改善对于岗位分析和岗位价值创造力的细分和评价体系，岗位胜任力的评定和判断中要以对员工的二元制评判为基础，以及岗位胜任力绩效考核体系设计要富有一定的激励性和创新性。希望本文的分析和研究有助于供电公司基于岗位胜任力的绩效考核体系的建立健全和完善。

【参考文献】

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[2] 贵州电网公司：实践创新中完善高级技能人才评价工作[J].中国电力教育，2010（11）.

[3] 王家金、代薇：创新管理模式 盘活人才资源[J].云南电业，2008（10）.

[4] 牛义庆：绩效管理中的企业文化建设探析[J].现代商贸工业，2010（17）.

[5] 李雨静：浅析L公司绩效考核方法[J].商业文化（学术版），2010（10）.

绩效管理体系优化方案篇4

【关键词】 绩效预算；指标体系；设计研究

我国的高职教育经过近十年的大力推进和快速发展，已成为高等教育的“半壁江山”。但是职业教育迅速发展的过程中，教育经费的供求矛盾日益突显。要解决这一问题，作为非营利组织的高职院校除了从外部“开源”，争取更多的资金来源外，更重要的是从自身内部入手，提高资金使用效率。因而在高职院校内部建立绩效预算管理系统，成为解决当前高职院校资金供求矛盾的客观要求。

高职院校内部绩效预算管理系统，是指通过强化责任机制和建立激励机制，打破高职院校以往那种部门经费预算包干或者以基数加增长的分配框框，将校内各部门的经费预算与它们的工作任务和取得的效益挂钩，经费预算的执行随工作绩效浮动的预算管理系统，是一种以目标为导向、预算为主线、部门为基础、绩效为核心的绩效预算管理系统。建立这一系统首先就要设定绩效目标，并根据目标设计绩效预算指标体系。这既是绩效预算编制的直接依据，也是评价绩效预算最终完成情况的基本标准。

一、绩效预算指标体系设计的理论基础

高职院校预算执行的最终产出成果并不是像企业那样，仅仅只是一些经济效益，而对高职院校预算业绩指标的设计必须考虑多方面的产出成果，除了预算实际支出的绩效，还需要综合考虑其他各个方面的绩效。因此，可运用平衡计分卡的基本理念和精髓来构建高职院校绩效预算业绩指标体系。

平衡计分卡初创于20世纪90年代初，它以企业的长期战略目标为中心，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统，它贯穿于财务、客户、内部运营和学习发展等四个完整且相互联系的方面。每个方面包括三个层次：一是期望达到的若干总体目标；二是由每个总体目标引出的若干具体目标；三是每个具体目标执行情况的若干衡量指标。其如同金字塔式的网状结构，把企业实现长期战略目标而制定的所有目标和指标系统联系在一起，从而形成一个企业实现长远目标的程序规划。平衡计分卡的精髓是追求在组织长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡。它的主要特点是重视非财务指标的管理，这一点对于高职院校来说显然具有较强的适用性。

二、绩效预算指标体系设计的现实基础

为了推动高等职业教育持续健康发展，教育部从2004年起开始正式启动高职院校人才培养水平评估工作，并颁布了《高职高专院校人才培养水平评估方案》，该方案中提出了一套较为完整的人才培养水平评估指标体系。该指标体系如表1所示：

这一指标体系是专门针对高职院校的教学水平而言的，体现了高职院校教学不同于一般的本科院校教学的特点。如在二级指标中产学研结合、师资队伍结构、实践教学条件、专业、课程、职业能力训练、教学质量控制、就业与社会声誉八项指标为重要指标。在这八项重要指标中不难看出它强调高职院校更强调学生动手能力如实践能力、职业能力的培养。不仅如此，在每一指标的具体评定标准里也体现了这一特点，如师资结构强调专业基础课及专业课中双师素质教师比例。这实际上是强调教师要有一定的实践工作经验，通过传授这种经验，也提高学生的实践能力。因而在进行绩效预算指标体系设计时应参考这一指标体系，体现高职院校不同于一般本科学院的特点。

三、绩效预算指标体系的设计

以下以N学院为例，对高职院校内部绩效预算指标体系进行模拟设计。N学院为一经济管理类高职院校，学院下设有四个以教学为主的部门：贸易系、管理系、外语系和信息系；教辅部门包括教务处、学生处、科研处、后勤处和实训中心；行政部门包括院办、人事处和财务处。

（一）确定绩效目标

首先，确定高校发展规划。高校发展规划必须与国家宏观战略和教育部发展规划相一致，与社会公众对高等教育产品及服务的需求相一致。其次，确定高校绩效目标。绩效目标包括预算总体目标、优先领域。预算总体目标是指根据高校发展规划中的战略要点对应确立的本预算年度预期完成的绩效目标。优先领域是指定的重点支出领域。

N学院根据当前教育宏观形势及本院的实际情况认为，在五年之内本院由高职院校升格为本科院校的可能性比较小，但有希望成为省内首屈一指的经济类高职院校，因而决定学院的五年规划为该省经济类高职院校学生的首选学院，并建立一两个龙头专业。

根据该规划，结合平衡计分卡特点，从财务、顾客、内部运作和发展四个维度来确定本年度预期完成的绩效目标。高职院校不以营利为目的，财务方面应注重资金的来源、使用和安全方面。因而财务维度目标为增强资金筹集能力，提高资金使用效率，降低财务风险。高职院校的客户主要是学生和用人单位，所以高职院校客户方面的战略目标是既要满足学生对教育服务的要求，又要满足用人单位对人才质量的要求。内部运作维度所需达到的目标包括提升教学品质、改进办学条件。发展维度所要达到的目标包括提升师资素质与加强科研与创新能力。

根据学院规划及当前实际情况确定学院优先领域为优势学科建设、课程体系改革和教学基地建设、科技成果转化、师资队伍建设、基础设施建设。

（二）确定关键绩效指标

关键绩效指标主要来自于对绩效目标的进一步分解，用来描述实现目标的关键成功要素和预期的综合绩效水平。考虑高职院校的特点，结合学院优先领域，建立N学院实现每一维度绩效目标的关键绩效指标体系如表2。

各个部门根据自身定位和特点，在每个维度中，提取关键绩效指标。所提取的关键绩效指标应该是所在层次中的关键点。也就是说，所选取关键绩效指标的好坏，可以反映所在层次，乃至整个高校预算运行绩效的好坏。

以教学部门为例，N学院美誉度较好的老牌优势专业在贸易系和管理系，这两个系在保证教学质量的前提下重点发展专业，采用专业领先战略；外语系和信息系强化教学质量管理，在确保教学质量的前提下，抓专业建设。因而贸易系和管理系应更多的提取与发展专业有关的关键绩效指标，其他指标为辅，如发展维度指标以及财务维度中的科研活动增长率和教师人均科研经费等指标，与专业建设的相关度较大，应重点考虑。而外语系和信息系应更多提取与教学质量有关的关键绩效指标，其他指标为辅，如客户维度指标以及内部运作维度中的教学品质指标与教学质量的相关度较大，应重点考虑。

各教辅部门及行政部门根据职能服务提取其四个层面的关键绩效指标。这些部门的重点是如何转变职能，为教学部门提供有价值的服务，真正发挥其教学部门战略伙伴的角色是关键。以人事处为例，财务维度层面可考虑其在部门支出方面的指标以及其在实现教师人均科研经费中发挥的作用；客户维度指标与人事处的相关性较小，可不考虑；内部运作维度指标与人事处相关性较大，是其应提取的主要指标，包括师生比，教师人均实授课时达标率，全员平均出勤率和单位课酬等，都与人事部门工作绩效息息相关。发展维度中的师资素质指标也是衡量人事部门绩效的关键指标。

（三）确定各层级的关键指标值及实现关键指标值的行动方案

绩效目标及实现目标的关键指标确定之后，首先，就要确定各层级实现绩效目标的绩效指标值。绩效目标值的确定既要保证绩效目标的实现，又要切实可行，符合学院的实际状况。然后确定实现绩效预算的优先方案。确定优先方案首先要建立备选方案库。要实现预算目标，有各种可能的方案和路径可供选择，这些方案应一并进入备选方案库。其次，预测成本和绩效。预测成本即测算各备选方案所相应匹配的投入资源。预测绩效即衡量各备选方案对相关关键绩效指标的实现程度。再次，确定最优方案。根据以上预测结果，综合比较所有备选方案的成本与绩效，再通过成本排序或绩效排序，选择最有竞争力的优先方案。需要说明的是，方案的选择除了以成本和绩效为主要依据外，还应考虑相关外部因素。最后，确定具体的项目计划。每个备选方案都对应着一揽子项目计划而和确定的优先方案相对应的项目计划就成为预算支出供给对象。这些项目计划具体分为“活动”和“项目”两类。其中：活动是指为实现预期目标而进行的不形成具体工程的项目，如高校举行的学术会议、实施的研究课题等；项目是指为实现预期目标而形成的具体工程，如高校兴建的实验室图书馆等。

经过以上步骤，学院就可以此为根据，编制学院绩效预算，并进一步根据预算完成情况进行绩效考核。

【参考文献】

[1] 仲伟荣. 我国高等院校绩效预算模式设计. 事业财会，2007，（2）.

[2] 郭银清. 建立高校绩效预算管理体系的研究. 会计之友，2006，（11）.

绩效管理体系优化方案篇5

【关键词】公司；人力资源管理体系；体系优化

一、项目背景

某公司成立于2003年6月10日，是实施远程教育培训机构，公司经过几年实践，已取得长足发展，创出了品牌，扩大了规模，逐步形成以学历教育为主、非学历教育和技术开发为辅的三大业务板块。

随着公司业务的快速增长及组织结构的不断调整，公司制定的人力资源管理体系相关制度已不能满足公司发展的需要，公司领导觉得有必要在现有的基础上进行一次体系优化，进一步完善和构建公司的人力资源管理体系。

二、解决方案

在公司现有人力资源管理体系的基础上优化公司的职位分析、薪酬管理、绩效管理体系。据调整后的组织结构，建立基于公司业务活动分析基础上的完整的职位体系；建立基于内部职位价值评估、任职资格评定和外部薪酬状况分析的薪酬体系，包括薪酬结构的调整、绩效考核的合理运用、奖金的激励方案等；建立一套适应公司规模、运作机制和人员特点的有效的绩效管理系统，包括绩效指标、绩效管理制度等。

（一）职位分析

职位分析是人力资源管理科学化的重要基础，通过职位分析与职位分类，便于发现组织中存在的问题，并明确改进方向，有利于各级组织管理的科学化、系统化。

1、公司在职位分析方面存在的问题

（1）公司在经过多次组织结构调整和人员增加的情况下，没有适时地开展职位说明书的编写工作；

（2）不少管理人员缺乏对职务说明书的了解及重要性的认识；

（3）部门调整时没有对部门职责重新进行梳理，现有岗位职责说明没有统一规范，对其它相关具体工作的开展及员工个人完成本岗位任务不能起到很好的指导作用；

（4）部门职责不清现象存在，据工作前一阶段了解情况，不少员工不同程度地反映公司存在着职责不清情况。部门职责不清直接影响到岗位之间职责划分不科学。

2、职位分析优化的思路和原则

根据公司的实际情况，与公司领导、各部门负责人、各岗位人员大力配合，进行了职位分析与职务说明书的填写及规范工作。我们要求在填写过程中，在部门领导的指导下由本岗位员工自己填写，目的在于使员工和领导就工作职责、有关程序与具体要求互动交流，进一步明确岗位职责及工作要求。

通过职位说明书编写的指导培训及公司多次研究和调整，基于公司业务发展的角度出发，梳理部门的职责，从而使部门的业务和流程符合企业发展的要求；同时根据部门的职责范围和上下游工作环节的界定，明晰每个岗位的工作内容、任职要求、组织关系等等，希望通过填写职位说明书的过程，能够从一定程度上促进以上问题的解决，对公司职责分工进一步系统化和规范化，达到较好地效果，为下一步绩效管理指标体系的设计提供客观的依据。

（二）薪酬体系优化

薪酬管理体系是企业的价值分配机制和内在激励机制，薪酬体系体现了企业的核心价值观，通过确立员工的贡献与回报的关系，实现对员工的吸引、保持和激励。

一个有效的薪酬制度，需要有一个支撑点，这个支撑点就是职位体系，这就需要企业在职位分析和岗位评价的基础上，对原有职位体系根据工作的不同性质进行分类整理。

依据工作分析、岗位评价、任职资格评定及套级因素（为满足企业需要而特别设定）的结果，结合市场薪酬调查数据与企业薪酬策略，确定各职类的薪酬水平，确保薪酬制度的公平公正性。

1、公司在薪酬管理方面存在的问题

（1）随着公司业务的不断发展及人员的增加，员工的职类需要重新进行划分；

（2）现有职位评估结果已不能代表现有员工的工资水平，需要重新设计职位评估方案进行评估；

（3）任职资格评定标准已不能适应公司的发展，已不能很好的作为评定员工等级的标准，需要重新界定任职资格标准；

（4）公司的工资标准比其他竞争对手的要高，需要对薪酬结构进行调整，降低基本工资的比例，加大其他部分比例；

（5）没有体现不同职类基本工资和绩效工资的比例差别。

2、薪酬管理体系优化的思路和原则

（1）根据公司的业务发展情况和员工的不同工作性质进行职类划分，对各职类定义明确清晰，经过与公司领导沟通确定，分为管理类、教学管理类、教学支持类、技术类、职能类五类。

（2）职位评估要体现一个企业的实际评估水平，要因地制宜的去设计一套符合企业实际的评估方案，评估结果能满足领导所关注的员工群体。

（3）根据领导对某类员工的关注程度设定任职资格评定标准，适当时可针对具体情况设定硬性标准。

（4）管理类员工也可参加与工作职责相关的职类评定，薪等的确定采取就高不就低原则，任职资格等级不再只是通过行政任命来进行调整。

（5）根据公司的体制和各层级员工的感受设计符合实际的薪等区间，事业单位的各职类薪等区间设计应以平缓为主。

（6）不同职位层级的基本工资和绩效工资的比例不同。

层级适用范围基本工资绩效工资高层副总经理、总经理助理、总监50%50%中层部门主任/经理、部门副主任/

副经理、部门主任助理60%40%基层一般员工80%20%（7）结合公司的实际情况，以职位评估体系为基础，比较同类企业的基本操作模式和市场薪酬水平，建立以职位体系和职位评估、套级因素为基础的公平的、有竞争力的薪酬与激励体系，并整合任职资格评定等级的结果，建立薪酬激励制度。

（三）绩效体系优化

绩效管理是人力资源管理控制的重要环节，它的作用是通过全面、客观、科学地评价各部门、各员工对企业整体目标的贡献程度，同时配以合理的竞争机制作为牵引。通过提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织的整体的工作效能，最终实现组织战略目标，它同时也是制订薪酬体系的依据。

绩效考核管理过程为：根据目标任务书、职位说明书制订绩效计划和目标，开展绩效反馈和绩效辅导，进行绩效评价和绩效激励。

1、公司在绩效管理方面存在的问题

（1）各层员工的意识观念，对公司推行绩效管理的不支持、不认同；

（2）从现有设定的绩效指标到走形式，月度定性评价成为了走形式的考核方法；

（3）任务绩效、周边绩效、管理绩效等各种绩效方式演变成通过述职来集体打分进行评价；

（4）考核缺乏量化指标，同时又缺乏日常工作目标考核记录，考核只凭印象、感觉打分考核，往往流于形式；

（5）绩效沟通流于形式，员工不能反映工作中出现的问题，部门负责人也无法帮助员工解决工作中的困难和问题；

（6）各种工作任务的完成情况缺乏数据或者事实性的依据；

（7）考核力度缺乏，考核与激励未能紧密挂钩。

2、绩效管理体系优化的思路和原则

（1）重结果指标，轻行为指标。因为通过了解的情况可以看出公司部门经理在制度执行上主观色彩浓，使员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到重结果指标，轻行为指标。

（2）绩效标准尽量量化，做到具体，可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。

（3）公司基于不同层级、不同职位工作性质设计以下5类关键指标，不同的考核指标由不同的考核者采用不同的手段来考核，尽量避免考核流于形式、无考核依据，同时将工作汇报、满意度调查等与绩效管理结合，使工作顺畅，降低员工的抱怨。

门直接上级（4）发挥绩效计划的重要作用。公司虽然有工作计划，但可操作性较差，主要是上级对下级的工作计划安排多采用口头传递的方式，无详细的书面计划，这样计划内容在传递过程中易丢失，会造成工作上的失误并且难以界定工作责任，不利于对工作的监控。我们强调绩效计划的重要作用一方面可以较好地解决上述问题，另一方面通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。

（5）强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通的目的主要有以下三点：

通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整。由于工作任务的不稳定，在绩效实施过程开始制定的绩效计划很可能随着工作任务的变化而进行修改，绩效沟通的第一个目的便是为了适应工作任务变化的需要，适时地对计划做出调整。

员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。这是因为，一方面员工需要了解关于如何解决工作中的困难的信息，以便在处于困境的时候能够得到相应的资源和帮助，另一方面员工希望在工作过程中不断得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。

管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。

（6）重视绩效反馈面谈。公司不是很重视绩效反馈面谈这个环节，往往认为填完考核表格，算出绩效考核分数就算绩效考核结束了。其实，仅仅做完考核还不够，还不能达到让被考核者改进绩效的目的。只有通过绩效反馈面谈才能让被考核者了解自己的绩效状况，才能将管理者的期望传递给被管理者，最终达到有效改进绩效的目的。

三、项目思考

一种管理理念要变成能在企业中运用的方案，不仅需要对管理理论有透彻理解，而且需要适应不同类型企业的具体现状和企业所处的具体环境。把抽象的管理理念灵活地应用于不同的企业，这正是我们的挑战。

通过对公司人力资源体系优化的设计，深深体会到以下几点：

（1）体系设计必须整体规划，分布推进，与企业领导加强沟通，取得共识；

（2）在体系设计过程中，项目对接组成员应深度介入，促使企业管理人员掌握基本的管理运作方法和操作工具，介入工作的同时也是这些管理人员接受新知识、接受管理培训的过程，以便今后企业可以自行调整和动态管理；

（3）体系的设计应建立在战略规划的基础上才能坚实可靠，否则项目适用的长久性将受到削弱，应首先帮助企业建立不同时期的战略目标，并且保持战略的一贯性；

绩效管理体系优化方案篇6

关键词：编码；绩效考核；对策

绩效考核是一种科学、高效的激励手段，能够充分调动员工的工作积极性，挖掘员工的内在潜能，从而促进企业和单位的快速发展。近年来我国各级医院均走上了改革的道路，外在竞争日趋激烈，给医院的生存和发展带来了严峻的考验。在这样的大背景下，医院只有提高自身管理水平，通过绩效考核激发员工的工作热情，才能提高工作效率，降低运营成本，促使医院走上高效、低耗的发展道路[1]。病案编码是病案管理中一个非常重要的环节，往往能直接影响整个病案部门的工作效率，因此，提高编码环节的工作效率显得尤为重要。本文通过分析病案编码环节实施绩效考核的现状与存在问题，为改进绩效考核方法提出合理的建议。

1病案编码环节绩效考核现状

绩效考核的指导思想应该是能够体现多劳多得、优劳优得，因此目前几乎所有的病案编码环节绩效考核体系中均包含数量考核指标和质量考核指标，如依米提氏[2]的考核体系包括基础考核、工作数量考核、工作质量考核3个方面，其中基础考核涵盖思想政治表现、科室团结、参加业务学习和科室活动、工作态度、考勤、科研业绩、临时性工作等7个方面，工作数量考核主要考察编码与录入份数，而工作质量考核从编码与录入的正确率和及时性2个方面进行考核。陈氏[3]的考核体系则在对工作数量、工作质量、医德医风、劳动纪律进行考核的基础上，增加了职务和职称、风险系数2个方面的评价，其中职务和职称分7级，风险系数分4级。李氏[4]则借助PDCA循环不断优化绩效考核体系。

2实施绩效考核存在的常见问题

2.1数量考核指标设置不合理 通过对目前的数量考核指标进行分析，发现几乎所有的数量考核指标只是考察病案编码或录入的份数，而在实践中不难发现，对两份不同的病案进行编码或录入，其花费的时间可以差别很大，如对有20个诊断的病案进行编码和对只有1个诊断的病案进行编码，两者的编码时间可以差别10倍以上，或者同样是对只有1个诊断的病案进行编码，如果是疑难编码，编码员需要花费很多时间查找编码，而如果是来院化疗的病案，编码员则能够马上给出相应编码。因此，设置编码环节的工作数量指标时，不能仅从考察病案份数的角度出发，否则难以真正体现编码员的实际工作量，绩效考核的作用也将大打折扣。

2.2临时性工作没有纳入量化考核 编码环节的日常工作主要是编码和录入，其他需要编码员配合的工作一般都属于临时性工作，如病案数据检索、教学任务带教等，对于一些需要消耗编码员工作时间的任务，如代表科室外出开会、检查、讲课等，也可以纳入临时性工作的范畴。由于临时性工作的可变性较大，需要消耗的工作时间也不固定，故目前常见的绩效考核方法中常常只把临时性工作的完成情况作为定性考核指标，分为能够完成和未能够完成两种情况。而在实践中，对编码员的评价几乎是所有人的临时性工作完成情况均为能够完成，当不同人员的临时性工作量相差较大时，不能很好的体现工作量差别，故该考核方法明显缺乏公平性。

2.3考核指标之间存在相关性 绩效考核在选择考核指标时，每个指标之间应该能够相对独立，但常见的考核体系中往往会存在考核指标之间存在相关的情况，如考核指标中一般会有出勤情况等指标，而出勤情况会与工作数量指标之间会存在一定的相关性，在相同的工作效率下，缺勤的编码员的工作量必定会低于全勤的编码员的工作量，因此，只要工作数量指标设置合理，可以考虑不必设置出勤情况等指标。在设置绩效考核指标时，也应尽量避免考核指标之间存在相关性。

2.4绩效考核各个部分的基础分值不为零 从一些已经应用于实践的病案绩效考核方法可以看到，考核体系中的不同部分，会根据重要性或权重的不同被赋予不同的基础分值，如工作数量指标的基础分值为50分，工作质量指标的基础分值为10分，扣分项目则在这基础分值上进行扣减。考虑到一种极端的情况，假设员工全勤上班但没有完成任何工作量，工作数量指标得到的分值将为0，但由于该名员工没有任何的质量指标扣分项目，故仍然能够从工作质量指标中得到10分的分值，而合理的得分应该为0，故对绩效考核体系设置基础分值是一种较为不合理的做法，较为合理的做法应该是基础分值为0，得分项目则加分，扣分项目则减分。

2.5考核结果没能真正与收入挂钩 目前实施绩效考核与收入挂钩的医院毕竟只有少数，大部分医院只是为了便于对员工的日常管理，将绩效考核作为一项任务来完成[5]。同样的在病案编码环节，编码员的收入也没有与绩效考核的结果挂钩，甚至也没有与职称晋升、年度评优等挂钩。由于领导对绩效考核不够重视，对实施绩效管理的优点认识不足，导致员工的工作效率难以提高。

3对策

3.1对现有的量化考核方法进行改进 由于数量考核指标设置不合理，绩效考核的结果不能真正反映编码员工作效率的差别，故应对数量考核指标进行重新设计。在考察编码员的编码工作量时，不能仅从病案份数的角度出发，而应结合编码难度、编码数量两个方面对编码工作量进行考核。在实际工作中，编码难度可以用编码出现次数来近似反映，即出现次数多的编码可以认为比较容易查找，编码员对该编码也应比较熟悉，所花费的时间应较少，对于出现次数前40～60名的编码，编码员甚至能够不需查找直接得到编码，而对于出现次数较少的编码，编码员可能需要花费较多的时间。因此，可以根据出现次数的不同对编码赋予不同的难度系数，如出现次数前40名的编码，难度系数为1，出现次数41名到出现次数为3的编码，难度系数为5，出现次数少于3的编码，难度系数为50。通过用不同的难度系数乘以编码员在该难度的编码条数，则能得到编码员的编码工作量。同样的，编码员的录入工作量考核也不能仅从录入份数出发，考虑到病案录入可分为编码录入和首页其他项目录入，编码录入时间与编码条数相关，首页其他项目录入的时间则较为固定，因此录入工作量可用录入1条编码的平均时间乘以编码条数加上录入首页其他项目的平均时间乘以病案份数表示。通过对量化考核方法进行改进，能够更合理的评价编码员的工作完成情况。

3.2建立科学有效的量化考核体系 在编码环节中，编码员除了需要完成日常的编码和录入工作外，还有其他的临时性工作需要完成。临时性工作的特点是需要花费的时间相对不固定，因此不能仅从完成临时性工作的数量进行考核，需要结合工作难度来对临时性工作花费的时间进行初步评价，可以由编码组的组长的或科长负责评价。另外，由于编码环节的工作比较琐碎，为了使考核体系更为全面合理，应该把需要花费半小时以上的工作任务纳入工作量考核中。设计考核指标时，注意避免考核指标之间有重复或相关，考核体系能够体现多劳多得、优劳优得的原则，评价结果应尽可能多的来源于现有数据，避免过多的依赖于主观性评价。

3.3根据考核体系重新设计编码环节工作流程 在编码环节中，较多医院的病案部门采用对编码员分科包干的方法，即不同的编码员负责不同科室的病案编码和录入。分科编码明确了编码员的工作责任，只需做好自己负责的病案即可，但正因为每个编码员负责固定科室的病案，使得绩效考核难以发挥真正的作用。因为即使编码员较快的完成了自己负责科室的病案的编码和录入，仍然不能对他人负责的病案进行编码或录入。另外，分科编码不仅限制了编码员能够编码和录入的病案数量，同时也限制了编码员所负责病案的编码难度，因为分科后编码员所负责的病案的编码难度已经固定，编码员不能根据自身的能力选择难度更高的病案。因此，在实施绩效考核的过程中，还需要对现有的编码环节工作流程进行分析，如果由于流程的不合理制约了绩效考核的实施效果，应对流程进行合理改造。 3.4统一认识使考核体系得到贯彻落实 绩效考核要顺利开展，首先需要领导的重视，再结合科室自身的实际工作情况，设计出适合本部门或本环节的考核体系，然后需要对员工进行宣传教育，消除自身顾虑，使员工充分认识到绩效考核能够提升编码环节的管理水平，在思想上达成共识后，员工才能以饱满的热情配合绩效考核工作的开展。

绩效考核是一种能够充分调动员工工作热情和积极性的管理方法，通过在病案编码环节实施绩效考核，能够提高编码工作效率，对编码员是一种有效的激励，并促进其不断提升编码水平，因此，绩效考核是一种值得推广与应用的方法。

参考文献：

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绩效管理体系优化方案篇7

摘要：目的：探讨护理人员绩效管理的实施方法。方法：建立绩效管理体系，其中包括绩效管理的战略思路、组织保障、管理制度、激励机制、管理内容及结果反馈。遵循绩效考核分配原则对全院实行院科两级绩效考核分配。遵照评估收集分析调整持续改进等5个步骤进行绩效管理效果评价，从而进一步调动护士工作的积极性。结果：实现护士自觉地按考核指标规范自身的护理行为，促进护理单元工作质量和服务质量的提升。结论：绩效管理体系行之有效，充分发挥了护士的工作积极性和潜在能力，提高了满意度和未来成就感，最终提高患者的满意度。

关键词 ：优质护理；管理；绩效考核

doi：10.3969/j.issn.1672-9676.2014.06.066

单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中，是衡量政府活动的效果，它是一个包含多元目标在内的概念。护理工作的内涵及外延在不断地扩展，并不像医疗或医技那样可以计量，护理绩效管理要体现护理人员工作的质和量，同时也要体现整个管理的导向。在护士津贴分配中，要围绕医院发展总体目标，根据医院整体管理思路和文化氛围，针对管理中急需解决的问题，制订符合实际的绩效考核方案。关键要选择合适的考核指标，提出合适的考核方法，要具体、易于操作，不必强求一步到位，可逐步完善，不断改进。2010年1月卫生部在南京召开全国护理工作会议，启动了全国“优质护理服务示范工程”活动［1］。我院自开展“优质护理服务示范工程”活动以来，一直将该活动作为“一把手”工程，在狠抓落实优质护理服务工作的同时，对护理人员的工作绩效进行有效控制是医院人力资源管理的重要职能［2］。院长在2011年职代会工作报告中强调提出，将绩效考核作为深入推进优质护理服务工作的有力举措，对全院护理人员实施绩效考核管理，逐步建立按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬的奖金分配制度［3］。实现绩效考核分配向临床一线倾斜；向工作量大、技术性强、风险高及特殊岗位倾斜，体现按劳分配、多劳多酬、兼顾公平的原则，较好地调动了护士的工作积极性，促进了优质护理质量的持续提升，提高了患者满意度，取得了良好的效果。通过两年多的实践，已积累了一定的经验，现将方法报道如下。

1建立可行性的绩效管理体系

为了进一步实现医院快速跨越式发展，完善医院经济核算和分配机制，在兼顾公平的基础上，优化绩效考核方案，以护理为绩效改革实施试点，我们建立了可行性的绩效管理体系。其中包括绩效管理的战略思路、组织保障、管理制度、激励机制、管理内容及结果反馈。

1.1绩效管理的战略思路首先明确绩效管理的战略目标，我们的战略目标主要通过强化护理人员的工作活动和工作结果，使得护理人员护理行为和工作目标能够与医院发展目标保持一致。在拟订了战略目标的同时，要明确管理目标，医院在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如津贴发放、薪级工资的调整、晋升、晋级和评优、评先等，并且根据不同的管理目的，构建不同的考核标准。同时，我们还制定了开发目标，其目标是对全院护理人员进行进一步开发，以使她们能够积极去践行优质护理服务的全过程。

1.2绩效管理的组织保障我院“一把手”直接领导，成立了护理人员绩效考核分配小组，分二个层面。一级绩效考核分配小组由院长任组长，护理部主任任副组长，科护士长任成员组成。工作任务是负责制定绩效考核制度及全院科室分等、护士长分级的考核指标和具体分配方案，监督二级分配的公平、公正及合理性，负责与院领导沟通，及时反馈分配过程中存在的问题，并提出合理化的建议。分配结果报医院经管办审批。二级绩效考核分配小组由病区护士长任组长，优秀的护理骨干任成员组成，负责细化护理人员的考核指标，每月对本科室每位护理人员的工作实事求是地进行综合考评排序，负责与上级领导沟通，及时反馈分配过程中存在的问题，并提出合理化的建议。分配结果报护理部核实，经经管办审批。

1.3绩效管理制度绩效考核要做到客观、公正、公开、公平、科学、真实、准确，达到民主与集中相结合的目的，必须要建立规范化的考核制度。护理部结合我院护理工作实际，建立了较完善的绩效考核制度、绩效考核激励机制、绩效考核分配指导原则和绩效考核申述制度，先后分层级召开护理人员座谈会，反复听取她们的意见和建议，为绩效工作的顺利实施奠定坚实的基础。

1.4绩效管理内容绩效管理的内容包括绩效考核、绩效考评、绩效管理。三者区别在于：绩效考核是对护理人员进行的考察、核实，也就是看护理人员的工作是否达到了工作目标，做的怎样；绩效考评是指对护理人员工作的考察、评估、评价，在绩效考核的基础上，护士长针对护理人员的考核结果，进行阶段性工作小结，以激励和促进护理人员进步；绩效管理是在考评的基础上，注重科学化管理，更注重发现问题、解决问题，促进护理人员的绩效考核方案的改进与完善。

1.5绩效管理结果反馈通过评估收集分析调整持续改进5个步骤进行绩效管理结果反馈。评估绩效管理的实施效果；收集护理人员对绩效考核的满意度及建议；分析绩效考核实施中存在的问题；根据分析的结果不断调整、完善绩效考核标准及分配方案，达到持续改进的目的。

2绩效考核实施方法

2.1绩效考核分配原则绩效考核分配原则依据护理岗位的劳动强度、技术要求、工作风险等，体现按劳分配、多劳多酬、兼顾公平；向临床一线倾斜；向工作量大、技术性强、风险高及特殊岗位倾斜。

2.2绩效考核对象一级绩效考核分配的对象是全院科室及护士长，二级绩效考核分配的对象是科室护理人员。

2.3绩效考核的分配方法

2.3.1一级绩效考核分配方法

2.3.1.1科室等级考核护理部根据科室等级考核标准，每月对科室进行一次考核，针对各项等级考核指标进行量化评分。具体从科室的基础护理工作量（15分）、出院病人数（10分）、危重病人数（20分）、护理安全（20分）、护理质量（20分）、病人满意度（10分）、是否值中夜班（5分）等方面进行量化评分。每半年将考核得分进行汇总、排序，根据排序结果评定科室等级。分为五级，按照科室总数的20%评出一级科室；科室总数的20%评出二级科室；科室总数的30%评出三级科室；科室总数的20%评出四级科室；科室总数的10%评出五级科室。根据评定的科室等级及科室各层级护理人员的系数，护理部对科室进行核算分配。

2.3.1.2护士长绩效考核护士长绩效考核采用关键绩效指标法（key performance indicator，KPI）。KPI绩效管理可以将医院的战略目标与护士长的具体工作有机的联系起来，有利于提高资源利用率和工作效率［4］。关键绩效指标法就是把绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把护士长的绩效与关键指标作出比较的评估方法。护士长的主要业绩考核包括科室医疗业务指标、护理管理指标和护士职业发展指标等3个方面。其中科室医疗业务指标由医务处和经管办进行细化考核；护理管理方面关键绩效指标由护理质量合格率，护理安全达标率，患者对护理工作的满意度，医师、护士对开展优质护理工作的满意度及护士长履职调查达标率等组成；护士职业发展方面关键绩效指标由科室专业发展业绩、护士培训率及科研、论文完成率等组成，每项指标均赋予不同的权重。护理部每季度对护士长进行1次考核，量化评分各项考核指标，根据考核结果评定护士长等级。分为五级，按照护士长总人数的20%评出一级护士长；护士长总人数的20%评出二级护士长；护士长总人数的30%评出三级护士长；护士长总人数的20%评出四级护士长；护士长总人数的10%评出五级护士长。根据分级系数进行核算分配。

2.3.2二级绩效考核分配方法科室二级考核侧重护士的实际工作能力，包括护理工作量（数量、技术难度等）、工作效果（质量、患者满意度、工作表现、工作态度、协作精神等）。护士长结合护士各层级岗位的工作考核标准，每月对护士进行综合考核，量化评分各项考核指标，将考核结果进行排序，根据排序结果进行核算分配。

3绩效考核效果评价

我们遵照评估收集分析调整持续改进等五个步骤进行绩效管理效果评价，将此目标层层分解，找到影响护理人员工作积极性的主要因素，比如：（1）为了在一定程度上能够使经验丰富的护理人员在同等条件下的考核结果略高，在指标体系中加入“基本情况”，包括工作年限和职称。（2）由于我院护理人员的岗位分技术风险岗、特殊岗位及普通岗三类，为了体现岗位的风险和贡献程度，在原有科室等级考核指标的基础上增加了“特殊岗位”这项指标。（3）由于医疗专科的不断细化，护理学科发展也日趋细化，我院着力培养了一批专科护士，如肿瘤、伤口造口、重症医学、血液透析、急诊、糖尿病等，给病人提供了更加全面、细致、专业的护理，为了体现专科护士在相应岗位得到相应的报酬，在指标体系还加入了“专科水平”一项指标。从而进一步调动护士工作的积极性。

4小结

绩效考核的目的就是改善职工的组织行为，充分发挥其积极性和潜在能力，提高满意度和未来成就感［5］。我院实施绩效考核的意义在于使护理人员明确主要责任，并以此为基础，提升自己各方面的能力，从而激发护理人员的工作热情，提高其工作的主动性，使其按考核指标规范自身的护理行为，最终提高患者的满意度，促进护理单元工作质量和服务质量的提升，使“优质护理服务工程”得到持续性快速推进。绩效考核对各位医疗战线同仁们来说并不陌生，两年多来，我院护理部坚持采取绩效考核管理的模式，每一位护理人员都分享着医院绩效管理和改革创新带来的成果。

参考文献

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（收稿日期：2013-05-14）

绩效管理体系优化方案篇8

关键词：高校会计人员 绩效评价 实证分析

高校的绩效管理是学术研究的一个热点课题，主要集中在教学、科研人员的管理中。对高校财务会计人员的绩效管理应当如何设计，如何实践则是较少涉及的领域。本文采用行动研究法来探索高校会计人员的绩效评价，即在某高校财务处真实的作业环境中，按照一定的操作程序、综合运用各种方法和技术，对会计人员的工作绩效进行评价。行动研究法是一种适合于小范围或者基层（个体）组织，该方法适用于实际问题而非理论问题，其研究目的并不在于建立理论、归纳规律而是针对具体实践中的问题进行的研究。

一、评价体系的构建

（一）绩效评价体系的研究对象

本文研究的绩效是指高校会计工作人员的绩效，即根据学校赋予和规定的财务处的职能而产生的财务处工作的完成程度，是针对某高校已有的财务会计工作内容而言，不涉及新的工作内容、方法等而产生或者可能产生的业绩的评价。

（二）绩效评价体系的设计

1.指标体系的构成

（1）根据评价周期，指标体系分为月度绩效评价指标和年度绩效评价指标，两指标内容基本一致，年度评价指标在月度评价指标的基础上，增加全年绩效的加（减）分因素。例如，是否有通过会计专业技术职称资格考试、、举办讲座或报告等绩效等（详见表1）。

（2）根据不同的工作岗位设计了三大类（8种）岗位的绩效评价指标，分为会计核算岗位绩效评价指标、财务管理岗位绩效评价指标和科级领导岗位绩效评价指标。

指标体系由定量指标和定性指标两个部分组成，具体来看：

在定量指标方面，根据不同的岗位确定2个关键业绩的定量指标。如：审核岗位的关键绩效指标是凭证制作数量、分录制作数量（其它岗位详见表1）。

在定性指标方面，根据不同的岗位设计了8种岗位的绩效评价指标，且分为3个一级指标，分别为：①工作业绩；②工作态度；③个人发展。其中：“工作态度”和“个人发展”指标均一致，分别下设“工作投入程度”、“待人接物”、“岗位考勤”3个二级指标和“应变能力”、“执行能力”2个二级指标。在“工作业绩”指标方面，8种岗位的绩效评价指标均下设5个二级指标，其中均设有“总结分析能力”、“完成其他工作任务”，另3个二级指标根据不同岗位和绩效计划，分别设置。如：会计核算岗位为“分录制作准确合理”、“业务办理规范严谨”、“业务办理平均速度”；财务秘书岗位为“工作及时有效性”、“公文处理及时性”、“财产物资规范完整”等。

2.指标之间的权重

在定量和定性指标之间权重方面，会计核算岗位和财务管理岗位的定量、定性指标各占50%的权重。其中，2个定量指标又分别占15%、35%，定性指标根据评价者不同权重不同，直接领导、同级员工、自评分别占30%、10%、10%。科级领导岗位不设定量指标，全部为定性指标，权重为直接领导60%、同级领导20%、下级20%。

在定性指标内部之间权重方面，会计核算岗位和财务管理岗位的权重均为：工作业绩70%、工作态度20%、个人发展10%，并且二级指标的权重也是一致。科级领导岗位的权重为：工作业绩70%、工作态度10%、个人发展20%，且各二级指标的权重与会计核算岗位和财务管理岗位也是不一致的。

3.指标计算的公式和方法

在制作设计评价表时，各项工作绩效的评价分数按百分制填写，因此，各类被评价者的月度绩效评价分数计算公式如下：

普通员工绩效评价得分=∑定量指标分数×权重∑定性指标分数×权重±处领导调整修正分数；

科级领导绩效评价得分=∑定性指标分数×权重

其中，根据绩效评价优化设计方案的规定，定量指标评价分数由绩效评价小组根据实际评价期内会计核算、收费管理系统、薪酬管理系统等相关数据统计进行计算。所有指标均以前3年相同指标数量合计÷3÷12得出月平均工作量（其中：凭证、分录制作总量还要除以制作人数得出人.月平均工作量）。达到平均工作量时，得分为80分，每增加平均工作量的10%，得分增加5分，达到平均工作量的140%，为满分100分；每降低平均工作量的10%，得分减少5分。

绩效评价小组根据实际评价表得分汇总统计以及处领导调整修正分数，计算完成各个被评价者的分数。

二、会计人员绩效评价指标体系具体方案

广州某高校根据上述指标体系的思路、内容、构成及权重等，设计出财务处会计人员绩效评价各项指标权重明细表和年终绩效评价加（减）分表（详见表2），以此来评价会计人员的工作绩效。

三、实证研究

根据本文第一、二部分设计的绩效评价体系，研究者进行了实证分析。在日常的绩效评价工作中运用上述方法开展了10次评价，并总结实践中该方法的合理之处与仍需完善之处，以便未来进行评价体系建设的进一步优化。

（一）评价对象

研究对象所在的学校各类学生约28000人；年度财务收、支总额超过70000万元。作为统一管理全校各项财务会计工作的职能部门，财务处目前共有工作人员29人，设处长、副处长各1名，下设6个科室，各设科长1名。包括审核11人，复核2人，出纳2人，秘书、网络管理、专项管理、预算管理、薪酬管理、学费管理1人，其中本科学历占52%，研究生学历占21%，大专学历占17%。从职称来看，获得高级技术资格的占31%，中级技术资格24%，初级及以下占45%。

（二）评价的方法和步骤

在本研究中，以ZH、YS、KJ、HQ、YK、EK分别代表财务处下设的6个科室，以数字编号如ZH01代表具体员工。评价方法具体步骤如下：

第一，考核评分。评价者严格按照绩效评价方案的标准，对被评价者进行打分，包括同级之间互相评分，直接领导对下级评分，自我评分。

第二，面谈。评价者与被评价者进行一次甚至多次面对面的交谈。通过面谈，使评价者了解过去工作的完成情况，被评价者明确组织的期望，自己达成的绩效，存在的差距。同时，被评价者也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。

第三，绩效评价工作的负责人根据面谈结果调整评分。

2013年，财务处运用新旧两种绩效评价指标体系共对员工开展绩效评价10次，分别为1-2月、3月、4月、5月、6月、7-8月、9月、10月、11月、12月，并在半年度和全年度对考核评分情况进行统计分析。

（三）评价结果

为了更好地评判绩效评价方案的效果，在绩效评价工作实施过程中本文同时采用了新旧两种评价方案（详见表3）。在实施这个绩效评价体系之前，研究对象绩效考核实行分层负责制，由上级对下级（即处长考核科长，科长考核其科室的员工）按照工作业绩、工作能力、工作态度三个评价因素进行考核。“优秀90分以上”、“良好80分以上”、“一般70分以上”、“较差60分以上”、“极差60分以下”进行考核评分，处长可以根据实际情况进行调分。

从表3可以看到，新旧方案的评价结果针对相同的样本，在相同的期间内出现了较大的差异。具体来看：一是使用前绩效评价方案得出的分数普遍较高，如表3所示，2013年考核评分平均分为93分，都达到了优秀的标准；二是考核评分随意性大，评分主要依靠定性指标，标准是资历、职称等。例如，排名前3的为YK01、YK02、YK03，他们3位是科室的业务骨干，又是“正式工”，评价者打分都很高，而没有考虑具体的工作业绩；三是，评价结果不具有区分度，例如YK08号员工的按照原方案分数分别为88.2分，该员工平时工作表现一般，考勤不合格，且在评价期内出现没有完成工作任务的情况，评价者虽然给的分数较上述业务骨干要低，但还是超过85分，达到了“业绩良好”的分数标准；而EK03员工因个人身体原因在评价期内是无法正常工作的，评价者却仍然在初次评分时给予了87.32的良好以上分数。

新的方案实施后，因为评价标准明确，可操作性强，被评价者的分数有了一定的区分，评价结果比较客观。本文认为新方案的结果是可靠的，合理的，其结果与被评价者的主观感受基本一致。在方案实施中我们进行了一次问卷调查。在结果认可方面，22人（占26人的84%）对评价结果认可；4人（占26人的15%）对评价结果比较认可；1人（占26人的3%）对评价结果基本认可，在与该员工的面谈中发现，其个人认为定量指标没有全额反映其全部工作情况，但其对结果也基本认同，并且没有提出正式申诉；没有人对评价结果不认可。特别是，各月份最高分者和最低分者对自己的评价结果均认可。

（四）新绩效评价方案在实施过程中存在的问题及未来改进方向

新的绩效评价方案在实施中与原方案相比更加具体，增加了定量指标，可操作性强，但在评价的实施中，仍有以下不足之处。

第一，每月进行一次评价，季度和半年度要进行汇总，全年工作量大。未来可以改为每半年进行一次绩效评价。

第二，评价小组面谈随意性大，缺乏规范的面谈提纲，可能导致面谈内容与绩效评价工作相关性差。未来应该制定严谨规范的面谈提纲，并对面谈进行书面记录。

第三，指标体系设计方面，科级领导岗位不设定量指标，全部为定性指标、指标之间的权重设计需要进一步加强，关键业绩的指标选择理论支撑薄弱。例如对于审核岗位，关键指标是凭证制作数量，但是每一笔业务的复杂程度不同，耗费的时间也不同，仅仅依靠凭证制作数量来评价缺乏合理性。尤其是针对定性指标，执行过程中因个人理解的角度和认识的不同而产生不同的方式与方法，一致性不够，影响了绩效评价结果的可信度。应加强绩效理论方面的研究，借鉴其他组织的绩效评价方法，不断提高关键业绩指标选择的科学性，并且应完善科级领导岗位的评价方法。

第四，评价者的独立性问题。考核评分是方式是上级对下级评分，考虑到下属的意见，和其他科室的竞争等因素，评价者会都选择了给予高分。绩效评价的结果可能无法客观公正的反映实际情况。为此，可以考虑设立绩效工作机构，指定掌握绩效评价工作方法专人组织、落实、实施评价。

第五，没有充分运用评价结果来改善未来的工作。绩效评价完成后应将结果应用于相应的其他管理环节，如结果要与薪酬分配、职务调整、培训与再教育进行挂钩等，并为绩效管理的改进与发展提供可靠依据。公平公正的评价结果的反馈与运用可以正确处理组织内部上下级之间、员工之间的关系，增强互相学习和帮助的氛围，提高凝聚力和工作绩效，促进组织的和谐、稳定与发展。

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