全面预算管理论文范文

全面预算管理论文篇1

全面预算编制过程按照“下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行”程序进行。1.1首先，全面预算管理委员会根据公司发展战略，结合下一年度经营计划目标，并综合考虑本年度预算执行情况、预算年度宏观经济环境、目标市场格局等影响因素，确定下一年度预算主要指标。1.2各预算责任主体在全面分析以前年度预算执行情况的基础上，结合下一预算年度经营环境及年度经营目标，完成下一年度预算初稿的编制。全面预算管理办公室初步审核预算初稿是否符合编制要求，对不符合要求的预算初稿，重新修改上报。1.3全面预算管理办公室汇总平衡各预算责任主体编制的预算初稿，将公司预算草案提交全面预算管理委员会审议，提出年度预算草案修改意见。1.4年度预算草案修改意见反馈给各预算责任主体，各预算责任主体根据反馈意见对预算初稿进行修改后，形成预算正式稿。将经企业负责人或公司主管副总经理审核并签字确认后的预算正式稿，提交预算管理委员会办公室。1.5全面预算管理办公室编制公司预算正式方案，提交预算管理委员会审核。全面预算管理委员会审核通过后报董事会批准。董事会审核批准后，年度预算以正式文件下达给各预算责任主体执行。2.编制内容。公司全面预算包括经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算。各预算责任主体按照所从事的经济业务类型及责任权限，编制相应的预算。2.1经营预算是反映预算期公司可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、经营采购预算、经营人工费用预算、经营费用预算等。2.2资本预算是在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产和无形资产、项目研发、权益性资本投资预算和金融投资预算。2.3筹资预算是公司在预算期内需要吸收投资、新借入长短期借款、发行债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，根据公司有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。2.4财务预算是预算期内公司预计的财务状况、经营成果及现金收支情况等价值指标的综合预算，主要以预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等形式反映。3.预算编制时间及方法。全面预算期为每年的1月1日至12月31日。项目年度预算可依据涵盖项目执行期的分年度总概算编制。各类年度预算未执行完的余额，不自动结转到下一年度，应根据最新情况重新编制下一年度预算。预算编制方法包括固定预算、增量预算、零基预算、滚动预算等方法。4.全年预算编制的分工。预算责任主体根据经营计划及总体预算目标，结合自身业务实际，按照预算编制的程序、编制方法编制年度预算。相关归口管理部门负责审核、汇总编制其管理职责内预算。5.全面预算执行反馈及调整。公司建立了全面预算管理和网上报销信息系统，预算的编制、审核、下达及执行将在系统中进行，责任主体负责人可实时查看预算执行情况和明细开支内容，便于控制。符合预算调整条件的，由责任主体在系统中填写调整申请表，说明调整项目、原因及金额，按照系统设定流程进行审批。6.全面预算考核。公司目前纳入年终绩效考核的预算项目有：业务招待费、差旅费会议费(以下简称三项费用)以及项目支出。三项费用由财务部根据执行情况和偏离情况按一定规则打分。项目支出根据项目进度完成情况和项目预算执行情况综合进行考核。

二、预算管理取得的成绩

1.树立了全体员工节约意识，降低了费用开支。自从推行全面预算管理制度并纳入考核体系后，各部门均专设了预算管理员，对本部门的支出进行严格控制。经营各项费用实现了逐年大幅下降。2.倒逼业务主管单位细化管理，节约预算开支。自全面预算管理推行以来，各业务主管单位开始试着将所管理的预算内容进行逐层分解，根据分解后的最小单位进行预算编制，预算管理水平有所提高，预算偏离度得到了有效降低。3.资产类投资减少，节约了资金。管理层根据年度投资计划和资金情况，对资产投资预算进行逐项审查，综合考虑成本效益，严控各项投资，减少了资金浪费。

三、预算管理中存在的问题

1.预算项目未全部纳入考核，节能挖潜仍有余地。公司预算项目中除三项费用和部分项目支出外，其他尚未纳入考核体系，导致主管部门与开支部门较忽视该部分费用的预算和控制。2.部分预算项目偏离度大，预算管理水平仍待提升。部分预算项目存在年初预算报送时项目较多、金额较大，但当年实际执行率不高的问题。六、预算中存在问题的改进措施1.费用预算项目全部纳入考核范围。应将公司预算项目全部纳入考核范围，强化全员节约意识。2.强化预算编制准确度考核，提高管理水平。2.1提高管理水平，实行精细化管理。对预算偏离度较大的预算项目和年度预算金额较大的项目，要求各责任主体对当年发生的可能性进行论证，当年发生概率较小的项目，不应纳入当年预算。2.2将预算偏离度纳入考核。将预算偏离度纳入考核，综合考虑，适当扣分。

全面预算管理论文篇2

（一）农垦企业全面预算管理意义

企业经营决策与成本控制以及竞争，对企业全面预算管理提出强烈要求，而绩效评价则是保证农垦企业全面预算管理质量提升的重要途径。农产品加工业属于高成本、低盈利行业。任何经营决策都关系到未来发展战略的方向和进程，而成本控制是企业获利的最重要工具。为此，农垦企业的全面预算管理需以成本控制为切入点，从战略、业务计划与预算的高度整合高度，强化全面预算管理绩效评价，完善动态调整和监控分析体系，构筑事前有计划、事中有控制、事后能考评和追溯的全面预算管理绩效评价机制。同时，随着商业化竞争日益激烈，农产品品质、品牌、价格、质量等一系列因素对消费者的消费决策均有直接影响。在这个高度竞争的行业里，作为处于国内农产品行业前卫的农垦地区农产品加工企业，如何建立和实施全面预算管理对其非常重要。改革开放以来，农垦企业用三十五年时间打造成一套“制度严格、核算规范、支撑决策、保持价值”的特色财务管理体系，即预测、评价、追踪、调整、考核等管理过程贯穿于企业经营的整个链条中的“闭环式管理体系”，使农垦企业在全面预算管理上力求战略和目标可视化，并将战略分解为最终目标。

（二）全面预算管理选择

适用于全面预算管理绩效评价方法有很多，比如美国匹茨堡大学教授萨蒂在20世纪70年代提出的平衡记分卡（BSC）、模糊综合评价模型、因子分析法等，各种方法分析目标针对性不同，选择的指标层次和样本量也各有差异。本文针对农产品加工企业财务管理的指标多维性，将选用20世纪70年代中期由美国运筹学家ThomasL.Saaty提出来的一种多层次权重分析决策方法———“层次分析法”。层次分析法是将决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。该方法是处理多准则决策的一种系统化、层次化的分析方法，在经济、管理、工程和社会诸多领域中有着广泛的应用。其得以广泛认可和普遍应用的重要原因在于其合理地将定性分析与定量分析结合起来，具有高度的逻辑性、系统性、间接性及实用性等特征。随着理论的不断深化，层次分析法运用的范围也逐渐扩大，开始在企业预算管理绩效评价中发挥作用，它能够在构建全面预算管理评价体系基础上进行全面预算管理的准确量化评价，从而提高全面预算管理绩效评价结果的准确性与可靠性。

二、农垦企业全面预算管理绩效评价设计

（一）指标体系确立与数据获取

基于考核评价农垦企业全面预算管理需要，并结合层次分析法应用要求，应围绕预算编制、执行、调整、监管等环节，选取7类共25个指标建立评价指标体系；并确立各指标等级。

（二）权重系数模型构建

对于农垦企业的全面预算管理绩效评价的指标体系，用A表示指标体系的权重集合，即目标层的评价指标权重；一级指标中预算执行类指标所占权重最大，达到27.05%；其次是预算分析和监控两类指标为18.97%，低了近10%。因此，农垦企业的全面预算管理的绩效受预算执行类指标的影响最大，预算执行情况在很大程度上决定了农垦企业的全面预算管理效果，应引起决策机构高度重视；其他指标对全面预算管理绩效的影响程度较小，但不可忽略其预算管理的影响效果。可以看出，农垦企业全面预算管理绩效评价一级指标影响度以预算执行、分析和监控等三类指标最突出，权重合计64.99%，表明对农垦企业全面预算管理的绩效影响度最大。而二级指标中，预算差异分析准确性、监控效果有效性、调整原因、持续改进合理性和编制数据准确性等都较为显著，指标权重均＞0.5。

将各项评价指标值以及与指标相对应的权重值带入综合评价模型公式中，得农垦企业2013年的全面预算管理绩效计算可知，农垦企业的全面预算管理软评价分值为75.3，在分值等级良好（60，80]范围内，说明农垦企业的全面预算管理效果良好。从分值看，除预算调整类指标分值较低外，其他指标分值＞70分，且都比较接近，说明农垦企业做到了平衡每一预算环节的执行衔接并管理有序。但由于农垦企业全面预算管理效果仅为“良好”，说明其在个别管理环节上还存在一定缺陷，需引起广大农垦企业决策警惕和重视。

实证结果表明，农垦企业的全面预算管理整体效果良好，但仍存在较大改善空间，应从预算的管理观念、组织体系、指标内容、考核机制和激励机制等方面，加强员工培训，把预算责任全面下达到每一部门及其员工身上，培育全员预算管理环境；完善预算组织体系，构建涵盖预算制定、管理、实施和考核反馈的全面预算管理体系，实现预算管理专业化和组织化；构建涉及面广的预算指标体系，扩大预算指标体系的涉及范围，提高绩效评价的准确度；健全预算考核机制，坚持动态考核与综合考核相结合，增强预算执行的主动性和战略决策效能。只有这样，才能充分发挥预算管理的激励功能，努力激发管理层和员工的积极性、主动性和创新性，降低公司经营风险，增加经济效益，不断提高管理水平和市场竞争力。

全面预算管理论文篇3

（一）有利于实现投资管理

公司资源的优化配置全面预算管理具有整合性、全员性，能够把投资管理公司各项工作融合在一起，全部纳入统一管理和规划中，能够把投资管理公司长期战略目标分解为各个时期的短期目标，并将目标分配给各个部门，要求各个部门之间分工合作，相互协调，做好明确的分工，充分的利用了公司各项资源，实现对人力资源和物质资源的优化配置。

（二）有利于提高投资管理

公司的经营管理水平全面预算管理是投资管理公司管理的基础，加强全面预算管理有利于做好投资公司的内部控制工作。内部控制是投资管理公司管理控制的重点，二者在投资管理公司日常管理工作中发挥着重要作用，并为投资管理公司各项经营活动提供依据。通过预算管理目标的建立，可以让各部门按照预算管理目标执行各项活动，内部控制可以有效监督预算管理的执行。二者相互结合，有利于投资管理公司经营管理水平的提高。

二、当前投资管理公司在全面预算管理中存在的问题

（一）缺乏有效的奖惩制度

就当前来说，我国很多投资管理公司在奖惩制度的建立上还不够完善，不能有效的发挥公司全体员工的积极性和主动性，员工在工作的过程中只是被动的参与管理，对公司下达的预算管理目标只是机械的去完成。更有甚者为了达到预算管理的目标，弄虚作假，提供错误的报告信息，制约了公司全面预算管理质量的提高。

（二）全面预算管理信息化程度不高

随着科学技术和信息技术的快速发展，当今社会已经进入了信息时代，信息化水平的高低已经成为衡量一个公司的重要标志，并在全面预算管理中发挥着重要作用。但是就当前的投资管理公司来说，在全面预算管理中的信息化程度并不高，有的公司虽然引进了信息化管理，但是在实际管理中只是流于形式，并没有起到真正的作用。同时，随着投资公司的发展，其经营规模也在不断的扩大，信息量也在不断的增多，公司信息化管理水平的落后直接影响到了公司的全面预算管理水平的提高。

（三）公司实施全面预算管理意识不强

公司实施全面预算管理是公司全员参与的一个过程，只有公司全部员工积极的参与全面预算管理，才能使全面预算管理更好的发挥管理效益，促进公司的快速发展，如果公司全面预算管理只是领导重视或者是预算管理部门重视，那么预算管理就不能发挥其真正的效益。但是从当前投资管理公司的全面预算管理实施情况来看，还存在公司人员对全面预算管理认识不到位的情况，很多员工都认为公司实施全面预算是领导人的事情，或者是预算管理部门的事情，与自己的工作无关；公司的其他部门认为预算管理是财务部门的事情，自己只需要为财务部门提供数据即可；部门领导人对预算管理的认识也不够深刻，只是片面的强调完成预算管理的目标，一味追求本部门利益的最大化。由于以上原因的存在，使得投资管理公司在全面预算管理上产生了偏差，对预算管理产生了消极的影响。

三、投资管理公司加强全面预算管理的对策

（一）加强对全面预算考核机制的完善

投资管理公司要实行全面预算管理，必须建立有效的考核机制，建立完善的绩效管理和奖惩制度。为了确保投资管理公司全面预算管理能够贯彻实施到位，必须把全面预算管理纳入考核，实行奖惩制度。投资管理公司在完成一个时间单位的预算后，其内部审计部门应该对预算情况作出准确的报告，经过全面分析后，总结出预算管理存在的问题，并给出相应的改进措施，要求预算部门进行整改，为预算部门制定出完善的预算方案提供参考依据。同时，在全面预算中由于个人原因造成的损失，要求追究责任人的责任，对投资管理公司作出突出贡献的应该予以奖励，充分调动投资管理公司工作人员工作的积极性和主动性，实现预算控制的良性循环。

（二）提高预算管理信息化水平

自21世纪以来，全球都进入了信息化时代，信息化时代的到来，也推动了全球经济的发展。面对当前社会发展的新形势，投资管理公司也要对此引起重视，预算管理作为公司管理的重要组成部分，为了全面提高全面预算管理水平，要加强全面预算管理的信息化建设，将预算管理和公司的信息化建设相融合。结合公司的实际情况，完善各项管理软件，加强公司预算管理模块和其他模块工作的对接，逐渐完善数据分析体系，并实现财务管理的信息化、标准化、规范化以及网络化，确保财务体系中的预算编制、分析、控制、考评以及控制的时效性和有效性。同时，全面预算管理中还要加强对风险预警体系的建立，通过预警关键指标的建立，为领导的决策提供有效的信息，将投资管理公司的经营活动沿着预算管理科学合理的进行。

（三）提高公司人员对全面预算管理的认识

从本质上来说，全面预算管理是管理模式中的一种，全面预算管理的核心就是对公司全部财力资源、人力资源、技术资源以及业务流程进行全面的规划和设置，并预先建立好各种控制指标，并将建立的指标根据公司各个部门的职能进行分解，最终通过公司各个部门的努力，实现公司利益的最大化。因此，全面预算管理是需要公司所有员工共同参与的，公司领导人首先要认识到这一点，并将全面预算管理的意识传达给员工，让员工树立起全面预算管理的认识，积极的参与到全面预算管理中来。五、总结总而言之，全面预算管理是公司管理的重要组成部分，并在公司管理中发挥着重要作用。投资管理公司要加强对全面预算管理的认识，正视当前公司在全面预算管理中存在的问题，并采取有效的措施，加强全面预算管理，提高公司的整体管理水平。

全面预算管理论文篇4

（一）缺乏合理的预算管理制度

油田企业面对生产经营管理成本的不断加大，面对预算压力不断增大的情形，迫切需要建立起科学有效的生产经营决策以及预算评价预警机制。而当前国内的一些油田企业普遍缺少全面的预算管理制度、全面合理的预算评价体系、规范的预算编制程序以及油田企业成本变动因素数据库。全面的预算管理制度就是指涉及到的各级领导、各个部门成员以及执行单位人员全面一致认识的预算管理制度。全面合理的预算评价体系就是根据油田企业成本变动的因素建立全面合理的成本预算编制评价。规范的预算编制程序就是指将生产与预算相结合的编制预算程序。而油田企业成本变动因素数据库则是指引发成本变动的因素形成的数据库。根据这些数据库资料能够为其成本预算管理提供明确的资料参考，以实现控制成本的目标。而因为企业普遍缺失这些管理制度而造成损失的现象比比皆是。

（二）油田企业预算编制内容单一，不能够体现出全面性

一些油田企业在预算管理的编制内容过于单一，仅仅依靠一两种收支预算为主，不能够体现企业全面预算的全部内容，因而会出现顾此失彼的现象。全面的预算是指将油田企业中的各个收支活动都包含进来，诸如油气生产、基本建设以及企业内部外部的各项费用开支等。在当前国内大多数油田企业中，都存在预算覆盖面远远达不到预算要求的现象。一些油田单位的外部收支情况仍旧独立于企业的预算管理之外，甚至还存在一些企业把编制预算看成是向上级部门申请资金指标的手段。

二、当前预算管理中企业绩效考核问题的解决对策

（一）科学设置油田企业的预算管理机构，实行精细管理

对于企业而言，成本预算管理是一项较为复杂的系统。其科学有效的制定并不一定能够被合理的执行。为此，必须科学合理的建立起负责任的预算管理机构，同时形成精细管理，自上而下建立起一套全新的经营理念。通过这种预算管理机构，将企业的成本预算管理工作真正落到实处，真正为企业的运行和生存服务。当然，企业的预算管理机构成员应该要全面的代表企业各个阶层、各个部门的利益，从而才能够综合的进行预算评估工作，而不能只是领导层或者仅仅几个部门之间进行预算管理工作。同时，为了能够有效的保证企业预算管理机构具有工作的积极性，有效提高其工作效率，预算管理机构的人员设置需要遵循企业发展的需要，同时精简人员。如此以来，油田企业在应对实际的经营情况以及企业内部的管理任务才能够真正做到游刃有余。精细化管理就是把管理对象尽可能的细化到最小的工作单位，企业的管理责任具体化，涉及到每一个工作人员。同时加强量化考核指标，加强管理主题的职责和权力相统一。举例来说，华北油田分公司在这方面做的就很好，起到一定的模范带头作用。华北油田分公司按照总公司以及中油股份公司制定的目标，提出了“向管理要效率”的目标，在华北油田分公司率先实行了精细管理，积极探索，从上而下的全方位经营理念，形成了一套行之有效的成本控制方法。在华北油田公司进行油气勘探生产的过程中，其精细化管理方式发挥了重要作用，不但遏制住产量下滑的局面，而且公司的生产成本得到了合理的控制，在油气勘探生产的过程中接二连三的取得突破。

（二）建立起科学合理的企业预算管理制度

1.建立全面的预算管理制度。具体说来，就是通过全面的预算编制合理的控制支出，节约成本，以优化企业的资源配置，从而提高油田企业的生产效率，提高其综合竞争力。而从整个油田行业来看，油气产量目标取决于实物的工作量，进而决定了其成本的消耗。为此，必须通过使技术工程师参与制定预算管理制度的方式，才能够真正的做好成本控制。通过工程技术中的各个环节的实际消费额，从而作为预算编制的基础，来精确的完成企业的预算编制，只有这样的预算管理制度才能够真正的解决石油行业的预算管理难题。

2.建立其油田企业合理的评价制度。根据整个油田企业行业的发展来看，缺乏合理评价制度的现象颇为严重。通过列举整个石油企业产品成本的项目，其中包括材料、水电气费、人工费以及作业费等，根据不同的人力物力财力的走向，明确不同费用的支出用途，判断其合理性。同时，经过精细化的比较评价，使得产品的成本与项目预算成本相接近，从而更有利于对项目成本预算的评价。同时，将成本的预算与各个环节、各种设备直接相关联，从而全方位、系统性的考核，控制成本。

3.油田企业在勘探生产的过程是涉及到诸多方面的复杂工程，其涉及方方面面的部门以及不同的技术、设备对其自身的成本构成各有不同。每一个部门设置每一个技术环节都会存在一定的方案制定。而油田企业就需要根据各个部门或者环节的方案进行优化和评价，从而从宏观上制定出最满足企业生产指标并且将生产成本降至最低的生产方案。只有真正抓住了这几点才能够更好的控制成本，为企业的全面预算管理做贡献。

4.注重历史数据的使用。将以往使企业成本发生变化的因素组成数据库，根据数据库的帮助分析企业资源流动中成本变化因素所处于的位置。一般而言，对于油田企业，资源成本变化因素可以是油田资产数量、厂房等固定设备以及企业员工数量等。当出现企业预算问题时，能够方便的对症下药，采取最有效的措施予以解决。

（三）构建完善的全面预算管理体系，拓宽预算管理范围

针对当前一些企业预算管理的缺陷，必须进一步加强和拓宽预算管理的范围，实施全面科学的预算管理体系。全面科学的预算管理体系应当包含以下几个方面。第一，投资预算。根据企业投资的项目，科学的规划预算内容。第二，生产预算。对于油田企业就是指在油气勘探和生产的过程中进行科学的预算管理。第三，物资采购预算。这是企业不可避免的预算，同时因为人为因素等也是比较难把握的预算管理内容。第四，专项决策预算。第五，财务预算。其中，财务预算是整个预算管理的核心，发挥着关键作用。财务预算贯穿于其他的预算管理之中，有效的资本运作和经济效益最大化是预算管理的根本目的，并且其他的各种预算都需要经过财务预算来进行。同时，其他预算是财务预算的基础。如果脱离了其他预算，财务预算的编制则会缺乏依据。所以，财务预算与其他预算是相辅相成缺一不可的。只有全面的把握企业的预算管理，才能够真正的完善预算管理体系。例如，中原油田的预算编制内容主要是以财务的收支预算为主，而忽略其他的预算管理，从而影响了该油田企业预算管理体系的构建。后期，通过针对该问题的改进，才使中原油田能够更顺利的发展。

三、结论

综上所述，油田企业的全面预算管理是油田企业能够进行可持续发展的前提。当前条件下，成本预算管理已经在广大油田企业中得到了广泛的应用，但是从目前油田企业取得的预算管理实践看来，预算管理仅仅是在形式上完成的，真正实质性的发挥作用还不够理想。为此，我国油田企业必须要加大成本预算的工作力度，吸取和借鉴中外企业预算管理经验，真正推进油田企业预算管理的发展，克服当前企业中存在的种种难题，探索和创新更多的全面预算管理方式。

全面预算管理论文篇5

1.企业预算定位缺乏宏观性把控

当前，我国的很多烟草企业在实行全面预算管理的过程中其预算定位都存在过于短视、宏观性把控欠缺的现状。一些烟草企业在预算定位上偏重于企业的运营费用预算，而对于烟草产品设计环节的预算以及企业经营成本关系的预算管控则较弱。另外，还有一部分烟草企业在制定预算的过程中往往太过于注重短期效益的预算投入，而忽视对企业长远经营发展以及战略导向环节的预算制定与管控，这样就导致很多预算的制定过于片面，且实践性不高，缺乏宏观特性。

2.烟草企业预算编制期存在一定问题

目前烟草企业的预算编制工作一般都是等上级主管部门下发预算编制通知之后，才开始展开。而通常情况下，企业编制预算一般在每年的10月至11月之间，这种预算编制工作存在两个问题：首先，由于预算编制是以全年的实际数为基础，而10月份就开始编制预算与实际情况会存在一定的差异，影响预算的实际效果。另外，由于通常企业要在元月之前就对预算进行审核，而全面预算管理涉及的方面太多，一个月的时间根本无法保证预算编制的质量，这就导致预算难以发挥效用。

3.预算考核机制不健全，缺乏有效的激励机制

从预算的监督考核方面来看，当前很多烟草企业都缺乏对预算执行过程中的考核机制与干预手段，使得对预算的全面管理失去了应有的作用，缺乏有效的激励手段，员工积极性不高，造成平时预算执行进度不一，时松时紧，甚至于出现年终突击花钱现象，具体来说，一些烟草企业对预算的考核与监管职能在事后进行检查和审计，但事后的考核虽然能够发现问题，但这时问题已经形成，烟草企业已经因为问题而造成了损失，虽然企业可以根据损失追究相关责任人以及在下年度的预算中作出调整，但也使得本年度的预算缺乏约束力，丧失了全面预算的本来作用。

二、超越预算理念下提升烟草企业预算管理质量的对策

1.设立烟草企业预算拨付的动态调整机制

针对当前烟草企业全面预算灵活性欠缺的特点，设立烟草企业预算拨付的动态调整机制是一个解决问题的方法。在每年度的预算编制中，企业可以专门设立一笔动态预算拨付款，用于临时增加经营事务的预算拨付款。为了防止各部门通过各种方式套取预算拨付款，烟草企业领导层可以专门成立一个临时预算拨付审批委员会，所有临时预算项目的批复以及动态预算的拨付都应通过这一专业委员会的审批才能进行，这样既可以加强烟草企业预算拨付的灵活性，又可以防止各部门“巧立名目”问题的发生。

2.做好对烟草企业全面预算制定的顶层设计

烟草企业应该在今后的实际经营中，转变现有的全面预算管理观念，全面预算管理并不仅仅是将预算理念与管理方式深入到企业的各个部门以及各个生产经营环节，而是要通过全面预算管理的理念为企业的宏观发展做制度支撑。也就是说，全面预算管理是为企业的战略发展服务的。因此，烟草企业应该做好全面预算管理的顶层设计，加强对烟草产品生产设计环节以及烟草产业链投资战略的预算投入，将眼光从短期效益转换到长期发展上来。

3.通过预算定额标准来完善烟草企业的预算编制方式

烟草企业可以通过制定预算定额标准来完善企业的预算编制方式，通过建立与业务管理相同步的预算定额体系，将预算定额标准覆盖到烟草企业的事物消耗、产品生产与企业运营中的能源消耗、人力成本开支、相关费用的开支以及企业资产占用等方面。在建立定额标准的时候，要按照整个烟草行业以及本企业的实际情况，统一制定全面预算定额标准。通过预算定额标准的制定，就可以大幅缩减预算编制的误差，并且缩短预算编制的时间，提升预算编制的效率。

4.建立健全预算考核分析的预算管理长效机制

预算的有效执行离不开严格的考核与监督制度。烟草企业必须建立健全基于预算考核分析的预算管理长效机制来保证预算制度的约束力。在这一点上可以建立日常汇报与定向督查双向结合的方式，首先烟草企业可以通过信息化系统让各部门定期上报自身的预算使用情况以及具体明细，另外烟草企业的领导部门可以组建预算督查小组，不定期的抽查各部门单位的预算使用是否合乎标准，防止挪用预算、预算超支现象的出现。

三、结束语

不断创新与完善全面预算管理方式是烟草企业全面深化改革的关键之路，面对当前烟草企业全面预算管理中存在的问题，我们烟草行业工作者不应消极逃避，而应该勇于面对，通过不断的调整全面预算管理方式，使其与我们烟草企业的实际相适应，为烟草企业建立现代化的企业制度提供支撑。

全面预算管理论文篇6

当前，玉林供电局及县级供电企业的预算管理工作还刚刚起步，月度资金预算执行率时有偏差，业务计划执行过程的“预警机制”尚未实现，预算精细化管理水平尚待提高，建设健全的“以业务计划为基础、以资金管理为核心”的预算管理体系是当前该局财务管理创先的重要举措之一。在观念上，必须坚持“所有经济活动都必须纳入预算，所有预算收支都必须落实到业务计划，所有预算执行都必须实施过程财务监督”的原则，在实践中形成“资金开支必须有预算，预算申请必须有业务计划”的行为习惯。具体做法如下：一预算编制：设置归口管理部门，根据各业务部门上报的具体的业务计划自下而上统筹编制局本部及县级供电企业下一年度预算上报广西电网公司审批。在申报下达预算之前，按照上年预算及上报的业务计划，以效益优先和确保重点领域费用需求为原则，下达预安排，以便各业务部门合理安排业务的开展；申报下达预算之后，再下达正式的年度预算计划；每年根据实际业务开展情况进行一次预算调整工作，合理调配资源。预算纵向细化分解到各部门、各单位、各环节，横向分解到月度，形成全方位、全过程的财务预算管理体系。二预算实施：财务预算方案一经确定下达，必须严格执行。各归口管理部门负责在预算范围内组织实施本部门相应的业务预算，对执行过程进行跟踪监控，并负责对业务预算的执行情况提出考核建议。严格控制预算资金的支付，预算内的资金拨付按照授权审批程序执行，预算外的项目一般不予支付，若需动用应急资金预算外支出的，必须由各个归口管理部门及单位负责人逐级审批。三预算分析与控制：借助信息化手段对发生的每一笔业务计划进行资金控制，无预算的业务无法在系统中传递，使各个报账人养成自觉预算的行为习惯；坚持开展月度及季度预算分析和考核，以月、季、年为单位对预算的执行情况进行全面分析，及时反映预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，责成有关部室查找原因，监督控制预算的执行，确保预算目标的完成。

二、预算管理面临的困难

由于各个区域的供电企业实际情况差异大，最大的困难就在于缺少全面、系统和科学的依据。其次，非财务部门和人员对财务预算管理的不重视及其它变因也是财务人员不能掌握的，需要相关部门的大力配合。为预算而预算，过分依赖财务数据。目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。重编制轻执行。重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。

三、加强全面预算管理的建议和对策

在今后实施全面预算管理的工作中，希望通过全面预算管理的协调、平衡，加强经营过程中纵向和横向的配合和约束，减小部门间、单位和归口管理部门间可能出现的矛盾。借助现代化的管理手段,对预算管理的流程进行升级优化，并做好基层与部门、部门之间数据及资料有机衔接和快速传递，更好地做到预算指标测算、上报、审批以及下达、分解、执行、反馈等流程上的环环相扣，，不断提高工作效率和工作质量。标准成本体系就是为了提高成本管理水平，规范成本支出所制定的一系列成本标准，可这一体系的建设是一项复杂的系统工程，它需要以历史数据为基础，考虑大量的变因最终以数学模型的形式建立。这个模型一旦建立,将增加预算的刚性和数据的说服力，提高成本预计的准确性和规范性，有利于加强对成本的控制力度。针对现有预算模式，建议及对策如下：一科学正确的认识预算，树立全面预算管理观念。全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。一个企业在实施预算管理之前，应该根据企业的中长期发展目标，认真分析，以此为基础编制各期的预算，避免预算工作的盲目性和重编制轻执行，使日常的预算管理深入到企业全体员工的思想中，提高预算编制的准确性和可执行性。二强化预算的执行与控制，提高预算的准确性。预算执行过程是整个预算的关键环节，把预算控制的责任落实到基层，将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人员。并建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管、各事业部和职能部部长审批的权限，做到每笔支付的款项，都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。三重视预算的考评制度，及时进行预算差异分析及调整。建立起客观公正、科学合理的考核机制，可以加强和完善企业的内部控制，通过预算约束员工，提高员工预算意识。同时预算执行过程中的差异分析可以帮助调控预算合理而顺利的执行，预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助企业评价业绩。四使用信息化手段，使全面预算管理提高到一个新高度。建设一套科学的内部信息系统，利用最先进的信息技术，实现预算信息及时传递与共享，及时监控和修正，使预算更加科学、合理、准确，数据收集、趋势分析更加可靠。总之，全面预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，全员、全过程的参与，能够促使企业充分发挥最大效应，从粗放管理走向科学化、标准化管理，使企业更加快速、健康的发展。

全面预算管理论文篇7

我们国家的公立医院90%的收入主要来源于医院的医疗服务项目，剩下的部分来源于财政的差额补助。2012年新《医院财务制度》第十条规定医院要实行全面预算管理，但在实践中许多公立医院的管理层、科室负责人对医院实行全面预算管理的重要性认识不足，使预算成为财务报表的百分比堆积。我国目前的公立医院管理模式是从计划经济时代过渡过来，预算执行缺乏“刚性”、调整时又缺乏“弹性”，医院预算编制流程是将院级总预算内容下达各部门、各临床科室,依据总预算内容逐级分解，逐级安排组织经营活动以达到完成收支目标，在此过程中既没有相关部门监督执行、也没有相关部门监管预算目标考核。在实际工作中，公立医院管理缺乏有效的行政执行能力和信息化所必备的专业梯队，具体表现为，一方面，预算执行职能部门和临床部门因知识结构的不同，很难理解自己学科专业以外的事务；另一方面，信息化建设程度低，很多基础数据依赖手工采集，既效率低下又难以动态监管，而预算编制执行信息化要求设计流畅的制度流程、完善的预算体系建设和低差错率的信息化平台作为保障。在预算执行中经常出现两种情况：一种是预算执行部门编制预算时对项目实际情况了解不足，要求增加预算，导致约束力刚性不足；另一种是预算执行过程中科室未对项目增加预算进行必要调整，使得项目中断，这种缺乏“弹性”处理方式会直接影响预算执行的效果。

二、新《预算法》给公立医院经营管理带来的主要变化

我国自2000年以来就开始在一些部门开展以预算管理和绩效考评为要素的预算管理改革试验，随后几年又提出了将预算外的资金收支都纳入预算管理和绩效考评范畴，避免了预算外资金浪费，得到有效的监管。2015年1月1日新《预算法》的出台，首次重点强调了实施全口径预算管理。在第32条、37条和45条等多处针对预算不够细化的问题做出了明确规定。简单来说就是：收入全口径，支出全涵盖，债务纳入预算，再也不存在预算外收支。从今以后编制各级预算都应当立足于部门实际情况，遵循总揽全局、科学筹划、量力而行、讲求绩效和收支平衡的基本原则。按照规定程序征求有关方面意见后，进行编制。本法第92条中规定了违反预算公开规范的法律责任，从而形成了刚性的法律约束。在立法上强化各级人民•代表大会在审查政府部门在预算资金使用上监督权、调查权、质询权。有利于确保人民群众知情权、参与权和监督权。公立医院要执行新预算法下的以全口径预算管理为基础的经营管理模式，实现“一个医院一本预算”。职工代表大会要遵循新《预算法》的立法精神，强化预算审查、监督、质询，建立全面预算监督机制。医院实行全面口径预算管理，加强内部控制，降低医疗成本，提高经济效益，优化资源配置，提高服务质量，促进医院管理水平提高，增强医院综合竞争力颇有重要意义。

三、公立医院未来的经营管理

我国的公立医院和别的国家不同，是具有承担社会公益责任的事业单位。三十年来遵循国家的改革步伐，历经多次医改，有成功有失败，但是我们有一个终极目的，就是改革与时俱进，让公立医院更好更高效的发挥它的社会公益责任。而公立医院的未来经营发展上，还有存在两大风险：第一，社会公益的责任，它是公立医院存在的价值和对社会的责任，它的实现需要大量的资源和医疗技术调配与支持；第二，未来医疗服务行业发展存在巨大挑战。众所周知，传统的中心化管理模式无法孕育创新带来的机遇。公立医院全面管理的组织架构具有两项基本功能：第一，院务会和职工代表大会自上而下组织全院力量，令行禁止、科学管理、严密考核、长远规划，完成对社会公益的责任；第二，面对未来医疗行业巨大挑战，要想进行学科发展，技术创新，得相信个体和小团队的创新力，给予自主性支持和包容。为了体现公立医院在实际工作中全面预算管理的重要性；为了在临床实践和行政工作中预算执行能做到“全员”、“全额”、“全程”、“公开透明”等全面管理的效果；为了改变公立医院财务处从传统的“报账先生”到财务内控管理转变；为了更好的达到医院各科室部门之间的责权管理和预算分配，要合理安排医疗、科研和教学的资金投入。预算管理委员会秘书处并不是一个独立的科室，它是由财务、人力资源、办公室、审计、科教等不同部门的人员组成，把行政后勤人员打造成一个支持平台，这样可以打破各部门之间的行政和信息沟通壁垒，更好的帮助临床科室编制预算、评估、追踪、财务分析。同时给每个临床科室配备一个科室秘书，负责临床科室医疗工作以外的所有工作，既解放医护人员做专业以外的事情，又可以专人负责与委员会秘书处更加快捷的联络。不论是遵循基期预算还是滚动预算来进行预算管理，都需要遵循几个原则：第一，科室编制预算必须规定时间内完成，逾期未完成以最后一稿为准；第二，科室每一笔资金开支都需有预算，每月或季度，各科室需将预算执行情况向主管院长审批通过；第三，以全面预算管理流程为基础，确定职能部门及其临床部门岗位设置定岗定编。如果组织内部各层级、各职能部门关系界定不清晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象；第四，部门预算一旦通过，科室执行预算需支取预算经费时，按照预算安排资金的支付，逐项逐级审批，提高预算执行效率。关于预算执行的刚性与弹性，预算经预算管理委员会批准确定并下发后，在医院内部具有刚性约束力，任何部门与个体都必须以预算为导向，不得随意调整预算指标，但为了增加全面预算管理的活性，院级和部门应当建立跨年度预算平衡机制，通过设置预算稳定调节基金等方式，用于弥补以后年度预算资金的不足。

四、全面预算管理的展望

新《预算法》奠定了预算的刚性约束基础，对于公立医院这种在经营管理有着诸多约束的事业单位来说，在法律上、政策上给公立医院全面预算管理铺平了道路，明确了预算的公开模式、方法、制度等原则，体现了全面预算中“全员”、“全额”、“全程”、“公开透明”的核心部分。由于公立医院的全面预算管理刚刚开展，很多具体工作还处在探索阶段，还存在很多问题．比如在编制过程中“重收入、轻支出和结余”的现象非常普遍，而像人力资源成本、工作量等数据的测算还没有科学权威的依据。全面预算管理这种新的管理模式会打破部门科室原有的壁垒，跨部门跨学科进行协作，不仅适用于临床科室，还广泛应用于职能部门科室之间，保证信息的真实完整。有了这些基础的保证，全面预算管理才能真正为公立医院持续健康的运营发挥巨大作用。

全面预算管理论文篇8

1、缺少理解电力企业应用全面预算管理的应用

由于电力企业全面预算管理是电力企业财务管理预算中的一小部分，所以很多企业的投资者和经理们都错误地把电力企业全面预算管理直接地划分到电力企业财务部门的工作范围之内，让企业的财务部门来进行管理。而电力企业其他部门只是向企业全面预算管理提供一些相关材料，而且并不充分。与此同时，电力企业管理部门在管理时，只把全面预算管理当作一个普通的电力企业财务管理的工作来看待。缺少了对全面预算管理的重视。由于缺乏对企业全面预算管理的理解，直接导致了电力企业对预算管理的相关制度或措施难以有效的落实，同时导致企业预算管理部门平常的工作无法实施

2、全面预算管理体系不够完善

由于相当一部分电力企业的管理者在划分部门职责时，电力企业全面预算管理部门将直接分配到电力公司财务部管辖范围内的工作。企业的日常预算管理工作全部由本企业财务部来完成，没有建立健全完善的全面预算管理组织体系，也没有安排专业管理人员预算管理。在缺乏健全完善的全面预算管理下，预算管理电力企业难以有效地执行它，这样不仅降低了电力公司的准确性和实施预算管理，而且不利于企业之间良好的关系，这将使得电力企业的在执行过程中导致受阻，工作效率低，信息的质量难以得到有效保障。一个有效的预算管理的目标难以实现，从而达不到全面预算管理的期望。

3、全面预算资源不能充分利用

电力企业管理对于电力企业资源配置工作中，存在资源配置分配不合理的问题，很难有效地保证厂房资源得到充分的利用。与此同时，在对于企业资金的运用上都没有合理的完善体系，由于企业的部门经理这类上司对于实际的建设资金不够清楚，从而致使资金运用浪费，导致全面预算管理资金不够。这样就到导致企业在估算资金数据时是错误的，从而导致企业预算总体规模受到影响，并最终难以实现预算的有效使用。

4、对电力企业全面预算管理落实有待加强

目前，电力企业筹备资金主要是有公司的上报给上级，而其中上级收集到的数据都是从地区各地市县级的电业局来提供的。由于企业上级对项目的具体情况不太了解、项目的进度也不清楚。这就直接造成了企业预算管理的执行不到位，造成企业所收到是具体数据不真实。这就严重存在着重编制轻执行现象。对于全面预算管理的落实依然存在很大的问题，省公司必须得根据筹资能力对总体资本性支出预算规模进行控制，在当下，部分企业对于现在的预算管理有了不错的发展，但是还是有部分地方不按照规章制度办事出现问题。由于上报的数据部准确，就会出现实际资金超出预算资金的现象。最终导致企业资金周转不灵等一系列问题，从而导致这些预算在企业日常经营管理中起不到相应作用。

5、提高全面预算管理的工作人员思想观念

对于部分企业的预算管理工作人员的思想观念落后这一现象，公司要给与重视，只有加强了管理工作人员的观念，才能更好地进行企业全面预算管理。企业的工作人员的落后思想主要体现在；对于全面预算工作认识不做、做事态度不端正。除了公司员工这样，部分领导这是抱着这样的心态，认为这只是一个费时费力的工作。更没有起到领导的带头作用。有部分领导只是作为一个形式，上面领导来检查，就弄虚作假做做样子。造成企业预算管理变得没有实际的意义。

二、完善企业全面预算管理的措施

1、正确认识全面预算管理

电力企业管理者为了提高和完善全面预算管理，就必须正确认识预算管理的权利。在日常管理工作的电力公司企业，电力企业全面管理工作作为主要的工作内容，树立科学的全面预算管理概念。在实行电力企业预算管理中必须要让公司的全部工作人员参加，而不仅仅是企业的财务部门。这样才能确保公司提供的相关数据真实。只有让公司员工从思想开始改变，正确认识全面预算管理，才能更好地融入到企业预算管理工作中，有力地支持企业的日常经营工作，电力企业全面预算管理工作才能正常运行，这样才能保证电力企业预算管理工作的高效率、高质量，促进企业的发展。

2、完善企业预算管理组织体系

电力企业在开展企业全面预算管理时，可以成立科学的预算管理组织部门，开始由专业的工作人员来进行开展工作，再慢慢培养公司的人员，给其进行专业的培训，同时还要建立一套有效的管理体系，对于不同的情况给于不同的处理方法，现有的问题可以让专业人员进行分析，及时找到补救措施。同时专业的工作人员要对每次的预算按编制工作进行专业的审核，减少不必要的纰漏。在企业每个部门安排相关的专业人员对于部门的人进行专业培训，调动各个企业部门的人配合工作；同时对于企业的管理层也要进行专业的培训，有每个部门的领导人每个部门的预算管理工作，在每个部门之间还要进行比赛，比赛成绩直接与每个人的工资挂钩。这样不仅可以调动企业部门的积极性，还可以提高企业预算管理的精确性、规范性和可行性。这样不仅可以实现企业个人的价值，又能保证全面预算能够正常运行。

3、加强科学编制的制定

想要保障企业全面预算工作的有效运行，必不可少的一项工作是制定合理科学的预算编制，电力企业的业务部门应该在提报下年度的投资计划时对该项目进行合理科学的估计，同时要对该项目进行实地考察，在考察的基础上进行审核，评估该项目是否有发展前景，能否为公司带来利益。同时还要与其他部门进行商量沟通，来决定该项目是否应该进行投资，投资计划要有详细的说明。进行投资时，财务部门要现有的财力物力进行预算核实，在此基础上在制定出更加详细的投资计划。同时对于下半年的项目投资预算进行系统的编制，并且要保证编制的预算投资项目能有效地实行，还能给公司带来利润。预算编制能否实行这就决定了下半年的投资预算，所以在开展预算工作中必须加强对预算编制的重视。在此过程中，企业的管理人员要对预算执行情况进行分析，及时有效地修改出现的问题。

4、对预算管理信息工作的落实

企业在开展预算工作时，不只是一味的进行执行，还应该及时地对于预算信息的落实，收集预算管理工作的反馈。为了能很好地开展企业全面预算工作，企业要完善管理信息反馈的系统，也就能够落实每一项的预算工作。根据企业的具体情况，可以采取责任制度和报告制度。采取责任制度就是企业在确定了预算项目之后，每个预算的执行部门就会根据自己所负责的地方，自己管理。如果在此过程中出现了问题，哪里出现了问题就找那一块的预算管理人员。所以这就要求预算执行部门对于自己所管理的地方进行详细的管理和落实。出现问题应及时找到原因进行解决，同时每个执行部门还应严格要求编制季度、月度的预算，定期反馈全面预算执行的进度情况。报告制度就是在预算管理工作中出现问题，应及时向上级报告，得到有效的解决。同时在各个执行部门的预算执行情况也应该及时向企业的财务部门报告，及时地向上级部门反馈，通过部门之间的商量，对于预算的不足之处进行修改，从而更好地进行企业的发展。

5、建立健全预算管理评估体系

相对于全面预算管理的工作人员观念落伍的情况，可以采取绩效评估的方法来提高全面预算管理的工作人员的工作积极性。绩效评估对于预算管理工作是非常重要的，想要企业发展得更好，就必须建立健全的预算管理绩效评估体系。通过带动工作人员的积极性，将企业预算管理的内容和效果归入到企业绩效评估体系中去，来确定第二年的预算管理工作的考核指标。

综上所述，企业预算管理的应用完善措施也有不足之处，如电力企业应用全面预算管理缺乏认识、全面预算管理组织体系不够完善、全面预算资源不能充分利用、对电力企业全面预算管理落实有待加强、应建立健全预算管理绩效评估体系等问题，这些问题严重影响到电力企业全面预算管理的应用完善，所以必须要解决这些问题。笔者提出，首先，电力企业管理者要正确认识电力企业全面预算管理；其次，电力企业管理者要完善企业预算管理组织体系；最后，电力企业管理者为了调动工作人员的积极性要建立健全预算管理评估体系。