全面预算范文
时间：2023-10-14 08:49:50
全面预算篇1
【关键词】 财务预算 全面预算 区别 联系
近几年，随着市场竞争的不断激烈，施工企业为尽可能地提高利润、创造价值，在管理中越来越重视预算管理。常言道，凡事预则立，不预则废。预算是企业组织管理活动中非常重要的一种管理方法，能够有效指导资源的配置活动，实现企业规范化管理。目前，大部分施工企业加强财务预算的同时，也提出了全面预算管理。但在实际工作中，企业对财务预算及全面预算不能有效进行区分，甚至将财务预算混同为企业的全面预算，这种认识误区导致企业不能有效利用预算指导企业生产经营活动。因此，企业应当明确区分财务预算与全面预算，把握二者的联系及区别，充分利用预算方法，发挥预算管理的重要作用。
一、财务预算与全面预算的概述
1、财务预算的介绍
财务预算是围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算财务状况、经营成果及现金收支等各种预算的总称。财务预算管理是企业管理的重要组成部分，企业编制财务预算时应当首要确定企业的财务目标，包括销售收入目标、成本费用目标、利润目标及现金流量目标，以此作为编制财务预算的基础资料。
2、全面预算的介绍
全面预算是企业对一定时期内各项经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。它是在总体的科学预算和决策的基础上，围绕产、供、销、人、财、物等环节，以数量金额等形式而展开的一系列内部管理活动。通过全面预算能有效地对企业各部门、各单位的财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以监控生产经营活动的实施，衡量企业生产经营目标的实现情况。全面预算是企业管理的核心内容，是被现代企业证明行之有效的管理系统。
3、财务预算与全面预算的关系
对于大部分施工企业来说，财务预算等同于全面预算，或者二者没有本质区别，这是认识上的一个误区。首先，全面预算也包括财务预算，财务预算是全面预算的重要组成部分。两者既有共性，又有区别。管理人员应当准确区分财务预算与全面预算，更好地利用预算管理体系增强企业管理水平。
二、财务预算与全面预算的联系
财务预算与全面预算都是属于预算管理体系的重要组成部分，因而都具备预算管理的特点，两者的联系主要表现在以下几个方面。
1、财务预算是全面预算的重要组成部分，二者相辅相成，不可分割
财务预算和全面预算都属预算管理体系，都需要通过预算的科学编制、严格执行、认真分析差异及考核结果等手段，来对企业的施工生产进行管理。财务预算是总括反映业务预算和资本预算的结果，是全面预算的集中反映。而全面预算的集中反映就是预算财务报表及附表。因而，全面预算中不能缺少财务预算，而财务预算也不能脱离全面预算而单独存在，即企业如果要实施财务预算，则必须实行全面预算，这样财务预算的编制才能有依据，预算才能得到落实。因而两者是具有密切联系，相辅相成，不可或缺，也不可分割的。
2、财务预算与全面预算都为企业发展战略服务
预算是企业未来一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。企业全面预算和财务预算的制定，都必须为企业发展战略服务。通过全面预算，将根据发展战略制定的年度目标进行分解、落实，将长期战略规划与年度目标紧密结合，化“战略为行动”，确保发展目标的实现。没有全面预算的有力支持，企业战略只会成为空中楼阁，难以实现。而作为企业发展战略子系统的财务战略，又必须通过财务预算进行控制。具体来说，就是通过筹资预算、投资预算、现金流预算等多方面管理，考察企业可持续盈利、经济增加值最大化等财务目标，进而通过财务战略分析，判断企业实施某一决策或者某一期间的经营是否遵循企业发展方向，能否达到企业经营目标，以利于企业朝着价值最大化的目标前进。
3、财务预算与全面预算都是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施
预算的本质是内部管理控制的一项工具，不论是全面预算，还是财务预算，本身都不是最终目标，而是为企业实现目标而采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。二者都是企业未来奋斗目标的具体化。通过全面预算的编制，能够将未来期间的产量、收入、成本、毛利率、营业利润等这些重要指标设定在合理的范畴内，将企业日常经营活动进行细化。这样，在未来实际生产经营活动发生偏离时，可以尽早进行比对，分析偏离的原因，将生产经营活动保持在可控范围之内，使得预算能够真正成为控制生产经营活动的依据。
4、财务预算与全面预算的编制都具有全员性
全面预算的编制首先需要依据工程合同，施工组织方案，以工程量为基础，参照资源价格及调配方案等各方面情况，采用固定预算、零基预算、概率预算等各种方法，由管理层、项目部、施工队、作业组各个层次协同参与共同编制，从而将企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标。全面预算的内容涵盖了企业经营活动的全过程。因此全面预算工作具有全员性及全过程性。而财务部门在编制财务预算时，同样也需要工程部、物资部、综合部等各个部门配合。各部门需要及时将业务预算信息向财务部门汇报及沟通，财务预算的编制并不仅仅是财务部门的工作，也不仅仅是各部门预算的简单汇总，而需要各部门与财务部门反复沟通，也需要管理部门进行协调，它是各业务预算的价值的总括反映。因此，两者都需要全体员工及各个部门的共同参与。
三、财务预算与全面预算的区别
目前来说，施工企业对预算重视程度不够，制度还不配套，容易将财务预算与全面预算进行混淆，认为财务预算就是全面预算，其实，这二者存在本质区别，下面我们具体探讨一下财务预算与全面预算的区别。
1、财务预算与全面预算的含义不同
从财务预算与全面预算的概述，我们可以知道，财务预算是在企业预测与决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内各项经济资源及经营行为进行合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。而全面预算是企业一种现代化的管理模式，通过对企业财务资源、业务资源、信息及人才资源等进行有效的协调，使得企业价值最大化。财务预算主要是对资产、负债、收入、成本、费用、利润这些核心指标进行确定，而全面预算主要是对企业所有资源进行优化配置，保持企业作业活动的协调，为企业发展战略的实施服务。因此，财务预算与全面预算含义上存在根本差别，这也决定了财务预算与全面预算其他方面的差别。
2、财务预算与全面预算所包含的范围不同
施工企业由于施工范围广、项目多、人员复杂等行业特点，致使全面预算成为一项复杂的系统工程。全面预算是一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系，具体包括特种决策预算、日常业务预算及财务预算。其中日常业务预算又包括销售预算、生产预算、材料采购预算、直接人工预算、产品成本预算、管理费用预算等，涵盖企业施工生产的全方位，能将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等各方面资源相整合，因而是全方位全过程的。而财务预算一般指现金预算、财务费用预算、预计利润表及预计资产负债表等，相对全面预算范围要小，也更有针对性，更具体。主要是指用货币综合反映企业某一个期间的现金流动状况、经营成果状况及财务状况。财务预算是从价值方面对业务预算及资本预算的总括反映，是全面预算体系中的最后环节。
3、财务预算与全面预算反映内容不同
全面预算由于是全方位全过程的控制管理体系，因而需要更多的指标对预算结果进行反映。既包含货币金额指标，也包含实物量等非财务指标，或综合利用实物量和货币金额反映预算情况。如销售预算、直接材料预算、直接成本预算等利用实物量反映预算，也利用金额反映预算；生产预算只利用预计生产量反映预算成果。财务预算是用货币反映预算情况，现金预算、预计资产负债表、预计利润表都只利用金额反映预算结果。因此，财务预算与全面预算反映的内容不同，财务预算是利用金额集中反映全面预算的结果。
四、理清关系，加强全面预算
目前，施工企业受外部环境及内部体制等各方面因素的影响，认识不清财务预算与全面预算的关系及其重要性，普遍存在重财务预算、轻业务预算、轻全面预算等现象。然而要想在日益竞争激烈的建筑施工市场立足脚根，进而实现利润，创造企业价值，企业就必须认清两者之间的关系，在加强财务预算的同时，也下大力气推行全面预算，完善全面预算体系。首先要加强全面预算工作的组织领导，设立预算管理委员会，明确管理体制及各预算执行单位的职责权限、授权审批程序和工作协调机制。其次要加强预算的编制，这是全面预算管理的关键环节。然后要加强预算的执行环节，建立健全预警体系，加强事中的执行控制过程。最后建立预算管理定期分析制度，认真总结，并通过内部审计机制，完善考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖罚分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者和职工的积极性和创造性，提高企业的管理水平，实现企业的战略目标。
【参考文献】
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全面预算篇2
【关键词】财务；预算；意义；全面预算；体系
财务预算是专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支指标的各种预算的总称。具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。编制现金预算是企业财务管理的一项重要工作。全面预算为企业整体及其各个方面确立了明确的目标和任务。同时也是评价企业生产经营各个方面工作成果的基本尺度。全面预算是所有以货币及其他数量形式反映的、有关企业未来一段时期内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，具体包括特种决策预算、日常业务预算和财务预算三大类内容。
特种决策预算最能直接体现决策的结果，它实际是中选方案的进一步规划，如资本支出预算，其编制依据可追溯到决策之前搜集到的有关资料，只不过预算比决策估算更细致、更准确一些。财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期决策预算和业务预算的结果，亦称为总预算，其余预算则应称为辅助预算和分预算。显然，财务预算在全面预算体系中占有举足轻重的地位。
一、全面预算体系
全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂。企业编制全面预算的一般思路为：根据长期市场预测和生产能力，编制长期销售预算；以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本支出预算。销售预算是年度预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算，同时确定所需要的销售费。生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货。根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。预计利润表、资产负债表和现金流量表是全部预算的综合。
全面预算按其涉及的预算期分为长期预算和短期预算。长期销售预算和资本支出预算属于长期预算，有时还包括长期资金筹措预算和研究与开发预算。短期预算是指年度预算，或者时间更短的季度或月度预算，如直接材料预算、现金预算等。长期和短期预算的划分以一年为界限，有时把2～3年的预算称为中期预算。
全面预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算。总预算是指预计资产负债表、预计利润表和现金流量表，它们反映企业的总体状况，是各种专门预算的综合。专门预算是指其他反映企业某一方面经济活动的预算。全面预算按其涉及的业务活动领域分为销售预算、生产预算和财务预算。前两个预算又统称为业务预算，用于计划企业的基本经济业务。财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括短期的现金收支预算和信贷预算，以及长期的资本支出预算和长期资金筹措预算。企业预算的编制，往往涉及经营管理的各个部门，只有执行者参与预算的编制，才能使预算成为他们自愿努力完成的目标。
二、现金预算与预计财务报表的编制
（一）现金预算的编制
1、编制现金预算的依据
现金预算亦称现金收支预算，它是以日常业务预算和特种决策预算为基础所编制的反映现金收支情况的预算。这里的现金是指货币资金，广义的现金收支预算主要反映现金收支差额（又称现金余缺）和现金筹措使用情况，有时也要求反映期初、期末现金余额。该预算中．现金收入主要指经营业务活动的现金收入；现金支出除了涉及有关直接材料、直接人工、制造费用、经营费用及管理费用方面的经营性现金支出外，还包括用于缴纳税金、股利分配等支出，另外还包括购买设备等资本性支出。
现金收支差额与期末余额均要通过协调资金筹措及运用来调整。应当在保证各项支出的所需资金供应的前提下，注意保持期末现金余额在合理的上下限度内波动。因为现金储备过少会影响周转，现金过多又会造成浪费，所以现金余额不是越大越好，也不是越少越好。因此．企业不仅要定期筹措到抵补收支差额的现金，还必须保证有一定现金储备。当收支差额为正值，在偿还了利息和借款本金之后仍超过现金余额上限时，就应拿出一部分钱用于有价证券投资；但一旦发现还本付息之后的收支差额低于现金余额下限，就应抛出一部分有价证券来补足现金余额；如果现金收支差额为负值，可采取暂缓还本付息、抛售有价证券或向银行借款等措施。
2、现金预算编制的流程
为了能比较全面地介绍现金预算，先分别介绍各项业务预算，以及这些预算如何为编制现金预算准备数据。
（1）销售预算。销售预算通常要分品种、月份、区域销售、推销员来编制。为了简化，本例只划分了季度销售数据。销售预算中，通常还包括预期的现金收入，其目的是为了编制现金预算提供必要的资料。
（2）生产预算。以销售预算为基础，可进而编制生产预算。产成品的期初、期末存货所以要作为生产预算的一个必要组成部分，并进行统兰酌预计，是因为企业的生产和销售不能做到产销平衡，需要设置一定量的存货，以避免存货太多形成资金积压，或者存货太少影响下一季度销售活动的正常进行。一般来说，年初存货是编制预算时预计的，年末存货根据长期销售趋势来确定。
（3）直接材料预算。直接材料预算，以生产预算为基础编制，同时还须考虑原材料的存货水平，直接材料生产上的需要量同预计采购量之间的关系，在直接材料预算中，通常还包括材料方面预期的现金支出的计算，为现金预算的编制提供必要的资料。在材料方面预期的现金支出，包括上期采购材料将于本期支付的现金和本期采购材料应由本期支付的现金。
（4）直接人工预算。直接人工预算也是以生产预算为基础编制的，以各期完成的产成品数乘以生产单位产品需用的工时，得到各期需用的直接人工总工时；再以各期需用的直接人工总工时乘以每小时的直接人工成本，就可以得到各期预计的直接人工成本。由于人工工资每期都需用现金支付，所以不需另外再计算各期的现金支出，各期人工总成本的金额．可直接参加现金预算的汇总。
（5）制造费用预算。生产成本中不属于直接材料和直接人工的部分，都计入制造费用。制造费用按其性态可以分为变动性制造费用和固定性制造费用两部分。变动制造费用预算可以根据预计生产量和预计的变动制造费用分配率来计算。
（6）产品成本预算。产品成本预算是生产预算、直接材料预算，制造费用预算的汇总。其主要内容为产品的单位成本和总成本。产品单位成本的有关数据主要来自前述三个预算，生产量、存货量来自“生产预算”，销售量来自销售预算。生产成本、存货成本和销货成本等数字，根据单位成本和有关数量得出。
（7）销售及管理费用预算。销售费用预算，是指为了实现销售预算所需支付的费用预算。管理费用预算，是指企业为了进行管理而发生必要的费用预算。在编制销售及管理费用预算时，要分析企业的业务成绩和一般经济状况，务必做到费用合理化。销售及管理费用预算一般以过去的实际开支为基础，按预算期的可预见的变化来调整。重要的是，必须充分考察每种费用是否必要，以便提高费用效率。
（8）现金预算。整的现金预算，应包括四个组成部分：现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用。现金预算的编制，以各项营业预算与资本预算为基础。它反映各预算期的收入款、项和支出款项，并作对比说明。其目的在于资金不足时筹措资金，资金多余时及时处理现金余额，并且提供现金收支的控制限额，可以发挥现金管理作用。
（二）预计财务报表的编制
预计的财务报表是财务管理的重要工具，包括预计的利润表和预计的资产负债表等。预计财务报表的作用与历史实际的财务报表不同。所有企业都要在年终编制历史实际的财务报表，这是法规的强制性规定，其主要目的是向外部报表使用人提供财务信息。当然，这并不表明常规财务对企业经理人员没有价值。而预计财务报表主要为企业财务管理服务，是控制企业资金、成本和利润总量的重要手段。
1、预计利润表。预计的利润表与实际的利润表内容、格式相同，只不过数字是面向预算期的。它是在汇总销售、成本、销售及管理费用、营业外收支、资本支出等预算的基础上加以编制的。通过编制预计的利润表，可以了解企业预期的盈利水平。
2、预计的资产负债表。预计的资产负债表与实际的资产负债表内容、格式相同，只不过数据是反映预算期末的财务状况。该表是利用本期期初资产负债表，根据销售、生产、资本等预算的有关数据加以调整编制的。编制预计资产负债表的目的，在于判断预算内所反映的财务状况的稳定性和流动性。如果通过预计资产负债表的分析，发现某些财务比率不好，必要时可以修改有关预算，以改善财务状况。
全面预算篇3
近年来，随着我国市场竞争的日益加剧，对企业管理控制提出了更高的要求。全面预算管理作为一种现代化企业管理机制，对企业提升自身经营管理水平,提高管理效率，增强内部控制，降低非系统风险，实现内部资源合理配置，增强竞争力有着十分重要的意义。全面预算管理受到越来越多企业的重视并在我国逐步推广，但由于全面预算管理在我国起步较晚，实际运行中还存在诸多问题，其科学性和合理性有待改进。本文首先介绍了全面预算管理的内涵，分析了全面预算管理在企业实施中存在的问题，并针对全面预算管理实施中存在的问题提出了一些具体的解决措施。
关键词：
全面预算管理；问题剖析；解决措施
一、全面预算管理的内涵
所谓全面预算管理，就是指在企业战略目标的指引下，对企业一定时期内生产、经营等各项活动进行反映的财务计划。它通常以销售前景预测为起点，综合考虑生产、市场、营销等多方面因素，然后进行预算编制，并通过预算编制和执行来代替管理，建立起一套系统的全面预算管理方法，对企业的各项战略资源进行合理的分配，以实现企业既定目标利润的内部控制方法。全面预算管理是企业日常经营管理的重要手段，它作用于其他企业管理支持流程，配合绩效管理，监控企业战略目标实施的进度，对提升企业管理水平、强化内部控制具有重要的意义。
二、企业全面预算管理存在的问题
在我国，随着市场经济的不断发展，企业的管理模式也在不断地创新和完善。全面预算管理恰逢其时的被引入到我国的企业管理中，部分企业尝试建立了全面预算管理体系，并取得了一定的成果。但从整体情况来看，实行的过程中还存在不少问题，主要表现在以下方面。
（一）对全面预算管理的认识不足，重视程度不够
目前，我国多数企业对全面预算管理的认识还只是停留在表面，没有掌握全面预算管理的真正内涵，甚至将全面预算与财务预算、经营计划混为一谈，认为全面预算管理仅仅是财务行为，只需由财务部门负责制定和实施，存在着认识上的误区和盲区。造成一些企业为预算而预算的现象，在进行预算时也只是落实在财务预算的层面上，没有将全面预算与企业管理有机的结合起来，而是将预算管理作为管理制度的一部分，与企业管理单独区分出来，使得预算管理未能贯穿企业运营的全过程，预算缺乏可操作性与可执行性，在预算实际执行时缺乏执行力或是执行效果不佳，难以充分发挥预算的作用，全面预算流于形式，制约了企业的可持续发展。
（二）全面预算与企业战略目标相脱节
全面预算管理的实施应以企业战略为指引，与企业战略协调一致。在实际的企业管理中，企业管理人员往往更加关注短期经济行为，许多企业虽然制定了发展战略，但并未真正认识到企业发展战略的重要性，致使在全面预算编制时，多数企业管理人员仅仅关注短期经济效益指标，忽视了企业战略目标和长期战略计划，限制了全面预算管理整合功能的发挥，使各期预算指标关联性不强，难以衔接，从而使得企业短期目标与长期发展不协调，甚至出现背道而驰的现象，造成全面预算与企业战略目标相脱节，难以取得预期效果，影响到全面预算作用的发挥。
（三）全面预算管理考评、激励机制不健全
预算执行结果的考核、评估是全面预算管理的最后环节，也是关键环节。全面预算管理是企业一种有效的约束机制，全面预算考评、激励机制能够树立全面预算的权威性，从而调动员工的积极性，提高员工的工作效率，进一步提升企业管理水平。然而，目前在已实施全面预算管理的企业中,许多企业考评体系不健全，考核和激励措施落实不到位，使预算考核未能发挥出理想的效果，进而严重影响了全面预算作用的发挥。目前，我国企业预算管理考评体系存在考核缺乏具体的执行标准，考核内容不明确，考核随意性较大，没有形成制度化，考核缺少配套的奖惩措施和应有的激励机制等现象，这些考核现象妨碍了预算管理体系效益发挥，致使预算考核未能对预算管理体系形成有效的监管作用，不利于调动员工的工作积极性，使预算考核工作失去了应有的意义。
（四）全面预算过于松散
在预算编制过程中，缺乏科学性、合理性标准，致使各部门存在高估成本或低估收入的现象，导致不合理差异的产生。我国企业中普遍存在预算松散的现象，也是全面预算管理中的一项难题。预算松散主要表现为：一是企业各部门之间通过虚报预算成本以获取更多的资源，以致资源过多地流向虚报预算的部门，从而帮助本部门轻松完成预算指标，降低预算难度，形成资源的不合理分配，使各部门预算管控过于宽泛。
（五）预算组织机构体系不健全
我国许多企业虽然已经建立实施了全面预算管理，但大多数却未建立相应的预算组织机构体系，而全面预算管理有效地实施依赖于一个权威的组织机构。目前，我国企业在全面预算管理实施过程中，普遍存在缺乏强有力的全面预算管理组织机构。一些企业甚至将预算管理工作直接交由财务部门负责，造成了财务部门自身的局限性，违背了内控制度的相关规定；一些企业虽有全面预算组织机构，但没有配备专门人员，缺少严格的管理制度，使预算组织机构成为摆设，导致了企业全面预算管理机制的不完善。另外，公司的预算组织结构设置不合理的情况时有发生。企业预算管理组织机构应分为两个层次：一是预算管理的决策层，二是行政事务的职能层。目前，在我国专门设置预算执行管理委员会的企业比较少。对企业各个部门的权责划分难以形成有效控制，在很大程度上弱化了全面预算管理的作用。
三、完善企业全面预算管理的对策
（一）树立科学的全面预算管理理念，提高预算管理的认识
企业想要有效实施全面预算管理，首要任务是树立科学的理念，提高预算管理的认识。全面预算管理是一种以人为本的、系统性的、战略性的管理方式，企业在实施全面预算管理之前，要加大对全面预算管理的宣传工作，强化所有员工的全面预算管理意识，使每一位员工都了解全面预算管理的意义，认识到全面预算管理的重要性，从而提高员工积极性，使其参与到全面预算管理之中。员工深入的了解企业实行全面预算管理是建立自我约束机制的有效办法，是内部控制的重要手段。全面预算管理能优化配置企业的各项资源，进而提高企业的管理水平，同时是员工价值的重要体现。进一步调动各个部门积极参与到预算编制工作中来，以平衡各方利益关系，加强部门协调，使预算更具权威性和可操作性。
（二）确立以企业战略目标为基础的预算管理理念
全面预算管理应与企业战略目标相适应，要想全面预算管理以战略目标为导向，一是要制定完备的企业战略目标，确定其可操作性和指导性，同时，要意识到企业战略的重要性，清楚企业战略与预算管理间的连接，确保企业战略能指导下属公司的经营计划和预算体制，形成企业战略与预算管理间的互动。二是在制定预算过程中要以公司战略为指导，企业预算管理过程应符合企业战略长期性、稳定性的要求，从而达到提升企业核心竞争力，促进企业可持续发展的目的。
（三）完善预算考评机制、奖惩机制
完善的预算考评机制、奖惩机制是企业全面预算管理中不可缺少的部分，企业要想确保各预算管理目标的实现，就要建立完善的预算考评机制、奖惩机制，将权责有机结合起来，并设置关键的绩效指标，将责任落实到人，以确保全面预算的执行效果，从而提升全面预算的控制力和约束力。同时，要不断完善预算考评机制、奖惩机制，将绩效考评结果与员工的绩效结合起来，将全面预算执行情况与管理人员薪资以及员工绩效结合起来，充分发挥全面预算管理的激励作用，以绩效的方式调动员工参与全面预算管理的积极性，进而增强预算管理的执行效果，促进全面预算管理的顺利开展和确保预算目标的实现，以促使企业效益的不断提高。
（四）科学编制预算，严格预算执行效力
预算编制和预算实施是企业全面预算管理的关键环节。在预算编制工作中，应采用科学有效的预算编制办法，如采用零基预算、滚动预算等编制方法，要严格按照程序，避免主观想法，同时，综合考虑市场、供求关系等因素，以企业战略为指引进行预算编制，减少预算刚性风险对全面预算管理工作的影响。企业管理人员要重视预算编制工作，不能只依赖于财务部门，要加强部门之间的协调配合。在预算执行过程中，要确保预算执行的严肃性。预算一旦制定并通过审核，下达到各个部门，不得随意进行调整。若需调整,必须按预算调整原则实施,以加强预算调整纪律,符合调整条件要报原批准机构批准,不能擅自变更,不符合调整条件的要无条件执行预算。
（五）完善企业的预算管理组织体系，加强机构建设
在全面预算管理中，企业的股东大会通常是作为预算的审批机构和实施的最高决策者，应当设立科学的预算管理组织机构，组成一个专业、有序的团队进行预算专项工作，并调动所有员工参与到企业预算管理中，以实现企业的全面预算管理。另外，在预算管理过程中，应设立专门的预算管理工作组，并委派指定主要负责人，由各部门负责人对全面预算实施的全过程进行协调和控制。以促进企业资源的合理配置，进而提高企业的经济效益。
四、结语
全面预算管理作为有效的内部控制手段，对企业的发展起着至关重要的作用，能够帮助企业实现自身资源优化配置，逐步完成企业战略目标，是有效的现代企业管理工具。但目前我国企业全面预算管理还处于发展和完善阶段，尚有不足之处。我国企业应当以战略发展为指引进行全面预算管理，克服自身不足，让全面预算管理更好地为企业战略的发展服务，促进企业的可持续发展。
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全面预算篇4
关键词 全面预算管理 目标 执行
预算管理最早只是成本与费用的控制手段，随着企业管理理论的发展，单纯的成本预算控制已经不能满足企业对资源的协调需求，企业便将财务计划纳入了预算管理的范畴，形成了延伸到销售、生产、采购、资本支出等业务领域以目标利润为导向的全面预算管理体系。然而随着企业竞争的日益激烈，以目标利润为导向的全面预算管理体系使企业过分关注短期利益，忽略了促进企业持续增长的关键业绩指标，缺乏对外部环境变化的敏感度等缺陷逐渐暴露出来，于是人们逐渐意识到只有以战略目标为导向，并与流程再造，平衡积分卡，作用成本法等新兴管理工具有效结合，全面预算管理体系才能发挥其应有的作用。然而我国的全面预算管理理论研究始于20世纪80年代，虽然随着我国市场经济体制的日益完善取得长足发展，但是在企业的实际运用中，仍然存在以下问题：
一、全面预算管理体系不健全
由于我国研究起步较晚，全面预算管理体系还不健全，一是全面预算管理机构不健全。预算管理相关工作人员配备不到位，职责权限不明确，内部协调不顺畅。二是全员预算管理参与意识不强，一个成功的全面预算管理方案，最为重要的就是得到企业高层领导者的认同与支持，增强预算编制部门的权威性。而很多企业的全面预算编制仅仅依靠财务部门的力量，无法做好计划、生产、销售、投资等各有关部门的协调配合，导致全面预算管理不能切实发挥作用。
二、全面预算管理制定目标不合理
全面预算管理目标的确定是编制整个预算的起点。然而我国企业在制定全面预算管理目标时，过于依赖历史数据和经验，对国家宏观调控政策、国际国内经济形势及市场走势对企业的影响分析不够，影响了预算目标的科学性。微观上，全面预算管理目标与主营业务经营状况及发展战略规划、运营计划不衔接、对年度内各业务板块预计达到的生产、销售及经营规模分析预测不够，对战略的支撑能力不足，难以发挥引导作用。
三、全面预算管理执行中缺乏控制
在执行中，管理层只片面重视财务数据，并未进行有效的预算分析，对成本费用、现金流量、应收账款、存货、担保、投资、融资、金融及衍生品业务等重大事项的控制不力，难以有效发挥全面预算的控制作用。也并未执行预算反馈分析系统，对差异进行分解和细化，从数据上挖掘差异的根源，仅仅从财务的分析来找到问题的实质。企业的全面预算执行过程的控制、监督不利，无法很好的执行预算的考核与评价。
完善的全面预算管理体系要求企业及时将预算指标体系进行层层分解，各预算执行单位则应当将分解下达的年度全面预算指标细化为季度、月度预算，层层落实全面预算执行责任。并应对全面预算的具体执行情况进行跟踪监测，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。对此本文提出以下建议：
一、建立健全全面预算管理体系
首先，各部门要严格遵守全面预算管理流程和制度，使各项预算处在可控状态，保证企业近期目标和战略目标的实现。企业的任何部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达其意见和建议，但是预算定额标准一经制定，任何个人和部门都必须严格遵照执行，保证预算的权威性和严肃性。
其次，全面预算管理在抓好事后考核评价工作的同时，应更多地建立起有关预算管理的监控体系，完善预算执行监控体系，对预算执行过程中的偏差动因进行及早的发现，并在此基础上采取快速的纠偏行动，而不是等到偏差产生后，进行事后的处置。
最后，做好企业的全面预算循环管理与应用工作。建立起企业的全面预算经验数据库，重点监控预算循环中的薄弱环节，力求避免重复出现上个预算循环中的问题，从而使企业的预算管理逐步走向完善和良性发展的轨道。
二、科学制定全面预算管理目标
科学的全面预算要同时与市场及企业自身情况相匹配，这就要求全面预算管理目标的确定要与企业的发展战略目标相协调，符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应，不能过高或过低。如果预算管理的目标与市场脱节，很可能会带来灭顶之灾，所以要以市场为导向。同时，市场又是瞬息万变的，这就要求全面预算管理的目标必须充分考虑市场的多样性，增强全面预算目标的弹性。
三、强化全面预算管理执行控制
根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩指标，建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，各预算职能部门对归口预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织各公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。
全面预算管理是一项复杂的系统化工程，企业只有合理的分析自身的情况，因地制宜，不断完善全面预算管理与企业战略目标相匹配，才能在激烈的竞争中取胜。
参考文献：
[1]王志斌.企业如何进行全面预算管理.现代经济.2008.
全面预算篇5
近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。
一、推行全面预算管理的目的和意义
全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：
（一）规划未来活动
全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。
（二）落实目标责任
实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。
（三）有效配置资源
企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化。
（四）提供管理标准
全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。
二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题
自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效。但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少问题。（一）预算管理的概念模糊，观念滞后
预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。
（二）预算管理导向不明确
国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。
（三）缺乏有效的控制制度
全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。
（四）与业绩评价、激励机制相脱节
预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。
三、完善我国集团公司全面预算管理与控制的对策
（一）树立以战略目标为导向的管理理念
全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。
（二）实施有效的全面预算控制机制
预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。因此，要建立一套内部控制柜架来加强预算的控制。1.完善集团公司治理结构，加强企业文化建设。全面预算管理是在企业治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。否则，预算管理可能成为一纸空谈。2.贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，必须严格执行。在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。3.确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。4.建立信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。5.建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，树立风险意识，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，减少企业不必要的损失。6.强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。
（三）完善预算的考核与奖惩机制
全面预算篇6
【关键词】全面预算 问题不足 未来发展
一、全面预算管理概述
（一）概念
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动计划的数量表达，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、单位经营业绩的标准。全面预算包括业务收支预算和财务预算。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
（二）特征
第一，全面性。全面预算管理本身就带有全面的含义，它将企业中所有影响预算目标实现的因素都纳入到了体系之中，使企业中的每一个部门和个人都能充分认识到自身在整个体系中的责任和地位，能够意识到自身的重要性。第二，战略性。全面预算管理是面向未来的，它的目标不仅仅是该预算期结束时所要达到的目标，更重要的是，进行全面预算管理是为了最终实现企业的战略目标。第三，整体性。全面预算管理虽然涉及到企业内部各个部门，甚至每一个员工，但却是把他们作为一个统一的整体进行规划和编制预算，以最终实现企业整体的预算目标。
二、现代企业实行全面预算管理
（一）实行全面预算原因
（1）提升战略管理能力；
（2）有效的监控与考核；
（3）高效使用企业资源；
（4）有效管理经营风险；
（5）收入提升及成本节约。
（二）实行预算管理的做法
公司全面预算的编制按时间分为年度预算编制、季度预算编制和月度预算编制。在预算编制过程中具体明确了以下几点：①预算编制的原则是以实现经营目标为前提，分清轻重缓急，充分估计了目标实现的可能性。②预算编制的基础是公司下达的年度利润指标。③预算编制的程序是上下结合、分级编制、逐级汇总。④年度预算由全面预算造价委员会决定，月度预算由总裁审批。⑤预算编制的重点是资金预算、成本费用预算。⑥针对不同的业务板块，制定符合其特点，各有侧重的目标体系。具体而言：①职能部门板块主要是成本费用指标，包括办公费用、管理费用、修理费用、财务费用等②控股公司板块主要是利润和费用指标，包括主营业务收人、利润总额、管理费用、制造费用、修理费用、财务费用等。
（三）实行预算管理应注意的问题与解决对策
（1）问题。目前我国在全面预算管理应用中主要存在的问题有：第一，对全面预算的理解不到位，企业通常只重视预算编制而轻视预算的执行控制和调整，而且没有员工的参与。第二，在进行预算编制和执行时不能完全以市场为导向，这主要表现在预算目标定位不正确、预算依据不足、预算过繁过细、错将预算这种管理和实现目标的手段当做目标、预算缺乏灵活性等方面。第三，不重视预算管理的事中控制和事后控制关系，多数企业对预算编制比较重视，而在预算的执行监控和调整等工作中，专门的预算组织却很少发挥出应有作用。第四，预算管理的考核和评价体系不合理，忽视预算的激励作用。
（2）解决对策。针对以上问题，应采取以下对策予以改进：一是建立有效实施全面预算管理的企业组织结构，在设置预算管理组织时应着重考虑建立专门的预算管理机构和权利分工合理两方面。二是加强组织文化建设，良好的文化主要取决于高层管理者的认同和支持、全员的参与和认同两方面。三是细化预算的基础工作，提高编制质量，这包括制度细化、明确预算目标在管理体系中的地位、改进预算编制方法等方面。四是建立定性指标与定量指标相结合、财务指标与非财务指标相结合的考核体系，定期对预算执行者进行考核，并通过衡量经营者的业绩，严格执行有关奖惩措施，使预算管理起到应有的激励作用。五是柔性控制与刚性控制相结合，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济。六是充分利用先进的技术手段，保证预算信息处理的及时性，便于管理当局解读和利用预算信息。
三、现实意义与未来发展
（一）实际意义
（1）所有者权益最大化是开展全面预算管理的目标；
（2）加强全面预算管理工作是提高竞争能力的需要；
（3）全面预算是一项科学的控制行为；
（4）全面预算管理是协调的工具；
（5）采取不同的预算编制策略和技巧，是提高预算的先进性、现实性的关键；
（6）推行预算管理责任制，建立考评体系和监控措施，才能保障全面预算管理方案的实施。
（二）未来发展趋势
我国企业全面预算管理的引进和发展，在理论和实践上都取得了丰硕的成果。未来我国企业全面预算管理需要引入战略、需要借助IT工具实施信息化的预算管理，在实行预算刚性管理的前提下也需要能快速响应环境变化的柔性管理，并要做到预算管理人性化。
（1）战略预算管理。全面预算管理需要引进战略思想。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位，其他的系统管理都要服从、支持企业战略的需要。缺乏战略引导的预算是没有灵魂的预算，往往导致预算目标的短期化。脱离战略的预算管理只能就财务论财务，难以提升企业的核心竞争力。战略预算管理是平衡计分卡与传统预算相结合的一种新的管理模式。战略预算管理不仅重视企业的财务状况和现金流量，而且以企业战略目标实现情况为核心。战略预算是长期预算，是战略规划的具体落实，是战略行动方案可依托的预算。从本质上说，预算目标应是企业战略目标的阶段性体现。战略预算管理有利于企业战略意图在经营管理中的贯彻，有利于企业长期发展目标的实现，有利于企业积极适应市场需求，不断提升核心竞争力。
（2）信息化预算管理。21世纪是信息化的时代，要更好地发挥预算管理的作用，企业必须实施信息化的预算管理。借助IT技术，实行全面预算信息化，是未来推行全面预算的必然选择。现代IT 技术可以帮助企业将预算管理落在实处。一是在预算编制环节，可通过预算信息化系统落实管理责任、控制编制流程，这样预算的编制质量才能越来越高。二是在预算监控环节，利用数据仓库技术，企业可做到每日、事业部和总部可做到每周实现预核算对比分析监控，且监控界面可充分体现预算执行的进度和相关责任，以便及早发现问题并予以解决。
（3）柔性预算管理。说到预算管理，人们通常的第一反应就是认为预算是企业行为的“硬约束”，即预算是一种刚性管理。的确，预算制度具有很强的约束力。因为预算目标能否顺利实现，已不单纯只是一个企业经营管理绩效优劣的问题，而且是直接关系到企业前途命运与生死存亡的重大战略事宜。所以，预算对企业内部各责任单位存在着“刚性”的约束力。传统企业预算管理是在相对稳定的经营环境中产生和发展起来的，但是随着市场竞争的日益激烈，企业内外环境日趋复杂，使得传统预算管理弊端逐渐凸显，最突出的表现是缺乏柔性。预算柔性管理是指企业快速而经济地处理预算管理活动中由外界环境变化引起的不确定性的能力。这种能力一般由适应能力、缓冲能力和创新能力构成。
（4）人性化预算管理。现代企业管理要讲究“以人为本”，全面预算管理也不例外。
首先，在预算编制环节，企业应尽量选择集权与分权相结合的编制模式，让一线员工能够参与预算的编制。
其次，在预算执行环节，没有预算的项目要坚决控制其发生。采用费用预算总额控制法，严格控制费用支出。
再次，在预算监控环节，企业应采取人性化的预算集中监控模式。监督和控制必须集中，只有这样企业才能够取得各预算责任单位真实完整的信息。
最后，在预算奖惩环节，企业必须把预算管理与奖惩制度结合起来。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的奖励。企业要根据实际情况，综合运用多种奖励机制，改变思维模式，真正建立起适应自己企业特色和员工需求的预算奖励制度。
在当今充满激烈竞争的时代，我们对全面预算管理寄予厚望，将它作为增强企业管理能力的一种手段。随着社会的发展，未来预算管理应当成为企业快速应对市场变化、提高决策效率、加强规划和控制的法宝，让企业不断实现从“价值的规划”到“价值的创造”，逐步提升核心竞争力
参考文献：
[1]陈秀玲.试论全面预算管理对增强集团公司管控力的作用[J].会计之友（中旬刊），2010，（12）.
[2]马殷春.全面预算管理的现状及成因分析[J].会计与审计（经济理论研究）74-75.
[3]郭学鹏.加强全面预算管理的对策研究[J].财经界（学术版），2010，（09）.
[4]刘振勇.全面预算管理及其应用探讨[J].现代商贸工业，2009，（18）.
全面预算篇7
1、全面预算简单实用
有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化（实际就是动态规划思想，每一步都是最优），不断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业最大潜力。
我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制，所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同时事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。
所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。
看来简单的就是美好的，是个真理。
2、全面预算是企业运营的基本地图
从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。（不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门----投资中心，利润中心，成本中心等等；有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等；有的分解到执行部门，例如工厂、车间等；还有的会分解到岗位）。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。
全面预算主要包括策略计划（判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和基础）、目标设定（一般采用BSC设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标）、经营预算（主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等）、资本支出预算（包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算）、财务预算（包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等）、预算说明书（主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等）等等。
制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。
全面预算是企业运营的基本地图，所以非常重要。
3、全面预算管理为什么会失败
制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。
国内使用全面预算管理的企业很多，但我们都知道，绝大多数只是走走过场，玩玩数字游戏，根本没有起到控制企业运营过程的作用。为什么会这样？
下面我们先看一个真实的例子：
（1）、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会，主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划，确定下一年度主要的工作目标，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率达到5%等等。
（2）、9月份企划部根据上述指标，开始制定预算大纲：包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和PERT图，为预算的制定确定大的方向，并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。
（3）、10月份各战略部门（例如各种投资中心、成本中心、利润中心）、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲，结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案，及制定草案的基础资料，由总部计财部开始进行预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。
（4）、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后，首先编制销售预算。
（5）、编制其他分预算。
（6）、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。
由于总部对运营细节了解不够，市场信息掌握不全，加上评审流程和方法有严重问题，对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。
（7）、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最后定案。（这是一个马拉松战争，持续通宵达旦是常事，身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理）
（8）、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。同时，计财部组织各部门准备经营预算，通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书（即绩效合同），然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。
（9）、12月份根据讨价还价结果，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实施。
（10）、总裁开始指导各单位倒排时间表
根据年度全面预算，在年度计划中，把每月计划排出，在月度计划中，把每周计划排出。
（11）、总裁开始指导各单位倒排工作流程
由于许多工作是并行的，所以流程是网状交叉的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协同计划，也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的控制就必须在以前进行，而应收控制又不能影响销售，如果影响销售又影响生产计划执行，等等如此下去，一直排到原始计划流程。
（12）、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点
全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警，如何催收；产品质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等；又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告诉员工怎么完成任务，保证预算可以有序完成。否则对员工来讲，预算只是告诉他们干什么，但怎么干还是不清楚。
接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来实习的大学生，就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去，到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。（但实际上没有人会认真去看这些东西。）
为了落实全面预算，总裁办每周组织一次PDCA经营例会，检查计划的执行情况，并安排下周的计划。会议上，各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因----基本上的模式是：客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条----人手不够！
于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。
这时，财务总监开始强调：今年的销售情况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，如果不控制人力成本，赢利指标将很难达成。
大家又争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下周的任务，最后强调大家的目标是一致的，各单位一定要相互配合，力争完成下周的目标。
人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。
预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每月组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。会后，一切又恢复原样。
报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离计划目标差了一大截，（销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%）全面预算宣告失败。
当然，可以简单说预算管理失败，数据不真实是最大的一个问题。主要中层领导应付了事，因为真实数据太多，工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么累。
但是从根本原因分析，有两方面原因，一是企业管理基础不好，二是总裁专业能力不足。
管理基础不好，首先体现在企业运营状态不稳定，企业异常比率经常超过10%，且相同或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生，显示异常未能根本解决，资源重置成本高。
其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来，只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。
三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。
四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检，达不到80%，说明组织的培训和考核都严重不合格。
上述问题导致整个预算体系不断出现问题，不是指标完成参差不齐，就是不断出现瓶颈阻塞，不得不中途调整预算，疲于奔命。
总裁能力不足，首先是指在预算制定过程中，总裁整体平衡感不好，把握不住最佳的平衡点，且与下属讨价还价能力不够。
其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战能力不足，没有把握企业实时状态，并对下一阶段主要问题进行预判的能力，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一目标努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。
4、我理解全面预算的特点
（1）、全面预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或满意解，而非单目标的最优解。
例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润最大化，可能会降低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用；也可能会减少员工福利、薪酬，结果是员工不满，消极怠工、罢工，故意破坏，反而导致利润无法实现。
所以实际上考验的是总经理的平衡能力。
（2）、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。
这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必然过程。
（3）、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作，避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。
所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。
5、利益平衡
（1）、内外利益平衡
某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的，恨不得员工都不吃不喝，把所有产生的剩余价值变成分红；员工则希望获得最大的收益。
显然，总经理如果过度偏向股东，帮助其榨取员工血汗，员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运营指标将很难完成，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。
但是，如果总经理过度偏向员工，帮助他们向股东争取利益，股东将感到聘请了一个叛徒，也会请你走人。
所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经理的第一个考题：如何找到平衡感，踩好跷跷板。
而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。
（2）、长短利益平衡
一般情况下，除非你只想干一年，否则必须为企业预留部分发展潜力，例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入，否则就是竭泽而渔，第二年将没有任何可以增长的机会。同时，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至故意破坏。反而影响你的理论目标实现。
当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子，董事会立即会让你走人。
所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上，就是利润与费用，与成本的关系。
全面预算心得体会（二）
全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。按照XX集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。
一、领导重视是发挥预算作用的前提
董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。
预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。
二、必须推进资金预算管理
三、全面预算的核心在于“全面”
全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。
按照“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司2009年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。
四、预算是考核的基础，考核是预算的工具
为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力；反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。
公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行情况的基础上，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的整体运营情况，造成“以点带面”的不足；二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素；三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司2009年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算；二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性；三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。
五、全面预算应“刚”“柔”并济
随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。
对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力；过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施；同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。
全面预算心得体会（三）
全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。晋西机器工业集团按照兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。
一、领导重视是发挥预算作用的前提
董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。
预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。
二、必须推进资金预算管理
三、全面预算的核心在于“全面”
全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。
按照“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司2009年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。
四、预算是考核的基础，考核是预算的工具
为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力；反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。
公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行情况的基础上，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的整体运营情况，造成“以点带面”的不足；二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素；三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司2009年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算；二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性；三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。
五、全面预算应“刚”“柔”并济
随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。
对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力；过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施；同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。
六、将民品合同作为项目管理
从去年开始，以原材料为代表的商品价格持续上涨造成民品生产成本急剧加大，而各生产厂家为保市场占有率，销售价格并未相应提高，能否解决成本与价格之间的矛盾就成为产品能否赢得市场的关键。为此，公司要求“既要保市场，又不做亏本买卖”，提出了“民品合同当作项目管理”的新思路，采用“变动成本毛利法”，在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上，快速启动预算体系，以市场为导向，采用倒推成本，逐项核实预算。公司成立了六个部门组成的快速反应小组，提高决策层次，以民品项目预算管理为载体，合理平衡“市场、价格、利润”的关系，牵动成本核心要素，推动精细化管理。这项工作的基本流程为：经营单位从市场上取得合同意向或订单财务部填表立项确定项目负责人了解订单基本情况六部门专项小组成员按照变动成本毛利法，在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上，分别进行成本预算财务部汇总报价意见向经营单位出具报价意见签订合同确定预算目标成本跟踪合同发生的实际成本实际发生成本与预算目标成本对比分析得出合同与预算盈亏结论及客户信用评价提出激励建议纳入经济责任制考核并兑现。
全面预算篇8
关键词：医院；全面预算；管理
随着医疗卫生体制改革的不断深化，公立大中型医院所面临的内外部环境正在发生着重大变化，医院的经营管理体系也随之发生深刻地变革，要求医院的预算管理更加科学合理，以适应新形势的要求。全面预算管理作为医院内部控制的重要方式，是医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，是财务活动的基本依据和落实收支管理责任的有力保证，是促进医院优化资源配置，降低医疗成本，提高医疗服务水平，增强竞争力的有力措施。
一、当前医院全面预算管理存在问题分析
（一）预算目标有局限
编制预算仅仅是为了完成上级部门下达的任务，或作为向上级部门申请资金的途径，没有把预算作为一种管理的有效利用手段，导致医院财务管理缺乏计划性，也不能有效地调动职工的积极性。
（二）预算内容不全面
目前的医院预算事实上还停留在业务收支预算阶段，仅编制业务预算，不编制损益预算、资本预算、现金流量预算。这种预算无法合理规划药品、卫生材料等重要物资的采购，不能反映医院在预算期内购建、改建、更新固定资产的情况，也不能预测预算期内的经费是否充足、是否需新借入长短期借款等情况。随着医疗事业的发展， 医院资金流出越来越多，资金缺口越来越大，迫切需要加强医院的筹资预算。
（三）预算程序和方法不科学
首先，预算编制部门的设置及编制程序不科学。目前，大部分医院的预算编制部门仅为财务部门，没有其他重要部门的参与。财务部门对医院的人员增减、物资采购计划及固定资产更新计划等具体情况均不太了解，从而无法制定全面的预算。其次，预算编制依据的确定及编制方法不科学。目前，大部分医院仍然沿用基数法编制预算，其依据往往是过去的经验，既没有预计医院自身未来情况的变化，也没有考虑外部政策的变化及医疗市场动态。
（四）控制监督机制不完善
目前，大部分医院没有建立预算执行与控制的机制；部分医院建立了预算执行与控制的机制，但缺少刚性约束，使预算流于形式，或预算控制太死，缺乏灵活性。从而造成资金支出不受预算的控制，项目的设立和资金的投入随意性大，不受预算的约束。
二、医院推行全面预算管理的对策措施
（一）确立全面预算的管理理念
现阶段我国医院改革要努力实现从规模外延粗放型向质量内涵效率型转变。就是要提高医疗质量要实现这一目标，必须发挥预算管理的计划、监督、执行的综合功能。只有通过全面预算管理，统一经营理念，明确奋斗目标激发预算管理的动力，增强财务管理的适应能力：通过全面预算管理，还有助于指导和协助卫生监管部门评价和确定方案费率和价格，确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务，实现政府机构所要求达到的经营效果。
（二）建立开放的全面预算管理体系
医院要在新的经济形势下，顺应国家医疗改革的需要，建立起开放的、全员参与的全面预算管理体系。通过预算的编制、执行、考核与评价，并与预算执行者的奖惩挂钩，使单位内部每个科室、班组、乃至员工都参与预算管理，使职工明确自己的工作目标，并将个人和部门的工作目标与单位的工作目标结合起来，从而保证单位战略目标的实现。全面预算管理一方面要求医院领导层要把编制医院年度全面预算作为工作的重点。另一方面，要求各部门的密切配合。各部门作为预算执行层，必须充分认识到预算管理的重要性，并努力地完成预算指标，这样预算管理的效益才能显现。同时，各部门要积极提供内部反馈信息，提高预算管理的效率。
（三）提高预算人员素质，改善预算编制过程
实行全面预算管理，首先应严格要求预算编制的参与者。预算工作是医院管理工作的重点，对预算管理者和预算编制人员的素质要求比较高。所以预算管理者应该在熟悉医院情况的基础上，具有较高的专业水平和丰富的工作经验，有较强的预算管理能力和工作协调能力，有较强的工作责任心和敬业精神。另一方面，要求预算编制过程要公开、透明。在编制预算前，"医院预算工作小组"集各职能部门召开预算协调会议，明确目标，要求各部门积极配合，共同做好预算编制工作。预算编制人员应深入部门，广泛调研，了解实际情况。"预算工作小组"成员要全程参与预算的听证、审核和核准，对医院重大预算项目应由专家论证、预算工作小组集体讨论和集体决策。预算核准后，报"医院预算领导小组"审议批准，最后将预算批复以书面形式下达各预算部门。各部门在收到预算批复后应有计划地严格执行年度预算。
（四）加强全面预算管理。增强医院的风险意识
在传统的管理和经营模式下，医院的风险意识比较淡薄。通过推动全面预算管理，建立财务风险预警体系，能够有效提高医院的风险管理意识。首先，运用预算原理，进行财务风险预测和分析，收集财务经营风险的有关信息资料，加强对营运资本、资产负债率、流动比率、速动比率、资产报酬率、资产保值增值率等数据资料的分析。其次，充分利用全面预算管理，降低医院经营风险，特别在项目投资、购置大型设备上加强筹资效益的可行性分析和控制，重视资金的时间价值，根据资金需求掌握好贷款时间，按“风险与所得平衡”原则，最大限度地降低成本，减少投资运营风险，保证医院资本的保值、增值，促进医院的发展和壮大。第三，编制医院部门责任预算。医院的业务活动是由众多的临床科室共同完成的，临床科室又各有其业务范围和特点，通过编制责任预算，医院能够有效预计各临床科室预算年度的业务收支情况，从而编制出医院的收支预算。
参考文献：
[1]周颖,刘华英.医院实施预算管理的五大误区[J].卫生经济研究,2005,(11).