服装采购工作计划范文

服装采购工作计划篇1

关键词：EPC模式 核电 工程现场 设备采购 管理提升

中图分类号：TM623 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）09（a）-0174-02

核电工程项目的施工建设、安装调试离不开采购工作，采购工作是EPC模式下核电工程建设的关键环节之一。采购工作作为承接设计与现场建设的一个中间环节，与设计、供货商、施工、安装、调试等部门多方协作配合[1]。设备采购现场管理工作与工程现场紧密联系，以服务现场工程需求为目的。核电厂设备种类多、数量大，系统复杂，同类设备组包采购，分批到货，施工现场严格进度控制，都对现场设备采购管理工作提出了更高的要求。如何促进设备采购管理工作更好地服务于工程现场，实现与现场施工、安装、调试工作的无缝对接和有机结合，对确保核电工程项目的顺利进行，保证设备质量和工程进度，节省项目成本有着重要意义，也是现场采购管理面临的重要挑战。

1 现场设备采购管理工作的组织与特点

现场设备采购管理工作组织过程随着设备到场开始，经历从设备到场、开箱检验、储存、安装、调试等过程。其间，贯穿开箱检验、现场技术澄清、现场不符合项、紧急采购、消缺、供应商技术服务以及现场支付节点等管理环节，采购部负责协调处理安装、调试阶段发现的设备质量问题、供货不完整问题、缺件/返厂、补供、消缺、开箱检验缺陷、现场技术服务、澄清、紧急采购、拆借、不符合项的处理和技术文件管理等工作内容。现场设备采购管理工作过程明确各个环节的责任和接口，强调工作过程中各个环节的计划性、独立性、互补性和相互监督的功能。

为了切实做好现场设备采购管理工作，加强过程控制，设备采购的现场所有活动都应有管理程序进行规范，按照管理程序开展工作，对现场采购代表的工作、行为进行规范。保证采购和现场安装、调试工作的有机结合，高效进行，设备满足工程项目需要。

2 现场设备采购管理工作的开展

2.1 进度控制

设备到场及到场后，现场设备采购部需要以满足现场工程进度为前提，做好现场的协调和进度控制。鉴于核电设备系统较多、数量巨大、精密设备较多，到货计划的跟踪，及时反馈现场的需求，合理安排、调整设备到货时间，以减轻现场存储压力；在设备无法按照施工计划到货时提前预警，提前调整现场施工逻辑。各现场采购代表分工协作，收集整理采购信息汇总给计划管理人员，由计划管理人员归口负责现场采购相关工作的计划的编制和跟踪协调[2]。

为了有效完成现场设备采购管理工作，现场采购工作从实际出发，做好现场问题协调处理，主要从以下方面着手开展工作。

2.1.1 信息收集

掌握现场设备采购相关问题，收集需要采购代表处理的问题是现场采购管理工作开展的基础。现场设备采购管理中，现场产生的问题主要包括：到货和现场工程进度需要的匹配；Ⅰ类澄清单（建安单位针对施工单位发出的技术澄清单）和联合调试队发出的甲供物项调试相关内容澄清；NCR单；甲供物项开箱检验报告的跟踪处理；甲供物项缺陷；项目部和调试部的内部工作联系单；安装、调试阶段因设备质量问题、供货不完整问题、缺件/返厂补供而产生的设备到货。现场采购代表负责收集处理这些采购相关问题，并对所有的采购问题建立计划跟踪表进行动态跟踪，闭环控制。

2.1.2 核实并落实信息

对收集到的采购议题进行核实并落实是解决现场问题的有效措施。现场收集到的议题需要按照采购包进行分类，核实并剔除不属于采购方面的问题。采购问题的按照专业科室分配各专业，进行分级管理。各专业采购代表将问题与采购部总部进行协调，或者与厂家及供货商进行联系，进行确认澄清，并跟踪问题的处理进展，反馈现场施工、安装和调试等相关部门。若有需要厂家技术服务或者现场急需的物品到场，应提前通知安装调试部门，以便及时准好准备，利于及时开工处理。

2.1.3 沟通与协调

良好的沟通与协调是处理现场采购问题的有效途径。采购代表在现场产生的采购相关问题处理中发挥着桥梁作用，及时沟通与协调，必要时提高协调级别，议题跟踪协调示意图（见图1）。通过有效的沟通协调，使现场采购相关问题得以解决，满足现场工程进度的要求，确保设备安装、调试中缺陷问题的处理，以保障安装调试设备的质量控制。

2.1.4 现场管理规范化、制度化

现场管理制度和工作程序是采购部处理现场问题的行为依据，管理制度和程序促进现场采购问题的规范处理，充分利用进度和质量管理工具，进行跟踪管理，及时发现问题及时沟通[3]。工程总承包模式下设备采购管理工作的不断实践及与总承包商的继续深化合作，设备采购管理工作的规范化、制度化程度得到不断提高。随着设备采购分级管理的逐步实施，在日常工作中着重抓重点、抓执行力，通过现场的管理工作实践和不断完善，现场设备采购管理水平得到较大提高。

2.2 现场设备采购管理风险控制

现场采购管理工作琐碎、繁杂，却又很重要，不能因为采购的问题影响系统安装、调试、移交，更不能影响工程节点的实现。现场的设备采购管理进度风险，在限定的期限内不能完成的，及时反馈提高协调级别，提高问题的处理效率，保证设备质量可控和顺利的工程进展[3]。例如：遇到装料这样的大节点时，更是需要严格控制采购问题处理进度，每天、每周、每月都需要向各相关部门和管理者反馈采购进展，保证在预定的时间内完成。

现场设备的采购问题的分类收集并建立相应的跟踪表，实施专人跟踪，跟踪表应简洁明了，标示出所跟踪问题的接收时间、完成关闭时间、进展变化、状态、责任分工、对现场工程进度的影响，对于涉及物项到货的还应该标出预计到货的时间和现场需求时间，及时反馈更新，重复跟踪和流水账似的跟踪表是应该避免的。

采购物项从发起采购到物项到货需要一定采购周期，采购部在接到工程现场各单位提出缺料缺件和紧急采购问题时应及时告知，预计的到货时间和实际到货也应实时通知安装调试单位。若出现采购周期不能满足现场的需要或者到货的滞后的风险时，应及时预警，以便协调和调整计划。

现场采购相关问题接口较多，当工作流程、接口不清时核实和落实问题会比较困难。工作中应捋顺逻辑关系和工作流程。采购议题描述不清楚也会给处理工作增加难度，甚至有无法处理的风险，建议描述问题简洁明了，必要时配上照片、图纸等并进行标注，便于问题的快速核实和落实处理。竣工文件提交滞后和整改滞后风险，国内外接口复杂，协调难度大，需要加强协调和督促相关供货商提交及整改文件力度。

控制厂家和供货商服务人员在现场服务过程中的风险，对厂家在现场的服务行为进行规范，遵守电厂现场管理规章制度，采购代表及时了解现场厂家服务人员的工作状态和工作需要，提供帮助，促进厂家人员安全、规范、高效地完成服务工作。

3 主要经验

3.1 准确定位，服务现场

现场采购管理工作主要是解决设备到场和设备到场后的设备相关问题，现场采购部对工作内容和对象的准确定位，以现场为中心开展工作，积极促进现场采购问题的处理。对于所有现场所触发的设备问题处理中，采购代表对下达的问题核实判断，联系厂家、现场多方沟通合理分析判定，做好过程把控，不能简单扮演文件传递角色，避免问题反复和推诿。将现场个人的工作考核量化，激发现场采购代表的工作积极性，对现场采购管理工作的推进起到了一定的积极作用。满足现场安装调试的进度要求，规范化、计划性的展开工作，保障现场采购管理工作随着工程进展的不断顺利推进。

3.2 良好沟通，信息共享

采购、安装、调试之间相互承接，相互间的沟通是否及时、有效，直接关系到工程进展是否顺利。现场采购部在安装调试过程中起着重要的作用。而采购部门与厂家供货商之间、采购部门和其他现场各单位之间、现场采购部和总部采购部之间以及现场采购部内部采购代表之间的良好沟通也有利于现场采购相关问题的处理。建立和保持良好的沟通是现场采购管理工作顺利开展的有效办法。

在处理现场问题过程中，各接口部门之间都有大量的信息需要交换交流，例如：工程进度，节点要求，工作重点、采购进展、甲供物项到货情况、厂家到场情况、现场安装调试等部门的需求、时间、内容、紧急程度、现场是否具备服务条件等等。良好的沟通协调和信息共享利于信息的互换和交流，方便各方查询和跟踪，加快流转和处理速度，提高工作效率和管理效率。

3.3 充分发挥现场采购代表的专业优势

充分发挥现场采购代表的专业优势是处理现场问题的可靠保证。现场采购管理是一项专业性较强的工作，涉及静机、转机、容器、DCS、电气、仪控、综合计划等多个专业领域。必须具有一定专业技能、经验的人员作保障，才能保证现场设备采购管理工作的有效实施。

在EPC模式下，业主和工程总承包单位双方通过联合协作模式实施对现场设备采购工作的管理，双方联合协助，共同推进现场设备采购管理工作，提高了协调、处理现场设备采购相关问题的能力，提升了采购管理水平，使海南昌江核电项目设备采购管理达到了一个较好的状态[4]。

3.4 分级管理，及时协调

现场设备采购相关行动项实行分级管理，根据现场采购部所接收议题的紧急重要程度将行动项分级，不同的行动级别采取不同的管理措施，对于重要和紧急的工作重点关注，正常跟踪的行动项则按照日常工作进行跟踪、关闭。行动级别的划分可根据现场工程进度需求动态调整，可以升级也可以降级，相应地提高协调级别或者降低协调级别。分级管理利于把问题分清楚轻重缓急，重要问题不遗漏，关键问题及时协调处理。通过分级管理较好地解决了人力配备与现场采购管理工作需要之间的矛盾，基本保证了采购问题及时有效处理。

3.5 项目间现场问题处理经验交流

工程项目之间的横向工作交流，分享现场设备采购管理经验，有助于增进项目间现场采购工作的相互了解认识，在交流中可以发现问题，共同探讨，增加实际处理问题的经验，有益于项目间的现场设备采购管理水平的共同提高。

4 结语

在EPC模式下，设备采购作为工程建设的一个重要环节，现场采购管理工作应以服务工程现场为工作重心，加强工作的执行力度，积极推进采购相关问题的处理，实现与现场施工、安装、调试的有机结合无缝对接，设备质量总体受控，设备、材料整体上的供货保障现场工程的需求，保证现场各关键节点顺利实现，更好地服务于现场。现场采购管理人员在工作中积累经验，共同探索管理提升的途径，为后续项目提供经验和借鉴。

参考文献

[1] 程平东，孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京：中国电力出版社，2006.

[2] 俞惠倩，陈秋良.中国核电工程设备采购进度管理探讨――以方家山核电工程为例[J].工程建设与设计，2013（4）：174-177.

[3] 丁瑞.EPC总承包模式下核电工程项目风险分析[J].现代商贸工业，2009（23）：41-42.

服装采购工作计划篇2

目前应用的相关物流信息系统是为了将信息技术合理地运用到物流业务各个环节中，以达到降低成本，提高效率的目的。其特点主要是具有固化管理、优化操作、资源和信息共享、数据分析传递快捷准确，且能够在动态管理中决策，使物流各个环节联系紧密高效等等。

1.1公司物流管理模式专业化采购管理模式：业务部门按照GW公司总部划分物资的60个大类来组建的采购管理模式。其主要职责是完成本部门执行所属大类的所有区域需求物资的采购并跟踪至办理合格入库手续。一体化采购管理模式：业务部门按照GW公司境内外项目部全球各大区域而对应组建的采购保障管理模式。其主要职责是执行所属区域（项目部）所有需求物资的采购，并跟踪至入库、出库、发运到指定项目部。

1.2公司常用采购方式一级物资采购：GW公司总部制定了一级采购管理目录，由总部授权所属单位集中采购管理小组实施采购。年度框架协议采购：GW公司总部一级物资（及以下）的物资，参照一级物资采购办法按年度进行招标或谈判签订年度框架协议的采购。其它常用方式采购：询比价采购、招投标采购、单一来源（谈判）采购、竞争性谈判采购、代储代销采购、网上超市采购、运输服务采购以及其它工程、技术、维修、租赁类采购等。

1.3常用的物资信息系统ERP(EnterpriseResourcePlanning)系统：GW公司总部投入使用的在线价格查询、订单审批、入库和出库等业务物流数据系统。PS(PeopleSoft)系统：由GW公司投资开发使用的网页式物流软件。境外项目部通过网络PS系统向国内总部提报采购计划，国内业务与ERP系统切换，执行完后再集港发运，并通过PS该系统将相关信息反馈各境外项目部。GW公司总部合同审批系统：GW公司总部内部投入使用的合同在线审批系统。GW公司总部物采平台系统：GW公司总部内部投入使用的物资采购方案审批、寻源采购及信息同步与共享业务等在线系统。公司价格审批系统：公司对常用物资低于招标额度而投入使用的价格审批系统。公文网络平台：公司还利用公文办公平台传递与审批业务文件，包括供应商管理、考评、招投标方案审批和招标结果上报备案等。

2公司物资供应链及管理系统

2.1供应链与全球采购供应链：是由美国学者迈克尔.E.波特的价值链理论发展而来的。供应链管理的研究对象是由一些相互合作的企业所构成的整体，这些企业通过合作事先战略定位，增加运作效率。全球采购：全球采购是一种方法，他要求采购将整个世界看作是组成部件、服务以及最终产品的潜在来源。这种方法可以用于进入新市场，或者获得同一个供应商的帮助使全球企业更具竞争力。尽管有局限性，但是越来越多的企业开始认为整个世界既是一个市场又是一个供给源。

2.2公司物资供应管理系统GW为钻修井、测录试和井下作业的综合技术服务型石油钻探型企业，其供应链管理及相关核算系统具有典型的施工企业特点。

（1）计划立项系统：GW各项目部根据作业队伍物资需求信息编制物资需求计划。配件类由物管中心审批,固定资产及长摊类由规划计划处审批。

（2）采购系统：公司采购业务部门根据计划指令需求的规格及数量，以优质低成本完成的物资采购。公司负责GW境内外的装备类和二级（及以下）统购物资采购与运输；GW二级单位和境外项目部根据自主采购权限和范围行使补充采购职能。

（3）运输系统：公司运输保障部根据运输计划将物资及时发运到境内外各项目部。主要委托货运或货运公司操作；境外项目部配合目的港货物清关及之后的内陆运输，GW生产协调处是运输管理职能部门。

（4）仓储系统：公司仓储站负责妥善保管物资，正确及时完成入库、出库并形成相应记录。该部分由境内和境外两部分组成，境内仓库主要为境内作业队而临时储存的周转仓库，境外为当地仓库，包括项目部仓库和作业队仓库。

（5）生产协调系统：GW生产协调处牵头并由物资的需求单位和各境内外项目部组成，它是供应链管理系统的保障中心和生产协调指挥中心。

（6）会计核算系统：财务部门负责收集供应链管理各环节财务信息、材料核算与资金流动，是反映公司物资的周转和消耗等状态的系统，主要由GW财务资产处、二级单位财务科和项目部财务部组成。

3、管理模式优化

前存在的主要问题及简析人员管理和计划管理欠完善，尤其是供应保障管理模式问题最为突出。

3.1物资供应保障管理模式

物资保障管理模式优化前，境内外共设立了9个专业化大类采购部门（见表1），分别负责相应的大类物资的采购。

3.1.1境内项目部采购管理境内项目部由于供应商、物资业务人员和作业现场人员相对来说距离近，沟通方便。在作业现场遇到任何问题，从技术、人力、库存备货、设备回厂返修及各种应急设备和措施等诸多方面都有利于快速处理。对于供应商来说专业化的采购其数量是规模化和大批量，更便于他们组织提供售后服务。

3.1.2境外项目部采购管理境外项目部则不具备以上优势，且还涉及货物的国际运输、出口退税、到港物资清关、项目成本结转等多个复杂环节。境外物资需求弱化了专业化采购的规模批量优势，反而凸显个性化、区域化、紧急化与整体化等特点。由于境外后勤保障人员少，物资到货时间则越短越好，批次越少越有利清关和内陆运输。针对每个订单的包装、交货期和国家不同等差异性需求较大，专业化采购会由于各部门业务量、办事效率和业务人员不同，而容易产生很多物流环节上的瓶颈问题，再加上物资到货、验收和出入库以及运输集港、装船等业务与运输保障部人员的衔接等，更会直接降低物流时效，有些问题的滞后解决还会带来恶性循环。所以，对境外项目来说，一体化物资供应管理模式优势远远大于劣势。

3.2采购计划和运输计划

3.2.1采购计划信息不全面境外物流管理人员的专业化水平决定了物资计划提报专业化程度的高低。化工类和测录试两类物资采购计划，境外项目部一直按大类提报且比较专业。主要是这两个专业涉及的物料种类较少，现场工程技术人员对所用物资的熟知程度较高。相对钻探类物资而言，物资种类庞杂，现场物资管理人员大都是机械师或电气师兼职，对所有跨大类物资属性并不一定全部熟悉，物资采购计划型号、技术规格及物资编码等会产生一些误差。采购过程中，有些物资信息需要反复确认，会使采购周期延长。还有作业现场人员对物资消耗无准确的前瞻性和规律性分析判断，未能实现科学化、系统化采购计划管理。

3.2.2运输计划信息不准确运输计划是运输部门执行运输任务的唯一依据，计划的时效性和可操作性是反映计划提报质量的关键。计划提报不及时将给运输货物的箱单发票制作、实物包装、数量核对、询船、定舱、报关、报检、运输全程监控和定险定损等工作带来很多隐患，也会导致货物无法报关或清关或不能及时到达等问题。公司对提交运输计划的要求，成套设备应在预计起运35天前，配件和材料应在预计起运25天前。突出问题是为了市场开发需求，成套设备运输和公司统购物资运输计划，基本上都是刚采购完或在采购过程中就提交了信息不完整的运输计划，物资合同号、金额、包装、重量、尺寸等信息误差较大，给后续运输工作带来很大困难。

3.3物资库存及周转方面

3.3.1境内物资仓储管理水平一般公司境内现场物资仓储功能主要由境内仓储站和临时库房来完成，各境内仓储站的布局需要根据项目和井队移动作业的需求而不断进行调整。境内需求物资采购后，先送达公司境内各地仓储站，再由需求单位自提或提交运输申请后由公司安排二次倒运到作业现场。由于二次短倒需求的特殊性，往往所承运车辆吨位与所承载货物量不匹配，时有车辆亏载而造成浪费的现象。

3.3.2境外需求物资国内周转库效率不高境外需求物资周转库收货是按照国内厂家货到后验收入库，其计划性不强。出库物资也是根据项目紧急程度来安排装箱和提交运输计划，缺乏全程信息共享和全流程货物动态的计划性和高效性，时有装好了货物又掏箱的现象发生。由于整个过程有物资入库、开箱查验、入出库、包装、分类装箱、提交运输计划、集箱与集港等多个环节，导致采购和运输部门无法准确掌控实时动态的准确信息，直接影响了货物的整个发运效率。由于仓储管理不到位，也会出现延迟收发货、货差或发错货物等现象；有些向境外周转的测录试临时储备物资和一些装备，无法及时核准到具体项目，造成了很大的库存和在途物资。

3.3.3境外项目部库存管理有待提高境外作业现场物资管理由项目部及作业队负责，库存周转率较低原因：

（1）物资种类繁多。主机有多种不同的规格型号，相应所需零配件的规格型号、生产厂家均不同，各种常用物资达4-5万项，增加了管理的难度。

（2）作业地点分散，办理入出库耗时费力，运输距离长，增加了物流运输成本。还有对库存管理重视不够，人员配备不足，信息化手段不强等因素。

3.4供应商管理不尽科学

目前公司入网供应商800余家，其中生产型的企业不足一半。按照目前GW境内外的工作量，供应商总数削减一半即可满足整个GW的生产需要。因大量低水平小生产商和中间商的介入，不但造成整个供应商管理工作量的增加，更无法保证产品质量，质量管理和供应商管理成本逐年增高。

3.5质量管理措施滞后

公司有专业的质量监督中心，配备专业的质量管理人员。对货物的质量抽捡，合格率很低。公司无专业检测设施和手段，到货验收只通过目测检查进行质量把关，很难从根本上杜绝质量问题的出现。化工类物资批批检验，配件类是箱箱打开逐个查验，在流转繁琐的程序中，经常遇到项目紧急需求物资，只能空运进行补救，浪费了人力、物力和财力。

3.6物流管理人员配置不足

依据近期的调查结果，公司三分之一的海外钻修井项目未设立专职物资管理机构，也未配备专职后勤保障管理人员。有些海外项目虽有物资管理专职机构，在专职人员定编配置上严重不足，也是供应链管理不到位的一个主要因素。培训、配置和储备合理数量的专业化物流管理人员是供应链所有程序能否规范运行的关键。

4、优化后的机构、业务流程设置及优势

4.1业务部门设置

2013年公司实施采购专业化和区域一体化管理模式有机结合的优化策略，境内业务保留了原专业化采购的9个采购部门（详见表1）。境外业务按照区域新增设了四个区域保障部（化工、测录试保留境内外专业化采购），境外保障部实行采购、运输、退税和结算业务一体化，即每一单业务都由一个业务人员从头至尾做下来，避免了中间环节因工作交接出现误差。国际贸易部负责保障业务以外的所有贸易类业务，运输保障部按照区域分设中东、中亚、美洲和非洲四个区域化运输业务小组，分别负责各自的大型装备运输和设备回运等运输保障业务及结算等工作。

4.2管理模式专业化与区域一体化的有机结合

4.2.1供应链整体优化方面综合分析GW供应链管理现状，业务人员专业水平有限，业务素质有待提高，基础管理薄弱，尤其是过时的保障管理模式和流程是导致保障效率不高、质量问题时有发生的最主要原因。主要措施如下:

（1）完善公司技术管理部（编码科）职能，增加编码管理、供应商和服务商管理、建立成套设备台账和配套清单，落实原配套厂家相关信息等。

（2）整合生产经营部，使其负责计划、仓储、生产协调和经营管理。

（3）加强国际贸易部的采购职能，将一类集中采购物资、集团电子商务采购物资和第三国采购物资纳入国际贸易部业务范围。结合国际贸易采购和电子商务平台建设，提高其专业化采购和国际采购能力。

4.2.2物资保障模式专业化与区域一体化优势互补物资供应链业务流应该是融合专业化标的物与通过公司供应链全流程的优化，质量控制、结算办理和招投标管理等方面的效率都有很大程度的提升。

4.3采购计划管理方面

为了解决部分不具备条件的项目部未能通过ERP系统提报准确的采购计划，避免计划提报不及时、规格型号和物资编码不齐全等问题，减少不必要的信息反复确认和数据重复录入，简化审批流程等工作，公司在采购计划管理上下功夫，从部门设置的源头上优化设置，且不需投入大量人力和物力。

4.4采购业务保障体系

该体系主要由公司各专业采购部门组成，该体系的主要职能是负责供应商管理，接受公司采购计划指令，按要求完成各项采购任务。境内保留专业化采购模式，境外按照区域一体化模式，力争同一批次采购需求计划按照统一的流转时间进行供应，避免了错综复杂的信息交替，使海外项目物资的信息跟踪、出口退税和境外成本核算得以顺利进行。

4.5运输业务保障体系

该体系主要由公司仓储管理站和运输保障部组成。该体系的主要职能是根据指令接收采购物资，负责物资的验收及库存管理，根据运输计划组织物资发运。通过统筹安排，加强各仓储站虚拟入出库的管理（直达料），靠前管控，最终提高了所需物资发运的及时性和准确性。

4.6生产经营协调体系

该体系主要负责完成物资需求计划汇总和流转，下达采购及运输指令，协调采购、供应、仓储管理等各个环节。GW层面主要由物管中心和生产协调处组成。公司整合了生产经营部，作为公司的物资调剂、采购、仓储、计划和生产保障协调体系核心。

4.7建立科学的供应商、质量和仓储管理体系

4.7.1供应商和服务商管理严把供应商和服务商准入关，定期开展供应商和服务商资质评审和产品服务质量评价。加强了供应商考察和资质认证工作，由境外项目或境内作业单位根据现场装备、配件及化工品的使用情况，推荐信得过的战略合作供应商，结合资质认证和使用单位质量反馈，将供应商数量逐步控制在200-300家以内，只有这样才能减少管理成本，控制产品质量。

4.7.2质量管理、管控前移组织同类产品成本对标分析，确定合理价格，同生产企业签订长期战略合作协议，提高质量保证金比例，对出现质量问题的供应商加大处罚力度。不定期对供应商和服务商进行产品和服务定期检查或突击抽查，使供应商和服务商最终能够自觉控制产品质量和服务水平，基本实现了产品和服务质量控制关口前移至由供应商自己来管控。

4.7.3技术体系管理对所有境内外设备建立设备台帐和配套清单（含配套供应商），规范技术、技术协议、质量和检测标准库。建立物资生命周期表，完善物资编码库、合同价格库、优质供应商和服务商名录库，不断更新各仓储站的实际库存数据，强制执行单证备案和档案管理程序，以满足供应链管理各环节的技术信息需求。

4.7.4物流过程控制管理完善招投标管理制度，在完成供应商和服务商资质认证，产品和服务质量可控的情况下，加大年度框架协议组织实施力度，缩短组织周期，优化结算程序，大大提高了框架协议物资的保障效率。如境外需求的化工品，通过框架协议减少了合同签订量，缩短并统一了各供应商的框架协议下物资的生产周期、质量和运输包装要求，大大降低了不必要的库存。

4.7.5扩大可行的虚拟入出库比例境内物资在具备直达施工现场的条件下，由公司国内仓储站人员到项目需求目的地进行现场联合验收并办理虚拟入出库，即提高了运送效率又节余了大量的周转时间和倒运成本。境外项目在保证公司统购物资和合理物资库存量的基础上，在质量保证的前提下，逐步加大直达料的比例。业务员在给厂家下达订单时即可将包装要求和运装要求等一次性详细的规范下达，具备发运条件后即可直接将货物运抵提前确定好的货代堆

4.8利用信息化，搭建国际贸易电子商务平台

4.8.1完善物资编码管理公司组织人员按照“唯一和通用”的原则，对公司生产作业涉及的各种物资，进行统一编码，规范物资中外文名称，大大减少了由于名称不一致而造成编码不准确或一物多码的情况。

4.8.2强化信息系统管理信息化推广在物资计划及采购环节中获取了以下良好的效果：

（1）物资需求信息的采集、处理、传输、存储需经过多种传递路径和审批手续，实现了实时记录，便于信息使用部门及时掌握物资计划完成的时效性，避免了信息传递过程的不及时、不准确，提高了管理和决策水平。

（2）充分实现信息共享，解决了各部门的信息采集和处理后只能存储在本部门的问题，冲破了“信息孤岛”现象。

（3）实现了物流管理信息系统与会计核算系统的无缝对接，提高了会计核算的准确性、及时性，简化了单据传递及会计核算流程。

4.9国际化物流供应体系的建立

公司在境外建立了两个子公司，全球物流供应体系已初具规模。在此基础上，公司计划在全球其他合适的地区增设3-5处境外物流采购供应基地，实现物流的当地采购，就近供应，以降低物流成本。借鉴国际成熟企业经验，制定规范的物流基地管理标准，保证了公司国际化物流管理体系的高起点、高标准，较好地实现了保障供应、规范管理、提高效益的目的。依据经济效益原则，明确各境外物流基地的物资采购供应目录，规定并规范了各业务部门和单位的业务范围。

4.10发展GW自主品牌，搭建国际贸易电子商务平台

国际贸易的增长带动国际物流，国际物流的顺畅促进国际贸易，两者相辅相成地发展。GW国内业务分布在23个省市自治区，国际业务遍及20多个国家和地区，建立GW自主品牌，搭建国际贸易电子商务平台和实体展示平台将大大拉动公司国际物流系统的快速发展。国际贸易业务既是日常生产物资保障的补充，也是公司利润新的增长点。

5、结语

优化后的公司供应链基础设施完备，机构配置齐全，各种优势彰显，具备可靠的全球供应链保障网络和日臻完善的信息化管理手段。伴随现代供应链高效模式的不断创新与发展，有公司境内专业化和境外区域一体化采购管理模式有机结合优势互补的践行经营，摒弃了影响物流时效的繁杂业务流程及不合时宜的单一采购管理模式，凭借公司供应链管理系统的完善，必将成为公司持续稳定与快速发展壮大的核心竞争力。

服装采购工作计划篇3

关键词：教育技术装备 采购 市场需求

教育技术装备是教育改革和发展的物质基础。进一步加强和做好各类学校的教育技术装备的采购、配套、管理、使用和监督工作，是当前各级教育行政部门进一步落实科教兴国战略的重要保障。在当前的市场经济条件下，教育技术装备如何适应教育现代化发展的需要是摆在教育人士面前的课题，也是商家急需了解的问题。本文尝试着从宏观和微观两个层面剖析教育技术装备采购市场的需求情况，希望能够对协调教育技术装备部门与厂商之间的需求有所帮助。

一. 教育技术装备及其采购特点

1.教育技术装备

通常认为教学环境是由四个要素组成的，分别是：教师、学生、教学内容和教学媒体。这里的教学媒体也即是通常所说的教育技术装备。现代教育技术装备主要是指数字化的信息技术装备。它包括硬件和软件两种形态。硬件指各种教学机器, 包括投影机、数字电视、计算机及网络设备等；软件是指负载了一定的教学信息的各种教学片、带、盘以及计算机软件等。

现代教育技术装备水平是衡量学校现代化水平的一个重要指标。目前现代化学校应有的现代教育技术装备主要有：校园网、多媒体演示教室、教师电子备课室、电子图书工程以及现代化实验室等。现代教育技术装备的建设目前已经成为了各类学校建设的重点。该类设备的采购市场需求情况也是本文讨论的重点。

2 .教育技术装备采购的特点

教育技术装备工作是学校三大基本建设(师资、教材、设备)之一，是办学的基本条件。教育技术装备的采购，既具有市场经济的特征，又具有计划经济的特点。

首先，教育技术装备的采购是在教育行政主管部门的规划、指导和监督下开展的。教育装备部门作为供应服务厂商与学校的中间服务、协调部门，必须保证学校的利益。

其次，教育技术装备的资金是财政预算内的资金，教育技术装备的项目与产品基本上都必须通过政府采购来实现。通常采取的政府采购有形式是集中采购与分散采购相结合，这有利于协调执行办学标准与结合本校实际、发挥特色的关系。

最后，教育技术装备的采购环节上有健全的监督机制。一方面，教育技术装备行政部门制订了系列标准，规范教育部门的采购行为，保证学校购置的现代教育技术装备能充分发挥作用。另一方面，严格审查供应厂商的资质。

二. 现代教育技术装备采购的宏观市场需求

1. 国家大力实施教育信息化工程, 教育信息化投入一路看涨，极大地刺激了教育装备市场[1]。教育部在2000年10月提出实施“校校通”工程，计划在5~10年的时间里使全国90%左右独立建制的中小学能够上网进行教学，实现资源共享。这样，在未来的10年里，全国有69.8万所中小学校、1000多所高等院校要进行信息化建设或实施更新改造，教育行业的计算机市场空间广阔，有可能会形成一个近千亿元的市场，为众多IT企业创造无限商机。2005年7月3日，全国农村中小学现代远程教育工程全面启动[2]。国家将用5年时间投资100亿元，为全部农村地区11万个“教学点”配备教学光盘；为38万所农村小学建立卫星教育收视点；为4万所农村地区初中建成计算机教室。现代远程教育的广泛实施为教育技术装备生产厂家创造了商机。据计世资讯研究，2005年中国教育行业信息化投资为272.6亿元，2006年教育信息化投资299.4亿，比2005年增长9.8%，教育信息化投入一路看涨，极大地刺激了教育装备市场。

2.基础教育的改革与创新迫切要求配备精良的教育技术装备。坚持教育创新，全面推进素质教育，迫切要求装备部门为课堂教学提供更为精良配套的教育装备和技术。教育技术装备是实施素质教育的物质基础和必备条件保障。要使装备工作适应教育发展的需要，教育技术装备部门必须按照教育部颁发的新的课程标准，围绕新大纲、新教材，大力做好教学仪器的研制、开发、生产、采购和更新工作。在这一过程中，教育技术装备厂商，应该积极配合，主动服务。基础教育的改革和素质教育的全面推进，必将给教育技术装备采购市场带来巨大的份额。

三. 现代教育技术装备采购的微观市场需求

当前教育技术装备的采购，主要集中在现代信息产品上，它包括硬件和软件两个方面。

1.硬件装备的市场需求分析[2][3]

教育技术硬件装备的投入历来是总投入的大比重部分。硬件的投入也因其看得见，摸得着而颇受领导的重视，硬件的采购热情也较高。

教育部在2000年10月提出实施“校校通”工程、2005年农村中小学远程教育工程，都为众多IT企业创造无限商机。更完善的售后服务和优良的产品品质，成为PC比拼的着力点。计世资讯分析数据显示，2005年PC类产品占整个教育硬件产品市场的56.3%，其中笔记本电脑、台式PC增长速度最快。2005年教育行业笔记本电脑增长率为11.4%，远高于硬件总体增长率。

2.软件装备的市场需求分析[4]

教育信息化已进入应用转型时期，教育行业用户更多地开始考虑应用的问题，在资金投入、系统建设和采购标准上日趋理性。尽管2005年教育行业硬件采购市场异常活跃，但是软件市场总体增长已经超过硬件总体的增长，达到9.7%的增长速度。

据赛迪顾问调查显示，2002年教育软件市场规模近40亿元，2005年，教育行业的软件投资市场占总体市场23.1%。教育信息化应用系统建设中最普遍的三大应用平台是教学平台、管理平台和信息平台，其中多媒体网络教学、教务管理系统、办公系统、财务管理系统、图书管理系统、一卡通系统是整个校园网建设的重点系统。

学校现代教育技术硬件装备的大量采购，只是学校信息化前期的特征。用信息技术整合校园资源才是现代教育技术装备的目标。走向应用，是教育信息化的必然选择。

四. 结束语

我们国家教育信息化的深入、基础教育改革的推进以及学习型社会的建立等等因素，都给教育技术装备市场带了良好的机遇。同时，我们也必须认识到，我们的教育技术装备市场也面临着巨大的挑战。

教育技术装备部门，作为学校现代教育技术装备建设的主管部门，一方面要充分发挥好规划、规范、协调、指导、供配服务和监督等职能，引导装备采购市场朝良性的方向发展；另一方面，要与仪器设备供应服务厂商协调好关系，加强管理，帮助供应服务厂商改进技术、提高产品质量、服务质量，以互惠的方式共同致力于我国教育信息化、现代化的伟大工程。

作者单位：黄冈师范学院教育科学与技术系

参考文献：

[1] 钟伟．记录2005之关键词［N］．中国教育报,2006-1-4.

[2] 汪蔚．聚焦教育行业用户信息化需求［N］．中国计算机报,2006-3-8.

[3] 中共中央办公厅、国务院办公厅．《2006━2020年国家信息化发展战略》.

[4] 赛迪顾问．教育信息化建设“冲刺”［J］．中国计算机用户,2003.3:45-47.

Research on the Market Demand of Modern Education Technology Equipment

Huang Kebin Wang Huixia Li Feimin

（Department of Education Science and Technology, Huanggang Normal University）

Abstract :This essay mainly probed into the market demand situation of education technology equipment from two pieces of latitude of macroscopic and microcosmic.Based on this, it intend to suggested a way to coordinate the relations of equipment provider, school and educational administrative department.

服装采购工作计划篇4

一、项目制造实现的基本思路

项目生命周期一般经过4个阶段：定义、计划、执行和结束。对于项目制造而言，各阶段的主要任务分别如下所示。

（1）定义阶段：确定项目目标，定义项目规格，建立团队，指定主要职责。

（2）计划阶段：分解项目节点计划，明确各级交付成果和职责，分配资源，编制预算。

（3）执行阶段：执行项目的设计、采购、生产和服务等工作，并监控项目的进度、预算和质量（规格）。

（4）结束阶段：产品技术与质量文件转交、培训，项目总结与考核等（图1）。

所谓项目生命周期，意味着时间是贯穿项目的主线，因此必须统筹管理项目的节点计划。WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）是项目计划管理的有效方式，以树状结构定义项目的交付成果（work package，工作包）后，即可定义每个工作包的时间进度、资源和预算等。WBS到设计、采购、生产和服务等业务单元，按计划的时间、预算执行工作任务（含进一步的计划分解），通过WBS监控执行状态；当项目变更时，统一调整WBS后再新的计划，以此保证项目管理的持续性、有效性。

针对项目制造，如何建立WBS呢？系统之间的关系是什么？由于项目定义（含项目合同）是由销售发起的，因此项目的创建、WBS分解在ERP中进行（图2）；当WBS创建后，通过ERP与Project Server的集成，将ERP的WBS同步到project Server；进而通过Project Server与PDM的集成，PDM得到WBS。这样，设计相关的任务在PDM中执行，制造相关的任务在ERP中执行。执行的状态在ERP中实时监控，由于Project Server与PDM/ERP同步，因此在Project Server中同样能够监控项目的状态。如需调整项目，在ERP中修改WBS，再次计划即可。

二、项目制造在ERP中实现的技术路线

1.项目定义

项目定义是依据项目合同建立总体目标和分阶段目标（交付成果、里程碑）、技术规格和项目团队等。为了取得销售合同，前期的技术与商务活动（例如技术方案、报价等）同样需要系统支持，从管理的方式而言，报价活动与计划阶段的预算编制类似，只是粒度相对较粗。

分阶段目标建立方式有两种，一类是按工程进度分期付款的合同，分阶段目标即为各付款节点的交付成果；另一类是依据新产品设计和开发控制程序而设立。里程碑的确立同样依据合同要求或者经验评估而定。

技术规格一般以合同附件或文本形式存在，在ERP中将文档与项目关联或者录入技术要求即可。项目团队是项目资源的一种，在ERP中建立团队就是加入符合技能要求的人力资源。

2.项目计划

项目计划阶段的核心是时间安排与成本预算。

项目计划是有层次的：第一层为里程碑节点计划，第二层为项目工作包（子交付成果）计划，第三层为活动计划（物料需求和车间作业等）。计划层次可依据实际需要增减，举例示意如表所示。

不同的项目计划层次由项目组内不同的角色编制。作为项目经理，一般管理节点计划和工作包计划，活动计划由团队内业务单元的负责人制定。在ERP中建立项目和团队，逐层分解WBS，指定每个交付成果的计划开始/结束时间和资源（图3）。

WBS创建后，将项目计划同步到Project Server，PDM获取Project Server数据，在PDM中展开技术准备管理。为了保证数据的严谨性，项目实践中，技术准备的活动计划在Project Server中分解、维护，继而同步到ERP、PDM；除技术准备的活动计划外，其余计划均在ERP中编制。

项目WBS分解后，编制项目预算。项目的预算类型包括成本和收入，对于项目制造管理而言，收入已经在项目合同中约定了，因此预算的控制对象是成本。成本类型分为物料、工时和费用。物料成本预算用于控制采购资金；工时成本预算用于控制人工（如设计工时、生产工时和服务工时等）、机器费用；费用预算用于控制管理成本（如差旅费和会议费等）如图4所示。

为了细化管理，预算基于每个子交付成果编制。例如基于“设计方案”活动，编制工时预算；基于“原材料采购”活动，编制物料预算；基于“零件制造”活动，编制工时预算（零件的预计成本和实际由ERP自动计算）；基于“安装服务”活动，编制工时预算和费用预算等。这样，预算编制后，在实际执行过程中，ERP将检查实际与预算的差额，当超过预算时，系统自动报警。

预算的准确性依赖于基础数据的完整性。由于项目初期，产品BOM和工艺路线不全，可以基于关键的物料、工时、费用以及预计的成本率和历史经验评估预算，随着设计与工艺数据的，再细化、修订原始预算，但总的原则是保证预算始终在合理范围。

3.项目执行

计划后，即可进入执行阶段。

技术准备在PDM系统中管理，并将任务开始、结束的时间和状态反馈到Project Server和ERP，以监控技术准备的进展；通过PDM/ERP集成接口，将物料、BOM和工艺路线传递到ERP，作为ERP采购和生产的基础数据。

生产准备包括采购、工装设计与制造等。采购计划的来源分为两类：首先一类是长周期件、关键件的提前采购，此类物料在产品BOM完成之前即可优先申请采购；第二类是BOM生效后，MRP运算生成的采购计划。采购计划批准后，进入采购订单管理，到货、检验、入库与应付管理等。对于项目制造类型的产品，ERP将把项目号贯穿业务流程和库存实物的管理（在Dynamics AX中将项目号作为库存维度和财务维度控制），以保证有效跟踪。工装设计与制造，形式上可以当成产品设计、生产流程管理，设计纳入PDM，生产纳入ERP即可。

产品制造包括零件加工和产品装配。同样，生产计划的来源分为两类：一类是优先投入的关键件，第二类是MRP运算后产生的生产计划。对于管理而言，ERP系统能按BOM进行缺件分析，以保证部装、总装时物料齐套。在项目WBS中，一般仅定义活动计划，例如“毛坯准备”、“大件加工”、“部件装配”和“零件装配”等，生产作业计划是进一步在ERP中依据BOM和工艺路线排产而成，且排产的时间要求符合活动计划时间。排产后派工，进入生产作业管理，领料、工序登记、完工入库等。物料、工时成本等自动按项目归集。

产品交付阶段的包装设计和制造、服务等，可按照准备和制造阶段的采购、生产管理形式执行，服务中发生的人工工时、差旅费等及时在ERP中登记。

在项目执行中，能够随时监控项目的进度、比较预算与实际成本，生成统计分析报告，供管理人员参考、决策（图5）。

4.项目结束

项目制造涉及的技术、计划、采购、生产、服务、质量和成本等均纳入了项目管理，因此项目结束时，能够从不同角度统计、分析数据，例如项目的采购成本、工时成本、服务成本、成本收益率、预算与实际差异率和质量合格率等。同时能够横向比较各项目的经营数据，为市场、产品分析提供支持。

对于军工、重型机械等，后续的服务同样重要。基于项目管理，在服务阶段能够追溯到原始的过程信息，为服务的提升奠定好的基础。

三、项目制造在ERP中实现的价值

基于ERP的项目制造实现方案，从全局高度支撑了项目定义、计划、执行和结束阶段的全生命周期管理。以Project Server作为项目WBS共享的桥梁，提高了ERP、PDM系统之间计划管理的一致性、协同性。以ERP的项目管理统筹技术、运营两条主线，能够充分发挥各自系统的能力，实现项目制造的集成管理。

通过WBS管理项目进度计划，在项目执行中通过MRP对物料采购、生产作业计划详细分解，这样有利于在总体控制与局部调度之间的均衡。通过预算管理，能够细化成本项目，并且将预算控制渗透于业务过程。项目执行时，进度、状态实时反馈，因此能够从时间、成本等维度全面管控项目。

服装采购工作计划篇5

关键词运动服装 采购 采购成本

中图分类号：F275.3 文献标识码：A

一、运动服装原料的发展带动采购方向

运动服装的质地发展过程经历了从最早的棉布发展到尼龙、氨纶等面料,又回复到以天然纤维为主的布料,以后又由天然纤维转向天然纤维与人造纤维两者混合的过程种种变化,无不从科学性和合理性出发。因此，运动服装面料采购有其自身的特点。

1.更注重功能性

新一代的服装面料既有弹性,皮肤触觉又柔和,吸汗和保暖等性能也极好。随着高科技产品的开发,科技含量更高的人工合成纤维衣料纷纷问世。（1）吸湿排汗功能是重点。与其他性能相比,服装湿度控制方面的创新最大,因为湿度控制直接影响到服装的舒适性,因此,运动服和户外健身服的生产商就以服装湿度控制为基础来实现产品的差别化。（2）拉伸弹性在功能性运动服中,弹性服装在提高运动员的各项运动能力:速度、耐力和力量等方面发挥着很重要的作用。一方面表现在服装的舒适性、合体性,如有氧健身操服装、高尔夫夹克、滑雪裤、运动胸罩和泳装等;另一方面是紧身服装,如骑车裤、举重服等。弹性纤维市场由杜邦公司控制,该公司的Lycra品牌是弹性纤维中的领头羊。（3）防水透气性。过去的防水织物只能防水御风不能排出汗液。目前市场上许多面料是由高支高密纱线织成,其一方面可以阻止水分子从外界进入,另一方面又允许体内的水气散发到外界。如Gore-Tex由薄膜层压涂层制成的高性能纺织品,这种薄膜上每平方英寸有90亿个微孔,微孔的大小只有水滴的1/20000,这些微孔足以使汗气透过薄膜,却能阻止外界风雨渗入,因此即使在潮湿的条件下活动也可以保持干燥的环境,尤其适合潜水运动、划船等运动。（4）温度控制。在温度控制织物领域最重要的发展是相变材料(PCM)的应用,这种材料可以从一种物理状态变成另一种状态,可以根据温度的变化从固态转化为液态,而且在不同状态之间转变的同时,材料可储存、释放或吸收热量。（5）高强度、耐穿且舒适。新型复合纤维的开发使高强度面料的舒适性能得到提高,如Cordura(杜邦公司开发)是一种喷气变形高强力尼龙,这种产品质轻、抗磨、耐穿。它的抗磨性是一般喷气变形尼龙的两倍,耐穿性是尼龙、聚酯和棉的2- 7倍,困此Cordura最适合于制作结实耐穿的户外运动服及高性能运动服装。

2.专业分类更细化

由于各种运动项目的特点不同,因而也就出各种不同类别的、体现不同项目风姿的专业运装,在面料的选择上也就更注重分类与细化。例如：（1）田径运动现今都选用了一种以真空镀铝薄膜面料来制作它具有轻盈、防晒、防雨、耐磨、轻巧等许多特点,得到了众多运动健儿的垂青。对于短跑来说,如果衣服不贴身,跑起来就会兜风,这当然会直接影响成绩。用莱克拉弹性纤维纱和绸子制成的短跑选手的比赛服,可以减少空气阻力,提高其运动成绩1/10s。（2）水上运动。日本TerayIndustriesInc研制成一种新型湿服装织物,品名Metawarm。该织物由三层材料层压而成,聚酯长丝中加有碳粒子,使织物能吸收阳光,将太阳能辐射转化为热能,穿着者会感到温暖。织物呈凸条状,织物所具有的沟槽可以使水在服装与皮肤之间快速流动。该织物可制作成轻型水上运动服装,供水上运动者与深海捕鱼者穿着。（3）冰雪运动。日本运动衣公司Desscente公司开发了一种滑雪服面料ThermaStart,是一种用聚酯中空纤维为原料制成的织物,升温快,保暖率高。它与聚丙烯、聚酯/聚酰胺等纤维相比保暖率提高了23%,水分传输快40%,透气性改善30%。美国Gentec公司开发了一种层压织物,织物中有一层不透水的防水材料,可阻挡任何湿气从外面潜入,能防雨、防水、防冰雪、防风,可以将汗水传送到外面,使穿着者保持干燥和舒适。

二、有效控制采购成本

科学的采购不但可以大大降低企业的生产经营成本，又能保证产品、服务质量，给企业带来很大的经济效益和利润空间。以订单为中心的采购策略和第三方采购方式的结合是现今运动服装生产企业控制采购成本的关键。以订单为中心是指企业的一切生产经营活动都围绕客户实际订单来进行，即以最终的实际需求拉动产品进入市场，然后再由订单产品决定原材料及辅材的需求。这一运营模式能够提高企业对市场的响应速度，降低库存，加快资金周转，增强企业在市场中的竞争力。围绕订单进行采购，要求采购部门根据销售部门的订单制定采购计划，然后由供应商准备材料，生产部门同时制定生产计划，使得销售、采购、生产形成了一条快速反应链。然而形成这样一条快速反应链，必须要求企业具有销售、采购、生产之间良好的信息传递机制；敏捷、高效的供应链以及柔性的制造系统。顾名思义,第三方采购是企业将产品与服务采购外包给第三方公司。

由于运动服装产品更新换代快，产品生命周期短，种类繁多，加之一些高科技材料要有特殊的存储条件，这无疑对采购过程中存储成本的控制提出了要求。因而，存储成本的控制和缺货成本的控制也是非常关键的。此外,为了有效地控制企业的物流采购成本,还必须加强采购监控,包括加强对采购计划的监控和对订货计划的监督检查,如对供货商的监控、对价格的监控、对性能和质量的监控等。总

三、建立反应迅速的采购―销售信息平台

服装作为一种创新性产品,其产品特点主要有:生命周期短;种类多、颜色多、尺码多;易受外界因素的影响(例如服装的流行易受气候、流行文化等的影响);顾客购买时宜受冲动情绪的影响。所有这些因素导致需求难以预测,产品需求平均偏差,偏差率大于40%。基于这一点，现代化的服装经营企业都有成熟的采购信息网络，能够根据市场需求，对原料的品种、价格及供应商及时做出调整，减少因储存、缺货等发生的成本，使生产、销售能够顺利进行。自90年代以来李宁公司就初步建立了“进销存”业务管理系统，随着，李宁体育用品知名度的提高，公司规模飞速扩张，分公司遍布全国，1999年，李宁公司决定同德国SPA公司合作，引进AFS服装/鞋类解决方案，该项目与2000年正式启动，这一项目成功搭建了李宁公司的原料采购信息平台。

四、积极调动采购管理的主动性

为了保质保量、及时的做好企业生产所需原材料的供应工作必须深入、充分挖掘、发挥采购部门的主动性。首先，让采购部门积极参与服装设计、研发及技术革新等环节。采购部门熟原材料的特点、市场动态、材料生产采购周期及材料的生产技术水平等，而设计人员却往往欠缺这一方面知识。材料采购人员与设计人员之间建立沟通，可以使设计人员在设计研发时在原料选择、产品设计标准化方面多些参考意见。其次，采购可以使原料供应厂商也参与到产品的设计与研发中来，这样在产品的设计、研发过程中原料供应商可以了解产品的特性，以便他们有针对性地开发新材料、新技术来支持企业的生产。这要求采购部门积极拓展采购渠道、信息渠道，随时随地收集相关材料信息，关注相应材料期、现货市场行情，积极跟踪国际国内材料动态，与国内、国外服装原料供应商保持良好的信息沟通。在保证时间的情况下尽量规避材料价格曲线短线峰顶时采购。通过提高采购管理主动性来实现采购成本的降低和效率的提高。

总之，运动服装原料采购只是运动服装产业物流链中的一个环节，根据运动服装产品快速更新换代的特点 ，以及高科技技术的不断应用，使得运动服装原料采供在整个物流链中占有重要的地位，因此，应该抓住运动服装原料采购自己的特点，深入挖掘其潜力，吸取其他行业先进的采购方法为其所用，以推动运动服装产业的发展，以至体育事业的发展。

作者单位：石家庄学院体育系

参考文献:

[1]刁柏青,李学军,王建.物流与供应链系统规划与设计[M].北京:清华大学出版社,2003.110-115.

[2]罗益锋.通向世纪之交的高性能纤维[J].合成纤维工业,1998,2:2.

[3]刘明辉.高科技与运动服[J].厦门科技,1996,6:89-90.

[4]陈惠兰.功能性运动服[J].国外简讯,1998,2:56-58.

[5]赵丽丽.运动服和其他高性能服装的技术创新与市场趋势[J].外纺织技术,2004,1:26-28.

[6]戴正翔,采购分析对物流成本的控制[J].湖北成人教育学院学报,2006,2:54-55.

服装采购工作计划篇6

一、 各类指标完成情况。

1、1-10月份累计入库2308.03万元，同比增加464.06万元，增幅25.17%;

2、1-10月份累计出库2268.84万元，同比增加453.2万元，增幅24.96%;

3、截止10月底，库存为271.05万元，同比增加20.83万元，增幅8.32%;

4、1-10月份，累计燃料费用1150.80万元，同比增加209.48万元，增幅22.25%。

5、1-10月份累计专项消耗332.84万元。同比增加201.96万元，增幅为154.3%;其中篷垫、封车绳和捆勾绳174.37万元，增加125.30万元，增幅255%;大中修改造等项目158.47万元，增加76.66万元，增幅93.7%。

二、 各项工作开展情况

(一)物资供应工作

1、计划执行情况。xx年1-10月份，各单位上报物资采购计划579份，共4788项，临时计划约600项，计划兑现率99.7%以上，没有因采购不及时而延误生产或购入伪劣产品给生产造成损失、出现事故等现象，确保了生产经营的顺利进行。

2. 合同管理情况。签订物资采购合同不仅能够明确供需双方的权利和义务，而且有利于增强与供货商相互之间的信誉，切实维护企业的利益，以法律的形式有效的发挥融资作用。为此，今年组织采购人员学习了《合同法》的有关规定，不断提高采购人员的法律意识。全年，共签订采购合同42份，总标的额181.43万元，完全履行了合同40份，总金额为170.9万元，合同兑现率95.2%。月平均融资为214.7万元，没有发生经济合同纠纷。

3、比质比价工作情况。为了建设节约型港口，加强采购管理，我们在严格执行“货比三家”比质比价采购原则的基础上，用《物资询价表》的书面形式来规范比质比价采购的监督力度和透明度，整顿进货渠道，加大直购比例(今年资金状况较好，直购比例有所增大，但是因金额较大的采购使用承兑，对直购和价格也有一定的制约作用)。全年共列出物资采购询价表212份，总金额420.75万元。其中进口配件询价表55份，金额171.97万元;国产配件询价表60份，金额74.59万元;电缆、钢丝绳、润滑油等询价表93份，金额174.19万元，进口配件的采购基本都采取了询价表的形式。询价表由使用单位签上意见或提出要求，经技术部和有关领导审批后执行。以此加大比质比价采购监督力度，增加采购的透明度。例如： 6月份，采购门机用ycw3×120+1×35的电缆1000米，扬州市船用电缆厂报价213.00元/米，安徽华星电缆公司报价232.18元/米，报价高与低相差19180元;采购85z装载机起重泵等7项，徐州重工报价88850元，徐州川崎报价91750元，徐州汇笙报价103700元，报价高与低相差1.485万元。由于有针对性的开展比质比价工作，取得了明显成效，全年约节约采购资金52.34万元。

4、做好重点物资的预控和供应工作。今年，在日常物资供应管理工作中，重点做好对装卸生产有影响的物资进行预控，制定出最低库存储备量。

(1)作好重点装卸机械的配件供应。今年公司吞吐量创历史新高，突破1800万吨，确保980装载机、扒机、门机、挖掘机、灌包机等重点装卸机械的完好率，尤为重要，提前作好配件的储备工作，这是保证装卸生产的关键，因为这些机械维修的零部件大多属外地采购，尤其进口配件，进货周期较长，所以我们根据各单位所提报的计划，及时作好提前订货，采用最快捷的联络方式和运输方式，保证配件的供应工作。

(2)燃油是装卸机械的正常运行的“血液”，如果燃润料供应不及时或出现问题，对装卸生产会造成极大的影响。所以确保燃油供应是物资供应工作中的重中之重。今年3月下旬开始，燃油市场供应紧张，燃油价格持续攀升，供货方利润降低，采购燃油必须使用现金付款，不收承兑汇票，给我们燃油采购工作造成了很大的困难。在公司领导协调下，我们多次登门协商沟通，终于解决了燃油采购方面的款项问题，使供应方同意收取五大银行的部分承兑汇票，并且每月可以欠40万元的油款，与供应方达成长期供需协议，为公司生产用油提供了有利保证。在公司领导的帮助下我们从边防购进300吨柴油，平均每吨省230元，这样可节约6.9万元。

(二)物资管理工作

服装采购工作计划篇7

【关键词】核电企业 采购环节 采购管理

1.引言

在核电工程项目建设中，采购主要有设备采购、材料采购、建安工程采购、勘察、设计、监理等服务采购，由于核电建设周期长，采购种类多，技术复杂，专业性强、资金额度大，接口环节多，管理上容易产生漏洞，采购的成功与否将直接影响到核电建设项目的工程质量和投资效益。同时，核电设备安全性要求高，技术门槛高，质保体系和HSE体系不同于普通设备，在确保安全和质量的前提下，对采购工作提出了更高的管理要求。因此，核电项目采购需从采购的各个环节入手来严格控制采购质量，通过合格的来源，以合理的价格获得符合设计要求的物项和服务。

2.采购环节分析

采购首先要编制采购计划，根据采购计划，进行市场调研及供应商评价，然后根据市场调研情况、采购金额大小、货源条件、现场需求的紧急程度采取不同的采购方式，并依据采购流程进行采购，最终确定供货商并签订合同，进行合同的执行管理等。采购流程详见图1。

2.1采购计划编制

采购计划管理是对企业未来采购工作的整体谋划，核电建设期间由于采购数量庞大，安全质量要求高，周期长，不确定因素较多，制定科学、合理、可行的计划，通过“事前预警、事中控制协调、事后分析”保质保期完成采购工作起到至关重要的作用。

核电工程采用网络进度计划，分级进行控制，以规划、控制和协调工程进度。工程总进度（即一级进度计划）为主进度和里程碑进度，在项目建议书申报与核准时确定；二级网络进度计划为工程综合计划，涵盖设计、采购、土建、安装、调试等工作的接口和逻辑关系，由业主控制；三级进度计划及其下级计划分别由设计、设备采购、土建、安装、调试责任单位根据二级网络进度计划编制并组织实施[1]。以设备采购为例，设备采购的各级、各类计划管理体系如图2：

2.2潜在供应商的调研

确定采购计划后，根据所采购项目的范围及要求，核电企业可根据实际情况对供应商市场的环境进行调研，调研内容力求全面，调研重点应侧重于以下几点：了解行业内产品的供求状况、市场规模、市场容量、市场构成、品牌分布等情况。通过对以上信息的了解，可估计采购项目的市场价格及可供选择的潜在供应商来确定采购方式；同时，根据市场行情制定适宜的采购策略，提出合适的资格条件及采购要求。如果没有对供应商市场环境进行调研，就开始编制采购文件，则很难提出切合实际的采购要求，也很难请到真正有资质、有能力的供应商参与竞标，最终将无法达到较好节省成本、提高效率的采购效果。

同时，为避免核电现场承包商多，管理接口多等问题，市场调研时应根据核电现场的实际情况，对于不同的工程项目进行有针对性的调研。如核岛、常规岛土建安装工程、海工工程等主体工程项目，必须在全国范围内选择具有专业资质，施工力量雄厚的承包商进行调研；对一般的专业工程项目，首先考虑已通过招投标方式进入现场内承包商的资质是否满足专业工程的资质要求，如场内承包商数量不能满足招标规定时，再适当引入资质评价合适的潜在承包商，这样可以既能减少调研工作量，避免现场接口复杂，又能降低采购成本，提高采购效率。

2.3采购方式的选择

采购方式分招标采购和非招标采购两种模式。

根据《中华人民共和国招投标法》的规定，核电项目的主要采购方式是招标采购，由于核电建设周期长，采购种类多，资金额度大，在遵守法纪法规的基础上，核电企业积极探索行之有效的招标模式和招标方法，比如针对招标采购物项的特点可整合集团内人力、信息、供应商等资源优势，实行集中招标采购，扩大招标范围进行打包采购以及框架招标等多种招标方式，充分发挥集中采购、统谈统签、统谈分签等灵活的采购手段，以降低采购成本，优化资源配置，提高采购效率。

核电建设项目由于其技术的复杂性，资源的垄断性，安全的敏感性等因素，可供选择的潜在投标人较少，在这种客观条件下，采用招标采购方式会产生或多或少的困难。为适应上述情况，核电项目按照采购项目的特点，在对潜在供应商市场调研的基础上，对不能采用招标方式采购的项目，可采用竞争性谈判、询价采购、直接采购、续签采购、紧急采购和零星采购等非招标方式进行采购，并通过程序固化采购流程，明确操作规范，做到“有法可依，有章可循”。

2.4固化采购流程

采购流程是采购业务的操作程序，采购流程是否科学、合理，不仅影响到采购的效率，而且影响到采购对象的质量和准确性。

核安全文化强调“凡事有章可循”即核电厂所做的每一项工作都要依据相关方案程序来进行，个人经验不能凌驾于程序之上。已制定好的程序是核电厂完成某项工作的最合适和有效的方法，都是经过反复推敲，并经过现场实践证明科学可行的，其中的一些程序更是建立在血的教训基础之上。

核电企业从程序上对招标采购、非招标采购的采购流程进行了规范固化，从编制采购文件、成立评标委员会、评标、定标、合同谈判、合同签订等采购环节进行了详细地规定。企业员工在采购时严格执行程序，按照规范的采购流程编制和发售采购文件，确定评标办法和标准，组建评标委员会，开评标、直到最后确定中标人。每项采购工作做到有据可依，保证采购工作精益求精。

2.5合同执行管理

相比其他合同，核电建设项目合同管理具有数量大、类型多、金额大、接口复杂，执行周期长，风险高，变更频繁，索赔难等特点。在核电工程项目管理中，合同管理作为一项管理职能，由专门的部门及人员从事这项工作。合同管理人员需建立合同信息台账，做好合同管理的进度款支付、变更、索赔、偏差分析与记录等日常性工作，同时，注重合同执行过程中合同变更和索赔信息的收集，及时处理合同变更、合同索赔等重大事项[2]。

为了更好地加强对供应商的合同管理和保证合同执行效果，核电企业有必要对供应商的履约能力进行评估以吸取合同管理经验，改进和完善合同文本。合同履行评估工作以合同为依据，根据合同特点、重要程度以及项目管理模式，可采用日常监督、定期考核、集中组织等评估形式。履行评估不合格的，对正在履行的合同，应要求供应商制定整改措施及计划，并督促和跟踪其完成整改，对已履行完毕的合同，将其调整出合同供应商库。

3.结束语

对核电企业来说，安全、稳定和经济运行是电厂的工作核心，采购工作必须紧紧围绕安全运行这个前提来开展。核电企业需严格控制采购环节，加强采购过程管理，切实控制采购进度，坚决贯彻质量第一的原则，合理控制采购成本，确保所采购的物项/服务满足核安全法规和设计要求。

参考文献：

[1]李永江、都继超.核电工程项目管理基础.北京，原子能出版社，2009年

[2]山东核电有限公司.核电工程合同管理

服装采购工作计划篇8

1.1概念

采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源,以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。是企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件,最终签订合同并按要求收货付款的过程。石油企业采购是指石油企业为获取物资资料、技术、信息或服务与供方进行的一种交易活动。和其他企业一样,石油企业采购也要求尽可能的降低物资采购成本,采取低成本采购策略。

1.2石油企业采购现状特点

石油企业采购有其特殊性,比如采购项目多、业务更为复杂、管理的难度更大。综合起来,石油企业采购有以下特点:

第一是采购的物资基本不构成原油主产品的任何成分。这与其他行业有所区别,如制造汽车的企业采购的钢材、塑料一般都构成汽车的一部分;服装企业采购的布匹是服装的主料。而油田企业也采购钢材,但这些钢材不构成原油的成分,其他的如用于钻采、勘探等材料设备也同样如此。这一特点使油田企业的采购变得比较复杂、多样。

第二是所采购的物资供应的点多面广。目前我国的绝

大部分油田,勘探开发的地域都是很大的。许多施工作业地点又地处偏远,生产环境复杂,统一审批采购物资且分散采购,造成物流费用高,这也使得采购供应难度颇大。

第三是物资采购供应管理受计划经济影响较深。长期以来,石油企业一直是中央直属,处于市场的垄断地位。在卖方市场的条件下,石油企业的物资采购供应一直都是以保原油勘探开发为主要目的,基本不用考虑任何经济效益。采购方式大都是以“增库存、保生产”为原则,因此仓储的物资品种和数量非常多,这给石油企业在推行新的采购供应管理模式过程中造成了一定的阻力。这样造成的后果是可想而知的:采购供应审批过程较长,二级单位满意度低,采购物资价格偏高,质量得不到保障。

1.3石油企业采购存在问题

我国大多石油企业的物资采购还处在以保生产为主要目的的采购管理阶段,生产需要什么,就采购供应什么,采购的主要目的是为油田寻找合适的供应商并确保油田所需的生产物资不发生短缺,保证生产需要。物资采购对于生产经营的重要作用没有得到体现,主要问题体现在以下几个方面:

(1)采购成本过高。采购应该是石油企业控制成本的重要领域,采购成本高的原因主要包括:第一是采购分散,批次多,单批量物资少;第二是为“保生产”,造成采购量远大于需求量,导致库存储备量大,物资积压严重也是采购成本过高的原因之一;第三是大量库存物资的检验等费用过大;第四是分散采购导致人员机构等臃肿,管理成本过高。

(2)采购效率低下。其原因在于:第一没有对采购物品进行分类,大小物品都是同一采购程序;第二机构重复,层层监督,同一项目多个部门反复审批,办事效率低下;供应商与采购部门由于缺乏合作与协调,采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多,难以提高效率。

(3)采购物资的质量不稳定。采购部门在供应商选择、对供应商评价方面没有完整体系或者没有主动权,对物资的质量检验也有不确定的人为因素。

基于以上这些特点和存在的问题,石油企业的物资采购要实现低成本要求,存在一定难度。这需要建立合理的采购制度,采取切实可行的采购策略,要实现低成本采购策略,石油企业在做采购决策时,一定要分析采购物资的质量、价格、品牌、包装、规格与服务等要素。

2石油企业采购决策的要素

2.1质量

采购质量包括采购品本身的质量和采购工作质量。前者是指采购品满足明确和隐含需要的能力的特性总和,如性能、实用性、可信性(可用性、可靠性、维修性)、安全性、环境要求等,后者是指采购工作的经济性(购入价格、采购批量、采购成本)、时间性(采购时间、采购间隔、交货时间分布)、适应性(采购品的齐备性、配套性、规格品种符合性)等。

质量要素要求石油企业在采购决策时一要把质量原理应用到采购部门自身的运行中去,在企业内部贯彻全面质量管理;二要考虑如何与供应商合作不断改进采购品的质量,同时要使供应商的其他行为合理化。

2.2价格

采购的核心是采购价格的决策,降低采购成本的关键也是控制采购价格。能否以一个有竞争力的价格把商品采购进来,是衡量采购工作成败的又一关键。

石油企业在采购时,可以收集采购报价单,了解所需商品的大概价格,并比较确定;也可以进行公开招标,让各家供应商提供报价单,然后比较;当然无论怎么得到报价单,最后还要和供应商去谈判,谈判前企业要对所需商品市场访价,确定目标心理价位。通过谈判如果无法将价格降至预期价格以下,则对该供货商实行一票否决。谈判是价格确定过程中最复杂、也是成本最高的一种方法。

2.3品牌

品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计。采购如下几种情况的商品时,通过品牌作出采购决策是可行的:①生产过程保密或者产品受专利保护时,难以获得产品的详细信息;②供应商生产过程中往往要投入一些高质量、无形的人力资本,如技能或专长等,而这些无形的东西难以准确定义,所以采购者也无法详细描述这种产品;③购买的数量很小,通过其他途径获取产品信息的成本太高时;④当使用者对某种品牌有真正或潜在的偏好时,采购者不可能纠正这种偏见,只能采用品牌决策。

2.4包装

包装是指设计并生产容器或包扎物的一系列活动。商品包装是指在流通过程中保护商品,方便运输,促进销售,按一定的技术方法而采用的容器、材料及辅助等的总体名称。商品包装的作用包括保护商品、便于流通、方便消费、促进销售、提高商品价值与促进使用价值的实现。包装要适应各种流通条件的需要、适应商品特性、适应标准化的要求、要“适量、适度”,商品包装还要做到绿色环保。

企业在采购时也要涉及商品的包装问题,主要关注包装是否适合对企业和品牌形象的宣传,同时包装还要有创新,包装创新能给客户企业带来好处,同时也能给生产企业创造利润。

2.5规格与服务

规格是指生产的成品或所使用的原材料等规定的质量标准,企业在采购过程中要对商品规格进行检查。