全面预算管理体系建设方案范文

全面预算管理体系建设方案篇1

关键词：全面预算；考评体系；标准；奖惩

近年来，随着全面预算管理制度在中央企业的逐步推行，预算编制、执行等方面虽取得了较好的成效，但预算考评仍相对滞后，导致预算管理缺乏“刚性”或流于形式。为进一步加强全面预算管理，防范内部控制风险，建立和完善预算考评体系的任务迫在眉睫。

全面预算考评是对预算管理实施过程和实施效果的考评，在整个预算管理体系中处于承上启下的关键环节，如果缺少考评环节，企业预算目标将难以实现。北信公司于2007年开始探索建立全面预算考评体系，经多年实践，取得了较明显的成效。

一、北信公司全面预算考评体系及执行情况分析

1.预算考评机构的设置及职责

公司预算考评机构主要由预算管理委员会、预算管理部和预算责任部门组成。各机构主要职责为：预算管理委员会负责审议公司全面预算考评管理制度和考评结果，确定预算考评指标；预算管理部在预算管理委员的领导下组织实施预算考评，并负责向预算管理委员会提交预算考评结果；预算责任部门根据预算管理办法的规定完成相关预算指标的编制、调整、执行控制和分析。

2.预算考评指标体系及标准

公司全面预算考评体系分为预算管理情况的考评和预算执行情况的考评两部分。前者着重于过程考评， 主要对各责任中心预算编制、执行、控制等行为的规范性、及时性进行考评；后者着重于预算执行结果考评，属于本体系考评的重点。依据上述内容，预算考评指标分为三大类：一是预算管理情况指标的考评；二是K P I（K e y Performance Indication）指标即关键预算指标的考评；三是CPI（Common Performance Indicator）指标即一般预算指标的考评。下面以部分预算指标为例，简述北信公司的预算考评体系内容（见表1-3）。

（2）CPI预算责任部门

综合考评得分= C P I指标评价得分*100% +预算管理情况考评得分

3.预算考评结果及奖惩方案

（1）预算考评结果

根据综合考评得分情况，考评结果分为优秀（90分及以上）、良好（80（含）-90分）、合格（70（含）-80分）、差（60（含）-70分）和较差（60分以下）五个等级。

（2）KPI预算指标责任部门奖惩方案

①考评结果“优秀”，且排名前5名的责任部门，奖励5000-9000元，部门负责人一次奖励5000元；

②考评结果“较差”，且排名后5名的责任部门，考核6000-10000元，部门负责人一次考核6000元。

（3）CPI预算指标责任部门奖惩方案

①综合考评结果“优秀”，且排名前5名的责任部门，奖励2000-6000元，部门负责人一次奖励2000元；

②综合考评结果“较差”，且排名后5名的责任部门，考核3000-7000元，部门负责人一次考核3000元。

4.预算考评的执行效果

公司预算考评体系实施以来取得了较好的考评效果。据统计，目前考评结果“优秀”的责任部门约占5%；“良好”的约占40%；“合格”的约占30%；“差”的约占20%；“较差”的约占5%，考评结果基本呈正态分布状态，起到了激励先进，促进大多数员工提高工作积极性的作用。

二、北信公司全面预算考评体系存在的问题分析

经多年的实践和探索，公司预算考评体系日益健全和完善，但仍存在一些问题，今后仍需改进。

1.预算考评体系指标权重设计欠合理性，K P I指标权重过高

全面预算考评体系设计是否合理、考评过程是否客观公正、考评结果是否科学可靠，不仅影响年度预算目标的实现，而且影响责任部门的积极性。公司目前的预算考评体系在预算指标的权重设计方面，存在不合理之处。比如K P I预算指标权重设计过高（80%），C P I指标权重设计过低（20%），导致K P I指标预算责任部门综合考评得分较低，考评结果缺乏公正、科学的现象，影响责任部门预算执行的积极性。

2.预算执行差异分析不透彻，影响考评结果的准确性

预算执行差异是考评的基础，差异大小直接影响考评结果。目前预算差异分析数据的准确性、客观因素的考虑、差异影响因素的深层原因分析等方面仍存在一定问题，影响考评结果的准确性和可靠性。比如投资预算的执行差异分析，需要对投资过程所有参与部门的执行情况进行全面分析，准确查找真正影响预算执行差异的关键责任部门，分析其未完成预算的真实原因，落实责任后实施考评，并要求及时采取纠偏措施，务求彻底解决问题，实现目标，不能仅考核一下投资主管部门了事。

3.预算奖惩方案尚未与薪酬制度有机结合，且奖惩激励的方式单一

预算奖惩方案和预算考评相辅相成，二者缺一不可，预算考评只有与之合理匹配的奖惩方案紧密结合，才能充分发挥其激励和约束作用，从而保证预算目标的顺利实现。公司目前的预算奖惩方案存在的主要问题一是内容过于粗犷，尚未与现行的薪酬分配制度融为一体；二是奖惩方式单一，仅通过物质形式实施。奖惩方案存在的不合理现象，最终导致激励效果受到影响。

三、完善全面预算考评体系的对策建议

1.合理制定考评指标的权重并不断跟踪查验

一是建议预算管理委员会结合预算目标以及各责任中心的性质和权责，合理确定与之相对应的考评指标，且在实际考评时，需对考评结果进行跟踪查验，保证预算考评体系的可靠性、合理性和客观性；二是建议根据预算管理的实际需要，结合预算实际执行情况，与时俱进，合理制定、调整K P I、C P I等预算指标及其权重，突出重点，防止随着预算管理要求、预算执行环境、内外影响因素的不断变化，预算考评结果与管理要求脱节，导致预算考评体系失去意义或缺乏合理性，达不到预期的管理目标。

2.加强预算执行差异分析的质量，保证考评结果的准确性、合理性

一是建议采取计算机信息化技术手段，加强预算执行差异分析的深度，提高差异分析的水平和能力，真正抓住影响差异的关键因素，分析其形成原因，并明确执行责任部门，重点实施考核，防止考评不到位现象；二是适当考虑超越责任部门控制能力的客观因素，比如因公司决策层原因造成预算执行出现偏差，建议在考评时不能无条件直接考核责任部门，应免于或减轻对其考评，保证考评的合理性，但前提条件需被考评部门提供充分的证明材料，否则按正常考评对待。

3.完善预算奖惩方案，提高员工积极性

建议进一步完善和改进目前的预算奖惩方案，一是尽快与公司现行的薪酬管理制度进行有机结合，融为一体，即将预算奖惩与职工的薪酬分配直接挂钩，增强员工参与预算管理的意识和责任心；二是改变单一的物质奖惩方式，今后采取物质和精神相结合的双重奖惩方式，提高员工的积极性和奖惩激励效果。

参考文献：

[1]崔 洁：浅析中航工业的全面预算管理绩效评价体系财务与会计（综合版）2011.3.

[2]孙全勇：关于铁路运输企业全面预算管理考评指标体系的探讨，内蒙古科技与经济2011年2月第4期总第230期.

[3]宋良荣：浅探企业全面预算管理的绩效考评.财会月刊（理论）2006.10.

[4]许道德：煤炭企业全面预算管理考评奖惩体系构建.财务与管理 2011.8.

全面预算管理体系建设方案篇2

关键词：信息化技术 高校档案管理 建设

中图分类号：G271 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）03（b）-0-01

随着信息化的实施，信息传递和交换在内部网间使用越来越多，各个部门之间进行信息传递和交换，例如高校档案管理部门可以将档案管理报表和的费用标准通过信息化互联网向内部进行共享，通过传递给各个业务部门，通过对高校档案管理实施信息化技术和技术的应用，使得高校档案管理效率更高，通过高校档案管理创新，可以有效地实施间的数据传递。

1 高校档案管理信息化的含义及特点

高校档案管理主要是指在信息化互联网的环境下，对档案管理核算、分析、控制及监督等工作进行现代化管理模式，通过运用信息化软件设备，及技术，实现人机结合的管理系统，这个系统主要由人、信息化软件、硬件组成。每一部分都起着非常重要的作用。高校档案管理使得档案管理业务与业务之间实现了完美的结合中，将的高校档案管理的各个流程都有机的结合在一起，并进行协调统一管理，大大加强了传统高校档案管理方式的时间和空间的限制，对高校档案管理创新提供了有效的平台。信息化和技术的使用，使得高校档案管理在应用方面更加有效和实用性，与传统的高校档案管理对比具有以下特点：（1）高校档案管理和日常运营的协同化。（2）高校档案管理动态化。（3）高校档案管理集中化。通过信息化和技术的运用，无论是从管理层面还是技术层面，都是集中化管理，通过内部资源的整合，使得内部业务与业务之间的数据都是统一的，集中化的，由各个部门的档案管理信息传输到档案管理部门，实施集中化管理，使得档案管理信息配置更优化。

2 高校档案管理信息化建设中存在的问题

2.1 档案管理预测、分析、控制及参与决策的能力欠缺

近几年来，我国市场比较活跃，包括合并，交易规模快速扩张。这些并购重组业务均涉及到高校档案管理的问题，按照目前相关税法规定，分为一般性档案管理处理规定和特殊性档案管理处理规定，不同的处理方式对各方缴纳的所得税影响自然不同。

2.2 集中采购有名无实，销售价格管理机制不灵活

例如对于销售而言，档案管理预测、分析，采购环节、销售环节以及职工队伍管理能力和档案管理关系等方面都需要对采购有极高的要求。购进的各类物品并不通过配送中心，而是快速送到各分公司，新鲜易损商品更是由公司总部直接填制收货单和发货单，但商品的价款和会计核算仍由总部处理，内部核算制度不规范。

2.3 用工数量多，综合素质不高，管理能力欠佳

对于容易出现不合规的问题。这就要求合并必须具有一批通晓档案管理的管理人才。此外，在购并业务中保持与档案管理部门的良好沟通也是必不可少的，在业务处理中遇到不明白不清楚的问题，及时与档案管理部门沟通如何处理，可以将风险化解在事前。

2.4 档案管理关系不清、权责不明，费用控制缺乏弹性

超市总部与分公司之间，从准备，合并意向形成，分公司业务具体执行一直到合并后特定期限内，都需要关注相关的档案管理风险因素及其变化，并及时评估后果并根据情况作出相应调整。主观上使得一些管理措施难以推行和落实。供货中心的购货、配货、送货及退补货的核算与管理，总部和各加盟店的档案管理核算及利润分配。

3 加快高校档案管理信息化建设的对策

3.1 建立健全信息化环境下的全面预算管理体系

针对面临的档案管理预测、分析、控制及参与决策的能力欠缺这问题，我们可以从全面预算管理入手。全面预算管理要有效地发挥作用，主要依赖于组织体系的构建.构造一个有效的全面预算管理系统，应着重注意三个关键环节：制定预算目标、设计预算编制的流程和建立预算管理的组织体制。税收优惠条件的承续范围最终是和是否满足特殊性税务处理的条件相联系，因此在选择确定合并方、合并价款支付方式等时，需要关注对未来纳税事务的影响程度，减少不必要的纳税负担。在信息化和技术环境下，发展信息化建设就需要将高校档案管理作为建设的重点，档案管理信息化程度改善，才会带动其他部门的信息化进程，实施全面的预算管理体系，就需要建立高校档案管理，使得业务之间、部门之间实现化管理，部门的档案管理信息能够适时地传输到高校档案管理部门，由档案管理部门核算

管理。

3.2 规范内部核算制度，建立责任会计体系

集中采购和销售机制存在的问题则需从多方面入手，其中规范内部核算制度，建立责任会计体系是必不可少的措施。购并业务是一项重大业务，需要整合的资源多，涉及的范围广，有时需要跨越多个年度，因此需要在合并的每个环节都要注意相关的档案管理处理要求和规定，并根据业务的变化和程序的变动不断更新、完善相关档案管理资料，防止意外操作或疏忽遗漏必要的环节而给带来档案管理风险或由此带来损失。从准备，合并意向形成，购并业务具体执行一直到合并后特定期限内，都需要关注相关的档案管理风险因素及其变化，并及时评估后果并根据情况作出相应

调整。

3.3 创新高校档案管理手段，重视高校档案管理

应自上而下形成重视高校档案管理的风尚，重视档案管理预算、营运资金管理、档案管理控制等工作，紧紧围绕目标，这样才能逐渐解决高校档案管理所面临的各方面的问题。被通常处在经营不佳、档案管理困难的情况下被其他合并，此时可能存在瞒税、漏税问题。而在特殊性档案管理处理方式下，被合并前的相关所得税事项是由来承继的，这意味着被纳税义务履行状况可能会给带来不良影响。如果被存在规模较大的未尽应尽税额，则后续存在较大的档案管理风险。

4 结语

21世纪是信息化时代，的发展需要信息化，而高校档案管理化是实现全面信息化不可缺少的部分。实施高校档案管理化，可以使得各部门之间的信息传输更加现实，如档案管理预测、分析，采购环节、销售环节以及职工队伍管理能力和档案管理关系等方面，通过信息化和化环境下，针对这些问题我们应借鉴国际经验，取长补短，逐一解决、各个击破，如建立化背景下全面预算管理体系、会计体系、信息化分析系统，加强高校档案管理部门人员的信息化和化水平，可以更加有效的进行高校档案管理创新。高校档案管理创新直接关系到的生存与发展，要发展，高校档案管理一定要创新。

参考文献

[1] 赵兰珍.如何构建高校档案管理信息化平台研究[J].中国商贸，2012（2）：109-110.

全面预算管理体系建设方案篇3

(一)健全预算管理体制

企业设置全面预算管理体制,应遵循合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则,一般具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位3个层次的基本架构。

1.全面预算管理决策机构――预算管理委员会

企业应当设立预算管理委员会,作为专门履行全面预算管理职责的决策机构。预算管理委员会成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成,总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。具体而言,预算管理委员会一般由企业负责人(董事长或总经理)任主任,总会计师(或财务总监、分管财会工作的副总经理)任副主任,其成员一般还包括各副总经理、主要职能部门(财务、战略发展、生产、销售、投资、人力资源等部门)、分(子)公司负责人等。

预算管理委员会的主要职责一般是:(1)制定颁布企业全面预算管理制度,包括预算管理的政策、措施、办法、要求等;(2)根据企业战略规划和年度经营目标,拟定预算目标,并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序;(3)组织编制、综合平衡预算草案;(4)下达经批准的正式年度预算;(5)协调解决预算编制和执行中的重大问题;(6)审议预算调整方案,依据授权进行审批;(7)审议预算考核和奖惩方案;(8)对企业全面预算总的执行情况进行考核;(9)其他全面预算管理事宜。

2.全面预算管理工作机构

由于预算管理委员会一般为非常设机构,企业应当在该委员会下设立预算管理工作机构,由其履行预算管理委员会的日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门,其主任一般由总会计师(或财务总监、分管财会工作的副总经理)兼任,工作人员除了财务部门人员外,还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员参加。

预算管理工作机构的主要职责一般是:(1)拟订企业各项全面预算管理制度,并负责检查落实预算管理制度的执行;(2)拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案,报预算管理委员会审定;(3)组织和指导各级预算单位开展预算编制工作;(4)预审各预算单位的预算初稿,进行综合平衡,并提出修改意见和建议;(5)汇总编制企业全面预算草案,提交预算管理委员会审查;(6)跟踪、监控企业预算执行情况;(7)定期汇总、分析各预算单位预算执行情况,并向预算管理委员会提交预算执行分析报告,为委员会进一步采取行动拟定建议方案;(8)接受各预算单位的预算调整申请,根据企业预算管理制度进行审查,集中制定年度预算调整方案,报预算管理委员会审议;(9)协调解决企业预算编制和执行中的有关问题;(10)提出预算考核和奖惩方案,报预算管理委员会审议;(11)组织开展对企业二级预算执行单位(企业内部各职能部门、所属分(子)企业等,下同)预算执行情况的考核,提出考核结果和奖惩建议,报预算管理委员会审议;(12)预算管理委员会授权其他工作。

3.全面预算执行单位

全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的,承担一定经济责任,并享有相应权利和利益的企业内部单位,包括企业内部各职能部门、所属分(子)企业等。企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则,并与企业的组织机构设置相适应。根据权责范围,企业内部预算责任单位可以分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心。预算执行单位在预算管理部门(指预算管理委员会及其工作机构)的指导下,组织开展本部门或本企业全面预算的编制工作,严格执行批准下达的预算。

各预算执行单位的主要职责一般是:(1)提供编制预算的各项基础资料;(2)负责本单位全面预算的编制和上报工作;(3)将本单位预算指标层层分解,落实到各部门、各环节和各岗位;(4)严格执行经批准的预算,监督检查本单位预算执行情况;(5)及时分析、报告本单位的预算执行情况,解决预算执行中的问题;(6)根据内外部环境变化及企业预算管理制度,提出预算调整申请;(7)组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作;(8)配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作;(9)执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。

各预算执行单位负责人应当对本单位预算的执行结果负责。

企业全面预算管理组织体系的基本架构如图1所示。

(二)明确各环节授权批准程序和工作协调机制

在建立健全全面预算管理体制的基础上,企业应当进一步梳理、制定预算管理工作流程,按照不相容职务相互分离的原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限,明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与程序。预算管理工作各环节的不相容岗位一般包括:预算编制与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核。

在全面预算管理各个环节中,预算管理部门主要起决策、组织、领导、协调、平衡的作用。企业可以根据自身的组织结构、业务特点和管理需要,责成内部生产、市场、投资、技术、人力资源等各预算归口管理部门负责所归口管理预算的编制、执行监控、分析等工作,并配合预算管理部门做好企业总预算综合平衡、执行监控、分析、考核等工作。

二、全面预算基本业务流程

企业应当参照图2的基本流程,结合自身情况及管理要求,制定具体的全面预算业务流程。

三、预算流程主要业务风险及控制措施

(一)预算编制

该环节的主要风险是:第一,预算编制以财务部门为主,业务部门参与度较低,可能导致预算编制不合理,预算管理责、权、利不匹配;预算编制范围和项目不全面,各个预算之间缺乏整合,可能导致全面预算难以形成。第二,预算编制所依据的相关信息不足,可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离;预算编制基础数据不足,可能导致预算编制准确率降低。第三,预算编制程序不规范,横向、纵向信息沟通不畅,可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。第四,预算编制方法选择不当,或强调采用单一的方法,可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。第五,预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学,可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。第六,编制预算的时间太早或太晚,可能导致预算准确性不高,或影响预算的执行。

主要控制措施:

第一,全面性控制。一是明确企业各个部门、单位的预算编制责任,使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理;二是将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围,形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接的综合预算体系。

第二,编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划,并依据战略规划制定年度经营目标和计划,作为制定预算目标的首要依据,确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案;二是深入开展企业外部环境的调研和预测,包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研,以及宏观经济政策等社会环境的调研,确保预算编制以市场预测为依据,与市场、社会环境相适应;三是深入分析企业上一期间的预算执行情况,充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化,确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际;四是重视和加强预算编制基础管理工作,包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等,确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。

第三,编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序,编制年度全面预算。其基本步骤及其控制为:一是建立系统的指标分解体系,并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标;二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策,结合自身特点以及预测的执行条件,认真测算并提出本责任中心的预算草案,逐级汇总上报预算管理工作机构;三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通,审查平衡预算草案;四是预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证,从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议,形成企业年度全面预算草案,提交董事会;五是董事会审核全面预算草案,确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。

第四,编制方法控制。企业应当本着遵循经济活动规律,充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则,选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。

第五,预算目标及指标体系设计控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系;二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中;三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系;四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致;五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同,设计不同或各有侧重的预算指标体系。

第六,预算编制时间控制。企业可以根据自身规模大小、组织结构和产品结构的复杂性、预算编制工具和熟练程度、全面预算开展的深度和广度等因素,确定合适的全面预算编制时间,并应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。

(二)预算审批

该环节的主要风险是:全面预算未经适当审批或超越授权审批,可能导致预算权威性不够、执行不力,或可能因重大差错、舞弊而导致损失。

主要控制措施:企业全面预算应当按照《公司法》等相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。

(三)预算下达

该环节的主要风险是:全面预算下达不力,可能导致预算执行或考核无据可查。

主要控制措施:企业全面预算经审议批准后应及时以文件形式下达执行。

(四)预算指标分解和责任落实

该环节的主要风险是:预算指标分解不够详细、具体,可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据;预算指标分解与业绩考核体系不匹配,可能导致预算执行不力;预算责任体系缺失或不健全,可能导致预算责任无法落实,预算缺乏强制性与严肃性;预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配,可能导致预算目标难以实现。

主要控制措施:

第一,企业全面预算一经批准下达,各预算执行单位应当认真组织实施,将预算指标层层分解,横向将预算指标分解为若干相互关联的因素,寻找影响预算目标的关键因素并加以控制;纵向将各项预算指标层层分解落实到最终的岗位和个人,明确责任部门和最终责任人;时间上将年度预算指标分解细化为季度、月度预算,通过实施分期预算控制,实现年度预算目标。

第二,建立预算执行责任制度,对照已确定的责任指标,定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查,实施考评。可以通过签订预算目标责任书等形式明确各预算执行部门的预算责任。

第三,分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵循定量化、全局性、可控性原则。即:预算指标的分解要明确、具体,便于执行和考核;预算指标的分解要有利于企业经营总目标的实现;赋予责任部门和责任人的预算指标应当是通过该责任部门或责任人的努力可以达到的,责任部门或责任人以其责权范围为限,对预算指标负责。

(五)预算执行控制

该环节的主要风险是:缺乏严格的预算执行授权审批制度,可能导致预算执行随意;预算审批权限及程序混乱,可能导致越权审批、重复审批,降低预算执行效率和严肃性;预算执行过程中缺乏有效监控,可能导致预算执行不力,预算目标难以实现;缺乏健全有效的预算反馈和报告体系,可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通,预算差异得不到及时分析,预算监控难以发挥作用。

主要控制措施:

第一,加强资金收付业务的预算控制,及时组织资金收入,严格控制资金支付,调节资金收付平衡,防范支付风险。

第二,严格资金支付业务的审批控制,及时制止不符合预算目标的经济行为,确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。企业应当就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序,避免越权审批、违规审批、重复审批现象的发生。对于预算内非常规或金额重大事项,应经过较高的授权批准层(如总经理)审批。对于超预算或预算外事项,应当实行严格、特殊的审批程序,一般须报经总经理办公会或类似权力机构审批;金额重大的,还应报经预算管理委员会或董事会审批。预算执行单位提出超预算或预算外资金支付申请,应当提供有关发生超预算或预算外支付的原因、依据、金额测算等资料。

第三,建立预算执行实时监控制度,及时发现和纠正预算执行中的偏差。确保企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项,均符合预算要求;对于涉及生产过程和成本费用的,还应严格执行相关计划、定额、定率标准。

第四,建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目,企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况,实行严格监控。对于重大的关键性预算指标,也要密切跟踪、检查。

第五,建立预算执行情况预警机制,科学选择预警指标,合理确定预警范围,及时发出预警信号,积极采取应对措施。有条件的企业,应当推进和实施预算管理的信息化,通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行,提高预警与应对水平。

第六,建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度,确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通,运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况,采用恰当方式及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响,促进企业全面预算目标的实现。

(六)预算分析

该环节的主要风险是:预算分析不正确、不科学、不及时,可能削弱预算执行控制的效果,或可能导致预算考评不客观、不公平;对预算差异原因的解决措施不得力,可能导致预算分析形同虚设。

主要控制措施:

第一,企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度,定期召开预算执行分析会议,通报预算执行情况,研究、解决预算执行中存在的问题,认真分析原因,提出改进措施。

第二,企业应当加强对预算分析流程和方法的控制,确保预算分析结果准确、合理。预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及反馈报告等环节。企业分析预算执行情况,应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料,根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法,从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。

第三,企业应当采取恰当措施处理预算执行偏差。企业应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施:因内部执行导致的预算差异,应分清责任归属,与预算考评和奖惩挂钩,并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核;因外部环境变化导致的预算差异,应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施,并作为下期预算编制的影响因素。

(七)预算调整

该环节的主要风险是:预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格,可能导致预算调整随意、频繁,预算失去严肃性和“硬约束”。

主要控制措施:

第一,明确预算调整条件。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素,导致预算执行发生重大差异确需调整预算的,应当履行严格的审批程序。企业应当在有关预算管理制度中明确规定预算调整的条件。

第二,强化预算调整原则。一是预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况,重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面;二是预算调整方案应当客观、合理、可行,在经济上能够实现最优化;三是预算调整应当谨慎,调整频率应予以严格控制,年度调整次数应尽量少。

第三,规范预算调整程序,严格审批。调整预算一般由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请,详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析,集中编制企业年度预算调整方案,提交预算管理委员会。预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议,根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同,根据授权进行审批,或提交原预算审批机构审议批准,然后下达执行。企业预算管理委员会或董事会审批预算调整方案时,应当依据预算调整条件,并考虑预算调整原则严格把关,对于不符合预算调整条件的,坚决予以否决;对于预算调整方案欠妥的,应当协调有关部门和单位研究改进方案,并责成预算管理工作机构予以修改后再履行审批程序。

(八)预算考核

该环节的主要风险是:预算考核不严格、不合理、不到位,可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。其中,预算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等因素的影响。

主要控制措施:

第一,建立健全预算执行考核制度。一是建立严格的预算执行考核制度,对各预算执行单位和个人进行考核,将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围,切实做到有奖有惩、奖惩分明。二是制定有关预算执行考核的制度办法,认真、严格地组织实施。三是定期组织实施预算考核,预算考核的周期一般应当与年度预算细分周期相一致,即一般按照月度、季度实施考评,预算年度结束后再进行年度总考核。

第二,合理界定预算考核主体和考核对象。预算考核主体分为两个层次:预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。界定预算考核主体和考核对象应当主要遵循以下原则:一是上级考核下级原则,即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核;二是逐级考核原则,即由预算执行单位的直接上级对其进行考核,间接上级不能隔级考核间接下级;三是预算执行与预算考核相互分离原则,即预算执行单位的预算考核应由其直接上级部门来进行,而绝不能自己考核自己。

第三,科学设计预算考核指标体系。应主要把握以下原则:预算考核指标要以各责任中心承担的预算指标为主,同时本着相关性原则,增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标;考核指标应以定量指标为主,同时根据实际情况辅之以适当的定性指标;考核指标应当具有可控性、可达到性和明晰性。

全面预算管理体系建设方案篇4

关键词：建筑工程；预算编制；问题；优化

预算编制是现代建筑工程项目中不可或缺的重要部分，其发挥着反映工程成本，指导工程决策、管理、核算及监督等作用。良好的预算编制能够为工程施工的正常、高效进行提供可靠保障，并能有效实现成本最小化以及经济效益最大化，因此有必要优化当前建筑工程预算编制中存在的各种问题。

1建筑工程预算编制问题分析

1.1方法相对落后

建筑工程预算编制工作量大，易出错，尤其是在现代建筑工程项目规模不断扩大的大背景下，预算编制也变得越来越复杂。在包含新的技术、工艺、结构等的建筑工程项目中，传统预算编制方法已经显得较为落后，需要全新方法支持。但是当前建筑工程预算编制的更新发展尚处于较为滞后的阶段，不仅对行业最新理念、方法、技术等的应用有所不足，还在预算编制管理的信息化发展方面有所不足，导致预算编制工作效率低下，容易出现差错。

1.2整体性与过程性理念贯彻不到位

当前建筑工程预算编制基本上都是采取阶段性管理模式，即将整个工程项目划分为多个阶段，针对不同阶段进行针对性地预算编制管理。这种方式的优势在于能够对各个子项目进行深度、细致的预算编制，确保各个阶段的编制完全符合实际需求，为工程决策与控制提供重要依据。但是在实践中，相关人员对预算编制的的整体性与过程性理念的落实不够，没有从全局出发做好预算编制管理，各个子项目以及各个阶段的衔接性较弱，导致前期工程很容易对后期工程造成巨大影响，使得整个工程项目的预算出现巨大偏差。而预算编制过程性管理的不到位，则体现在工程施工过程中，当预算与实际成本存在较大偏差时，相关人员依旧按照预算编制方案进行安排，并没有根据实际情况进行调整与优化。

1.3预算编制管理随意性强

预算方案在编制后需要严格执行，如果遇到方案与实际存在偏差的情况，应当及时组织相关人员进行预算方案调整与优化，不得随意更改方案。这是因为预算编制不仅仅是建筑工程成本的预估，更是指导工程项目建设的重要依据，其与项目的方方面面均有着密切联系，预算方案一旦被更改，那么意味着工程项目建设与管理也必然会发生巨大变化，反而容易导致项目混乱，影响工程建设进度正常推进，更会对工程施工安全与质量造成威胁。然而目前预算编制管理的相关制度不够完善，再加上管理随意性强，给建筑工程项目建设带来了巨大危害。

1.4预算招标机制不完善

预算招标是建筑工程项目建设管理中的重要一环，直接决定了整个项目的建设情况，关系到建筑工程施工安全、质量、成本、周期等。不过当前预算招标机制尚不完善，缺乏科学合理而有效的制度进行有效指导和管理，相关人员在招投标管理过程中存在没有严格按照相关规范执行，违背安全性等原则，对招标事宜欠缺考虑等问题，导致预算与招标不符，严重的还会出现因故意多报、虚报项目而使得工程量与项目投资大幅提升的情况。

2建筑工程预算编制优化措施

2.1应用多样化的预算编制方法

预算编制方法种类较多，如果长期仅使用某一种方法进行编制，那么实际效果将会受到巨大影响和限制，使得预算工作较为滞后，难以充分满足愈加复杂的建筑工程项目需求。就预算编制的方法来看，固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算与滚动预算等均是可编制的方法，合理选择其中最合适的方法并加强预算规划和管理，能够有效发挥预算编制作用，指导工程决策与建设，保障工程施工安全、质量与效率的同时实现经济效益最大化。针对当前较常应用的固定预算编制方法，应当准确认识到其过于呆板且可比性差的缺点，虽然建设工程项目方案一旦出炉，工程量就基本上得到了有效确定，但是工程项目进行过程中存在不小变数，固定预算方法不能灵活地进行调整与优化，同时会因为与实际情况相差较大而失去可比性。针对不同情况，可以尝试将预算范围宽、可比性强的弹性预算，或者从零出发并根据实际情况项目分析的零基预算，又或者与日常管理紧密结合的滚动预算。另外需要注意的是，现代预算编制方法的发展不仅仅停留在专业理论、理念、技能、办法等方面，还体现于计算机技术上。在进行建筑工程预算编制时，应当尽可能地采用最新的系统与软件，以高性能的计算机功能代替繁杂的人工计算，大幅提升预算编制效率与准确率，让预算管理及相关人员能够有更多时间与精力对预算本身的科学性及合理性进行研究。

2.2强化预算编制的整体性与过程性

在进行预算编制时，必须将工程项目的各个子项目、流程与阶段进行有效衔接，从整体上进行科学预算。而且还需要对建筑工程项目进行中可能遇到的各种客观因素影响进行分析，合理调整造价价差，如工程材料价格、劳公聘用价格等，这样能够更加有效地实现动态化管理，一旦发现预算方案与实际情况的偏差，能够更好地进行协调与处理。尤其是在现代大规模工程建设中，尤其要对此加以重视，确保长周期的项目过程中预算依旧能有效发挥作用，指导工程建设与管理，有效控制成本并保障工程质量。

2.3加强预算编制管理

预算方案一旦出炉就需要严格按照其执行，否则预算就失去了作用和意义。首先应当强化预算对工程项目的指导作用，从工程施工管理及成本控制两大方面考虑预算方案的标准及规范，以其为基础指导工程项目。其次则应当加大相应的监管力度，重点监督预算方案落实情况，严格要求各部门、各岗位人员按照预算方案要求进行施工和管理，一旦发现擅自违规操作的应当立即进行追责处理。而在工程施工过程中发现预算和实际情况存在偏差，则应当及时进行动态化调整，确保预算科学、合理而有效。

2.4落实预算招标管理

预算和招标之间的关系极为密切，二者均是工程施工前的必要准备，而且二者之间会产生巨大影响。预算编制应当将招投标考虑在其中，从而以更加科学、完善的标准及要求优化招标；中标单位的不同，也会给预算造成明显影响，尤其影响成本。针对当前预算招标管理方面存在的种种问题，有必要制定完善的制度与规范，就相应工作开展情况进行科学限制，减少招标对预算的不合理影响，尤其要严厉打击部分人员谎报、虚报等现象。

3结束语

全面预算管理体系建设方案篇5

关键词：土木工程管理；造价控制；问题；对策

1土木工程管理中造价控制的问题

1.1工序因素

在建筑工程施工过程中，土木工程造价被各种各样的因素所影响，其中工序问题是主要的影响因素，原因是我国政府相关部门以及工程建筑企业并没有重视起工序问题，简单介绍一下工序，其主要是指一对一连续进行生产活动的综合，是组成生产过程的基本单位，但是在实际施工过程中，建筑工程具有一定的期限，若是施工过于拖沓会增加成本，并且影响到造价，所以为了避免此类现象的发生，一定要加强我国建筑企业对施工工序的理解，并且保证施工进度在施工期限之内，由此提升建筑工程的管理控制能力。

1.2设计因素

建筑工程施工包含了很多方面，其中施工设计就是在众多环节中尤为重要的一项，不仅如此，建筑工程对于施工设计方面还有很高的要求，因为最终的设计成品是会影响到各个环节的，一旦设计人员的设计出现不合理情况，将直接导致整体建筑工程质量的下降，甚至造成一系列的资源浪费现象，不仅如此，在失误严重的情况下会直接造成施工进程的逾期，后果严重，所以在选择设计人员时一定要保证其能够达到选用标准，并且设计人员要具备很强的责任心，全身心的投入到工作中，根据实际情况做出科学合理的设计方案，保证不会对建筑工程的正常造价产生影响，由此提高工程质量及工作效率。

1.3材料因素

土木工程建筑材料是建筑工程质量的基本保障，所以说在建筑工程中，一定要保证所选取的建筑材料符合质检要求，但是有一部分建筑企业为了减少造价成本，维护自身当前小利益，去选用那些不合格的原材料，这样做会影响到整个建筑工程的质量，会导致部分工程出现返工情况，从而增加了人工成本以及材料成本，所以为了避免此类事故的发生，建筑企业需要对自身行为进行规范，不能只是一味地追求低价，而忽略质量，同时还需要造价部门的工作人员在施工前期对材料市场进行充分的调查，经过对比之后确定所需要材料的规格以及价位，由此保证建筑工程材料的合格性以及造价的合理性。

1.4工程施工随意

工程的设计是整个土木工程的指导和依据，但是在具体实施过程中绝大多数都不会严格按照设计进行，因为土木施工受外在因素影响大，环境、地质等因素都会影响施工进程。对于这个问题，施工方多选择依据实际更改设计方案，但是这种情况就会造成预算成本的增加，施工环境的复杂性对于工程造价来说影响较大。

2土木工程管理中造价控制有效措施

2.1推广运用全面预算管理信息系统，提高预算管理效率

全面推进国铁集团全面预算管理信息系统的推广运用，坚持提质提效的原则，优化完善全面预算管理信息系统。以满足落实全面预算管理为基本原则，实现预算编制下达、预算审批流程、预算执行监控及分析、预算动态调整、执行预算考核五项核心需求，开发兼具扩展性、易用性和前瞻性的模块化功能。理清预算项目在不同管理口径下的指标含义，尽快完成预算管理信息系统与财务管理信息系统的完整对接，推进与业务部门数据接口的功能开发，实现全方位的数据共享。增加全面预算管理信息系统的管理纵深，完善系统总体技术方案的构架设计，将系统管理构架从国铁集团、建筑局集团公司两级纵向延伸至基层站段，匹配建筑企业三级管理体系。通过信息系统获取的全流程数据，有力支撑预算闭环管理需求，有效提高生产经营活动分析水平，为决策提供科学依据。

2.2土木工程造价管理中应用BIM技术

BIM技术利用可视化的特点在设计阶段可以给出三维的设计成果，这样增加了项目建设的信息共享交流。不仅如此，BIM技术不局限于模型设计还能运用到工程结构设计、水电工程设计、模板脚手架设计和装饰装修工程设计等。利用工程项目信息参数，设计出建筑三维模型再进行碰撞检测后优化设计模型，可见利用BIM进行建筑设计，不仅可以减少设计误差，保证建筑设计的合理性和安全性，而且可以降低工程造价。由于建筑工程项目的施工阶段周期普遍较长，有很多不确定因素，可控程度不高。利用BIM软件可以计算出建筑工程量并制定施工进度计划，也可以利用BIM场布软件对施工现场进行布置。在3D建筑模型基础上加上时间和成本两个维度也就形成了5D建筑模型，可以通过BIM5D技术进行建筑工程的虚拟施工，对工程划分流水段关联进度计划就可以形成虚拟施工，该过程不仅可以合理地分配所有资源和监控施工现场，而且可以有效地缩短施工周期，控制施工成本。

2.3全面贯彻工程造价动态化管理理念

建筑工程造价动态管理和控制工作进行中，为了促使实际有效落实，造价管理人员需要做好理论和思想上的改进，抛开传统造价管理的固有理念，接纳全新的、动态化造价管理理念。动态造价管控的落实，直接意味着造价管理工作量增大，那么所需要投入的人力资源也不断增多。这就需要现有人员培训和新人员引进相结合，在提升人员管控水平基础上，有效应对实际工作分配。此外。工程造价动态造价管理理念落实直接体现在从项目设计阶段便形成可行性高的投资方案，全面分析多方面影响因素，优化调整，保证投资方案的存在为后期成本管控发挥有效的引导作用。动态化造价管理理念落实直接改变了以往造价管理缺乏前期可行性投资方案这一阶段的落实，注重从设计阶段开始管控。具体落实中，在动态化管理理念指导下前期投资方案形成基础上，需要进一步结合工程项目施工环节和各个环节特点，建设相应的保障措施，促使方案有效执行。而工程造价人员需要跟随方案落实过程，对造价管控问题集中收集分析，与工程预算对比分析基础上，改进造价管控不合理的方面，满足工程造价管控目标。

2.4提升人员素质

人员素质无论何时都应是企业着重注意的方面，人员质量直接影响工作质量，电力工程预算编制同样如此，一定要重视人员素质的提升。因此管理工作者在进行人员安排时要充分考虑其基本素质和技术能力，全面评估人员是否适合这一位置。此外，要定期对人员进行专业技能培养和考核，保证人员的专业性和技术能力，推动工程顺利开展。

结语

全面预算管理体系建设方案篇6

【关键词】 企业集团 全面预算管理

在当前全球经济一体化发展的大背景下，企业集团为了提高核心竞争力，借鉴国内企业集团的财务管理经验在内部实施预算管理措施，在实施全面预算管理工作中虽然取得了一定的成效，但是还存在一些不足。企业集团实施预算管理，体现了对未来经营发展规划的整体安排，协助企业集团管理者完成制定计划、控制管理及业绩考核等工作，可促进企业在不同时期完成相应的战略目标，其重要性不言而喻。因此为了提高企业集团内部预算管理工作的有效性，以下结合企业集团预算管理的重要意义，分析企业集团当前预算管理工作存在的问题并提出合理解决对策进行探讨。

一、企业集团全面预算管理的主要工作

（一）制定实施方案

根据“坚持先行先试，边优化，边总结，有序稳步，向前强推”的工作思路，制定了年度全面预算管理推进方案。

（二）深入基层调研

深入基层进行实地调研，实时掌握全面预算管理深推工作进展，指导企业集团各成员单位全面预算管理推进工作。

1.公司全面预算管理办公室即组织相关部室，赴主要的深推试点单位实地调研。

2.全面预算管理办公室组织相关部室赴企业集团所属成员单位，就各矿山生产经营管理信息平台的进一步完善工作进行充分沟通，收集意见和建议，并针对矿山生产经营管理信息平台仍存在的采集数据不稳定、超时现象，现场对系统进行了调试。

3.与软件开发人员就冶炼板块生产经营管理信息平台建设规划赴冶炼厂实地调研，并与全面预算相关负责人就冶炼板块生产经营管理信息平台的搭建进行充分沟通，交换意见。

4.深入公司加工事业部，指导其生产经营管理信息平台的进一步完善工作和预算模块的设计和优化，现场查摆和解决问题。

（三）预算指标无缺口分解

按照业务分级归口管理的原则，完成了今年年度预算指标的编制、分解、审核。

1.企业集团所属六矿一厂和加工事业部按照年初全面预算管理推进方案的要求，完成了对今年预算指标的无缺口分解工作，指标落实到最小经济单元或作业单元，将预算指标的分解结果上报公司全面预算管理办公室。

2.全面预算管理办公室按业务分级归口管理的原则，组织相关专业部室对厂矿上报的全面预算指标无缺口分解进行审核，各专业部门于当月底就本专业的审核结果形成了书面意见进行反馈。

（四）完善矿山信息平台建设

矿山冶炼单位生产经营管理信息平台顺利通过公司内部评估，为后续其他厂矿复制推广奠定了基础。

1.完成对矿山冶炼单位生产经营管理信息平台采集预算指标数据的准确性、勾稽关系等基本核对工作，平台的预算对比分析和预警功能也实现上线运行。

2.公司全面预算管理办公室组织相关部室在矿山冶炼单位完成了对矿山生产经营管理信息平台的后评估工作。

（六）推动落地管理

根据“推动考核体系前伸，真正实现全面预算“指标全覆盖、责任全落实”的要求，扎实推动矿山生产单位、加工事业部全面预算管理落地。

1.矿山生产单位、加工事业部按公司全面预算管理办公室的要求，形成了本单位的落地管理具体实施方案，方案明确了指标分解、指标核算、管控、分析、整改和考核到班组（机台）等方面质量要求，确保预算指标真正实现落地。

2.全面预算管理办公室赴矿山生产单位就全面预算落地管理和提质增效管理工作进行了专项检查，从检查结果来看，其预算指标分解、核算、管控、分析、整改和考核已基本实现落地到班组（机台）。

（七）积极推动存量资源优化配置

围绕存量资源优化配置工作，积极主动作为，完成了公司提质增效实施方案设计，并积极主动督导抓落实。

1.督促全面预算各深推试点单位按公司全面预算整体推进要求，形成符合自身实际、具备可操作性的“存量资源优化配置”全年工作方案并自行付诸实施。（1）矿山生产单位从优化人员配置、提升劳动生产率，提升技术指标、增加产量，清理库存物资、盘活存量资产，淘汰低效产业、减少亏损源等四个方面拟定了13项操作性较强的具体措施，作为今年存量资源优化及提质增效的重点工作，并紧抓落实不放松。

（2）矿山生产单位开展关键指标的对标管理和重点攻关，通过关键指标的控制和管理，保证关键指标的有效提升。

（3）坚持以提质增效和降本增效为中心，从盘活优化存量人力资源开头，有效导入市场机制、激活存量资源利用空间，加大管理创新、激发内生动力，工艺技术创新、努力提升技经指标、增产增效等方面制定了具备较强操作性和可量化的控亏、减亏、扭亏具体实施方案。

（4）优先选择能够显著降低生产成本、提升经济效益的关键指标进行重点攻关的同时，大力开展修旧利废工作。

（5）冶炼厂进一步强化设备管理，降低设备故障率，优化生产组织、工艺参数，降低能源消耗。

2.落实企业集团经理办公会议要求，制定了《企业集团提质增效方案》，该方案明确了集团公司今年提质增效工作的思路、要求和目标。

3.督促各单位按公司提质增效工作方案的要求分解目标、落实措施，形成具体的落实方案。

（八）做好辅导与培训

组织全面预算管理专题培训，对基础不牢、暂不具备条件的单位进行系统辅导和培训，宣贯全面预算的管理理念和方式方法。

1.全面预算管理办公室深入企业集团成员单位，分别针对工段长、中高层管理人员两层级，围绕“什么是全面预算管理”、“为什么要推行全面预算管理”、“如何推行全面预算管理工作”等问题，进行专题讨论和培训，阐述公司全面预算管理理念和目前进展。

2、全面预算管理办公室面向省内生产型企业全面预算管理推进负责人，在公司培训中心举办了一期全面预算管理理论、实践和信息化系统培训，并请德兴铜矿就深推全面预算管理介绍了全面预算深推经验。

二、企业集团全面预算管理推进过程中存在的问题

目前公司所属厂矿和加工事业部已按要求建立了较为完备的预算指标体系，制定了符合所出行业的全面预算模板，完成了手工模板设计并投入使用，预算指标也分解落实到班组（机台），基本实现了全面预算管理办公室原预定安排，目前的主要问题有：

1.信息化工作滞后，影响到铜加工板块复制推广进程和冶炼生产经营信息平台的搭建。

2.厂矿需加大自身信息化力量的投入

全面预算管理信息化工作开展以来，厂矿信息化人才的缺乏制约着全面管理预算信息化进程。企业集团所属成员单位反映目前系统维护人员少，没有专业的IT人才，IT技术力量薄弱，难以满足生产经营管理信息平台推广复制和日后维护的要求，希望公司信息中心提供人员和技术支持；主流程全面预算负责人身兼多职且素质参差不齐，信息化平台也相当薄弱，此外作业流程复杂以及作业条件突发多变，进一步增加信息化难度，其它矿山多少也存在类似问题。

三、企业集团预算管理优化的合理化建议

1.总结经验，继续丰富和完善生产经营管理信息平台系统功能。如增加预警推送消息；借鉴协同办公软件功能，实现查阅、审批功能与手机捆绑等等。

2.落实考核机制，加强落地管理。根据各部室、单位在全面预算深推过程中的介入程度和各试点单位全面预算管理推进情况，对相关的职能部室、深推试点单位进行一次考核，并根据考核结果进行奖惩。

3.有序安排以矿山生产单位全面预算管理为模板的矿山板块全面预算管理的复制、移植工作。

4.继续推进冶炼板块全面预算管理体系的建设，按期建立冶炼板块全面预算管理样板体系，同时尽力推动冶炼板块生产经营管理信息平台的建设和上线运行。

5.组织公司相关部室深入全面预算深推试点单位检查工作。

6、建议厂矿进一步加大自身信息化力量的投入，通过定人员、定时间、定责任固定信息化队伍，强化培训积蓄人才。

四、结语

综上所述，企业集团全面预算管理是一项复杂的系统工程，涉及到企业目标的科学制定与分解、预算管理完善的考评和激励机制、预算管理的有效分析、预算编制方法的多元化等内容，需要我们在日后进行更深层次的探讨和分析。

【参考文献】

[1] 李兰香.国有企业预算管理中存在的问题及对策[J].中国内部审计，2013.

全面预算管理体系建设方案篇7

关键词：预算管理；内部控制；财务管理

一、全面预算管理的内涵及其在企业中的应用

（一）全面预算管理的内涵

全面预算管理是企业财务管理的重要组成部分，主要是指企业为了确保经济活动的顺利开展，基于不同经济活动的性质及重要性程度，结合企业所拥有实际资源的存量情况进行的分配、组织、调整、管控等系统性管理活动。具体来说，全面预算管理反映的是企业未来某一经营周期内的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业某一经营周期内的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来某一经营周期内的财务状况和经营成果。随着经济社会的不断发展，全面预算管理已经从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，在企业内部控制中的作用日益突出。通过全面预算管理，企业可以在财务管理过程中对自身所拥有的资金及其他发展资源进行有效运作及监督，不仅能够就单个经营项目完成资源的配置，更能够通过灵活分配企业不同经营项目之间的资源，实现企业整体经营活动的稳步运行。如企业在分配财务资金时，可以对经营项目的预算分为刚性预算与弹性预算，对于刚性预算，企业应当坚持非特殊情况不予调整的原则，对于弹性预算则可以根据经营项目的轻重缓急予以灵活调配，既能够保证重点经营项目的顺利开展，又能够保证企业其余经营项目发展的机动性，有助于提高企业的活力与竞争力，推动企业的稳定发展[1]。

（二）全面预算管理在企业财务内部控制中的应用

在企业财务内部控制工作开展的过程中，如何实现对成本的有效管控，充分利用所拥有的资金，是财务内部控制工作的重点内容，也是企业稳定发展的重要前提，因此在企业财务内部控制中嵌入全面预算管理的手段就显得尤为重要。首先，企业通过制定科学合理的发展目标，以其为导向，明确企业财务内部控制的控制目标，做好事前规划；其次，通过在财务内部控制中嵌入全面预算管理的内容，使财务人员依照全面预算管理的方案，结合财务内部控制的分工与控制要求，在事中对业务部门经济活动的发展情况进行更加清晰的监督，一旦出现超过全面预算管理所规定上限的情况，财务人员可以及时预警，剖析相关业务部门发生的经济活动是否存在问题，查找资源消耗较多的环节，寻求解决方案，促进成本投入与业务发展的平衡[2]；最后，借助全面预算管理，企业分部门、分项目、分层次地划分各自的权利与义务，将财务内部控制中管理考核的各项指标与全面预算管理所明确的预算项目的分配与执行情况相对比，事后确定不同部门、不同项目之间实际运行的效益差别，精准地找出效益低下的责任方与原因，并进行优化，进一步完善财务内部控制，推动企业财务管理质量的提升。

二、全面预算管理在企业财务内部控制中应用存在的问题

（一）控制基础薄弱

财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，与企业其他内部控制活动有高度的关联性。目前，在企业财务内部控制应用全面预算管理相关措施的过程中，由于受企业其他内部控制活动及企业实际经营情况的影响，全面预算管理措施的控制基础相对薄弱。具体来说，全面预算管理是一种科学的财务管理手段，在开展全面预算管理相关活动时，除要在财务内部控制中加入全面预算管理的职责划分、控制目标及控制活动外，还需要明确全面预算管理的各个流程，将其与相应职责部门的内部控制一一对应。而在实际开展全面预算管理活动时，部分企业财务部门虽然对自身要承担的角色及履行的职责较为了解，但是往往没有对业务部门进行充分调研就为其制定及分配任务，造成全面预算管理活动设计失效的情况，导致与全面预算管理有关的财务内部控制在实际执行过程中和业务侧的全面预算管理活动相脱离。同时，由于部分企业存在未进行充分调研就设计与全面预算管理有关的内部控制活动的情况，业务部门在执行全面预算管理相关控制活动时的积极性不高，或者无法顺利执行相关控制活动，最终导致相关内部控制活动运行无效[3]。因此，当前部分企业由于在财务内部控制中嵌入全面预算管理活动前未能做足充分调研，缺少与其他业务控制活动的关联性，使得全面预算管理活动在财务内部控制中嵌入的控制基础较为薄弱。

（二）风险意识淡薄

财务内部控制是企业财务风险防范的重要手段，全面预算管理的嵌入可以进一步加强企业在经营活动事前、事中、事后的财务风险管控。而企业在经营发展的过程中始终将经营成果的好坏放在首位，容易忽视经营发展中存在的风险和问题，重业务轻管理的情况在企业的实际经营过程中十分普遍。部分企业认为，将公司资源放在设计管理制度与流程上是浪费精力，很少对财务内部控制工作进行细化，在财务内部控制中嵌入全面预算管理时也是浮于表面，仅做粗糙的预算规划，只要实际经营成果符合盈利需要即可，对预算超标与否并不关注。部分企业虽然在财务内部控制与全面预算管理的设计方面下足了功夫与精力，但是对二者的实际运行过程并不关心，认为只要方案设计具体、有效，运行就必然会有效，而忽视方案运行情况是否与实际经营管理相适应，若设计有效的财务内部控制与全面预算管理方案出现运行无效的情况，企业管理层就无法及时发现并进行有效应对。除此之外，企业在设计财务内部控制与全面预算管理方案时也存在人才缺失的情况，往往通过外包的手段来进行设计，这样一来就更容易导致最终形成的方案与企业实际脱节，不能有效应对风险。

（三）缺少专业的财务人员

无论是全面预算管理，还是企业财务内部控制，其方案的设计都需要专业的财务人员来进行，而将全面预算管理方案与财务内部控制进行结合更是一项复杂的系统工作，对相关人员的专业要求更加严格。目前，企业中财务内部控制与全面预算管理方案的设计，往往由企业财务部相关人员兼顾，但这些人员工作的重点往往更倾向于数据的核算与分析等基础工作，对于管理层的财务内部控制与全面预算管理普遍了解不够，专业水平有所欠缺。因此，企业亟需专业的部门或者工作组来设计财务内部控制与全面预算管理方案。在全面预算管理方案设计完成后，财务部往往还兼任监督执行的职责。这样一来就会出现制定者同时兼任监督者的情况，因此在评判相关措施及方案的执行效果时，容易出现主观意愿上的倾斜，想当然地认为执行有效，难以起到监督的作用，不利于相关措施及方案的完善。

三、全面预算在企业财务内部控制工作中的应用策略

（一）加强思想建设，优化内部控制环境

全面预算管理下的财务内部控制与企业内部其他经营活动之间的关联十分紧密，因此要加强全面预算管理下的财务内部控制建设，就需要充分了解企业内部的经营管理活动，加强各职能部门、各层级人员的思想建设，优化全面预算管理下财务内部控制的环境。企业管理层应当充分认识到全面预算管理下的财务内部控制与企业各项经营活动的相关性，在设计财务内部控制方案时要根据企业的实际情况，有针对性地、系统性地将各项财务内部控制措施与其他业务活动的内部控制进行勾稽。另外，要积极调研，听取业务部门、业务人员对全面预算管理下财务内部控制建设的意见，确保全面预算管理下的财务内部控制措施更加符合企业经营发展的实际情况，使财务内部控制措施在实际执行时能够得到员工的支持与认可[4]。与此同时，要加强基层员工对全面预算管理下财务内部控制建设的思想认识，调动其参与相关内部控制建设的积极性，使其能够及时反馈方案在执行中存在的问题，增强全面预算管理的事前预测、事中把控、事后分析等一系列财务内部控制措施的精准性与科学性。

（二）开展控制活动，加强风险评估

全面预算管理下的财务内部控制措施更倾向于对企业经营管理活动所需资源进行事前预测以及分配，因此在进行相关控制活动的设计与执行时要重视开展风险评估。在设计层面，企业应当根据企业内外部风险因素，结合自身的实际发展情况，实事求是，制定相关的风险评估措施。例如，当外部市场价格上升时，企业在全面预算管理层面的财务内部控制应执行怎样的评估活动，如何根据既定的标准以及风险评估结果进行下一步动作；当内部资源出现使用超标情况时，应当执行怎样的全面预算管理下的财务内部控制措施，是否需要根据经营项目的性质、实际情况及重要性程度来重新分配预算资源等[5]。在实际执行层面，需要进一步加强管理层及员工的风险意识，使其充分认识到全面预算管理下财务内部控制对于防范财务风险、有效利用企业资源的意义。在实际开展全面预算管理下的财务内部控制活动时，相关人员应当严格按照内部控制的流程实施相关的内部控制活动，并且将内部控制活动的相关资料留档备查。另外，在执行过程中一旦触发内部控制措施既定的预警机制，应当立即向对应的管理层汇报，并与相关人员共同分析原因，探讨应对措施，妥善应对风险，促进企业的健康平稳发展。

（三）加强内部控制人才队伍及机制建设，做好预算评价

全面预算管理下的企业财务内部控制机制建设专业且复杂，既要有效拆分预算制定、预算执行、预算考核等一系列步骤，又要将拆分的全面预算管理措施嵌入资金管理、成本管理等一系列财务内部控制措施，因此建立健全全面预算管理下的财务内部控制的架构就显得尤为重要。企业应当在财务内部控制建设的基础上成立专业的全面预算管理团队，使其既了解企业财务管理的流程与措施，又能贴合实际制定好全面预算管理的方案，不仅要保证全面预算管理方案与财务内部控制相契合，而且要确保全面预算管理下的财务内部控制措施与企业的经营发展相匹配。同时，企业也需要成立专门的全面预算管理下财务内部控制措施的评价机构，并使其独立于全面预算管理内部控制措施的制定部门。评价机构按照既定的标准，根据全面预算管理下财务内部控制运行的实际情况，定期测试相关控制活动效果，在检查相关内部控制运行留档资料的基础上形成测试结果，做好预算评价，对于超过预算标准的事项要分析具体原因，及时向管理层汇报，持续优化全面预算管理下的财务内部控制措施，从而提升企业财务管理质量，进一步推动企业的稳定发展。

四、结语

全面预算管理对于企业高效利用有限资源实现可持续发展有着重要意义。全面预算管理下的企业财务内部控制要以企业的实际情况为基础，充分调动企业内部各方的积极性，加强其风险防范意识，建立健全相关组织机构，推动相关控制措施的优化，进而推动企业的进一步发展。本文通过剖析全面预算管理在财务内部控制应用中存在的问题，给出了全面预算管理下财务内部控制的优化建议，以期为企业财务内部控制措施的建立健全提供借鉴。

参考文献

[1]李真.探讨全面预算管理在企业财务内控中的运用[J].财会学习,2021(22):72-74.

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全面预算管理体系建设方案篇8

信息化应用是推动实现铁路企业制度创新、技术创新和管理创新的强大动力，而信息化应用的核心和重点是全面预算管理信息化。从目前来看，很多铁路企业都还没有建立起全面预算管理信息化系统，即便建立，其功能也较为单一、规模较小，信息化水平不高，还有待于进一步提高。

二、完善铁路企业全面预算管理的措施

1.确定合理的预算目标

铁路企业在制定预算目标时，应该明确长期发展目标，以铁路企业的发展规划和战略要求为基础来衔接各期的预算，预算目标采用自上而下的方式来传达，而预算编制则采用“上下结合式”，一切从实际出发，以市场为导向，坚持滚动预算与零基预算相结合的原则，合理确定预算目标，明确实现预算目标所需要的边际条件。

2.对全面预算管理予以充分认识

全面预算管理会涉及到铁路企业的多个部门，是最优整合铁路企业内部分项资源的措施，而不仅仅只是财务部门的一种财务行为。全面预算管理的实施若单独指依靠财务部门是无法完成的，而必须要由各基层项目部、铁路企业高层人员、财务部门及相关部门负责人共同参与实施。要定期组织参与预算编制的有关人员培训，让他们学习并掌握筹资预算、投资活动预算、经营活动预算等知识，对全面预算管理的流程都要明确，以便能够让他们对全面预算管理予以充分认识。每个部门都应该要明确自身在铁路企业全面预算管理中的位置和作用。

3.加大工程项目设计阶段预算的审核力度

第一，要对设计方案及设计单位进行优选。众所周知，铁路工程施工方案的设计环节在很大程度上会对铁路工程建设预算造成影响，要通过选择合理的施工材料、施工技术、施工单位来合理控制成本，进而取得最优化的预算方案。而在此过程中，设计单位往往会起到较为关键的作用，可以通过招投标的方式来基于报价、业内口碑、条件、资质等因素来选择最佳的设计单位，力争实现成本控制与预算管理的合理性。第二，要对设计方案进行不断地完善和改进。众所周知，铁路工程设计包括机构设计、标准设计、规模设计、线路设计、技术设计、施工设计等，要不断地结合市场因素、现场条件来对设计方案予以完善和改进，使之能够更具合理性和科学性。第三，积极推行“限额设计”制度，“限额设计”制度是一种新型控制设计阶段造价的措施，能够有利于确保铁路工程项目重点分项的资金投入，也有利于对整个铁路工程项目的造价及投资进行控制。“限额设计”制度是指基于结构的功能或部位的不同，将资金分为若干单元，设计人员根据限制的额度进行设计。但值得注意的是，务必要选择经验丰富的设计师和预算师，他们所设计预算出来的成果通常实用、经济。

4.对预算管理人员进行全方位、多层次地激励

预算管理人员是铁路企业全面预算管理能否得到顺利执行的关键。铁路企业应该为预算管理人员搭建事业成功的平台，让铁路企业的发展和预算管理人员实现自我价值有机融合，倡导公正公平、团队精神，建立一个理解人才、爱护人才、尊重人才、关心人才、尊重创造、尊重科学的良好氛围，酿造积极向上、催人奋进的单位文化。同时，预算管理人员除了要具备本专业知识外，还要掌握计算机应用、经济法规法律、施工技术、设计技术、项目管理等知识，融经济知识与技术于一体，这就离不开高素质预算管理队伍的培养，因此，要基于预算管理人员的不同特点和能力来定制和实施培训计划，提高预算管理人员的专业技术水平、团队精神、职业操守、道德水平和适应工作能力，满足他们的情感需求，激励他们奋发向上的创造精神和努力工作的敬业精神。

5.建立财务管理信息系统

铁路企业应该投入力量来建立起一套全面预算管理信息系统，管理层随时登陆全面预算管理信息系统就可以看见资金预算情况，既可对管理漏洞予以堵塞，又能够对铁路企业在未来一段时间内资金收支的实际情况予以掌握。同时，还应该加强系统应用管理考核，在考核上体现“注重实绩、激励先进、鞭策后进、共同提高”的原则，注重以考核推动工作，并把考核结果作为年度评先评优、职务晋升、岗位交流、后备干部培养及表彰奖励等事项的重要依据，增强考核结果的运用，进而形成良好的全面预算管理工作氛围。

三、结语

总之，全面预算管理是一门科学，也是一项实践性、经济性、技术性、政策性都很强的工作，涉及到多个学科的知识和成果。铁路企业实施全面预算管理，对于铁路企业的可持续性发展极为重要，必须要予以足够的认识，及时总结并找出以往预算过程中所存在的问题，制定相应的措施来确保铁路工程建设又快又好又省地发展。