施工管理个人工作总结范文

施工管理个人工作总结篇1

我一直从事设备管理工作，随着公司城市轨道工程逐年增多，盾构设备管理逐渐成为设备管理的重中之重，我全程参与了盾构机从设计联络、工厂验收、分体发运、组装调试、试掘进、区间贯通、维修改造等一系列工作。在股份公司组织的盾构专业培训中，认真学习了盾构机各大系统、各种管路工作原理，努力钻研了盾构机维修保养、故障分析、贮存保养方面的专业技术知识。

在西安地铁四号线15标盾构区间掘进过程中，协助盾构工程队完成盾构机维护保养、辅助设备采购、施工设备管理等方面的工作，参与了盾构区间右线穿越白桦林居建筑群的前期准备工作，结合此次盾构掘进难点任务对盾构机管理作出如下总结。

一、 穿越前盾构机的准备工作

设备管理部门负责对盾构机及后配套设备进行全面检修保养，尤其针对下穿建筑物必须保证微扰动的施工要求加强了刀盘刀具的检修工作。为保证所有设备处于最佳工作状态，杜绝带病作业，为盾构机过建筑物做好准备，组织机组人员对驱动动力系统、电力控制系统进行全面检查，保证运转良好；同时检修注浆泵、泡沫泵、水泵、清通管路保持通畅；检修运输机组，保证电瓶车刹车系统正常工作；检查铰接密封、盾尾密封，保证各部位具有良好的密封性能；最后对土仓到螺旋输送机再到出土口闸门进行了检查与保养。

完成对盾构设备的维保检修后，机组人员将盾构姿态调整到最佳，避免在穿越过程中有较大纠偏行为，同时注重管片的选择，保持推进行程差不宜过大，保证盾尾间隙保持良好。

为避免穿越过程中出现设备故障停机，我协同设备人员列出设备易损件清单，提请采购计划提前备货，对密封圈、限位开关、保险丝等常用件做了购置储备。

二、 穿越阶段盾构机的操作控制

由于在下穿建筑物时地层下软上硬，下部为粉质粘土，上部为全断面沙层，加之在350m的小区线上转弯，在施工中盾构机垂直姿态不易保持，容易产生下沉的现象，难于控制。在掘进的过程中需要严格控制出土量，不能够出现超挖，以免地表出现沉降，导致楼体倾斜甚至是楼体坍塌等严重后果。

因此严格规定了机组人员交接班制度，规定换班的交接班内容必须包括当班时盾构机发生的故障、掘进时的参数变化、管片拼装点位的思路、电瓶车上的管片数量及类型、测量系统上的盾构机姿态数据、管片复测的数据。要求在每天的掘进任务结束后需要留出一个半小时至两小时时间进行设备维保、测量换站和管片复测工作，确认复测的数据和换站后的姿态。

掘进过程中机组人员发现出土时会出现很多的粘土块，并且在皮带上积压，导致皮带机压死出土不畅，严重影响掘进的连续性和稳定性。技术人员和设备管理人员及时与厂家沟通征询有效的解决办法，起初尝试添加泡沫剂和膨润土进行渣土改良，发现效果并未得到改善，甚至起到反作用，粘土遇水后本身较滑，粘土块在遇到泡沫剂和膨润土后滑动性增加，出来的粘土块在皮带上打滑，导致渣土在皮带上积压将皮带压死。在降低泡沫剂和膨润土的用量下，向土仓内加水发现出土有一定的改善，但效果也并不是十分理想。最后在调整渣土改良的同时对螺旋输送机出渣口进行修改，焊接钢板使渣土从螺旋输送机落下的同时可以顺着皮带的转向落到皮带上，出土效果虽然并不是很理想，但较之前有了很大的改善，基本可以满足掘进要求。

三、 盾构机控制措施总结

随着西安地铁盾构下穿建筑物施工任务的完成，在盾构机掘进过程中我参与分析解决了很多设备管理问题，在发现问题解决问题的过程中学习总结出很多专业技术经验。

首先，在复杂土质施工过程中，必须严格控制盾构掘进参数如土压力、掘进速度、同步注浆压力、同步注浆量、二次注浆压力等，将盾构掘进过程中引起的隆起或沉降值控制在规范允许的数值范围内。在稳定盾构机姿态的同时需尽量降低各组油缸的压力差来使管片受力均匀，防止管片出现破损、错台等。同时在掘进时应保持掘进速度保持稳定以避免土仓压力出现较大的波动。盾构机操作人员结合技术部门实时监测的地质数据，必须严密监视各项仪表数据，并及时发现设备异常现象及时处置，控制盾构机的姿态偏差，保持盾构机的微扰动。

其次，严格控制减少停机时间，在每环推进时为使各项工序能够顺利完成，要尽量控制每环的作业时间，既要缩短与下一环的时间间隔，保持施工的连续性，确保盾构机连续掘进，机组人员在有限的停机时间内快速实施设备的日常保养和巡检，避免因停机时间过长而引起地表沉降。

最后，盾构机在砂层中掘进，应该遵循快速、连续、稳定的原则，适当提高贯入度，降低刀盘扭矩，刀盘转速不易过高，严密监测地表沉降状况。盾构机操作人员根据技术指令、地质条件等情况，选择合适的土仓压力。

施工管理个人工作总结篇2

关键词：总承包工程组织结构项目管理

中图分类号：K826.16 文献标识码：A文章编号：

一、前言

系统的目标决定系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。在《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358 -2005）中明确规定工程总承包项目管理的主要内容如下：

1.任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；

2.实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；

3.进行项目范围管理，进度管理费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通和信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

根据规范的要求，就总承包工程项目管理中如下几个方面进行探讨。

二、组织机构

项目的结构模式完善与否是项目管理成功的关键，建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、和质量目标得以实现。其主要任务不外乎以下七个方面内容，既进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息（文控资料）管理、健康安全控制管理和相关方的组织协调。在EPC项目管理模式下增加了设计和采购管理。其项目管理组织结构如图：

图1项目组织结构图

从项目组织结构图中可以看到，建设项目工程总承包合同框架一经确定，作为工程项目的具体指挥者就应根据合同约定的工期、任务内容和合同范围制定出整个工程项目的施工组织总设计。并按施工组织总设计中的总进度计划来组织各阶段分计划的实施，而不应该由具体施工部门来组织总计划的完成。实际上单纯的施工部门在现代化大型工程建设项目管理中是不存在的，一个建设工程项目的施工管理和该项目施工方的项目管理是两个相互有关联，但内涵并不相同的概念。既包含项目管理方面专业性的工作（专业人士的工作），也包含一般的行政管理工作。施工管理部原本是早期工程项目管理中针对施工现场的“五大员”而设置的，主要的管理对象是施工队的质检员、材料员、安全员、施工员、资料员。所以一旦由施工部组织实施进度计划就造成了其它部门根据施工部门要求来组织生产、完成设计出图任务和材料设备采购供应的被动局面，而不是按照施工总进度计划中的工程进度节点，或里程碑标志的要求来完成施工任务。这也是造成“三边工程”的主要原因，既工程项目建设边设计、边施工、边变更。如果再没有一个项目技术总负责人的统一指挥控制和总协调，就更显得各部门之间配合的涣散无力了。所以工程项目建设有一个以工程总进度控制为主的施工控制部和对施工工艺、施工工序、施工计划了如指掌的技术总负责人是非常关键的。

三、项目管理

非常值得注意的是以往工程总承包的部分工程建设项目都是中石油集团的内部项目，项目的配置计划并不是固定不变的，所签的工程建设项目合同都是开口的变动总价合同，最后合同总价都是以工程项目变更，或工程量清单计价来作为依据进行工程最终结算的。如果以目前各总承包管理模式走向社会、进入市场化无限竞争机制的环境里，采用国际上通用的FIDIC工程总承包合同条款模式，现有的总承包工程项目管理后果是不可想象的。要认识到市场经济机遇和挑战同在，效益和风险并存。这就要求总承包工程项目管理要有一定的项目管理水平，要有高素质管理人才团队。

1.#管理团队建设

如何从设计人才转变成工程项目管理人才，首先需要从思想上要有一个突破，要摆脱原有的设计代表的思维模式，要经历一个蜕变的过成。总承包工程项目规模的不断扩大，就如同人类社会的发展规律一样，社会生产力的高速发展，必须要有新的生产关系与其相适应，如何培养高素质的工程项目管理人才，打造高水平的管理团队是总承包工程项目管理的当务之急，培训教育工作就显得尤为重要了。如何组织项目部人员定期的专业培训学习是整个工程项目管理不可缺少的重要工作，尤其是施工安全项目管理的强化学习是一个项目管理者必须掌握的起码入门条件。只有快速掌握施工项目管理的程序文件、作业文件以及工程项目管理的基本法律规范，才能使每个新加入项目管理的设计人员快速适应新岗位，进入新角色。

2.#管理意志的推动力

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各工作部门之间的指令关系，没有规矩不成方圆。在项目管理过程中经常会听到这样的话：“项目管理太难了，不论怎样要求就是不听，就是管不了”。其实项目管理的执行力不在管理者的地位，而是在其所指令的公信力，其执行力是建立在英明决策和正确领导的基础上，这就要求管理者要有较高的管理水平，具备工程项目管理的专业知识，要有一定的工程项目管理资质。在大连项目的诸多分包队伍中，有大庆建设集团、吉化建设集团，中国石油第七建设工程公司等多家国内知名的工程建设单位。其中项目经理和HSE经理不乏国家一级建造师和国家注册安全工程师，如果每次项目例会的组织者不能确实解决施工中出现的问题，久而久之自然会形成你说你的我的、各自为战的被动管理局面，同样对于其他素质较差的分包队伍来讲，其管理成效也就更不言而喻了。

3.#工作流程制度的合理性、规范性、统一性

工程建设项目管理各部门之间、甲乙方之间是否真正做到了按项目管理规定程序执行操作，是整个工程项目目标得以实现的根本保证。实际上我们现在工程项目管理采用的是线性组织结构和矩阵组织结构的混合模式。从组织结构图来看整个工程管理是一个有机的整体，而实际上各个职能部门并没有有效的配合协作，例如施工和安全，若HSE管理人员不参加施工例会，HSE部就不知道下一步施工安排，也就无法针对下步施工方案中的安全隐患采取控制防范措施。相反HSE部也就没有理由要求施工部门人员参加HSE部的例会，HSE工作自然得不到施工部的有力支持，HSE部的安全指令自然软弱无力。其关键就是执行程序的约束力不够，没有上下道工序的制约机制，或者制约机制不够完善，在这里要尤其强调信息控制部在整个工程项目管理程序的控制作用，成功的信息控制管理会把设计、采购、质量、施工进度、安全管理等方面有机的联系起来，使项目系统中各子系统之间或各工作部门之间按项目组织流程来完成各项工作，按程序要求配合协作成为一个整体。

4.#整个工程项目工作结构的分解（WBS）合理性

如何把整个工程项目的工作任务科学合理的界定划分,把一个单位工程建设任务进行合理的分解，不仅有利工程的按时交工，同时也是合理组织施工，明确质量责任，保证工程质量的必要条件，所以在分包合同范围划分时，不仅要考虑工程量权重配比，还要考虑工程进度要求，尤其是如何保证工程质量的控制。好的分部分项工程划分，不仅能实现等节拍交叉作业，还可以保证作业资源的流水性衔接。不至于出现同一位置埋地的水管线、消防管线、油管线以及采暖管线分别开挖、分别填埋的重复作业现象，不仅造成人力物力乃至工期的浪费，甚至一旦出现质量事故各方的责任也难以划分。所以说分包工程的划分不仅仅是工程量的简单划分，它要求设计、采购、合同部，质量部，施工控制部以及HSE部的有机结合，全面综合考虑才能制定出更为合理的分包方案。从而实现各部门责权利的统一，有利于项目的各部门监管。

四、建设单位（PMC）、第三方监督、施工监理、施工安全管理的协调配合

建设单位往往即甲方，第三方监督代表政府行使职能，监理代表业主实施质量监督，各有各的权利和优势，也各有各的管理方法。但保证工程项目建设如期竣工的总体目标是一致的。如何利用好以上资源，化解其间的矛盾，为整个工程项目目标的实现服务是整个工程项目协调配合工作的中心。任何事物总是一分为二的，任何一种项目管理的模式都各有利弊，更不能说没有哪一方的管理该工程就不能完成。这就要求总承包工程项目管理要遵守原则性和灵活性统一的原则。一方面要充分利用各相关方的优势来推动项目计划的实施，另一方面不能因为相关方不合理的要求、乃至不切合实际的想法来干涉生产。所以总承包工程项目管理必须做到：一首先要保证不能出现任何质量安全事故；二要保证不能违反各项法律法规和工程建设标准规范；三要力所能及的满足相关方的合理要求。唯有这样各相关方经过一段的磨合适应才能保证在管理模式上的认同一制，才能充分发挥各个层面对项目建设推动作用的优势，为项目建设目标的实现保驾护航。

五、小结

1.工程项目管理的关键是管理人才，鼓励和任用具有专业资质的管理人才，才能形成一个有素质有能力的项目管理团队；

2.要拥有一个科学合理的项目组织架构，由施工控制部取代施工部，使施工计划的编制者和施工进度的组织者成为一体。进而形成进度和计划统一的项目管理模式；

3.要加强项目管理者的培训学习，积极聘请该领域专家进行讲学指导，使整个项目管理团队的整体水平得以提高。

参考文献

1.#GB/T 50358 -2005,《建设项目工程总承包管理规范》.

施工管理个人工作总结篇3

【关键词】10KV；电力配网工程；施工技术；有效管理

引言

纵观10KV电力配网工程项目，其中非常重要的一个步骤就是电力施工，电力施工是否正确合理直接影响到整个项目的成败，因此加强电力施工的管理显得至关重要，不仅能够避免整个施工过程出现延期或者工作人员对施工方案不明确的案例，并且能够保证电力项目保质保量完工！近年来因为对电力配网工程项目的复杂性的提高，很多公司忽略了施工技术的有效管理，返工或者造价高的案例越来越多，因此对10KV电力配网工程施工技术管理方法的探讨和提高更切实际，以下将从四个方面讲解如何有效管理10KV电力配网工程施工技术。

1制定施工前的施工方案和注意事项

电力配网工程施工前的一个重要环节就是确定施工方案和注意事项，众多电力施工项目因为准备工作不足，缺乏详细完整的方案而得不到合理施工，追其主要原因就是忽略了施工方案和注意事项的重要程度，导致在中途返工或者重新设计的案例，从而不单单增加了项目的造价，而且延迟了项目工期。一个好的方案在施工时要确定两个问题：一是研究此方案的可行性，二是考虑到整个工程项目的造价情况，尽可能做到行之有效，节省人力物力和财力，这才可称之为一个好的方案。另外，电力配网工程施工技术的管理必须考虑到最主要的注意事项就是安全问题，这是最关键的问题！与其他施工不同的是电力施工操作不好就会威胁到工作人员的安全，尽量做到施工时进行停电操作，如果条件不允许就让工作人员远离高压线或者带电的设备。在施工中，工作人员及其衣服都必须绝对与电绝缘且不易产生静电，并且配带相关的工具来保证人身安全不会受到危害，有了这些规范的注意事项就会避免人身安全受到威胁的现象，进一步使管理更人性化，有效化！间接地确保了项目的施工顺利的进行，减少了前期的电力配网工程项目施工过程的繁琐或者是减少了突变情况的发生率。这是整个项目管理工作中不可缺少的步骤。

210KV电力配网工程施工技术中的流程管理

纵观目前的10KV电力配网工程项目，还是缺少有效的流程管理，这与管理者和工作人员都脱不了干系，管理者要不断提高自身素质，加强监控流程！规范施工操作与工程进度是流程管理的重点，这一点告诉我们，在施工前必须要确定详细的施工计划，然后就是有效的执行计划，流程管理就是要对监督工程计划的实施予以负责执行，从本质上来说，必须要确定一个合理的流程。就项目讲，一是双方签订合同，二是设计出施工方案，三是施工、验收结算，所以我们要严格按照工程法“五制”的要求规范工程流程管理，做到优质、高效、安全的完成配网工程建设任务，并提出以下建议：

（1）加强对工程建设项目设计的审查，鼓励创新设计思路，提高工程设计方案的质量。

（2）科学规范管理，有效组织力，推动执行力，加快配电网建设的步。

（3）"安全第一，预防为主”的方针是重中之重，安全监督工程全过程，加强事前事中监管力度。

（4）提高工程造价管理的有效性，有效控制工程的初步设计概算、施工图预算、工程结算等每个环节，良好的控制工程造价能够加快投资带来效益。

（5）在抓进度、控质量、安全造价的前提下，完善和规范招标投标机制，做到公正廉洁，努力建设出优质工程。

（6）改善物资管理工作，保证电网建设中物资充足的供应。改善重要设备材料的监造管理，保证电网设备技术先进、品质优良。有效地控制设备的监管、严把质量关，保证交货期和提高售后服务质量。

310KV电力配网工程施工技术的监管

在管理过程中监管是工程质量的有力保障，通常10KV电力配网工程的施工都是分阶段的，每个阶段施工完成之后就进行质量检测，在质量检测过程的鉴管于是就必不可少。质量监管要按照严格的流程执行，在检测过程中不能因为方便省事而省去必要的检测环节，尤其是关于安全方面的检测必须严格按照标准执行，因为这关系到施工人员施工时的安全问题，如果检测不到位，就会对施工人员的生命造成威胁。10K电力配网工程施工技术的监管还包括工程材料的监管，如电线电缆等，要加强监管，以免造成额外的损失。

4电力施工完成后的评估和总结

10KV电力配网工程施工技术的有效管理建立在以往的经验之上，而对电力施工完成后的评估和总结是取得经验的有效途径。评估是对管理过程的有效性进行打分，具体的指标有电力配网工程是否如期交付，其质量是否得到保证，施工过程是否出现安全问题等等，在综合各方面的因素之后再确定其评分，评估的过程要保证其公正性，其次是总结经验，相比与评估来说，对于经验的总结更为重要。总结不仅是针对好的经验，对于施工过程中做得不好的地方也应该进行反思。对于好的流程或者设计等具有普通的指导作用时，可以将其进行规范，使其成为工作标准，在以后的管理工程中也可以进行借鉴，对于施工过程中做的不好的地方来说，除了总结犯错的原因，还得进行从管理的角度进行思考。这从本质上来说是不善的管理带来的，所以就要找到最初原因并提出有效的合理的解决方案，从而使之在以后的工作避免再次犯相同的错误！要强调一点就是工作总结不仅管理者一个人的总结，也应该是一个小团体进行的总结，大家要不断互相学习，对施工过程中出现的各种问题发表各自的有效的解决方法，这样就可以做到集思广益，对于出现的某个问题有更多的行之有效的方案，并且总结每个小团体中的好的意见或建议，这样就能保证在解决问题的同时不会出现方向性问题的新问题。

5结束语

要想更加有效的管理，仅仅做到这四点还不够，还应该加强管理其他方面，比如职责管理和管理的规范化等等，而且每个公司的有不同的管理方法，但是基础都是建立在各自的10KV电力配网工程项目之上，并且不断丰富各自的电力配网工程项目总结的经验。文章中提到的这四点是电力配网工程最根本的内容，值得我们借鉴，从而保证了有效的管理。如果做好了这四点，基本上可以保证10KV电力配网工程的施工过程顺利，不会出现安全隐患。

参考文献：

[1]李色芬.浅谈对10kV电力工程施工技术的有效管理[J].技术与市场，2011（05）.

[2]顾志昌.浅谈如何对10KV电力工程施工技术进行有效管理[J].黑龙江科技信息，2010（29）.

[3]苏进胜.对电力工程施工技术的管理探讨[J].黑龙江科技信息，2010（30）.

施工管理个人工作总结篇4

【关键词】EPC总承包；工程项目；管理

1.EPC总承包模式概要

EPC总承包模式以单个总承包企业为主体，将建筑工程的设计环节、采购环节以及施工环节全部交由总承包企业负责，而总承包企业必须以工程合同为依据，严格控制工程建造工期及工程造价，并保障工程质量，从而满足业主需求。

在EPC总承包模式下，业主能够通过相关合同对工程各环节进行约束，包括工程材料供应商资质、工程开工时间及工期、人员调配等，所以能够更好的监控整个工程环节。在这种模式下，即使业主对建筑工程相关环节不够熟悉，总承包企业也能够较好帮助业主了解相关知识，从而有效减轻业主的负担，帮助业主更好的监控工程建设环节。

2.EPC总承包模式下的工程项目管理

2.1做好设计环节管理

在EPC总承包模式下的工程项目具体实施中，设计环节是比较关键的一个方面，也是需要重点把关的一个重要前提条件，具体到设计环节中的管理工作来看，其需要重点关注于以下几个方面的内容：

2.1.1明确设计管理职责。由专业的设计项目经理负总责，在整个的设计过程中合理的调动设计部门相关人员进行有效地设计，进而确保设计工作团队分工的落实；

2.1.2明确设计目标。要在进行具体设计工作之前切实保障相应的设计目标得到较好的明确，从而更好地提升设计效果，促使其满足于工程项目的各项需求。

2.1.3做好设计限额管理。EPC总承包模式下的工程项目设计工作还需要重点从限额方面进行严格的控制和把关，目的是保障工程项目的经济性得到较好的控制。一旦出现超预算问题，则需要进行恰当的设计方案修改；

2.1.4加强设计图纸的审核。为了提升具体的设计实效性，还需要重点从设计图纸的审核入手进行严格的把关，要充分调动各方面资源进行全面的审核，才能够较好的完成由设计环节到施工环节的有序过渡，避免出现任何的遗留问题。

2.2做好采购环节管理

2.2.1明确采购环节管理内容。在EPC总承包模式下的采购环节管理主要涉及到了分包以及具体物资的采购两个方面，这两个方面都需要得到较好的控制和把关；

2.2.2规范招投标流程。对于采购环节的全面管理和控制，首先就需要严格把关分包工作，主要是围绕着招、投标工作的执行进行控制，切实保障招、投标的规范性和标准化，确保所选择的施工单位能够承担起相对应的施工建设责任。

2.2.3做好施工物资的采购管理。物资采购的全面管理和控制主要就是在确保施工材料质量的前提下，尽可能的压缩价格，保障工程项目的顺利高效实施。当然，对于各类物资的数量及其采购、入场时间进行严格的控制和把关同样是极为重要的一个管理要点所在。

2.3做好实施阶段管理

当项目进入到执行阶段的管理控制，EPC工程总承包项目部应特别注重并落实如下重要事项：

2.3.1目标管理：EPC工程总承包项目的实施应该以实现项目的预期目标为依据，避免目标不明确的现象。制定项目目标后，工程总承包项目部经过分解落实到具体的实施部门及人员，并应将项目目标通报给所有项目人员。

2.3.2计划管理：项目计划是项目实施的关键和基础，对于项目成败起到至关重要的作用，它可以指导项目实施、进行项目控制、成本控制、激励项目团队。工程总承包项目实施中，各单位、各部门、各岗位人员都应该特别坚持和重视项目的计划管理。

2.3.3组织管理：项目角色和职责在项目管理中必须事先明确，为了让每项工作顺利进行，必须将每项工作分配到具体的部门（或个人），明确不同的部门（或个人）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的部门（或负责人）。在项目实施前期应制定详细的、切实可行的人员配备管理计划，做到合理地分配人力资源，节约项目成本，提高项目运行效率。

2.3.4过程控制：科学安排设计、采购、施工进度，合理衔接交叉，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用。如认真审核设计图纸，了解设计图纸的设计意图和技术要求；严格审查施工组织设计及施工方案，确保能够实现设计意图和技术要求；正确分析设计变更的目的，确保设计变更有利于工程施工的合理性、安全度和可靠性。合理安排各项工作，确保设计目标、采购目标、施工目标的统一性。

2.3.5沟通和协调：良好沟通和协调是保证组织目标顺利实现的关键因素。EPC工程总承包项目的设计人员、管理人员、技术人员从事不同的技术专业或管理岗位，常常来自不同企业或部门、有着不同文化背景，不同程度加大了项目实施中沟通和协调的困难，因此此项工作也就显得尤为重要。

2.3.6绩效考核与激励机制的公开公正：EPC工程总承包项目实施时，应特别注意根据制定的绩效考核标准和激励的原则，在项目实施中，对勘察设计、采购供应、施工等环节必须纳入考核机制，针对不同人员的劳动强度、个人能力、工作态度、专业知识等进行综合评比，做到公正公开透明，不能有任何的偏袒或轻视。对于不合格或者不适合某岗位的人员要坚决清退。充分激发和调动项目员工的工作主动性和积极性。

2.3.7重视项目总结和项目积累：总结应该包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。技术经验、管理经验是进一步提高工程总承包项目管理水平、加强项目管控的宝贵财富，应针对项目人员的能力和特点在工程的各个阶段都要实行专人进行整理和总结，最终这些成果实现共享。

3.结语

基于EPC总承包模式自身的特性，总承包企业须对建筑工程的工程设计环节、工程采购环节、工程施工环节进行全权负责。为了更好地保障工程质量，确保每个环节都能符合合同要求，总承包企业必须对各项目进行严格监督和管理，排除一切不利因素，加强对各环节质量的审核，这样才能更好满足业主需求。

参考文献：

[1]张学利.EPC总承包模式下的工程项目管理研究[D].西安建筑科技大学，2008.

[2]韩宇.工程项目管理中的EPC模式及其应用问题研究[D].天津大学，2004.

[3]韩杰.浅析EPC总承包模式的项目管理要点[J].项目管理技术，2014，01：20-24.

[4]李明明.EPC工程项目管理模式的研究与应用[D].哈尔滨工业大学，2007.

[5]方健兵.EPC总承包模式下的工程项目管理探讨[J].中国新技术新产品，2009，21：198.

施工管理个人工作总结篇5

摘要： 做为一个钢结构施工项目管理者，必须明确自己的职责，要严格按合同规定，要严格按规范管理，要严格实行奖惩制度，这样才能有效地发挥出项目管理的作用。本文从项目部的组建，项目的安全、质量、进度和成本管理，项目资料管理等最基本的管理方面进行探讨，提高钢结构施工项目管理的效能。

中图分类号：TU391 文献标识码：A 文章编号：

钢结构施工在整个施工项目中的位置往往处于关键线路上，故钢结构施工项目管理作为专业施工项目的管理在整过项目中的位置十分重要，其管理水平的高低直接影响到整个工程项目运行的好坏，整体工期的长短，整体工程成本的高低。做为一个钢结构施工项目管理者，必须明确自己的职责，要严格按合同规定，要严格按规范管理，要严格实行奖惩制度，这样才能有效地发挥出项目管理的作用。本文结合自己的工作经验，从项目部的组建，项目的安全、质量、进度和成本管理，项目资料管理等三个方面浅谈几点体会，由于工作实践经验有限在文中难免存在一些不足之处，恳请批评指正。

1、钢结构施工项目部组建

根据钢结构项目的特点和实际情况，建立相适应的项目部。作为钢结构专业分包方，在建立项目部时需要做以下两个方面的工作。1.1人员组织

可以根据项目大小和复杂程度合理配备管理人员，一般由项目经理和工程技术人员组成，如小红楼钢结构项目部有经理、工程师、安全员、资料员共4人。本人认为不论项目大小和复杂程度如何，项目经理是必须明确且必不可少的。

1.2建章立规

制定各种基本的项目部规章、制度，明确项目成员责任，避免在工作中产生混乱。因此，在项目部成立后，项目经理根据公司的规章、制度和要求组织制定各种基本的项目部规章、制度，划分项目各成员的责任。同时将施工合同的权利义务传达到每个成员，将其各个部分的职责分派到人，以便更好的履行合同，故而能发挥每一个成员的创造性和积极性，充分地发挥集体智慧，为项目的顺利进行创造一个良好的内部环境。

2、项目的安全、质量、进度和成本管理

钢结构施工项目和土建项目一样，同样要进行工程项目的安全、质量、进度和成本的控制管理。之间既存在着矛盾的方面，又存在着统一的方面。进行工程项目管理，必须充分考虑工程项目的控制目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾、合理确定各目标，避免发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其它目标的现象。

2.1钢结构项目安全管理

建设工程本身就是一个高危行业，为此在整个钢结构施工项目过程，就必须认真搞好工程的安全管理。安全是钢结构项目管理的重点，在安全管理方面，设置专职安全管理人员，对参加施工人员要加强安全教育，搞好安全技术交底，提高劳务生产工人的安全意识。必须做好各项应急预案的方案和演练演习，让各个劳务生产工人掌握必要的逃生知识，一旦发生事故能冷静下来，按应急预案紧张有序的展开救援和自救工作。同时明确各种机具、器具、用电以及吊车等设备的操作和维修制度，由专人负责，专人管理，保证各项工作到位。同时要花必要的人力、物力、财力搞好安全设施，施工安全管理人员要尽职尽责。在施工现场设立安全警示牌和安全标语，以提高施工的安全意识。安全第一是永恒的宗旨。

特别要加强现场的巡查力度，发现隐患，立即整改，严格按公司和施工规范要求执行，坚持“三不”放过原则。

2.2钢结构项目质量控制

质量控制质量是工程项目的生命，必须将质量问题作为项目管理的核心内容。在钢结构项目实施的过程中，项目部应每周召开专题会议重点强调质量问题，要以质量立信誉，以质量出效益。避免返工就是创造效益的思想，强化施工过程中的施工质量管理。

2.2.1建立质量管理制度

为此在钢结构施工管理中，必须使各项管理形成制度化。质量管理也不例外，需要制定专门的管理制度，建立各种人员的质量管理体系。因而制定质量责任制是项目管理的首要任务和重要部分。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度基础上，根据该工地的实际情况，明确质量管理人员的职责，上墙张贴，以便对照执行。同时要强化计划管理，根据项目的特点，提前制定专项的质量管理规划，能做到有的放矢，重点突出。

2.2.2加强劳务工人的教育管理

由于劳务生产工人流动性大，普遍技术素质差，质量意识薄弱，只重工作进度，忽视工程规模及质量，贪图方便，盲目求快，责任性不强，质量意识差，给管理带来较大难度。为了彻底改变劳务工人的这些意识和做法。项目部应采用“一选择，二教育，三管理”的方法。一选择即对生产工人实行“优胜劣汰”的原则，对那些质量意识差、技术素质低、不服从管理的生产工人必须淘汰。二教育既是对工人上岗前必须实行必要的培训，对特殊作业工种人员必须按照国家规范要求进行岗前考试。对各施工班组工人必须实行奖罚分明的制度，以充分调动工人的积极性，发挥工人的主导作用。三管理即是在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作，在施工过程中严格控制每道工序，实行跟踪、监督、记录、复查或抽查，从技术措施到实际操作中严格把好质量关。坚持自检、互检、抽检相结合；坚持上道工序不合格下一道工序不准施工的具体做法，特别对容易发生质量通病的工种及工序进行专职跟踪施工，以强制的手段来克制质量通病，改变不规范的做法。

2.2.3强化工程质量管理

要把一个施工现场的劳务单位的人员组织起来，尤其是存在多家劳务队的情况下有节奏地、均衡的、互不干扰的进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果，这是一个很复杂的问题，它包括技术、质量、安全、材料、进度、施工现场等各项管理工作。

项目经理要经常组织召开专题分析会，做到先发现问题，然后分析问题，做合理解决处理问题，能更好地实现对施工过程的全面控制。在工程质量的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按图施工，按规范施工；质量过硬）的方针进行施工，责任到人，思想到位。坚持样板引路，对质量通病采取攻通病、创优良、上水平，使工程质量达到优良，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中，对每一道工序都进行验收力图以管理制度来提高工程质量，以技术措施来保证工程质量。

2.3工程项目进度控制

项目部应按照总包和监理审定的《钢结构施工方案（组织设计）》，对照总施工进度计划进行检查，根据实际情况，是否采取相应措施加快施工进度，以求实际进度与计划进度相符，实现关键节点的控制。为了保证建设工期总体目标，项目部也可以根据项目的周期长短单独制定季度计划、月计划、周计划，再上报总包和监理、建设单位审批后执行。

项目进度目标不能按计划实现的原因有许多，提前着手准备和组织协调是实现有效进度控制的关键。因为与项目进度相关的单位较多，包括业主、监理单位、设计单位、总包单位、其他专业单位、材料供应单位、设备供应单位、监督管理工程建设的政府部门等，如果不能提前准备，组织协调好相关单位的工作，整体的工期进度控制工作是比较难的。

例如小红楼项目与设计方的协调管理，因小红楼项目工期本身就短，接触该项目时，正式的图纸还没有，存在变更的因素很多。为了化解设计变更带来的风险，首先对图纸进行分析，及时和设计方进行沟通，对已经确定的图纸请设计院第一时间同时下发我单位和相关单位遵照执行。

其次如小红楼材料确认控制管理，合同是和总包签订的，其中没有明确规定，材料必须经甲方确认的厂家方可采购。而到现场接触的时候，了解到材料要经甲方确认这一重要信息，项目部及时反馈给公司相关业务部门，因该工程的情况特殊，时间也刚好赶在年底，项目部为了最大程度压缩确认周期，同时积极主动和业务部门、监理、甲方等各方进行沟通，提高工作效率。这样在总工期不变的情况之下，钢结构的材料采购、加工周期相对就多一点时间。

2.4工程项目成本控制

工程项目成本控制不是单一目标的控制，而应与工程项目质量控制、进度控制和合同管理统一进行。对于钢结构施工项目而言，项目部的主要任务是编制和上报进度款支付、签证、洽商变更。而现场的签证和洽商变更能产生项目的二次经营。项目部的技术管理人员还可以根据自己的经验和技术知识，优化施工方案，采用先进技术措施，同时可以采用新技术、新材料、新工艺以达到节约项目成本的目的。例如：总部基地17B道丰中心商业综合楼的网架施工方案，原上报审批的方案为满堂红脚手架，为了节约成本，创造利润，优化原来施工方案，调整为局部脚手架（占原脚手架的1/6），空中组拼。

还有四根位于100多米以上高空桅杆施工，因甲方增加不锈钢外装饰板。及时优化施工方案，将不锈钢板高空施工改为地面施工，与桅杆整体吊装施工。及降低了高空施工的安全风险，同时也能节约资金成本50%左右。

3、施工资料管理

施工资料的制度化、规范化管理是项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。 一个项目要保证一流的工程质量，其内涵也包括一流的竣工资料质量。竣工资料作为工程验收和保证今后工程项目安全运行的重要文件，是项目在运行过程中检修、维修工作的重要依据，所以，建设过程中必须保证竣工资料完整、准确、系统、规范、齐全、真实的记述和反映施工和竣工验收的全过程，做到原始资料图物相符，技术数据真实可靠，签字手续完备齐全，同时又要按规范、标准填写，使之符合归档要求。 同时也防止甲方拖欠工程款找籍口，因资料未完不能办理结算，给付工程款。

为此我们要保证施工资料的质量项目管理部门必须要从以下几个方面抓起：

1）从工程项目立项抓起是做好竣工资料的前提。

从工程项目立项开始就设立工程项目资料管理机构和管理人员，负责工程项目竣工资料的收集、整理和归档管理工作，负责对施工单位竣工资料的指导、监督。竣工资料编制工作实行“三同步”管理制度，即工程立项开始与竣工资料收集同步；工程施工过程与竣工资料形成同步；工程完工验收与工程资料验收同步。将资料管理贯穿到工程施工的全过程。

2）建立健全资料管理制度是做好竣工资料档案的工作基础。

项目部在工程一开始就应结合工程项目的实际情况，与总包单位沟通，明确建设单位、总包单位、监理单位在工程资料形成过程中各自的职责和应承担的责任，做到分工明确，责任明确。以便于各参建单位在工程资料整理过程中有依据，好操作。这样，才能避免资料不规范性。只有加强工程建设各阶段资料的有序管理，才能保证归档文件材料及图纸内容的准确、齐全、规范，才能保证施工技术资料记录齐全、签署完备，原材料质量保证资料真实可靠。

3）加强过程控制是保证竣工资料真实有效的手段。

项目部资料管理人员要及时和总包单位、建设单位、监理单位的相关工程技术管理人员沟通，也要切实负起责任，做到工程建设与资料整理同步进行，避免施工与资料整理两张皮，切忌先完成施工任务，而后补资料的现象发生，负有管理职责的资料管理人员要经常深入施工现场，对各施工单位的资料的同步性、真实性、准确性、完整性、规范性进行检查。

施工管理个人工作总结篇6

关键词：工程总承包；施工阶段；费用控制与管理

中图分类号：F23 文献标识码：A文章编号：16723198（2012）10011301

1 施工阶段工程总承包费用控制与管理

1.1 积极主动地做好资料凭证

在施工阶段现场的造价人员应积极主动地整理与业主相关的联系单、签证单、委托单和变更单等书面资料，切勿等工程完工后补签资料，以避免被动局面。在每份变更单下发前，造价人员均应根据合同约定确认变更单的责任承担方，对于因业主或监理单位超合同规定要求发生的变更单应先向业主发联系单，待业主回复意见后再向施工单位下发此类变更单。同时要及时统计与业主之间的任何往来文件所发生的费用，尽量准确，避免同一事项费用计算来回变化。

1.2 内部各专业应充分沟通、认识统一

施工阶段造价人员应定期与设计人员和采购人员沟通，以防止设计和采购超合同范围和标准的情况发生。设计人员和采购人员与业主之间的任何往来文件均应发现场项目部一份备案，项目造价人员要对这些往来文件进行归类分析，评价是否产生费用。如果现场项目部发现有超合同规定的情况应及时向业主发联系单，待业主确认事项和费用后再执行。

1.3 要选择有利的索赔方式

向业主索赔应分步进行，索赔前应先发工程联系单确认事实。事实确认后再发费用索赔报告，以提高索赔成功率。工程造价人员要在总承包合同约定的时间内上报总承包竣工结算书，最好在工程移交时同步完成总承包竣工结算书的编制及上报工作。

1.4 做好尾工处理和工程结算工作

参考近几年的国内总承包项目实际情况，多数总承包项目的尾工处理和结算谈判的时间仍很漫长。项目移交业主后大多项目仅造价人员在现场进行工程扫尾工作，结算进展慢，效率很不理想。因此，项目部人员应从项目一开始就对整个项目的尾工及结算工作进行整体策划，过程中及时处理索赔事项，做好过程结算工作，为工程结算奠定基础。项目移交后，总承包结算工作最好集中时间解决，尽量阶段性推进工作进展。

2 施工阶段工程分包费用控制与管理

2.1 熟悉解读各分包合同

分包合同签订后，总承包项目部应立即组织对内部全体员工进行合同交底，让项目部参与人员了解、熟悉并掌握相关合同条款，尤其是标段间的接口界线划分、承包范围、采购范围等，明确各自的管理内容、职责和权限，为全面顺利地履行合同奠定良好的基础。物资采购人员应掌握工程设备材料管理等合同条款，将总承包单位采购范围鉴别清楚，对于不确定是否由总承包方购买的材料要及时与项目造价人员和设总沟通，减少代购材料现象。

2.2 抓住图纸会审工作核心

对于总承包项目来说，图纸会审工作是核心要素之一。图纸与外部会审前应先进行内部会审，相关部门必须参与。工地代表和专业设计人员应仔细审查图纸，将问题在施工前处理，避免和减少不必要的损失。图纸会审时如发现超总承包合同规范标准或增加项目的情况，应该在施工前及时通知设总，查明缘由。如业主要求提高标准或增加项目，应尽快与业主沟通，要求业主提供书面资料说明后再安排分包单位施工。应避免工程完工后再要求业主补签资料现象。

2.3 深入细致做好分包工程各标段结算工作

总承包方内部做的工程量结算书务必要仔细校核，与施工单位核对前要尽量保证自己的结算书是正确的。结算资料要有计算、有书面依据资料。每个标段的结算参与人员要固定，中途尽量不要换人。最好是一个标段的所有结算均由一人核对。每个卷册务必由一个人计算，尽量不要出现多人做一个卷册的现象。避免工程量交叉重复现象。和本卷册有关的变更签证尽量由原计算人员计算。

项目结算负责人应有计划地进行每个标段的工程量计算，各标段要安排专人负责。各负责人不能仅计算工程量清单，还有与合同有关的费用调整，如甲供材料、签证、设计变更等都要统计。避免一个卷册多人统计现象。

在与施工单位核对前总承包单位必须整理好所有的签证和变更资料，列出清单，编号要连起来。尤其是设计变更单。工程联系单必须在办理签证后才能进入结算。要及时落实施工单位是否已将设计变更单内容全部施工完毕，已经按设计变更单施工的，要及时整理出反馈单给项目造价人员计算费用，没有施工的也要以书面形式告知项目造价人员。结算前办理完毕所有签证单子，避免发生补单子的现象。

项目结算负责人要编制详细的结算计划。与施工单位核对前要排好施工单位上报结算计划和结算核对计划。为加强结算核对的进度和质量，要让施工单位按总承包方的要求上报结算资料。核对前每位核对人员要详细消化施工单位的结算书。找出差异，核对时仅核对双方不一致的地方，这样既掌握主动又节省核对时间。每个卷册核对完毕后双方要及时签字认可。

2.4 及时处理争议问题

每个现场造价人员均应积极主动地处理费用争议问题。对于争议问题，结算负责人要及时整理出争议问题汇总表，注明双方争议的原因和涉及费用，并对每个争议问题提出自己的合理化处理建议及预计结算金额，供主管领导决策。

2.5 及时处理施工单位上报的联系单和签证单

各部门应及时处理施工单位上报的联系单和签证单，要在规定的时间内将联系单和签证单的回复意见反馈给施工单位，不要随意搁置一旁不处理。对于有争议问题的单子，应及时和设总及主管领导沟通，确保工程完工后不再补办签证。施工过程中涉及签署签证的相关部门要经常沟通，相互提醒各部门及时处理施工单位已上报的签证单子。签证单签署要规范，对于有附件的签证，附件的每一页双方都要小签。

2.6 结算人员要有责任心、有耐心

有责任心是每个工程结算人员必备的素质。同时，因大多分包工程结算过程比较漫长，结算时双方结算人员难免会发现各种各样的争议问题甚至为此争吵，因此参与结算的人员除了要具备过硬的专业技术能力和责任心外，还要有坚韧耐心。

3 结语

施工管理个人工作总结篇7

关于项目经理工作总结精选范文   时光荏苒，20xx年很快过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千。从纺西街的竣工验收及纺四路开工到年末、这一年的工作一幕幕的在眼前闪过。在总公司领导的关怀和指导下，在同事们的互相关爱与工作配合下，在工作实践和学习中、这一年就此告一段落了。下面我将20xx年一年来的工作情况做以下汇报：

  （一）20xx年全年工作内容：

  20xx年我负责施工的内容是xx段市政工程及xx河右岸河堤治理工程，其中xx市政工程合同内包括电力管沟205m，雨水管道535m，污水管道441m，电信管沟182m，路基10%灰土5836m2，路基二灰石5648m2，路缘石安装862m，完成产值382、5万。合同外包括土方换填约3500m3，土方加16%白灰处理约7500m3，完成产值约45、6万。灞河右岸工程与20xx年10月24日举行开工典礼，20xx年12月14日机械进场施工。目前已经完成土方开挖约1、2万m3，土方回填约8000m3，清表外运约4500m3，截至目前累计完成产值86、4万。由于村上种种原因暂时停工。

  （二）全年各项工作完成情况：

  （1）工程质量完成情况：

  a纺四路西段市政工程于20xx年8月份开工至今，我作为项目经理，立即开始了项目部的组建工作。首先根据该工程的特点要求，建立了质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位责任制。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。管道工程是隐蔽工程，重点控制施工中各个环节，只有加强对施工中各个环节的质量控制，才能防止各种质量通病的发生，确保整体工程施工质量达到优良。电力管沟工程重点控制沟槽开挖、模板安装、钢筋绑扎、砖砌体、混凝土浇筑及管沟两侧回填土质量。道路工程重点控制路基测量放线，灰土、二灰石铺设施工。在施工过程中，我要求坚决落实预防措施内容，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。在整个工程施工期间，我们认真进行了落实。迄今为止，未发现质量通病。整个工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工内容符合自检要求，主体质量较好，达到了预期的质量目标。

  b灞河右岸河堤治理工程于20xx年10月24日开工典礼之后，由于地处田王村、席王东、席王西三村范围内，协调一直不到位，致使工程至12月14日机械进场施工。工程内容主要有堤基、护坡、暗涵及路基工程。年后将全面展开大范围施工。

  （2）工程生产及进度控制：

  纺四路西段工程自开工以后，我按照合同要求工期，组织制定了施工进度网络计划、机械及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组以及管理人员召开质量、进度、安全生产会。对其具体进度、生产做出详细的具体要求。在生产过程中，我根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。从整个工程进度来看，与原合同工期相比有滞后，但还是达到了甲方要求的进度。为20xx年春季施工减轻了工作量，以确保整个工程能够顺利完成按时交付。

  （3）安全管理：

  施工进场的准备期间，我组织项目部对全场的施工作业区进行了规划布置。根据项目工程特点，在施工过程中，我坚持将安全管理作为日常管理的重点。为此，我从以下几个方面加强了管理工作：①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。加强工地临边的安全防护。③施工中，定期进行现场临时用电检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。整个施工期间，未发生安全隐患，达到预期安全生产目标的要求。

  （4）材料、降本和人工费的管理：

  材料管理中，我根据施工预算，组织制定了施工材料需用计划。材料使用中，我要求大家坚持限额领料制度，根据施工预算，安排项目管理人员及时统计各个班组的施工内容和数量，并且及时与预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。各个班组使用的机具和材料，耗损材料按照预算量进行考核，每分项进行统计，发现浪费时及时纠正整改。周转材料使用完毕后由班组统一返还，数量不足则由各班组负责赔偿。

  （5）全年工作存在的不足：

  ①工程质量：施工期间，工程质量控制较严，工程质量总体较好。但也存在着不足。为创建优质工程，我仍需加大努力，提醒自己对后期的质量管理需要进一步加强。

  ②施工进度：从总体来讲，进度基本上达到了业主的要求。但是与合同工期（纺四路西段）及其它标段（灞河右岸）进行对比，进度较慢。还需要自己进一步加强进度管理、总结不足，加强人力组织，弥补前期施工的不足。

  （6）20年工作计划：

  在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作。

  ①继续抓好纺四路西段和灞河右岸项目管理工作：纺四路西段道路工程在20xx年的工作为油面铺设、人行道工程及项目收尾工作。灞河右岸工程20xx年工作量大，时间紧、任务重。考虑到项目总工期要求，我将继续抓好施工生产进度控制，积极组织好人力投入，确保工程按照预期要求全部完成，保证整个项目的如期交付使用。

  ②加强业务知识学习，继续提高管理水平：随着时代的前进、新技术的运用，必须进行专业技术知识的再教育。所以，在新的一年中，我将继续努力加强学习专业知识，我相信只要努力，就会有结果。另一方面，积极学习他人的先进之处，作到扬长避短，进一步提高思想认识，开拓视野。

  ③进一步作好施工管理工作：20xx年的工作中，我负责的工程尽管有一定的成绩，但是仍然存在很多不足，需要继续总结和完善。只有很好的总结过去，才能更好的服务未来。新的一年中，我要进一步重点作好3个方面的管理：一是人的管理。人是管理的组织者和执行者，项目管理人员不能松懈，只有全体管理人员密切配合，各负其责，才能作到施工各个环节环环相扣，整体工作才能井然有序。二是物的管理。也就是材料的管理。20xx年，我将继续在项目管理中作好限额领料制度，并且进一步细化，定期与工程预算量进行对比分析，找出不足，制定对策。三是法的管理。也就是施工方法的研究和管理。在公司各项预防措施的基础上，结合工程实际特点，进行优化和改进，形成一套行之有效的施工方法，以便于指导施工和工人操作。

  ④及时办理变更、签证，督促工程资料与现场同步，做好工程进度编制，准确及时申报和班组劳务结算审核。

  不知不觉的跨进了20xx年这一新的开端。今后我将更加努力工作，加强学习，实事求是，完成工作所需任务，强化意识，关心同事，关心领导和公司建设，为人生竖立坚实的目标，用苦干回报公司，用知识丰富自己，让自己能在项目经理的工作和专业知识的领域更上一层楼，从而可以为公司的效益做出更好的贡献。

  关于项目经理工作总结精选范文

  在分公司领导的信任和培养下，我于2020年_月被任命为___项目经理至今已有十个月的时间，在分公司的大力支持和关心下，项目部各项工作进展顺利，现就近一年来的工作总结如下：

  一、工作方面

  工作上，我处处以身做责，处处严格要求自己，做到示范作用。由于业主要求节后尽快进场，我于1月28日(农历正月初四)就组织设备及人员赶往电站展开工作。在预埋阶段，电站地理位置偏僻，交通和通讯极为不便，这给电站物资采购和电站安装工作带来诸多不便。在克服厂内设备缺陷和设计施工图纸不全的状况下，我带领项目部成员顺利完成了前期预埋工作，得到了业主的肯定。至进入直线期以来，由于厂内设备延期交货以及设备的设计、制造都存在较多缺陷，这给安装工作带来较大难度，并造成安装工期延误。为了不影响业主的发电计划，让厂内设备缺陷在短时间内得以解决，我组织项目部现有的人力资源，有序的展开工作：咨询厂内技术专家、组织骨干人员研究处理问题的方案，并充分的利用有效的时间组织人员加班加点。在全体同仁的努力下，现已完成升压站安装、1#机汇装、完成2#机发电机预装。

  二、项目管理方面

  在人事管理方面，我始终坚持以人为本的管理理念，根据工作需要和气候特点，在征求广泛意见后，制定作息时间：限度的解决和改善生活、住宿、医疗及施工条件，为员工解决后顾之忧，让大家全身心投入到工作中：根据每个人的技术水平和工作特点合理搭配施工班组，充分发挥每个人的特长，从而到达提高工作效率的目的。

  在质量和安全管理方面，设置专职安全员和施工班组三检制，坚持安全第一，质量为本的施工管理理念。对大件设备的吊装，都进行安全技术交底，制定可靠的施工方案：对所有施工人员进入施工场地务必正确佩戴劳动保护用品，高空作业要求务必系安全带：施工电源等危险源都设置醒目标志。安装作业严格按照图纸、设计文件施工，作业前先进行技术交底，确保施工质量。

  在施工协调方面，与各施工单位和睦相处，搞好与业主及监理单位的关系，解决项目部内存在的问题，建立一个团结、和谐、互助的施工团队。并协调业主方按照施工进度，及时组织设备及材料进场，做好各种工期延误资料的相关手续。

  财务管理方面，严格控制各阶段的施工成本，按照公司规定认真做好现金流水账和总分类账，并按期进行财务报销。鉴于克思口电站交通不便的状况，尽量做到少次多量，对于辅消材料和设备、工具均由专人管理，杜绝各种浪费现象发生，从而到达降低成本的目的。

  三、学习方面

  透过近一年来的工作中，让我深刻体会到，作为项目管理者还有许多东西需要去学习，个性是在项目总体施工策划方面还缺少经验。只有在掌握了丰富的理论知识，积累丰富的安装经验后，才能在实践工作中更得心应手。我深知自身有许多不足和需要完善的地方，我将在以后的工作中努力学习，不断总结，扬长避短。

  关于项目经理工作总结精选范文

  时间飞逝，光阴如梭，晃眼20xx年就过去了。在不知不觉中，新年也过完了。只放了7天假，太短太短，还没有休息够。年度总结都还没有开始写，新年就过完了。好了下面言归正传，总结一下20xx年，这一年我都做了些什么。

  一、做了什么

  20xx年11月加入新公司，同时也尝试着做全新的岗位：软件项目经理（纯管理型）。我以前主要从事技术管理工作，现在转而从事项目经理工作。20xx年底进入公司后，公司给了我一个小项目A（用Java开发的MIS系统），让我先适应，这个项目是一个内部项目，业务比较简单，也没用什么新技术，领导对我的指示就是让我放手用敏捷开发Agile的方法去管理项目，就当是敏捷的试验田来做。有了这话我也就放开了，大刀阔斧的就干起来了。

  之后接着就是我的“噩梦”了，公司新开发了一条产品线，是云计算方面的。领导找我谈话，让我结束手上所有的案子，以后全心投入云计算产品线中来。该产品线下面有许多的项目，目前正在运行的有四个项目，其中三个由我来负责，另外一个由我的一个同事负责。说是我的“噩梦”，其实也是对我的一个挑战，因为云计算的项目很偏技术，业务层面相对较少。所以对于我这个技术的门外汉来说是一个很大的挑战。其次，云计算的技术也比较前沿，待解决/未解决的问题也特别的多，在开发的过程当中会碰到很多的阻碍。再次，以前只带一个项目，现在同时带三个项目对于我来说也是一个挑战。但是我也很高兴能有这样的一个机会，接受挑战，没有挑战就不会有进步。

  二、收获

  1、完成了我人生中一次大的转型，从偏技术岗位成功转型到偏管理岗位上来了。

  2、参加了PMP的考试，并一次通过，取得了PMP证书。（复习真的很辛苦）

  3、学习了公司规范的项目管理流程，结合PMP的学习，对同事们也混熟了，结交了不少朋友，非常感谢他们给我的帮忙和支持。

  三、不足

  1、项目虽然都跌跌闯闯的完成了，结案了。但是总觉得有很多的不足，可以改进的地方。项目结束的太匆忙，没有太多时间去想，去总结经验和坚持下来，断断续续，总是说没有时间。

  2、业余时间没有抓紧，太贪玩了。

施工管理个人工作总结篇8

【关键词】新形势技能质量管理品牌

中图分类号： F253.3 文献标识码： A 文章编号：

一、加强技能培训提高施工质量

近年来，建筑劳务人员思想、行为发生了变化，“人员老化、技术退化、工具简化、素质低下”现象突出，其操作能力、质量意识、技术水平跟不上行业发展要求；管理人员学历高、理论深，但实践技能匮乏，指导能力欠缺。

追究其原因有四，一是随着生活水平的提高,从事建筑劳务人员数量逐年减少；二是房地产业扩张对建筑工人产生大量需求；三是接受高中以上学历教育的人，通常都不会选择建筑劳务，大规模的跨区域流动减少；四是随着建设规模不断扩大，建筑企业大量任用学校毕业生从事管理岗位，管理人员学历与现场管理经验不能匹配。重叠的不利因素，给施工质量管理增加了难度。解决上述问题必须从以下几方面着手：

1、创新思路，加强了解。建筑劳务人员是一种社会资源，和其它产业工人一样都可以通过市场来优胜劣汰。创新劳务管理机制，才能获得优质劳务资源的先机。在引进新队伍前，首先，应了解队伍以前施工的工程质量、工期、施工能力、劳动力储备、信誉等情况,其次，在了解信息后，还要在施工过程中对其施工能力、技术水平进行评估、总结，针对性进行培训。

2、强化培训，提高技能。施工中，针对不同素质的劳务队伍采用不同的培训方法，不定期组织操作技能培训，培训分工种、按阶段进行。开展技能比赛活动，在精神和物质上给予奖励，有利于提高队伍整体素质和技能。

3、营造氛围，增强意识。施工质量管理随着工程进度的变化而变化，不确定因素多。因此，强化质量管理需要从每个人的观念上寻求突破，发挥操作人员主观能动性，紧跟质量规范步伐，自觉解决质量问题。为此，项目部需要通过教育和宣传营造浓厚氛围，以引导、约束操作人员思想和行为。

对于新进场的劳务人员及时进行入场质量教育和政策宣贯，包括：国家质量法律、法规；企业的质量方针、理念和制度。质量教育渗透在日常工作中，重点突出质量意识的提高。

4、强化训练，提升能力。培训是理论素养和实践知识提升的有效途径。据有关资料显示，美国有一项统计：企业每增加1美元的培训费投入，就会增加3美元的产出。所以美国和欧洲发达国家的企业都十分重视人员培训，很多企业都不惜重金设立自己的内部大学。我们国内也有企业内部大学都是以管理理论培训为主，目前虽然不能和发达国家相比，但是加强管理人员技能训练、提升指导能力却十分必要。

管理人员是制度执行的把关者，是整个工程施工质量管理的核心力

量。“传、帮、带”是加快人才培养，加强梯队建设的有效措施，就我司而言，从业务“单导师制”到业务、思想“双导师制”再到业务、思想、技能“三导师制”，入职半年年轻管理人员就能独立开展工作。在技能训练方面，首先，激发管理人员参与技能训练的热情，技能训练力行奖励机制。二个月或三个月为考核期，实践技能等级考核作为加薪和升职指标之一，以考促教，以考促学，给予优胜者和导师奖励。其次，鼓励管理人员参加国家、省级技能等级考试；各类技能比赛，使技能强的管理人员有自豪感、成就感，真正培养一支会操作、能指导、善管理的管理队伍。

二、民主完善制度 加强动态管理为使项目质量管理有章可循，施工前，项目质检部必须制定质量管理制度，制度的建立应充分征求管理人员、队伍的意见，合理修改公布实施。这种民主建制方式，既使得制度合情合理，又得到了管理人员、队伍的赞同和支持，有利于逐项落实。加强动态管理，始终坚持事前交底、事中检查、事后总结。

1、事前交底，保证工序质量。事前控制是工序质量的保障，施工前，管理人员应对各班组进行详细的质量交底，包括：所属分项工程的施工程序、技术要求、工艺操作要点以及质量标准，将质量问题消除在萌芽状态。2、过程检查，注重关键环节。提高检查频率能提高质量的保证率，发现问题及时纠正。在当前的形势下，这是最现实有效的方法。同时，对施工操作不熟练的人员，给予针对性指导。特别是结构安全性、使用功能性、形体美观性更是检查、指导的重点。

3、事后总结，积累管理经验。勤于学习，善于总结是个人进步的助推器。对于管理质量人员来说，若要做好总结，在全面学习及掌握质量管理知识的基础上，对质量差的工序，分析成因、加以改进；对质量好的工序，总结经验、大力推广。

三、取舍兼顾平衡 力推施工进度工程施工和质量管理中必然会遇到各种矛盾，在各种矛盾中，施工进度与施工质量之间是管理中突出的矛盾之一。施工进度是甲方关注的重点，也是施工企业展示实力和形象的窗口；施工质量是施工企业发展之本，是企业管理水平的综合体现。狠抓质量，进度就会相对“搁浅”；紧赶进度，质量就可能“触礁”。两者是一对矛盾统一体，化解矛盾是质量管理人员思考的首要问题。在这对矛盾的处理上要通盘考虑工期和质量要求，在抢工期、抓进度的同时，一定要将施工质量摆在首位，做到“事前的麦芒、事中的钉子、事后的镜子”。掌握符合项目实际的管理方法，保证质量是加快进度的前提。四、加强总包管理 确保质量履约

随着国家对建设领域投资额度不断加大，项目管理日趋完善，激烈的建筑市场竞争催生出工程施工总承包管理。当前，工程总承包方合同中虽然有总承包管理条款, 但分包队伍是甲方招标引进，工程款由甲方直接拨付，工程总承包方对甲方分包队伍管理难度加大，质量难以保证。因此，解决工程总承包质量管理难题就要多措并举，比如:施工前，承包方全面组织甲方分包队伍进行质量交底；对甲方分包施工方案、深化设计图进行审核、确定。施工中，勤检细查各道工序质量，发现质量隐患,及时整改，推行奖罚机制和责任追究制；开展质量评比活动，以评促改、以评促管，为各队伍相互参观、学习搭设平台，营造质量氛围。

工程施工各分包队伍虽然施工范围和内容不相同，但是管理是相通的。只有管理人员对“总承包管理”内涵有深入地领悟、深刻地认知，将甲方分包队伍纳入总承包方管理范围，促使整个项目甲方分包队伍服从管理的正轨。才能提高总承包履约能力，实现合同质量目标。

五、建造优质工程提升企业品牌