全面预算的问题及对策范文

全面预算的问题及对策篇1

（宁夏路桥工程股份有限公司，宁夏 银川 750001）

摘　要：本文基于目前我国企业全面预算管理的现状，以全面预算管理中存在的问题为研究对象，分析问题产生的原因以及对我国企业造成的影响，提出相应的解决对策，希望能够帮助企业有序、持续、均衡的发展。

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关键词 ：全面；预算管理 对策

中图分类号：F271文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）31-0246-01

收稿日期：2014-10-22

作者简介：李爽（1976-），女，宁夏银川人，本科，会计师。研究方向：企业财务管理。

一、全面预算管理基本理论概述

1.全面预算管理的概念

全面预算是指企业在一定时期内有关生产、经营、资本、财务等各个方面的总体的统筹计划，它以货币的形式将企业未来期间的经济活动通过财务报表及其附表等表现出来，以此来规划企业未来计划期间的各种经济活动和相关财务结果。企业全面预算管理不是脱离一般管理方法而独立存在的，而是将许多管理方法做适当的结合和运用。

2.全面预算管理的本质及特点

全面预算管理作为当今企业的一项重要内部管理制度，其具有以下特点：

2.1全员性，预算过程必须保证全员参与。

2.2全额性，即预算金额不仅包括了传统的财务预算，还涵盖了业务预算、资本预算、作业预算及现金流量预算等，预算涵盖内容全面。

2.3全程性，是指预算管理能够在企业会计期间内全程运行，即预算不只单纯包括预算目标制定、预算编制并下达，还包括预算的执行与控制、预算差异的分析与调整、预算实施结果的考核与评价，使全面预算真正发挥其权威性与指导性。

2.4全面性，这是指预算管理在实施中，涉及财务与非财务、货币和非货币等内容，而且集生产经营、作业基础、成本费用、资本支出、现金流量、目标利润以及战略目标等预算内容为一体，成为一种综合的预算管理体系。

二、企业全面预算管理存在的问题

1.企业全面预算管理理论上存在的问题

全面预算管理在某种角度上可以说是一种价值的管理，价值管理要求企业在预算目标的确立以及对预算功能的认识上都要达到一定的高度，而我国企业恰巧在这方面表现出严重的不足：对预算目标的认识存在错误倾向，将预算与预测混为一谈；对全面预算管理功能性与科学性认识不到位，部分企业对于全面预算管理科学性的判断不到位等。

2.企业全面预算管理实践中存在的问题

第一，员工思想观念落后，素质较低等现实状况使全面预算管理的实施效果大打折扣。第二，制度保障体系不健全制约全面预算管理的实施。第三，企业对文化建设的不重视使全面预算管理缺乏潜在保障。第四，企业硬件环境落后也是影响全面预算管理实施的重要因素。

3.企业全面预算管理存在问题的原因分析

3.1全面预算管理体系的复杂性

全面预算管理是一项系统工程，有其复杂性，它在企业中的成功实施对企业自身的要求较高，无论是企业领导层能力、管理层素质还是员工技能等，都必须有较高的水准，否则全面预算管理很有可能失败于某一环节，导致前功尽弃，造成人力物力财力的浪费。

3.2当今企业文化建设存在不足

我国企业对企业文化建设的重视程度与西方国家相比，存在严重不足，文化积淀也存在严重差异。我国企业文化发展缺乏有效的指引，大都是从西方国家引进的价值理念，没有经过时间的检验与岁月积淀，匆忙上阵，必然导致推行全面预算管理这种新的管理方法时的阻力。

三、改善我国全面预算管理的对策

1.转变企业领导层对全面预算管理的认识

针对企业对全面预算管理理论层面的不足，有必要加强领导层对全面预算管理知识的学习，包括对全面预算科学性以及功能性的认识，改变对预算目标认识的错误倾向，理解全面预算的全面性的真正含义等。

2.加强企业全面预算管理所处软环境建设

2.1强化员工预算管理观念

企业应在员工中普及全面预算管理方法的知识，让员工认识到这项管理方法的优点，以及可以给员工自身利益带来的好处，以提高员工的积极性；并通过培训等措施提升员工自身素质，使其真正将企业利益为放在首位，以减少全面预算管理实施过程中互相推诿等现象。

2.2完善全面预算管理的制度保障体系

组织管理体系具体包括三个层次，即预算决策机构、工作机构、执行机构，三个层次通力合作、协调配合才能达到满意效果。考核与激励机制的建立对于增强员工积极性，提升员工配合度有着至关重要的作用。

2.3培育优秀的企业管理文化

企业在日常生产经营中要注重培养员工对企业文化的认同感，并积极按照文化导向进行工作；有针对性的开展在职培训，让员工对企业文化进行系统的认识，并贯彻于工作实践；在实施全面预算管理的过程中，及时对员工进行道德文化教育，使之以优秀文化进行行为指导，更好地贯彻全面预算管理工作。

3.提升企业预算管理硬件水平

3.1完善企业管理信息系统

随着现代计算机技术的发展以及信息化时代的来临，企业管理也必须跟上时代步伐，将管理信息化、系统化，对于企业全面预算管理软件的运行将会起到很好的支撑作用，提升企业的管理水平。在硬件方面，企业有必要为各个部门配备计算计等先进办公设备，建立企业内部局域网以轻松实现信息共享，搭建良好的信息沟通平台以方便预算管理实施情况的跟踪与协调等。

3.2选取合适的预算管理软件

企业在引进管理软件时，要结合企业自身实际情况，包括员工操作技术水平、同行业使用软件趋向、企业自身实际财力状况等。通过电子网络及先进办公设备加上合适的全面预算管理软件，可以有效地对各级单位实行有效的实时的监督和控制，有力的保证了全面预算管理的进行。提升管理的硬件水平就是企业实现有效管理的良好开端。

全面预算的问题及对策篇2

关键词：全面预算；预算编制；预算目标

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01

“凡事预则立，不预则废”。企业为了在复杂多变、竞争日趋激烈的国际市场环境中能够生存和发展，必须从战略的高度来看待应用和深化预算管理体系。现代企业经营管理的重要内容包括“规划”和“控制”两大部分。若无规则，则无控制的依据，而规划的重要内容之一就是全面预算。全面预算是指按照企业决策方案，确定企业各项活动的目标，并表现为预计利润表、预计资产负债表和现金预算等一整套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间的财务状况和经营成果。其中，预算编制则是全面预算的重要一步，预算的编制和使用，作为评价业绩的标准，在管理上有时比实际结果更受重视。

一、企业全面预算编制中存在的问题

1.预算目标单一，编制的预算没有成为实施战略目标的手段

当前，国内企业所普遍运用的仍然是传统的全面预算体系，无论在预算的编制、设计、执行、控制上，都是以单一的目标预算为导向，例如体现成本控制的成本导向预算编制，体现现金流量控制的现金流量导向预算编制等等。尽管这些预算的编制也具有一定的战略性，但由于企业的核心目标是实现企业价值最大化，反映到预算编制上来则是预算指标体系的战略化。因此，现阶段各种预算编制设计的目标相对较为单一，预算起点构架还难以完全以战略为导向。

2.缺乏有效的预算沟通，全面预算编制行为受局限

我国企业的财务预算的执行主要反映在最终监督和考核状况上，再加上很多企业的预算编制工作主要由财务部门负责，尚未建立起一套系统的全面预算框架，因此造成“财务预算就是全面预算的全部”的假象。还有些企业是通过自上而下、自下而上或上下结合的方式沟通，但是由于企业将经济和技术领域过分严格地划分开，沟通的双方都使用各自能理解而对方不懂的专业术语来表述各自的立场，造成预算、财务管理人员对技术方面的知识几乎一无所知，同时技术人员也不知道预算财务管理人员在干什么。这种局面对于全面预算的编制是极为不利的，将使预算编制的有效性大打折扣，也无法满足竞争日益激烈的市场对企业提出的要求。

3.编制方法不灵活，编制的预算很大程度上存在主观性

编制预算方法对实现企业全面预算管理的目标和提高预算效果具有不可忽视的作用。当前我国企业普遍采用的预算编制方法为增量法或减量法，因为增量或减量预算的编制较为简单便捷，而且能给预算确定中的讨价还价行为留下空间，同时又承认了历史水平的合理性。然而增量或减量的预算考虑外部环境的因素较少，很大程度上具有主观性，难以适应瞬息万变的市场情况和反映企业管理活动的变动，再加之预测自身的局限，就易导致预算编制结果与经营实际脱节，预算编制的实际效果不佳，难以发挥预算的激励作用。

二、改善企业全面预算编制的对策

1.围绕企业集团的总体目标，坚持以战略管理为导向编制预算

各时期的战略决定了不同时期的预算管理目标，以及由此而建立的预算管理模式，但是对于多元化的企业而言，其多元化经营活动就要求采用的预算管理模式不能是单一的，而应该采取不同的预算管理模式。因此企业预算编制应坚持以战略管理为导向，围绕着企业的战略目标来运行。应根据企业发展的规划，将企业战略运作和预算目标相结合，使预算部门在确定预算编制的同时，通过预算的编制确保企业战略目标的稳步实现。

2.加强全员性，使预算沟通更为顺畅且有效

预算沟通的过程既是相互传递信息、知识的过程，也是澄清模糊或错误认识的过程。在真正了解对方之前，预算、财务管理人员和其他专业技术人员有可能会对对方所负责的工作内容有各自的看法，这种看法很多时候是模糊的，甚至是不正确的，是在信息沟通不畅或信息不对称情况下造成的片面认识，所以，澄清这种认识是非常必要的。在预算编制的过程中，首先要组织开会沟通，让主要责任部门理解预算编制的要求；其次编制部门在编制预算草案时要广泛征求各相关责任部门的意见，及时沟通协调；最后编制完成前要主动沟通以对预算做出调整。

3.选择合适的预算编制方法

预算编制的方法各有利弊，企业可以根据自身发展的需要，从全方位入手进行方法的选择和组合使用，不要拘泥于单一的某种预算编制方法。在实际应用中，要根据外部市场环境的变化，以及企业内部各部门的具体情况，建立固定与灵活相结合的预算编制模式，实时反映市场和行业环境及企业战略要求对预算编制与执行的影响。同时，预算编制方法还要充分考虑企业自身预算水平，较多地使用富有弹性的预算指标进行滚动预算，以保证预算管理目标更加切合实际。

4.借助计算机辅助，加强对企业预算编制系统的控制

在企业预算编制过程中，必须充分利用企业各方面的数据，借助计算机辅助系统，建立电子预算来提高预算编制的准确性和差异分析的可靠性，加强对企业预算编制系统的控制。例如，通过计算机建立电子资金转账系统（EFT），对企业经营过程中现金流量状况进行观测，掌握每天的现金余缺情况，根据提供的详细数据来预计未来现金流入流出的数量和规模，帮助提高财务预算编制的准确性，从而提高现金的营运效率。

三、结语

预算是一种具体化的企业经营目标，企业可以通过编制预算制定一个能够协调内部各部门工作的全面计划，以控制企业的经营活动，分析和考核企业内部各个责任部门的工作业绩，保证经营目标的实现，达到预算控制的目的。全面预算编制与使用需要各企业在实践中不断积累经验，结合自身特点，深刻领会全面预算的理念，通过实施科学的预算编制模式给企业带来成功。

参考文献：

[1]刘元珍.关于我国企业实施全面预算管理的探讨[J].财经界（学术版），2011（12）.

[2]秦兴民.创新企业全面预算管理的探讨[J].当代经济（下半月），2008（06）.

[3]胡冲.浅谈企业的全面预算管理[J].辽宁省交通高等专科学校学报，2007（04）.

[4]吴井红.财务预算与分析[M].上海市：上海财经大学出版社，2010.

全面预算的问题及对策篇3

关键词：铁路建筑企业 全面预算管理 问题对策

一、对全面预算管理的认识

全面预算管理是指企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各个方面进行分析、预测和决策，从而有计划的高效、协调开展企业所有的经营活动，用货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动系统而详尽的表述，用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统的管理方法。

全面预算管理的特点：预期性，一般在会计年度期初预测整个会计年度的数据；全面性，全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算；目标性，全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来；指令性，企业预算一经确定，应由公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。

二、铁路建筑企业实行全面预算管理的必要性

随着我国社会主义市场经济的不断发展和铁路运输体制改革的不断深入，我国铁路建筑企业在深化体制改革、提高经营质量、扩大建设规模等方面取得了显著成效。尽管全面预算管理已经推行了多年，但目前一些铁路建筑企业对预算的管理职能仍认识不足，没有将预算与其企业管理有机的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能。特别是在高速铁路相继建成运营后，铁路建筑企业的经营管理工作中出现了许多新的问题，因此，深化全面预算管理来加强和改进经营管理、实现管理创新迫在眉睫。

三、铁路建筑企业实行全面预算管理存在的问题

1、对全面预算管理的认识不到位

首先，有些企业没有充分认识推行全面预算的重要性，认为预算管理就是成本控制的“变异”，实质和以往没有什么太大的变化，资金预算、财务预算等观念相对薄弱，简单的认为预算就是成本控制；其次，部分企业把预算当作是对生产的限制，没有站在确保完成企业经营战略目标的高度去统筹安排生产经营工作，使管理者往往只注重短期的经济效益，而忽视了长期经营目标；第三，由于受传统思维观念的影响，对预算管理的职责不清晰，“管生产”的不“管经营”，“管经营”的不能有效的主导经营成本，业务管理与财务管理“偏离轨道”，企业生产和经营管理没有形成合力。

2、预算管理缺乏完善的预算管理组织体系

预算管理组织，是指企业进行预算编制、审定、监督、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中占主导地位的是企业的决策机构即董事会及其预算管理委员会。企业的预算管理组织是基础保障，预算管理目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。组织完善与否是实施企业预算管理的必要前提，没有一个健全完善的预算管理组织体系，就无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，只会使预算流于形式而起不到应有的管理作用。

3、全面预算管理的绩效评价体系不完善，忽视预算的激励作用

绩效评价是全面管理的重要环节，预算缺乏有效的考核和激励措施影响企业预算目标不能充分实现的重要原因之一。考核与奖罚是全面预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核，做到奖罚分明，才能有效的做到全面预算管理。但是目前，部分企业“权责利”不明确，导致全面预算管理的控制效用不能得到充分发挥，对全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而不重视非财务指标的影响，因而不能全面反映企业的实际运行情况和职工的工作业绩，导致业绩评价不公平，从而挫伤了员工的积极性，致使员工产生抵触的情绪，最终导致了全面预算的失败。

4、全面预算管理执行不到位

预算的执行需定期提供分析报告，以考察预算数与实际数之间的差额。但在调查中我们发现，部分铁路建筑企业将预算编制与预算执行看成毫无关系的两件事，大多认为预算管理是财务部门单方面的事情，执行都推到财务部，使得企业的预算管理没有得到有效的执行。部分铁路建筑企业在预算管理过程中，只注重预算的编制，忽略对月度、季度等定期报告的提交和分析。

同时，部分铁路建筑企业虽然编制了定期报告，但对报告中出现的与前期预算的偏差不予重视，各种费用与实际不符但只要不影响到期的收益预算，就认为达到预算目标，没有分析产生差异的原因。

5、预算的编制与实际生产活动不协调

有的企业在没有总结有关经济指标完成前提下，只以上年度实际指标为基础，没有对企业的未来活动进行认真评估，以此确定的未来预算指标值是缺乏实际操作性的。如果企业及其各部门的生产活动每年变化不大，那么这种制定预算的方法还是可以接受的。但铁路建筑施工企业项目多，战线长，项目投标与实施存在很大的不确定性，用上面的办法制定预算，会使所编制的预算与实际情况差距太大，从而使预算指标缺乏客观性。

四、解决铁路企业实行全面预算管理存在问题的对策

1、树立“以企业战略为导向实施预算管理”的新理念，加强对预算管理的认识

预算管理是企业管理的核心内容。应树立全新的预算理念，第一，企业成员要加强学习和交流，将企业经营计划与预算管理区别开来；第二，企业要明确的长远战略的指导思想，加强预算管理的计划性，实行预算管理的科学性；第三，要改变传统的认为企业预算管理只与财务会计人员和部门相关的错误观念，明确企业预算管理是各级企业成员的共同职责；第四，明确正确的思想认识和人员因素对企业预算管理的决定作用，在企业实行预算管理的过程中，需要企业全体员工的共同努力和协调发展。

2、建立健全全面预算管理组织体系

组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构，形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系。

在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制；而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部门作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。

只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算，避免过多主观因素的影响。同时建立健全内部审计部门，内部审计部要随时掌握执行动态，督促相关责任方面在规定的时间内纠正不利偏差；对违规行为或重大事项要请示报告，以便及时处理。

3、完善全面预算管理的绩效考核体系把预算管理工作推向一个新的水平

建立一套适合本企业发展的预算管理考核制度，把全面预算管理实施过程和结果纳入到企业绩效评价体系中来，确定具体的预算管理考核指标，对其执行和完成情况，通过合理的程序进行考评，做到考核标准的公平、公开、公正，并将预算考核制度化、规范化。同时，企业应该对预算执行结果进行科学的评估，对预算的准确性和及时性进行考核，并根据考核结果和实施合理的奖惩制度，形成长效的考核机制，把预算管理工作推向一个全新的水平。

4、编制先进的预算方法并严格执行

铁路建筑企业预算存在的全面性、协调性、约束性差的问题，这与预算管理的基础工作也是密不可分的。预算编制方法不科学，预算指标不衔接、预算管理方式粗放等，都直接影响着预算的效果。因此，必须改进预算编制的手段和方法，为铁路建筑企业的预算提供制度保障。

推行铁路建筑企业预算管理的关键是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，务必要加强预算管理的执行力度。第一、建立责任中心，保障预算目标的实现；第二、建立预算定期分析制度，对预算执行情况进行定期分析。第三，建立预算管理的考评、分析机制，通过对预算情况进行分析，全面掌握企业预算管理的执行情况，才能发现问题，进而解决问题。

5、充分利用现代技术手段为预算管理提供技术支持

有条件的企业应加快开发、应用包括管理软件在内的广阔的网络资源，加快财务管理信息化进程，完善全面预算管理软件，提高预算管理的质量和效率，把全面预算管理工作提高到一个新的水平。要充分利用预算管理软件与现行财务软件的接口，进一步细化预算内容、强化控制与考评，实现预算管理网上编制、审批以及上报工作，为实现预算执行和考核情况实时监控、及时准确地选出最佳的预算方案以及促使决策科学化提供技术保证。从而把预算管理与企业经营管理有机结合，实现企业资源优化配置，最终促使企业的经营管理水平不断提高。

五、结语

总之，铁路企业实施全面预算管理是提高企业管理水平的重要手段。全面预算管理在铁路企业已被广泛应用，但还存在一定的问题，应采取有效措施逐步加以完善。全面预算管理对建立现代企业制度、提高企业的管理水平、实现经营目标具有十分重要的意义，铁路企业应进一步健全全面预算管理，以促进铁路经济增长方式转变、提高运输效率和效益。

参考文献：

[1]沈梅.全面预算理论对铁路企业全面预算管理的指导.会计之友，2008

[2]项玉英.企业实施全面预算管理存在的问题及对策.北方经济：综合版，2009

[3]韦孝军、谭耀国.浅议施工企业全面预算管理.中华建设科技，2010

全面预算的问题及对策篇4

【关键词】企业 全面预算管理 问题 解决对策

一、前言

全面预算管理的核心内容就是以实现企业发展目标为目的，进行企业管理活动的规划和控制。全面预算以预算的目标制定、规划编制、执行分析和及时调整，预算考核等几个环节的相互配合和紧密衔接为主要执行模式，来有效的组织和协调企业各项经营活动，最终实现企业整体发展的全面预算管理和效益提升。

二、企业全面预算的管理中常见问题分析

从目前国内各企业的预算管理来看，还存在一些普遍的问题，只有对这些问题进行了充分的认识和分析，才能以发现问题、处理问题的形式确定具体改善措施。

（一）缺乏对全面预算的充分认识

很多企业内部，员工对于企业的全面预算管理概念认识不清，大部分人对预算的理解还处在一种最为基础的理解上，认为预算，只是财务部门进行的各项资金规划，而忽视了预算管理中涉及到的企业发展规划及业务拓展模式等的全面性涵盖范围。包括企业管理层也对全面预算管理的概念理解不全面，认为只是根据财务的期初资金预算进行执行即可。另外，人们普遍认为市场发展规律是不断变化的，要想在动态中进行预算的全面管理是不太现实的，这也就导致预算编制往往流于形式，无法形成一个企业的全面性认识。

（二）预算的编制和执行比较片面化

企业的全面预算管理需要企业各岗位员工的共同参与才能够得以完成，如果其中的任何一个环节出现了问题可能都会从整体上影响到企业的发展效益和目标实现。这就要求所编制的预算应该是比较全面的能够反映企业的各种成本和业务发展状况，通过合理的人员力量分配来确保企业目标的整体计划完成，而不是单靠某个部门或者某一部分人而进行某方面的规划，片面的规划既不符合公司发展需要也没有实际意义。但从国内的情况来看，很多的企业规划都只是进行了单纯的财务方面的预算编制。

（三）预算编制过程中的不合理性

1.预算编制拖延。按照企业的常规规划来说，需要在当年的最后一个季度进行次年的预算编制，并确保预算在次年年初开始及时有效的得到执行。但实际的预算编制上，很多企业都是在当年的年初进行，再加上预算的编制是需要企业各蛹兜拇达和反馈汇总后定稿的，很多企业的这个执行过程需要1个月或者几个月，这就使得预算的启动时间相对拖后。

2.编制的预算内容不全面。大多数的企业无法对预算管理进行全面的内容规划，比如在进行财务预算时，可能只是涉及损益管理，而将关系企业生产和管理的资产负债情况、现金流运作情况及资本优劣等预算没有进行有机的结合。这都说明在预算编制前没有形成资金估算和期限规划。

3.预算编制方法欠科学。对于企业的预算管理来说，所采用的编制方法不同带来的预算管理效果也会有所差异。在很多企业的预算编制方式中，多采用增量预算编制形式在期初进行一年的预算编制，这种方法其实只是稍微结合了本期的变动事项针对既往的实施结果进行的编制。但在实际的企业成本运作中，是不断变化的，这种缺乏动态的预算编制非常不利于企业在日常经营中针对预算活动的控制。

（四）预算的管理缺乏有效的管控和分析

对于企业的全面预算，在实施过程中需要进行各个部门的预算细化。但目前的企业预算中只是进行了总体的规划，由于缺乏有效的监管，各部门的预算执行并不理想，同时在定期的预算分析中，也只是框架式的事后控制，缺乏预算的具体流程和监督控制。

（五）没有与预算编制配套的有效考核和激励

对于预算的编制，由于缺乏考核，使得各部门没有预算执行的积极意识。同时在预算的评估方面，无法形成主观的判断，这也影响了员工在预算工作中的积极性。

三、企业加强全面预算管理的几点措施

企业发展中加强预算的全面管理是实现未来发展整体经营规划的重要基础性工作，在企业管理者进行企业发展规划，经营协调、成本及利润控制、业绩评价等各项工作中能够成为不可缺少的辅助管理工作。为了充分发挥预算在企业发展中的重要作用，可以从以下几个方面进行规划：

（一）认真作好全面预算的编制工作

为企业生产经营活动确定具体的目标，勾画出企业未来生产经营活动的蓝图，为企业开展经济活动和实施管理控制提供依据

1.做好预算编制前的基础准备工作。保证预算编制的工作质量，事先明确职责分工，确定编制流程，配合各部门设计并下发预算报表工作底稿和相应的编制说明，确保编制工作按照程序有步骤地进行。

2.严格按照全面预算管理的编制程序编制。在全面预算编制过程中，按照“自上而下、自下而上、综合平衡”的总程序反复修订、平衡，合理高效的完成全面预算编制工作。

（二）强化预算的执行与分析工作

全面预算不同于计划，刚性是它最重要的特征。预算方案一旦获得批准，就成为“硬约束”，不出现重大变故或不可抗力因素，一般不能调整预算。控制是预算执行过程中最重要的职能。因此，一定要严格控制预算的执行，用预算管理严格约束企业的财务管理和经营管理行为。加强预算控制，每月进行预算分析，分析预算和执行情况的差异，查找问题，为下一步的经营决策提供依据。

（三）认真做好预算调整工作，预算期内下达的预算指标一般不作调整

预算在执行的过程中，当实际的变化与预算差距很大时，仍坚持按照原预算去执行，显然不符合预算作为管理控制系统的初衷，就需要适当的调整预算。对于发生的国家行业政策调整等不可抗力因素，确实需要调整的重大事项，需上报预算管理组织进行审批。

（四）努力做好预算管理的考核工作

全面预算管理是一项全员参与、全程跟踪与控制的系统工程。将目标对权属单位进行合理分解，实行目标控制责任制，并实施绩效考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，实行考核，坚决做到奖惩分明，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性，以便更好地加强预算管理工作。

四、结语

在面对目前国内复杂多变的经济形势下，进行预算的全面管理是促进企业不断发展的动力。任何公司要实现自己的各项生产经营目标，必须在日常经营管理中加强预算的全面管理，充分认识全面预算管理的重要性。特别是作为预算工作中的具体管理和执行人员，要将加强预算管理的研究作为一项长远的企业发展规划来看待，通过不断的完善预算管理制度，发挥全面预算管理在生产经营中的总抓手作用。使企业能够不断的提升自身的市场竞争能力和优势。

参考文献

[1]杨培满.国内企业集团全面预算管理中存在的问题及策略分析[J].企业改革与管理，2015（18）.

[2]赵玉荣，曲春燕.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].经济师，2010，（3）：262-263.

[3]郭龙增.浅谈企业全面预算管理的问题及对策[J].中国总会计师，2012，（5）：84-85，

全面预算的问题及对策篇5

房地产企业在进行日常经营活动的时候，常常要面对多变复杂的外部市场环境。此时就需要一种较为科学的内部控制管理工具，使的房地产企业在日常经营时能够不断适应市场变化，从而谋得企业长久发展。这种内部控制管理工具，即为全面预算管理。本文通过分析全面预算管理的概念出发，实际分析我国目前房地产企业全面预算管理现状，切实分析全面预算管理中所存在的问题。通过结合房地产企业的自身经营特点，提出解决此类问题的方法与提出如何完善全面预算管理的可行性建议。

关键词：

房地产企业；全面预算；建议

一、目前我国房地产企业在预算管理存在的问题分析

1.预算管理制度不健全

虽然目前全面预算管理方式已经被我国房地产企业广泛应用到实际经营当中，但是房地产企业在应用全面预算管理方式的过程当中还存在预算管理制度不够健全的问题。一些企业只单纯的编制预算而没有明确划分预算责任；还有一些企业对员工在编制预算流程当中所应尽的职责界定非常模糊，这就使得编制预算成为财务部门的个别问题，不能真切落实到每位员工身上，造成日后工作中的相互推诿现象频现，预算无法及时落实，全面预算管理达不到企业预期效果。

2.预算与企业战略目标关联不足

大多数房地产企业的预算，都只是做年度预算。房地产企业的年度预算方式一般为由财务部门收集年度销售计划、工程部年度工程付款计划以及其他部门年度费用等相关信息，通过对信息进行简单的信息整理而编制预算数据。因为公司所制定的战略目标周期一般较长且定义比较抽象，使得各部门在执行预算时无法与公司战略目标相结合。有的甚至对公司预算不了解，因此在工作中根本就不考虑公司战略目标。在预算执行过程中随意为之，不能做到有的放矢。房地产项目在启动之前都会进行预算编制，但是由于项目运作周期较长，且房产销售价格和项目工程成本变化性较强。这就会造成实际与预算存在较大差距。虽然年度预算会根据实际情况进行调整，但是无法真实体现出项目本身的实际情况，这就是使得无法对管理层提供对于公司战略方针方面提出正确的建议。

3.缺乏有效的资金链管理

地产项目的运营是一个需要大量资金且需要资金持续投入的过程。只有资金得到保障才能使得项目政策运营下去。一旦资金链出现问题无法维系，就会使得项目停滞甚至造成项目崩盘，所以房地产公司全面预算管理的工作重点之一就是资金链管理。房地产公司主要资金来源为银行贷款，但是面对逐年递增的银行贷款压力和在资金使用时所产生的大量不必要的成本费用，使得在缺乏科学成本控制体系运营的房地产公司需要面对公司资源的浪费、资金使用率低以及资金占用率较高等资金链问题。

4.预算管理考核与激励机制不完善

目前，诸多地产企业对于各部门的预算管理考核，依然还停留在财务指标“说话”的阶段。这也单方面造成了各部门负责人考核压力巨大。就使得各部门负责人在制定预算时，采用标高预算支出、降低业绩预估等方法。从而降低考核难度，使得自己可以顺利获得业绩激励。同时在考核过程中，主观因素掺杂其中，再加上考核监督制度不健全，致使考核公平性得不到保证。

二、改善房地产企业全面预算管理问题的对策措施

1.完善全面预算管理制度

完善的制度对于提升房地产企业全面预算管理水平具有非常积极地意义。首先，房地产企业应该建立明确的预算编制机制，权责分明，把员工的预算管理职能明确的分配清楚，一旦发现预算管理中的无问题，及时找到问题的所在，追究第一责任人的责任，通过这种方式还能提升预算管理人员的工作积极性，提高预算管理的质量与效率。其次，房地产企业应该建立明确的预算指标，这样能够让更多的预算管理人员在开展预算管理的过程中拥有一定的工作执行标准，方便预算管理工作的开展。再次，应该建立与预算管理相关的制度，通过制度规范相关工作人员的行为，保证预算管理工作在开展的过程中拥有更多约束，保证预算管理工作的规范性与有效性。最后，房地产企业在开展预算管理的过程中应该加强对于预算流程的设计与重视，通过科学的预算管理流程提升预算管理效率。

2.明确预算与战略的关系

预算管理最的最终目的是为了更好的实现企业的战略发展，如果预算管理与企业的战略发展缺乏明确的联系，那么预算管理的效果很难在企业中充分的发挥其作用。因此针对目前房地产企业预算管理与企业战略联系不足的现状。我国房地产企业应该加强对于战略的重视，在开展预算管理前必须对企业的发展战略有一个明确的认识与了解，这样企业的管理人员在预算管理中如果遇到一些相对困难的问题，就能以企业发展战略为指导，更好的进行管理决策。首先，房地产企业在进行预算管理的过程中应该建立必要的监督机制，对于预算管理与战略的联系性进行有效的监督与管理，一旦发展预算管理偏离了企业的战略必须及时的更正，保证预算管理为企业发展战略更好的实现而服务。其次，房地产企业在预算管理的关键节点，房地产企业在开展工程施工的时候应该重点关注，对关键节点的预算工作进行重点控制，如果发现关键节点的预算管理与企业战略偏离，必须要重点管理，及时更正。最后，房地产企业在编制预算的过程中首先对企业的发展战略进行来接，在企业战略发展的基础上编制预算，这样就能够更好的保证预算与企业战略之间保持必要的联系，方便预算管理更好的服务于房地产的发展战略，更好的帮助房地产企业实现自身的经营价值，提高房地产企业的经济效益，增强企业的市场竞争力。

3.加强资金链的管理

对于房地产企业而言，资金链至关重要，如果企业在经营的过程中资金链出现问题，那么企业就无法进行日常的施工活动，企业下一步的资金也很难在短时间内打入企业的账户。因此，对于房地产企业应该格外重视资金链管理。资金链管理是企业预算管理的重要组成部门，因此，房地产惬意在全面预算管理的过程中应该提升对于资金链管理重视，不断地创新资金管理方法，提升资金利用效率，保持资金链的稳定性。首先，房地产企业应该不断地扩展融资渠道，除了要和银行等金融机构保持良好的关系外，还应该在行业内部建立统一融资平台，保证企业资金出现问题能够及时的获得资金。其次，房地产企业应该简化资金管理流程，提供资金管理效率，不断降低企业经营成本，为资金管理水平的提升创造良好的外部环境。最终通过提升资金管理是水平的提升帮助企业提升资金安全，提升全面预算管理的水平。

4.健全预算考核与激励体系

想要预算管理效果能够充分的实现，房地产企业需要对预算管理的结果进行一定的考核，通过考核结果员工在考核中的表现进行不同的待遇。为了保证预算管理的有效性，房地产企业还需要不断地建立健全的激励机制，建立与预算管理相关的激励机制，保证员工在工作过程中更加的积极的参与到预算管理工作中来，为房地产企业预算管理水平的提升奠定坚实的基础。对于企业中积极的服从预算管理，为预算管理水平提升做出突出贡献的员工进行奖励，一方面能够充分的激发员工服务从预算管理的积极性，另一方面还能充分提升员工对于预算管理工作的重视，在日常的工作过程中更加的配合企业预算管理工作的顺利完成。

三、结论

全面预算管理是集评价、奖励、控制等功能于一身的综合管理方式。是房地产企业实现动态控制和达成战略目标的手段和方法。房地产企业应当实际考虑自身状况，逐步完善全面预算管理体系。这样既可以及时防范企业经营风险，又可以实际提升企业资源整合和战略管理能力。使房地产企业可以在激烈的市场竞争中获得先机，长久发展。

参考文献

[1]张长胜.企业全面预算管理[M].北京：北京大学出版社，2011.

[2]韩艳.房地产企业全面预算管理的问题与对策[J].管理观察，2016，（28）：148-149.

[3]杨莉.房地产企业全面预算管理问题与对策[J].中国外资月刊，2013，（4）：154-155.

全面预算的问题及对策篇6

【关键词】全面预算管理 问题 对策

一直以来，全面预算管理是一种全方位、全过程、全员参与的现代企业管理模式，是企业整体运营活动的价值体现，也是一种有效的内部控制机制，越来越被企业重视。但由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，导致其在企业管理中存在着一些误区和盲区，也没有取得预期的效果，在企业中出现的弊端也日渐突显出来。

一、全面预算管理存在的问题主要体现在以下几个方面

（一）预算目标与企业的战略目标脱节

在企业战略目标不清的环境下制定预算目标，使得企业只注重局部利益，忽略整体利益；只重视短期活动，忽略长期目标。在预算的编制过程中，没有战略目标为依据和导向，各期编制的预算衔接性差，指标模糊不清；在预算执行的过程中，各部门只重视本部门的预算目标而无视企业目标，使得各部门无法认识自身的行为对企业总体战略目标的影响，各年度、季度、月份预算指标的推行无助于企业长期发展目标的实现，从而导致一些短期行为，使得预算管理无法保证战略目标的实现。

（二）信息不对称导致“预算松弛”和“预算指标有效性差”

信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有，这种不对称既表现在预算编制过程中，也表现在预算执行过程中。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触通常还不是直接的，下级管理者可以修饰给上级的信息或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的或非原始的信息，在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算编制的机会，极力将成效确定在比实际可以达到预算还低的水平上，使其潜力不能充分发挥，建立较为松弛的预算。预算松弛现象普遍性存在，是预算管理中难以解决的问题之一。

（三）全面预算管理的奖惩机制不健全

企业的全面预算管理游刃有余，必定有激励和约束双重机制在发挥作用，既能充分激励员工积级性，主动完成预算下达的各项任务，实现企业经营目标，又能避免各部门因自身利益做出对预算不利的行为。健全预算考评体系，将预算的执行结果与各部门的业绩挂钩，使预算真正起到激励和约束的作用。有些企业在预算控制考核方面进行了探索，并在年末将考核结果与各部门管理目标结合进行奖惩，取得了显著成绩。但多数企业对预算的考评并没有给予足够的重视，没有以预算作为考核评价的标准和依据， 使其激励与约束作用难以发挥，影响了预算管理工作的深入开展。

（四）信息化全面预算管理水平低，信息得不到正确处理

由于企业的经营活动是不断变化的，如生产经营范围广、操作人员众多、生产岗的情况复杂等，使得企业对信息资源的管理滞后，大量管理信息不能及时处理，传递速度缓慢，资源不能共享，无法保证预算指标编制过程的精细化程度、准确性以及应用效率；也无法对预算执行中出现的问题进行跟踪、控制和监督，出现的预算偏差不能及时调整、纠正。而预算指标的不准确，又使企业在考核部门业绩时，对部门的积极性带来负面影响，对企业造成不利影响。

基于以上问题的普遍存在，当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的预算管理体制进行调整，突破发展的瓶颈，使其在一个更高的管理水平上发展。

二、从以下几点来提升全面预算管理的使用效果

（一）注重发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应

企业的战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。具有宏观性、长期性、全局性等特点。全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算目标是战略目标的具体化，具有效益性、市场适应性、主动性和综合性等特点，是保证企业战略目标得以实现的重要手段和工具。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使得企业的战略意图得以具体的贯彻，长期计划与短期计划得以沟通与衔接。企业战略与预算间是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修正战略。事实上，全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，两者都是对事物后续发展的计划和先期安排，但预算的安排具有短期性，而战略则更多地表现为一种长期行动，因此，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。

（二）以“联合确定基数法”实现企业目标

如何把企业的长远目标和预算执行者的部门或个人的利益结合起来，解决“预算松弛”和“预算指标有效性差”。从实践上看，“联合确定基数法”在一些企业应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定的先进性和实用性。所谓“联合确定基数法”，即要求企业下级部门根据企业长远目标，排除预算滞后因素，以编制正确的预算指标。让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的90%确认为正式的预算基数。超过预算基数的利润，为促使其取得更好的成绩，全部归下级作为奖励。如未完成预算基数，要按差距的95%对下级进行罚款，使其吸取教训，努力完成任务。

（三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式

预算考评在全面预算管理中，处于承上启下的关键环节。一方面，在财务活动和预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对经营管理活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动的最终控制，而业绩评价既是本次预算管理循环的总结，又是下一次预算管理循环的开始。预算考评的重点是全面预算考评指标体系的构建和实行有效的预算激励方式。

1.全面预算管理考核指标体系的改进和完善

过程中的预算考评主要关注实际执行过程是否偏离预算目标，考查预算执行进度及其质量，并对出现有偏差进行分析，探究，以改善管理、强化预算，它是预算管理的重要一环。

2.实行合理的预算激励方式

在激励过程中管理者面对的是全体员工，所以激励方法要因时因人而异，没有一个普遍适用、统一的模式，应根据人们不同需求层次来采用不同激励方法。

（1）要注意把长期奖励与短期奖励结合起来，这既有利于企业安排现金流量，也使员工把企业的长中短期的利益结合起来。

（2）要将预算目标的实际完成数和原预算目标相结合，使每个员工更加关心企业整体的价值和整体的竞争优势，同时增加了员工的责任心。

（3）要加大个人奖励，并将其与预算考评结果挂钩。实行具有一定弹性的奖励制度，将奖金与每个员工的利益相关联，同时与考评结果相挂钩，但一定要注意考评指标的科学性，防止因评价指标不科学而扼杀员工的积极性。

（4）也可采用负激励，所谓负激励，就是指对员工的某种行为给予否定、制止和惩罚，使之弱化和消失，朝着有利于全面预算目标实现的方向发展。

（四）加强全面预算管理的信息化建设，搭建预算信息平台

全面预算管理信息化会促进企业全面预算管理水平的提高，会计信息预算管理信息系统不仅是资金的预算，包括企业经营管理全过程。预算管理信息系统不是一个孤立的系统，必须与购销存等子系统进行联结，真正成为一个完整的网络运行系统，更先进的管理平台进行预算管理，是企业全面预算管理的发展方向。

我国现代企业全面预算管理信息化建设是一个长期而复杂的过程，企业应全面把握预算管理实施过程中存在的诸多问题，构建符合自身战略发展需要的管理信息系统，并不断的发展和完善该信息系统，为企业健康稳定的发展提供有力保障。

总之，企业实行全面预算管理需要管理者拥有正确的理财观念和先进的生产经营理念，结合自身的经营特点，有计划分步骤地实施全面预算管理，提高企业经营管理水平，实现企业财富最大化，推动企业更快发展和进步。

参考文献

[1]施金龙，张金兰.论企业实施全面预算管理的现状及对策[J].现代商贸工，2010（11）.

[2]张琼.浅析全面预算管理在我国企业实施中存在的问题[J].经济管理，2007（02）.

[3]陈秀玲.试论全面预算管理对增强集团公司管控力的作用[J].会计之友，2010（35）.

[4]李莉.企业全面预算管理存在的问题与对策[J].中州大学学报，2008（02）.

[5]齐蒙.试述全面预算管理的实施[J].商场现代化，2010（35）.

全面预算的问题及对策篇7

[关键词]公立医院；全面预算管理；信息化建设

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.024

[中图分类号]R197.322 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）18-00-02

随着医改的不断推近，医院所处的运营环境也在不断变化，公立医院一方面要坚守“公益性”和“非盈利性”，另一方必须面对一个更加开放的医疗市场和竞争环境。公立医院要生存和发展，必须采取全面预算管理。新医改方案强调，公立医院要遵循公益性，严格预算管理，加强财务监管和监督运行。“全面预算管理”第一次以制度化的要求进入了医院管理体系。当前，很多公立医院对全面预算管理进行了不同程度的探索与实践。本文分析公立医院全面预算管理实践中出现的问题，并提出相应对策。

1 医院全面预算管理实践中存在的问题

1.1 对预算的重要性认识不足

实践中许多医院对预算的重要性认识不足，预算报告是迫于上级主管部门的压力或是为了向职代会报告而编制的，而不是出于自身管理需要。管理学家戴维・奥利指出“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一”，这充分体现了预算管理的重要性。然而，长期以来，预算管理一直是医院管理中的簿弱环节，医院领导层对预算管理的重视程度也不够。预算编制脱离医院的发展战略，未能从医院的使命、愿景出发，仅是财务人员以会计报表的形式，以历史收支实际发生数和一定的增降比例测算未来1年的预算数。这是一种粗放式的收入预算和不全面的归口支出预算，基本没有把预算执行结果和医院的绩效挂钩，更没有考虑医院的发展战略。

1.2 预算基础体系薄弱

全面预算管理是需要全员参与的系统工作，需要强有力的组织实施机构、坚强的数据支撑和完善的制度安排。实践中，很多医院预算组织机构缺失、职责界定模糊，为加强绩效考核和经济核算，设置“经管办”，或出于内部控制需要，成立“内审科”，但为了加强预算管理而成立预算管理办公室的医院少之又少，这与医院领导长期不重视预算工作、预算概念簿弱有关。当前，部分公立医院仅以完成国家规定的部门收支预算编制和项目预算申报为目的，一方面，仅编制医院总收入和总支出预算，没有科室编制的部门预算，预算的编制执行仅停留在院级层面；另一方面，缺少科室及部门预算的支撑，未能形成“广覆盖、严监管”的全面预算管理网。而有科室预算的，各科室预算编制五花八门、预算项目及指标标准化程度低；有些医院会计核算、成本核算的基础工作本身就很簿弱，更谈不上会计核算、成本核算、预算管理系统的有效整合。

1.3 预算编制能力不足，质量不高，信息化程度低下

全面预算管理需要全员动员，所有部门共同参与，涉及人事、设备、总务、信息、临床以及医技等各科室部门，但多数公立医院都是财务部门一手操办预算编制、执行和监督，负责预算工作的财务人员需要汇总分析归纳大量的业务数据，需要具有与医院各科室相关的各方面知识，而实际工作中，财务人员人手不足、知识面窄、投入预算管理的时间和精力有限，导致编制预算能力不足，预算编制不全面、不精确，质量不高，执行结果与预算目标相差甚远。由于业务数据项目多、数量大，预算编制没有计算机技术支撑是根本行不通的，而市场上缺乏医院预算编制方面的成熟软件，多数医院信息科也没有这方面的软件开发能力，能够提供的技术支持不多，所以全面预算的信息化程度不高，这直接影响全面预算工作的真正开展。

1.4 预算的分析“浅化”，考核“乏力”

全面预算管理的最终目的是按照所编制的预算开展经营活动，并在经营活动中发现问题、解决问题，以不断优化医院管理和经营业绩。分析与考核是实现全面预算管理目标的重要手段和激励措施。而实践中，一方面，预算缺少定期分析报告、预算分析“点到为止”的现象比较多见；另一方面，因核算信息化程度不高，无法及时分析且仅囿于财务数据的比对，使得预算难以发挥其发现问题并解决问题的作用。预算考核是各科室按预算开展业务活动的动力和鞭策，实践中许多医院预算考核缺失，即便是进行预算考核的医院也是预算考核归预算考核、绩效考核归绩效考核，预算绩效“两张皮”，结余不奖、超支未罚，致使预算既无动力也无约束力，难以发挥其应有作用。

2 公立医院完善全面预算管理的具体实施措施

2.1 以战略化为目标导向强化全面预算意识

战略目标是公立医院的中长期规划，是公立医院一段时期内的奋斗目标，牵动着全院所有员工的情感和注意力。全面预算管理是战略实施的有效量化工具与核心平台，其把战略目标层层分解转化为各部门的具体目标，并用数量的形式反映出来，为将来各部门的绩效考核确定了基本尺度。实现战略目标就必须重视全面预算管理，脱离全面预算，战略目标就会沦为空中楼阁。

2.2 构建合理的组织架构，为全面预算管理提供高效团队

合理的组织架构能为医院全面预算管理提供赏罚分明的权责体系，应按顶层设计、归口管理、广泛参与的原则设计出由预算管理委员会、预算管理办公室、归口预算管理部门及基层预算科室组成的预算管理组织体系。预算管理委员会由院长、副院长、财务负责人、其他职能部门负责人和责任中心负责人组成，其中院长（最好一把手）亲自挂帅是关键，医院领导一定要认识到预算管理的重要性。预算管理委员要定期召开全面预算管理动员会，普及预算管理知识、提升全体员工尤其是科主任对预算的重要性认识，使其入脑上心。要审议决定全面预算管理中的重大事项，如审议通过预算管理制度、预算目标、编制方法和程序，协调和解决预算编制过程中的矛盾；审定年度决算，并提出考核奖惩意见等。预算管理办公室（独立设置或在财务部内设置主要职责）负责传达预算的编制方针、程序、具体指导科室以及部门预算方案等，初步审查科室、部门编制预算草案、协调和平衡汇总后医院编制的预算方案；在预算执行过程中，监督、控制科室以及部门的预算执行情况等，要及时形成预算执行报告和预算考核报告。

2.3 健全预算制度，强化信息化建设，培养高素质人才队伍

预算管理制度是全院各科室进行预算管理必须遵循的规定和准则的总称，是公立医院全面预算管理工作顺利推进的重要保障。全面预算管理既具有广泛参与性又具有很强的专业性，要起草通俗易懂的《预算管理手册》，并设置一目了然的预算科目体系，以使医务人员和管理人员深刻理解预算管理制度，快速参与全面预算管理。《预算管理手册》应涵盖医院战略目标的定位，预算管理的组织架构，预算编制的原则、程序、方法，预算执行、分析、考核以及奖惩等方面规范性内容。信息系统建设是全面预算管理的技术支持，医院要实现预算软件与财务、业务、成本系统的集成，控制预算项目执行进度，可通过软件系统的预警平台，科学设置预警指标，确定预警范围，事前预警超支项目，将预警信息传给相应责任人，既实现时间纵向和预算类型横向的多级管理，又实现财务和成本数据在网络上的站点采集、自动导入、及时传递与共享。信息系统建设在预算管理中起着独特的重要作用，大量数据的采集、归纳及分析等都需要完善的信息系统，信息系统不完善，预算管理将举步维艰。长期以来，公立医院并未真正实行全面预算管理，因此缺乏这方面的人才，特别是既懂财务又懂各科室部门业务，还熟悉计算机技术的人才，这就需要单位领导加强培训或引进相关人才，否则将影响全面预算的顺利实施。

2.4 注重分析与考核，为全面预算管理提供延伸与激励

医院在预算执行过程中应定期将执行情况与预算进行对比，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施保证预算目标的实现。预算分析应重点定位在院级、科室级、支出项目级、资金流以及医疗项目级中对实现年度运营目标具有重要影响的事项，实际完成值与预算目标和去年同期值产生重大差异的指标，根据预算指标和业务特性综合采用差异分析、结构分析、趋势分析、对比分析、标杆分析、投入产出分析、进度分析以及价值树分析等分析方法分析差异形成原因，发现潜在问题，为医院制订和修改下一步行动计划提供依据，为滚动预测和绩效考核提供参考。

主要参考文献

[1]李萍.全面预算管理在医院财务一体化系统中的实现[J].卫生经济研究，2014（2）：60-61.

全面预算的问题及对策篇8

关键词：全面预算管理；特征；对策

一、企业实施全面预算管理的意义

全面预算管理是企业进行战略实施和管理控制的主要手段。它以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资本运作活动作系统而详尽的表述，是用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业战略目标的一种系统的管理方法。

二、全面预算管理的主要特征

1.全面性。具体为全员性是指全面预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、绩效评价等均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理等。

2.机制性。指要通过预算强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排，而不是临时性、分散性的管理手段。预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有效运转。

3.战略性。全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向，能对企业战略发展起到全方位的支持作用。

三、企业全面预算管理存在的问题

近些年来，我国企业逐渐的意识到全面预算管理的重要性，开始积极的拓展思路，引进西方先进的预算管理的方法，在一定的程度上实现了企业稳步的内部控制管理，使得企业收到了相当大的效益。然而，由于我国的社会主义市场经济还不够完善，企业在发展过程中所遇到的问题比较特殊，再加上我国企业对西方的全面预算管理认识程度也不够深，没能够完全落实全面预算管理的精髓，仍旧存在着许多的弊端，主要体现在：

第一、对全面预算管理仍旧滞留在感性认识层面。通常说来，很多的企业并不能将全面预算管理深入到生产、销售、财务等企业运行的各个层面，仍旧仅仅简单的将全面预算管理等同于财务计划或者财务预算；此外，很多的企业并不能积极的调动企业的各个部门来参与全面预算挂尼龙了，仅仅是依靠财务部门一己之力来完成，经常出现孤立无援，难以实现既定的预算计划目标。

第二、企业的全面预算管理的执行力度不强，不能落到实处。国内很多的企业都认识到了全面预算管理的重要意义，也都或多或少的采取措施建立起全面预算管理的体系，然而，大部分企业并没能保证全面预算体系的实施，要么生搬硬套，要么流于形式，难以真正发挥出其效益。

第三、企业的预算编制过于主观，缺乏实际可行性。国内的有些企业确实认真的之行全面预算管理体系，也做了相关的工作，但是，由于企业的从业人员的素质有限，在实际制定预算管理的过程中，不能深入到企业的最底层收集数据，没有根据企业的实际情况来规划。除此之外，很多的企业在实际编制中，忽略掉企业自身的实力，而照搬其他公司的模板来应用到企业的预算管理中来；有些企业在制定全面预算管理时，也过于主观，搜集的数据不能真实反映企业的实际经营情况，最终使得全面预算管理编制同企业的实际应用大相径庭，难以指导企业的生产经营。

第四、企业没有行之有效的制度保证实施。全面预算管理的实施，关系着企业各个部门、各个环节的利益，必须要有强有力的制度来保证其顺利执行，在实施中，应当实时监控，出现问题及时的进行反馈，从而迅速的调整，使得全面预算能够指导企业的生产经营。然而，我国企业在实际的执行中，并不能严格贯彻全面管理的思想，不能够建立完善的监督制度，没有行之有效的保证体系，从而使得预算制度与实际的执行之间存在着巨大的差距，导致企业未能达到管理的目标。

四、解决全面预算管理中存在问题的对策

1.加强管理培训，提高管理者的管理水平

全面预算管理的实施，必须要仅仅依靠管理者的管理能力和实施能力，保证全面预算能够落到实处。因此，企业必须要向全体员工，尤其是企业的管理者进行全面预算管理的宣传，加强企业员工对全面预算的认识，使其了解全面预算对企业的重要意义，充分调动员工的积极性。除此之外，企业还应当加强员工或者管理者对实施全面预算的热情，使得各个部门，各个环节的员工、管理者能够相互配合，积极认真的对待全面预算的落实。

2.构建完善的全面预算管理体系，落实行之有效的预算管理制度，为全面预算的开展提供强有力的保障

从上面的论述中我们可以知道，全面预算管理的执行，是企业内部各个部门、各个环节的相互配合，包含从人力、财务、生产等等各个部门的相互协调，要素的相互流动，从而完成全面预算管理。首先，应当有专门的全面预算的执行机构，不能把责任完全的嫁接到财务部门，而应该成立单独的部门来执行和完成。其次，企业应当明确各个部门的职责，在全面预算管理体系的建立中应当履行的责任，应该承担哪方面的工作等等都要有详细的界定，从而使得各个部门都能够参与进来。再次，企业应该制定详细可行的全面预算管理的方案，建立完善的全面预算管理层次体系和制度体系，保障企业的全面预算顺利开展。最后，企业应该全力保障全面预算管理体系的执行力度，从预算的数据收集、资料挖掘、编制、反馈、调整等一系列过程中，都应该保证其顺利实施，为企业提供一份有效的可行的全面预算管理方案。

3.深入调研，立足实际，确定客观可行的预算目标

首先要根据企业经营的战略意图和企业规模、生产能力、扩张的可能性等因素，综合分析确定预算目标，这个预算目标在广大员工的努力之下是能够实现的。其次要查定定额，不仅要对物资消耗定额进行查定，而且对人员、机械设备、劳动、资金等定额进行查定，要集思广益，全面考虑改进的可能性，使制定的定额尽可能与现有机械设备、生产组织架构相匹配。

4.坚持以企业战略和市场为导向，充分重视过程控制。

企业是一个盈利组织，从建立之初，它的股东就希望它不断发展壮大，所以企业管理当局必然对它的未来发展有一个长远的战略规划，而战略规划要逐渐地具体落实到每个年度预算上，这就客观要求企业预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标的实现。编制预算只有密切联系市场动态，坚持以价值管理为主线，客观地编制预算，严格预算执行控制，才能使预算满足企业需要。

5.加强预算过程控制，严格预算执行效力

预算一经确定，各有关部门和单位在生产经营活动中必须严格按预算办事，预算管理委员会要根据实际情况按季、分月滚动下达预算任务，建立预算分析会制度，定期对预算执行情况进行反馈、分析和考核，以提高预算管理的控制力和约束力。

五、结语

全面预算管理在我国虽然起步较晚，在具体的实施过程中还存在这样那样的问题，但随着我国企业对其理论的理解和创新发展，全面预算管理一定能够在我国企业中发挥其应有的作用。（作者单位：大连财经学院）

参考文献：

[1] 王化成，全面预算管理，中国人民大学出版社.2012年版

[2] 孙成德，关于企业财务管理思考，《现代经济》，2004（1）。

[3] 陈正品，中外企业财务发展方向，《当代中国》，2012，（6）。