集团年度总结范文
时间：2023-11-09 01:42:48
集团年度总结篇1
完成情况：加强年轻干部培养，大力推进本部与下属各业务单元人员交流，畅通员工职业发展通道，及时有效激励员工，保留核心骨干。目前本部部门干部平均年龄41岁，其中80后干部9人（员工一共26人），占42人的60%以上。
1、从金融事业群本部交流到下属单位/业务中心的年轻干部2人，其中事业群管理干部2人；
2、通过集团及事业群内部选聘充实人才队伍，加强人员交流。其中：从金融事业群下属单位交流到事业群本部的5人，其中事业群管理干部3人；从集团及其他事业群选聘到金融事业群任职的5人。
3、通过借调等方式，从金融事业群下属单位交流到事业群本部各职能部门及业务中心锻炼的11人。
（三）公司日活动：每季度至少组织1次公司日（员工沟通、座谈等）活动。
完成情况：组织事业群员工主题活动 次“员工生日会及运动主题分享会”活动、“员工家庭同乐会及员工心理减压培训”活动、第二期社区义工“新春团拜及慰问”活动、第三期社区义工“中秋探访及慰问”活动。
二、部门重点工作
（一）强化选人用人导向，促进高素质人才队伍建设。树正气、定规划、立标准、正导向，建设忠诚干净担当的干部人才队伍。完成制定《金融板块人才发展规划》，完成修订《金融板块干部交流实施方案》《金融板块管理干部管理办法》等系列制度。坚持德才兼备、以德为先、五湖四海、任人唯贤的用人导向，重实干、重实绩，选拔任用担当有为的干部员工，注重培养优秀年轻干部。加大干部员工培训力度，提升能力水平。
完成情况：一是2020年，事业群修订/制定包括《党委管理干部管理办法》、《薪酬管理办法》、《绩效管理办法》等14个制度和办法，并提交党委会和总经理办公会审议。办法全面覆盖事业群本部员工及管理干部的选用，进一步规范了选人用人程序。二是加强年轻干部培养，大力推进本部与下属各业务单元人员交流，畅通员工职业发展通道，及时有效激励员工，保留核心骨干。目前本部部门干部平均年龄41岁，其中80后干部9人（员工一共26人），占42人的60%以上。
1、从金融事业群本部交流到下属单位/业务中心的年轻干部2人，其中事业群管理干部2人；
2、通过集团及事业群内部选聘充实人才队伍，加强人员交流。其中：从金融事业群下属单位交流到事业群本部的5人，其中事业群管理干部3人；从集团及其他事业群选聘到金融事业群任职的5人。
3、通过借调等方式，从金融事业群下属单位交流到事业群本部各职能部门及业务中心锻炼的11人。
（二）强化各级班子建设，增强团队凝聚力。按照“专业素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的“四好”标准，加强各级班子建设，增强凝聚力和战斗力。
完成情况：根据2019年11月集团对金融事业群改革整合组织及编制配置安排（根据集团旅游金融业务特点和打造运营管控型总部要求，设置3个前台业务中心、4个职能支持和3个党建、监督部门。上述7个中后台部门为在板块原职能部门的基础上整合、分设而来，总编制40人），2020年事业群制定了本部人员调整选聘方案，通过组织配置、内部招聘、校园招聘等方式完成本部财务部、社群部、审计部、监察部以及三个中心等人员配置工作。同时，考虑事业群业务发展实际和疫情影响，我们从严控制人员配置及招聘进度，聚焦重点，推进三个中心组建，并根据业务工作需要有序推进人员逐步配置到位。目前香港本部员工24人，深圳本部员工13人。
（三）强化正向激励体系建设，促进人人担当有作为。完善具备市场竞争力的薪酬体系，以价值贡献为核心、以业绩结果为导向、以能力水平为基础进行付薪，兼顾效率与公平。保护广大干部员工干事创业积极性，落实容错纠错机制。根据集团有关文件精神，对板块总部员工及板块管理的中高级管理人员的薪酬制度进行检讨修订，探索适合于板块的长期激励方案；结合板块及下属单位实际，开展福利保障项目调研，适时推进企业年金、补充商业保险等福利提升计划；做好板块总部及下属单位人工成本预算编制、管控和监督工作，积极探索工资总额和效益增长的联动机制，加强人工成本的使用和管控工作；结合国内税法改革，通过调研、学习等方式，分析对板块境内外企业的影响，做好衔接方案。
完成情况：推进经理层任期制契约化，完善市场化激励约束机制，强化正向激励。一是推进职业经理人机制的落实，2020年7月完成事业群本部班子职业经理人聘用协议的签订工作，并报集团人资部备案。此外，根据集团人资部通知，会同事业群战发部、财务部完成事业群班子副职成员2020年业绩合约的签订工作。二是借助外部咨询机构力量，对事业群下属企业班子考核评价、薪酬激励等内容进行完善和优化；事业群聘请韦莱韬悦就职级体系、考核评价、薪酬激励等内容优化完善，形成阶段性成果，包含职级体系设计方案、绩效体系设计方案、薪酬体系设计方案、中长期激励设计方案以及中旅银行、租赁公司考核激励试点方案，后期暂缓推进。
（四）强化日常运营管理，保障公司高效运转。一是组织好板块年会及工作会，做好材料撰写等工作；二是加强企业文化建设，定期组织员工沟通活动，加强团队凝聚力；三是做好年度总结和计划、工作报告；四是进一步规范内部管理和企业宣传工作。
完成情况：一是制订、完善公文办理等有关规章制度，保障了公司行政文秘管理规范、科学；按照集团整合改革要求，协助相关部门协调推进部门和事业群制度建设，保障事业群相关制度顺利履行决策程序，按时出台。二是撰写相关公文、报告和汇报材料等，保障了相关公文工作质量和效率；组织公司办公会、董事会相关重要会议，组织筹备办公会8次，董事会1次，集团领导调研会1次。撰写相关会议纪要或决议，保障了公司各重大会议高质和高效开展。为了进一步规范事业群公文处理工作,提高公文质量,严肃行文规则,确保公文有序运转，面向事业群本部人员举办了一期公文处理培训。三是做好对外沟通和上下协调工作，安排好各类商务接待活动。五是建立健全各项工作程序入手，强化行政岗位职责，进一步规范办公用品、礼品酒水、固定资产等台账管理，规范用印审批、事项审批、采购审批等流程。采集、宣传事业群及下属业务单元最新动态，完成新闻报道信息更新；注意搜集、整理相关信息，定期进行事业群《企业宣传手册》、宣传单页及PPT的设计完善。
（五）强化外事事务管理，促进疫情防控工作有效推动。严格执行中央及集团的外事管理制度规定，规范外事管理流程，从严管理外事证件，定期上报相关情况。
完成情况：事业群本部和下属单位严格遵守集团有关外事管理工作规定，认真贯彻落实相关工作。今年起公司严格按集团要求，落实出入境管理、督促指导因公出入境证件的管理，实行因公证件“统一管理、严格审批、实时跟踪”三原则，并定期通过OA上报材料。
（六）强化巡视巡察力度，确保人人守底线不越红线。做好与人资行政部相关的巡视整改工作，保质保量按时完成各项任务。
完成情况：坚持对干部从严教育、从严管理、从严监督，把从严管理贯彻干部选拔任用始终。一是开展任前和廉洁教育谈话。对新任职事业群A委管理干部，由A委指定专人进行谈话，肯定成绩，提醒不足，提出从业要求；由J委书记进行廉政谈话。在春节、元旦等重要节日时点，对事业群财务、公务接待等管理部门负责人通过谈话的方式进行提醒，重申纪律要求，要认真履行职责，严格贯彻落实中央八项规定精神特别是履职待遇相关规定，严防“四风”问题。同时，为干部建立廉洁档案。二是强化日常监督管理。加强对干部的工作履职待遇管理的审批和检查工作，要求各级干部严格落实有关要求。一方面严肃执纪问责，对举报反映、监督检查中发现的涉及领导干部的问题线索、重要舆情，及时核查处置，严肃问责。同时，综合运用提醒等工作方法，对干部存在的苗头性和倾向性问题做到早发现、早提醒和早整改，切实做到将“严管就是厚爱”理念贯彻到组织工作中。加强与监察、审计等部门的沟通协作，同时通过经济责任审计、专项审计、信访调查等，加强对重点领域及关键岗位人员的监督。此外，加强干部因私出国（境）管理。按照集团要求，全面规范和加强领导干部出国（境）管理，实现干部因私出国（境）证照集中统一保管，及时做到应备必备、应批必批和应交必交。
（七）强化干部人事档案管理，促进干部调动有档可依。严格按照集团《关于开展二级公司（事业群）干部人事档案管理专项提升工作的通知》要求以及集团干部人事档案管理专项提升工作启动会及后续专题会议精神，切实做好干部档案归档工作。
完成情况：按要求，金融事业群组织开展了干部人事档案管理专项提升工作。一是认真学习集团人资共享中心下发的通知和档案管理相关规定，二是对档案管理情况进行全面梳理，三是逐项梳理，形成《旅游金融事业群干部人事档案管理专项提升工作方案》，针对干部人事档案管理薄弱环节和突出问题，对专项提升工作作出具体安排，细化工作任务和时间表，完成《事业群干部人事档案管理专项提升工作任务清单》并上报集团。9月30日，根据专项提升工作安排，接受了集团共享中心工作组的现场专项检查，并根据反馈通知要求，事业群对照专项提升检查工作发现的主要问题，制定上报了《中旅金融干部人事档案管理整改计划》，根据整改计划，逐步、扎实做好整改工作。
8.强化保密体系建设，保障公司安全运转。完善、修订公司保密责任体系，压实保密责任落实。
集团年度总结篇2
同道们：
各人上午好。此刻开会了。
请部份起立，让我们以热烈的掌声，接待各位指导战佳宾，惠临来日诰日的大会。
……
下面有请最好新人奖，获奖代表、饲料古迹部xx分公司营业员xx作大会刊行。
下面，我先容一下惠临来日诰日大会的各位指导战佳宾。他们是：……
xx集体的发展，获得了各级党政机关、社会各界伴侣的体谅战帮手。让我们再次以热烈的掌声，感谢各级指导、各位佳宾对xx的撑持、体谅战帮手！
各位往宾、各位xx同仁，一年一度的总结赞誉大会，是部份xx人共同体谅的大事战丧事，是xx集体隆重的节日，是出色的xx文化传统，是党战政府对集体发展功绩的一次检阅校对阅兵。来日诰日，我们在xx展演中间会议，丰支的兴奋写满了每个xx人的脸庞，这里成了蓝色的陆天，我们在这里描绘将往蓝图，翱翔在三稼穑业的蓝天。
（音乐起，齐场齐唱《xx之歌》）
张宝文会长的讲话，充真肯定了xx集体发展的成果，也赐与我们更多的盼看战鞭策。让我们再次以热烈掌声感谢张宝文会长作重要讲话。
主席台上下朋，请就座。
齐唱《xx之歌》。
此刻我公布，xx集体2015年度总结赞誉大会，此刻入手脱手！
（最好经济效益奖获奖代表孟庆利刊行）
雄壮、豪爽的《xx之歌》，让我们感到自豪战荣耀，表达了部份xx人共同的心声，鼓舞着我们前进在农业财产化的道路上。此刻让我们庄宽天举起左手宣誓！有请xx集体党委书记、董事长、总裁林xx先生，带领我们宣誓。
（齐场宣誓：我们是荣耀自豪的xx人，以酬劳本，以正兴邦；情系绿色农业，祸洒中原大天。这是我们崇下的任务。满真勤学，仁爱负责；务真创新，自我超越，我们永没有知足，我们永久向前！在农业财产化的平台上，成绩xx伟业；在国际化的道路上，圆梦百年xx!）
（齐场掌声）
此刻，让我们以热烈的掌声，接待xx集体林xx总裁，为我们作2015年度事项述讲。
（总裁作述讲）……
请部份起立，奏《国歌》。
刚才，林xx总裁为我们作了一个出色的年度事项述讲。这个述讲充真显示了"把小公司做成至公司，把至公司做成各人的公司"文化理念战理论成果，为2012年集体变化发展编制，调剂财产布局，真现战略转型指分明偏向，并提出了方针、任务战要供，方针既鼓舞人心，又脚急躁天。让我们再一次以热烈的掌声，对林总裁所作的年度事项述讲默示下尚的敬意战忠心的感谢！
xx集体的发展得益于各级指导的体谅，2015年，前后有国度农业部、行业协会、省委、省政府多位省（部）级以上指导到xx集体考察引导。我们等候各级指导战各界伴侣，持续赐与xx更多的体谅战更大帮手。
下面有请xx省农业厅副厅长马岩波先生讲话。
（齐场掌声）
以上三位出色主管的刊行，别离从运营战解决角度，***亲切天表达了作为一位中层干部热爱xx的情怀，忠于三稼穑业的忠心，他们有创新脑筋战创新能力，身体力行带领团队往抢占事项中的制下点，成为成绩xx伟业的中流砥柱。我们相疑，在他们的带动下，将涌现出越往越多的出色主管，让我们的xx做得更出色！
请坐！
下面有请南昌下新开收区管委会主任雷霆先生讲话。
（齐场掌声）
雷主任的讲话，热忱洋溢，对xx集体促进下新区经济发展寄与殷切盼看。让我们再次以热烈掌声感谢雷主任的讲话。
下面有请中国农药财产协会理事长罗海章先生讲话。
中国农药财产协会，对xx栽种财产的发展，赐与了经暂的关注战帮手。让我们再次以热烈掌声感谢罗海章理事长的讲话。
这些出色部份，是我们的圭表标准，这些出色主管，是我们的粗英团队，担负着是开拓进与的先锋，有丰富的团队解决经历，我们以热烈的掌声，对他们被评为出色部份战出色主管默示庆贺！
（音乐起，指导战佳宾入场、就座）
（齐场掌声）
下面有请平易近盟中心副主席、中国畜牧业协会会长张宝文先生讲话。
……
（音乐起，奏国歌）
（齐场热烈拍手）
刚才几位指导的讲话皆很重要。既是对我们过来事项的充真肯定，更是对我们从此事项的极大鼓舞战鞭策。我们将服膺他们的指点，用更大的成果往回报各级指导的殷切希看。让我们再次感谢张宝文会长、罗海章理事长战马岩波副厅长、雷霆主任的讲话！
我们300多家分子公司，3万多名员工在自己的岗位上，敬业爱岗，为集体二次创业奉献芳华战热血，在伟大的岗位上，做出了没有服凡的功绩，涌现出了一多量进步前辈集体战个人，他们是我们学习的圭表标准。此刻，让我们以热烈掌声，有请林xx总裁宣读2015年度最好经济效益奖、最好前进奖战粗采孝敬奖获奖名单。
（林总公布最好经济效益奖、最好前进奖战粗采孝敬奖获奖名单）
这些接受赞誉的进步前辈集体战进步前辈个人，他们可以走上这个令人恋慕的领奖台，是他们忠于xx、勇于奉献的结局。我们等候他们在2012年，持续擎起那面红蓝相间的xx大旗，用自疑心与责任把战鼓擂得更响！
（指导颁奖。音乐起）
请就座。
下面会间歇息十五分钟。让我们用热烈掌声感谢主席台各位指导在百忙当中惠临我们的大会！
……
同道们：我们持续开会了。
（邹喜明公布出色部份战出色主管名单）
（齐场掌声）
下面有请集体副总裁程凡贵先生宣读最好新人奖名单。
（程凡贵公布最好新人奖名单）
青年员工战大高足，是我们的新颖血液，为我们带往了热忱战活力，他们很快接受了xx进步前辈文化，在事项岗位上建功立业，成为荣耀自豪的xx人。我们预祝他们百尺竿头，更进一步！
下面有请集体副总裁周健先生宣读出色员工名单。
（周健宣读最好新人奖名单）
泛博xx员工斗争在二次创业的各个岗位上，他们的岗位是伟大的，事项也是伟大的，然则，这伟大的背后，是奉献的粗神、是博大的襟怀、是下尚的德性、是出色的功绩，是一颗忠于xx的心。各位xx员工，你们辛苦了！
下面有请栽种财产集体副总裁周晓辉先生宣读出色家眷名单。
下面有请最好经济效益奖获奖代表、山东战康源集体总裁孟庆利先生作大会刊行。
"军功章上，有你的一半，也有我的一半。"每个古迹有成的xx人背后，皆有着家眷们默默无闻的奉献战撑持，为了xx的伟大古迹，为xx人的成立，他们忘我天献出自己火热的情怀。让我们对xx的员工家眷们默示深深的敬意！
火红的绶带、刺眼的证书，齐场的目光此刻皆聚焦在我们的标杆身上，这是他们勤劳劳动，奋力拼搏的成果。他们认可xx企业文化，团队有强大的凝聚力，非论遇到如何的艰苦，他们皆能同心合力排除艰苦勇往直前。我们以热烈的掌声向他们默示敬意！
下面请出色部份战出色主管下台领奖。
（指导向出色部份战出色主管颁奖。）
（出色主管获奖代表汤燕华刊行）
下面请最好新人奖下台领奖。
（指导向最好新人奖颁奖。）
下面请出色员工代表下台领奖。
（指导向出色员工颁奖。）
下面请出色家眷下台领奖。
（指导向出色家眷颁奖。）
下面有请主席台指导为获奖者颁奖，请最好经济效益奖、最好前进奖战粗采孝敬奖获奖者下台领奖。
下面有请粗采孝敬奖获奖代表、万事兴公司总经理贾强先生作大会刊行，请吴志军先生作好预备。
（粗采孝敬奖代表贾强刊行）
下面有请粗采孝敬奖获奖代表、商品猪托管公司总经理吴志军先生作大会刊行。
（粗采孝敬奖代表吴志军刊行）
下面由我公布2015年度出色部份战出色主管名单。
以上粗采孝敬奖代表，作了出色刊行，从他们的刊行中，我们收明：他们善于整合团队资本解决消费经营中的问题，勇于应战同业，也勇于应战自己。我们等候他们再接再砺，在集体的"二次创业"中作出更减粗采的成果。
（齐场掌声）
（周晓辉公布出色家眷名单）
……
战康源集体，是"大xx系"值得自豪的一员，功绩比年裂变式增进，旧年利润杀青预算的335%,销售额增进139%.数字的背后，印证着林总裁在述讲中所指出的："把小公司做成至公司，把至公司做成各人的公司",这一进步前辈的xx文化理念，收生了无限的生命力，成绩各人就是成绩xx,战康源发展模式就是一个典范榜样。我们预祝他们在新的一年里，与得更大的成果！
下面请出色主管获奖代表、商品猪古迹部赣州分公司副总经理李云江刊行，请汤燕华作好预备。
（出色主管获奖代表曹敬喷鼻刊行）
下面请出色主管获奖代表、xx生化公司副总经理曹敬喷鼻刊行。
（出色主管获奖代表李云江刊行）
刚才马厅长的讲话，对xx集体的发展赐与了充真肯定，鼓舞着我们为xx省进位赶超，绿色兴起，培植富有协调秀好的xx作出更大的孝敬。让我们再次以热烈掌声感谢马厅长的讲话。
（出色最好新人奖获奖代表xx刊行）。
刚才xx的刊行，言必有中，布满芳华活力。从他的刊行中，我们看到出色大高足们战青年员工布满幻想、勤学出息、勇于拼搏的粗神风度。我们由衷希看他们在xx的熔炉中，不断改进锻成钢，成绩自己的幻想！
各位员工，各位火伴，xx来日诰日的功绩是各人撑持收明出往的，xx的好好将往更需供部份xx人一路斗争。完成xx"二次创业"的历史任务是我们3万名xx人共同的心愿！林总裁的年度事项述讲，为往年的事项指分明偏向，方针远大，又脚急躁天，我们要松松联结在以林xx总裁为焦点的指导班子四周，以更减饱满的粗神形态，更减务真的作风，积极投身到xx二次创业的刷新战理论中往，为真现企业斗争方针作出更大的成果！为促进我国农业财产化进程，我省培植富有协调秀好的xx,作出新孝敬。
下面请出色主管获奖代表、集体秘书处副主任汤燕华刊行，请曹敬喷鼻作好预备。
集团年度总结篇3
回顾过去一年，公司主要做了一下工作：
一、推进经营方式创新，强化经营开拓，壮大发展规模
2008年以来，在集团公司的正确指导下，抢抓机遇，通过总结2007年经营工作的不足，深入剖析公司的优势和劣势，积极调整思路，坚定不移贯彻大市场、大业主、大项目经营理念，在全体员工的共同努力下，经营开拓保持着稳步发展的态势。首先，在公司领导班子的带领下，把开拓市场放在经营工作的首位，组织强有力的开拓团队，努力构建新的经营开拓网络，积极与政府、业主和各大设计院建立良好的合作关系。其次，经过科学分析，瞄准我司具有一定优势的建设项目，公司领导带头跑市场，充分利用各类资源，对项目进行长期跟踪，加大前期投入，以一个项目为原点，辐射周边市场，拓展新市场。三是科技创新、强化管理，在工程投标、预算编制、施工组织设计等方面，采用现代管理和计算机软件技术，不断提高工作效率和工作水平。同时，进一步加强经营开拓、工程合同和企业信用的管理。为业主建设单位提供优质服务。四是规范联营管理，有效防范经营风险，把联营合作进一步做大做强，使其进入健康发展轨道。
二、进一步加强基础管理，提高企业竞争力
1、进一步加强项目管理，使生产经营平稳进行
首先，坚持每周组织召开重大项目调度会，对我司重点项目进行统一调度，对重大项目上存在的问题，及时研究，并采取有效措施加以整改。其次，公司承建的嘉盛华府房产工程，沙钢焦化四期化产及油库土建、设备安装、调试工程,杭钢废水处理工程、杭钢烧结烟气脱硫等工程均能按照合同进行施工。公司所承建的株洲市体育中心工程被评为省优工程奖，株洲市芦淞区政府行政大楼被评为芙蓉奖，株洲市水岸春天一期工程、益阳银色现代城等两个QC小组获得湖南省优秀管理小组，由公司编制的大截面铝母线MIG焊工法、早拆模板体系工法、高炉本体大（中）修工程冷却壁安装施工工法、高炉炉壳工厂开孔制作施工工法等四项工法被评为工程建设省级工法。三是，为更好完成今年的产值指标，同时也为明年的生产奠定较好的基础，在10月初，公司成立了施工生产工作重点调度小组，并制定了施工生产工作重点调度行动计划，对四季度的施工生产进行部署。
2、进一步优化人力资源管理
目前我司人力资源基本能满足现有的生产需求，但从长远考虑，需经加大人才的储备和培养，特别是专业技术人员的储备和培养。为满足企业和员工的需求，公司竭尽所能创造条件，开展培训工作。今年共组织642人次参加各类培训、考试、取证工作。同时，为了满足企业发展对人力资源的需求，今年共招聘相关专业的大中院校毕业生45人。对新进公司的青年人才，继续推行导师带徒弟的方式，实行“一带一”的培养，通过这样的方式，他们不仅增长了工作才干，还提高了业务能力。
集团年度总结篇4
（一）基本情况
路桥集团2014年经营产值稳步有升，实现年产值12亿元的良好成绩，但2014年中标项目多为急、短、平项目，只能满足本年度施工生产需求。2015年转眼将至，部分项目工期陆续到期，路桥集团即将面对多个生产部门“没活干”的局面。2015年是“十二五”计划的收官之年，重大配套项目及“迎国检”大中修项目相继展开，整体趋势对路桥集团经营工作即是挑战又是机遇。
（二）工作目标
针对2015年经营工作困难与机遇同在的整体趋势，路桥集团将积极把握2015年“迎国检”的良好机遇，认真分析市场动态，强化信息收集，根据青岛市的规划紧盯各个项目，尤其是对“迎国检”大中修项目、新机场交通配套工程等多个项目进行重点跟踪，把工期短、收益快的大中修项目投标作为重要工作来抓，进一步提高企业经营效益，保证经营产值平稳上升，实现经营产值、企业效益双丰收。
二、确保中标高速公路项目
（一）基本情况
自中标惠大高速A5标段、青龙高速土建一标段、德商高速第三合同段以来，路桥集团经营产值虽然连年增长，但多年尚未有高速公路项目中标，路桥集团作为拥有建筑业总承包一级资质企业，在业绩上对高速公路承包建设方面有明确的规定。为了能够通过资质审查，2015年路桥集团必须中标一项高速公路项目。
（二）工作目标
2015年经营工作将高速公路项目投标作为经营工作中的重中之重，强化组织协调，增强信息收集能力，发挥本土优势对青岛市规划的高速项目进行重点跟踪，确保市内项目中标率。以本土优势向周边辐射，加强区域合作，提高企业竞争力，力争中标高速公路项目，提高企业业绩，保证通过资质审查等各项工作。
三、发挥集团优势推进重点工作建设
（一）基本情况
青龙交安设施及绿化工程、崂山路（沙子口桥—大河东桥段）改建工程等重点工程在项目开标时已进入冬季，绿化要求气温高、路基尚未交付等多种原因各项重点工程年前不能入场施工，等明年春天天气、气温等各项条件满足施工要求时开始动工，工期缩水、旅游高峰期逼近将是路桥集团面对的主要问题。
（二）工作目标
集团年度总结篇5
2013年是人生中重要的一年。由之前从事两年之久的审计工作角色转换为会计工作角色，在此期间一度未能适应角色的转换，庆幸的是得到领导耐心地答疑解惑和同事们的悉心关怀，才得以顺利地完成角色的转换，才能够在思想方面、认知方面、学习方面、工作等其他方面，都有了很大的提高，取得长足进步。
1、在思想上，认真学习实践马列主义，毛泽东思想，“三个代表”、科学发展观和新时代中国特色社会主义思想，通过学习党的指导思想和理论，从思想上入党，坚定自己的共产主义信念。同时，在日常的学习工作中，把党的指导思想和理论运用到实践中去，对工作认真负责，肩负起自己的责任，在将来为国家的发展进步做出贡献。
2、在学习上，认真学习理解运用企业会计准则，通过业务实践、会计继续教育、集团内部培训等方式提高自己的专业水平。在实务中，针对各项业务，认真谨慎地选择适用的企业会计准则进行账务处理，做到理论学习与实务实践相结合。
3、在工作上，细致认真地学习了解公司各项业务，梳理各项业务的流程控制，严格审核把控各个流程控制节点，做好各项业务的审核记账工作，编制各类报表和分析，并配合事务所完成本公司的年度审计、所得税汇算等工作。同时，认真准确无误地完成上级公司下达的各项统计填报工作。
4、当然本人还有很多不足之处，还需要不断深入地学习财务理论知识，在实践中不断地积累处理问题的经验，努力加强与领导、同事们的工作协调配合。在未来的日子里，本人会以谦虚谨慎的态度和饱满的热情做好本职工作，争取百尺竿头更进一步。
集团年度总结篇6
同志们：
一年一度的总结表彰大会现在开始。
过去的一年，我们在集团总裁的正确领导下，在社会各界朋友的关心、帮助和支持下，经过全体员工的团结奋战，共同努力，圆满完成了各项工作任务，为集团事业的平稳健康发展做出了贡献。
2005年，我们集团荣获××称号
2005年，我们一举兼并了××公司;2004年，我们公司挤入国际市场。这一切一切的成绩，来之不易，令人珍惜，令人鼓舞，令人振奋。她凝聚了全体员工的智慧和汗水，她说明了集团事业发展后劲十足;她应该归功于总裁的日理万机、不辞辛劳、统领全局的正确领导。
下面，让我们以热烈的掌声，欢迎总裁做集团2005年总结和2006年安排的工作报告。
刚才，总裁高度概括和全面总结了2005年集团工作，科学适度地评价过去的一年是稳步发展的一年，对各生产经营单位和职能管理部门勤勤恳恳、兢兢业业的工作态度和心系集团、无私奉献的敬业精神给予了充分肯定，准确地指出了工作中存在的问题，我们要以此为动力，继续提倡执着敬业、真抓实干、团结协作、同心同德的精神，用实际行动为集团进步添砖加瓦。
2005年，集团内涌现出一大批先进集团、先进个人，他们是开拓进取的先锋，是忠于职守的典范，是舍己奉献的楷模，是我们全体员工学习的榜样。我们为他们在过去的一年为集团事业做出突出贡献感到自豪，感到骄傲。
下面请集团副总××同志宣读《关于表彰2005年度先进单位、先进集体的决定》、《关于表彰2005年度集团劳动模范、先进标兵、先进个人的决定》。
榜样的作用是无穷的，我们真心希望今天荣获表彰的同仁们，以此为起点，百尺竿头，更进一步，为迎接集团事业的更大进步贡献全部力量。
下面⑴请荣获先进单位和荣获先进集体的代表上台领奖;
⑵请荣获劳动模范的员工上台领奖;
⑶请荣获先进标兵的员工上台领奖;
⑷请荣获先进个人的员工上台领奖。
同志们，先进的集体、优秀的个人，是我们事业发展的中坚和基石。一年一度的评选不是目的，意义在于用典型的作用鞭策和带动大家同心同德、齐心协力地把各项工作做好，通过评选激励全体员工的工作斗志和热情。在过去的工作中，他们用实际行动谱写了许多感人事迹，总结了许多值得我们学习经验和做法。
下面请先进企业的代表发言;
下面请未受表彰的职工代表发言。
同志们，让我们在新的一年里，以崭新的面貌，一如既往，继往开来，在集团总裁的带领下，继续发扬艰苦奋斗、勇于拼搏的精神，开拓创新，求真务实，团结一心，众志成城，为把集团事业做大做强，用我们共同的努力迎接未来的辉煌，创造××集团的新世纪。
集团年度总结篇7
关键词：企业集团；会计；职责
成立于1878年的开滦(集团)有限责任公司以煤炭生产销售为主，同时兼营焦炭化工、建筑施工、机械制造、火力发电、物流贸易等业务。现有所属会计单位62个，职工人数78万人。2008年末资产总额3244亿元，煤炭产基3286万吨，洗精煤产量772万吨，全年营业收入实现3345亿元，实现利税26.2亿元；在全国企业500强中名列第291位，在全国煤炭工业100强中名列第15位，在企业集团纳税排行榜中名列全国第143位、煤炭行业第12位、河北省第3位。
从改革开放之初的1978年至今三十多年里，开滦(集团)有限责任公司实现了跨越式发展：由原来的工厂式局矿管理模式转变为现代公司治理模1式；由原来的唐山百里矿区扩展到河北、内蒙、新疆地区；由原来的煤炭生产领域延伸扩展到煤电、煤路港、煤焦化、现代物流等多元化产业。各项经济指标更是突飞猛进：2008年资产总额比1978年增长21.5倍；营业收入比1978年增长56.5倍；煤炭产量比1978年增长52.8％洗精煤产量比1978年增长17％：利税总额比1978年增长40.4倍。
三十多年来，伴随企业的腾飞，开滦的财会队伍与企业同呼吸、共命运，为百年老矿的基业长青与不断发展做出了应有的贡献。从经济形态、企业目标与会计职能的角度，可以将其发展归纳为三个阶段：
一、计划经济・以产量为中心与核算型会计
从1978年到1984年间，时值中国改革开放初期，当时的开滦矿务局是国家计划单位，仍为工厂制的局矿管理体制，实行以生产为中心的人、财、物、产、供、销的统一计划管理，企业没有自主经营权。
在此期间，财会部门的主要职能是会计核算，主要工作是记账、算账、报账，要求日清月结、账账相符、账表相符、账实相符、账款相符，结账后检查财务计划的执行情况。
到1984年底，经济迟滞、产量下降、效益下滑成为显著特点：资产总额171亿元，比1978年增长18.8％；销售收入7.4亿元，比1978年增长268％；煤炭产量1614万吨，比1978下降24.9％；洗精煤产量609万吨，比1978年下降7.6％；利税总额0.2亿元，比1978年下降72.9％。
二、行业总承包・扭亏脱困与管理型会计
从1985年到1999年间，全国煤炭行业先后实行了两轮投入产出总承包。在承包期内，煤炭部下达给企业的产量计划不变、利润(或亏损)计划不变、经济效益计划不变。
在投入产出总承包的15年中，开滦经历了由盈到亏、扭亏为盈的巨大变化，完成了以生产为中心向以经济效益为中心的转型。1994年提前两年结束了连续8年的亏损局面。1999年底，开滦矿务局转制为开滦(集团)有限责任公司。
在此期间，开滦财会系统进入由核算型向管理型的转变过程：建立了由总会计师领导的、以财务部门为主体，联合计划、生产、技术、供销、劳资等部门共同参与的成本盈亏计划管理体系和资金计划管理体系，全面开展财务预测和财务分析活动；持续推动以增产增收、节约节支为主要内容的“双增双节”活动；在各矿厂层面创造性地实行了“煤炭生产、多种经营、生活后勤”三条线和“综合管理机构”的“三加一”财务核算与管理体系；在矿厂内的区科层面实行了“模拟法人运转、资金分灶吃饭”的经济运行模式。
到1999年底，企业呈现全面发展的良好态势：资产总额达到86 7亿元，比1985年增长3.4倍；营业收入达到34.7亿元，比1985年增长29倍；煤炭产量达到2.030万吨，比1985年增长21％；精煤产量386万吨，比1985年下降32.4％；利税总额3.1亿元，比1985年增长4倍。
三、市场经济・企业价值最大化与风险防范型会计
从2000年到2008年，开滦真正步入市场经济时代。为在激烈的市场竞争中立于不败之地，2001年8月集团财务部制定完成的《开滦(集团)有限责任公司发展战略》确定了“调整、转型、做精、做强”的指导思想；明确了“把开滦建设成结构合理、技术先进、管理科学、面向两个市场、具有较强竞争力、国内一流的‘四跨’型国有控股企业集团”的战略目标；规划了“到2010年，总资产达到200亿元，年销售收入达到100亿元以上，净资产收益率达到5％，职工年均收八达到30 000元”的效益目标。
得益于开滦人“特别能战斗”的精神、敢为人先的勇气、矢志不渝的奋斗和改革开放的深化，到2007年底，集团发展战略规划的各项效益目标已提前完成：总资产达到239亿元，销售收入达到157亿元，实现利税19.8亿元，职工年均收入达到30.518元。
在此期间，开滦财会系统进入了由管理型向风险防范型的转变过程：
(一)制定并实施财务战略
为贯彻落实好《国务院关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》，支撑开滦集团发展战略的实施，进一步提升财务管理水平，集团财务部于2007年12月制定完成了包括“一个总体目标、四大总体思路、十二大具体战略”等内容的《开滦(集团)有限责任公司财务战略》，并报经集团黄事会批准；在2007年12月14日举办的“第四届中国企业经营与财务战略管理高层论坛”上，《开滦(集团)有限责任公司财务战略》荣获“2007年度财务战略管理成果”奖。
“倾全集团之力。全面实施财务战略”成为2008年开滦集团公司财务工作的重中之重：董事长专题部署实施要求，总经理亲自作实施动员报告，党委理论中心组进行专题学习研究，成立总经理为组长的财务战略实施领导小组及办公室，印发“实施规划”，下达“2008年重点实施措施”，制定“财务战略评价与调整办法”，建立并实行了财务战略实施工作月度调度例会制度；建立并实行了财务战略实施工作年度考核评价制度；各二级公司和总部相关责任部门分别制定了“财务战略实施方案”，并将其有序推进落实。
财务战略实施一年多来，取得了积极效果：集团上下尤其是各级领导对财务战略必要性的认识空前提高；财务管理在集团公司企业管理的中心地位进一步加强；集团公司经济发展中的重点难点问题的解决取得了实质进展。
(二)构建财务集中管控体系
2005年3月28日，开滦集团党政会议决定：用二到三年时间，建成以管资金为核心、管人与管事相结合，程序合理、运转科学的集团公司财务集中管控模式。到2007年底，包括8个有机自成部分的开滦集团财务集中管控体系基本建成：1、核心是管钱。组建了集团公司资金结算中心及蔚州矿业资金结算分中心、能源化工
股份资金结算分中心并相继全面运行，实现了全集团公司资金统一收付、统一对外融资，有效提高了资金运营及使用效益。2、手段是管人。制定并实施《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，在集团公司和各二级公司配备总会计师，在规模较大的三级公司任命总会计师，实行财务机构负责人下管一级办法；明确了各级财务负责人的职责与权限，建立并实行了半年工作述职及年度考核评价制度。3、关键是防风险。建立健全了内部会计控制制度，制定并实施了《开滦集团公司财务风险管理办法》：落实了财务风险管理的6项责任。明确了财务风险管理的6个流程，建立了定量的财务风险基准值指标体系，实现了按季度分别向二级公司领导层和集团公司董事会提交《财务风险分析报告》。4、根本是统一财会政策。修订完善集团公司财务规章制度并辑印成册，制定《企业会计准则――开滦集团公司实施细则》，每年初印发《开滦集团公司财务政策》。5、平台是全面预算管理。实现了全集团所有生产经营活动均纳入全面预算管理并以现金预算为核心统领各专项预算；做到了在年底前即完成下年度预算的编制批复；实行了按月调度预算执行情况、按季向董事会提交《企业运营分析报告》；采取了及时调控预算执行偏差、确保预算滚动平衡的办法措施；将预算监控指标与集团年度绩效考核相链接并实现了与薪酬挂钩。6、基础是管会计报告。全面实施“企业会计基础工作规范”，实现集团内会计信息生成及处理的制度化、程序化、规范化；强化账目、账户管理及会计与业务、统计等衔接控制，落实会计信息真实责任制，保障法定会计信息的真实、准确；围绕企业重点工作、领导重大决策、重点难点问题解决等，充分发挥管理会计报告的功能。7、保障是监督检查。落实财会人员的岗位监督职责；针对关键控制环节及流程、重点工作及规章制度、存在问题及解决情况，开展年度财务会计工作大检查，并通报问题、建章立制，使其不断完善和提高。8、支撑是考核评价。组织开展年度财会系统创优争先评比表彰活动；开展全面预算管理和财务会计报告专项考核评比工作；将精神鼓励与物质奖罚相结合，促进财会工作水平不断提升。
(三)建设一流财会团队
政治过硬、业务熟练、作风优良是开滦集团财会队伍建设持之以恒的目标。为此：1、在廉洁自律方面：制定《开滦集团公司财务系统廉洁从业规范》并教育、督导全体财会人员模范遵守；邀请市检察院领导举办财务系统廉政教育报告会；利用反面典型，做到警钟常鸣。2、在打造执行力方面：每年初制发《年度财务会计工作指导意见》及《落实计划》，明确任务、落实责任；每月初召开“财会工作例会”，分析工作、总结经验、找出问题、布置任务；每半年开展集团财务部主任和二级公司总会计师工作述职以及集团财务部各科长工作述职，推动工作计划的落实。3、在政策研究方面：针对各级政府出台的相关政策，立足于解决集团公司经济发展中的重点难点问题，在全集团财会系统开展调查和政策研究工作，并按年度辑印《开滦集团财会系统政策研究成果报告》。4、在创建学习型队伍方面：制定并执行《关于创建学习型财会队伍的意见》，实施年度全员培训、职称上档、学历升级、任职门槛提高工程；先后举办“开滦集团会计制度实施细则电视大赛”、“开滦集团内部会计控制制度知识竞赛”和“开滦集团财务战略知识竞赛”；创办《开滦财税信息》，搭建业务学习交流平台；制发《开滦集团财会人员岗位轮换办法》，推动岗位成才和综合素质提高。5、在全员定岗定责方面：明确每一名财会人员的岗位名称、工作职责、工作标准、任职条件并制定“岗位职责明细表”，并以财务机构为单位单独装订成册，作为培训、任职、理顺流程、工作考核的标准，为工作的制度化、规范化、科学化奠定基础。
到2008年底，开滦集团实现了腾飞式发展，全年各项经济指标全面超额完成当年预算：资产总额达到324.4亿元，比2000年增长2.2倍；营业收入达334.5亿元，比2000年增长78倍；煤炭产量达3.286万吨，比2000年增长523％精煤产量达772万吨，比2000年增长78.7％；利税总额达26.2亿元，比2000年增长6.5倍。
集团年度总结篇8
关键词： 融资结构 滚动预算 内部银行 融资成本 融资管理
中图分类号： F406 文献标识码：A
河钢集团有限公司（简称“河钢集团”）成立于2008年6月30日，系由河北省国有资产监督管理委员会出资组建的国有独资公司。目前的业务以钢铁冶炼、延展和加工为主，并横跨矿山资源、金融证券、现代物流、钢铁贸易、装备制造五大板块，在册员工14万余人。
2015年，河钢集团产生铁4671万吨，粗钢4775万吨，同比分别增长3.97%和1.29%；生产钢材4436万吨，与2014基本持平；全年实现营业收入2845亿元，利税85亿元，同比分别增长1.37%和6.25%。2016年河钢连续第8年进入《财富》杂志评选的世界500强企业，列第201位，较2015年前进了38位；中国钢铁企业综合竞争力测评（PMI）排名第2位；入选“全球最受尊敬的公司”。
一、大型钢铁集团优化资产负债结构的融资管理背景
（一）企业转型升级的客观需要
河钢集团组建后，紧随中国钢铁工业发展步伐，加紧淘汰落后产能，完成了技术更新换代，装备水平达到国内领先、世界一流。但河钢集团在企业产能规模、技术装备、节能环保水平不断提升的同时，与国内大部分钢铁企业一样，也形成了依赖高负债维持发展和生产经营的惯性模式。企业负债规模翻了一番，资产负债率比 2008年升高了6个百分点，每年要负担巨额财务费用。一些子公司也对银行“输血”产生了依赖，追求贷款上项目、上规模的发展方式，使企业背负了沉重的包袱。依靠高额负债带来的节税和财务杠杆效应，钢铁企业可以在市场高增长期收获快速扩张带来的超额盈利。但是这种在钢铁行业高盈利期形成的发展方式，已经不能适应低增速、低盈利、高风险的行业新常态。
面对产能过剩矛盾日益突出、市场需求进入峰值区域、产品价格不断创出历史新低、企业徘徊在“生死线”边缘的严峻形势，钢铁企业必须改变对外部高成本资金“输血”的依赖，彻底摒弃“高负债支撑高发展、高成本支撑高品质”的固有思维模式。要通过全新的融资和资金管理模式，营造一种低资金保障、低成本运营的经营环境，激发企业的内生活力和全员干事创业的热情。把“上项目、上规模、上档次”的粗放型发展理念，转变到“调整产品结构、提升品种质量”的集约效益型发展道路上来，彻底打消“跑贷款、跑项目”的念头。在高效的融资和资金管理条件下，把发展的着力点转向企业内部，把企业内部蕴藏的巨大潜力，包括人才潜力、技术潜力、产品潜力、装备潜力等充分发挥出来。
（二）防范和规避资金风险的需要
2008年以来发生的国际金融危机，给我国的实体经济带来了强烈冲击。特别是钢铁作为产能严重过剩的产业，受到国家化解产能过剩政策的直接影响。一方面金融机构更加谨慎地对待钢铁企业资金需求，另一方面高额的资金成本又直接蚕食着企业微薄的盈利。河钢集团产业链条较长、产权层级较多，旗下子公司发展水平参差不齐，受低迷市场形势的影响较大，比单一企业面临着更复杂、更多样化的风险，在转型升级、提质增效及实施海外战略等方面，承受的经营和资金压力也日益加大。可以说，河钢集团面临着严峻的资金风险，包括金融市场变化带来的利率等价格风险、资金链条过长导致的资金风险、海外发展导致的汇率风险等等。资金链条稍有闪失，可能河钢集团旗下这些建厂历史最长近百年、伴随新中国逐步发展起来的传统老企业就会陷入灭顶之灾。因此资金链的安全，直接关系着河钢集团生存和发展的未来。
（三）提高资金使用效率、降低财务费用的需要
河钢集团组建以来，随着全产业链的渗透扩张，已经发展成为跨地区、跨国别的大型国际化企业集团，分支机构不仅遍布华北地区，也实现了“走出去”国际化经营，在香港、美国、新加坡、南非、瑞士、塞尔维亚、马其顿等多个国家和地区拥有经营实体。在企业快速发展的同时，由于内部资金不能有效调配，资金使用效率不高，加之缺乏有效的管理、监督和控制，河钢集团庞大的存量资金各自分割封闭，不能充分发挥其经营潜力，既推高了整体贷款规模，增加了资金成本，也埋藏着资金沉淀、流失等问题和隐患，制约了企业的进一步发展壮大。因此必须加强集团化融资管理，将同类、分散、多元的财务资源集中起来，聚集钢铁主业和战略性非钢产业发展，提高资源利用效率，实现协同发展。
二、大型钢铁集团优化资产负债结构的融资管理内涵和主要做法
面对产能过剩、价格下滑、资金链紧绷的行业新常态，河钢集团落实“聚焦钢铁主业、提升非钢实力、拓展海外业务”的战略要求，正确处理发展速度、质量、结构、效益的关系。以“控制负债规模、优化资产负债结构、降低融资成本”为重点，构建安全高效的集团化融资管理体系，运用滚动预算控制资金链风险，多措并举优化融资结构，严格控制负债融资规模，积极降低融资成本，充分发挥了集团协同效应和规模效应，提升了财务管理和融资管控能力，取得了降本增效的丰硕成果。集团由过分依赖规模扩张的粗放型发展向质量效益型发展转变，综合实力和竞争能力进一步增强。
（一）构建集团融资管理新体系
河钢集团是整合唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢、石钢等大型钢铁企业组建的特大型钢铁企业集团。作为河钢集团子公司的唐钢、邯钢等企业在集团组建之前都是河北省国资委的龙头企业，均是独立融资主体。新组建大型钢铁集团有三种融资管理模式可供选择，一是继续保持各子公司完全独立融资主体；二是集团高度集中融资管理；三是集团和子公司上下协调联动。经过不断地探索和研究，河钢集团最终选择了第三种模式，建立充分发挥集团和子公司两个层面的积极性，上下协调联动的两级融资管理体系（见图1）。该体系从六个方面发挥融资管理功能：
授信管理。河钢集团积极与金融机构对接，建立“总对总”的战略合作关系，不断提升集团与金融机构的整体合作水平。集团层面负责全集团授信资源管理，积极组织开展与各金融机构授信对接工作，一方面与金融机构合理确定授信品种和结构，另一方面在全集团范围内合理分配授信资源。下属子公司根植一线市场，积极与当地金融机构对接，积极创新融资品种，并将成熟经验和做法向集团推介，最终形成共同开发、资源共享的管理模式。
信用评级管理。河钢集团以融资管理新体系为基础，实现以河钢集团整体信用评级，获得AAA级资质，提升集团整体在金融界、资本市场等各方面的影响力。再以集团公司高评级带动下属公司的评级，互推互进，互相升华，多数子公司从AA级提升到AA+。
担保管理。按照新融资管理体系进一步明确担保管理规则。担保的路线是上级公司给下级公司担保，即，集团负责为子公司担保，子公司负责为孙公司担保。不允许子公司之间横向提供担保。为防范或有负债风险，未经批准所有单位不得对外提供担保，对非全资的被投资企业必须按照股权比例提供担保。
融资总量控制。为掌控全集团负债融资总量，集团公司以不动用银行贷款弥补企业生产经营现金流为考量，测算集团整体负债规模控制线，进而给每家子公司确定了负债融资总量控制红线。子公司严格执行集团下达的负债融资总量控制红线，未经集团批准，不允许增加负债融资额度。
融资品种管理。为调动集团与子公司两个层面的积极性，充分发挥各融资品种的作用，集团公司对各融资品种的使用做了严格的界定。子公司作为生产经营主体，以流动资金贷款等常规融资品种为主；集团公司作为投资和对外合作责任主体，以直接发债融资为主，同时研究和发挥海外公司融资平台作用，开展海外融资业务。
存量资金管理。为进一步提高资金使用效率，强化资金余额集中管理，在集团层面由财务公司实时归集子公司闲置资金。同时，在子公司和集团总部建立了结算中心，通过内部网络银行实现银行承兑汇票有偿集中。通过以上措施，将各子公司相对独立的小资金池串联成为一个大资金池，闲置资金在集团内部实现高效融通。
（二）运用滚动预算控制和规避资金链安全风险
河钢集团把资金链安全风险分解为融资渠道风险、融资期限风险、融资品种风险和还款时间分布风险等几个方面，这些风险如果防控不到位，将导致企业财务成本升高，甚至危及企业资金链安全。为应对这些风险，河钢集团推行资金滚动预算管理。
在推行资金滚动预算之前，资金预算是按静态方法编制的，每月子公司上报一次预算，集团公司汇总平衡一次。实际资金运行情况，不论是金额还是时间，往往与预算发生较大偏差，每月一次的静态预算不能满足资金调度和保证资金链安全的需要。河钢集团资金滚动预算系统采用了信息化网络版，滚动期限为180天，两级融资管理体系涉及的成员单位同时参与预算编制，系统自动汇总计算，集团总部负责预算平衡。
采用两种方法编制预算，一是录入预算、二是平摊预算。录入预算主要针对融资合同在到期日还款和续贷计划、有固定支付日期的支付项目（如：工资、电费、税款、利息）、新增融资计划。平摊预算主要针对生产经营资金收支预算，一般按月编制，同时在系统内平摊到每日。根据录入预算数据和平摊预算的月份收支数据，系统自动平衡计算未来180天内每一天的资金收支发生额及余额。成员单位根据情况变化至少每周更新一次录入预算数据，每月初补充第6个月的预算数据。成员单位预算数据实时上传，系统自动汇总计算全集团资金预算。为确保预算体系运行的数据质量，在系统内部植入了考核评分模块，对预算编制工作和预算与执行偏差评价计分。
通过资金滚动预算系统的应用，未来180天内每一天的资金预算收入和资金预算支出一目了然。何时有资金余富、何时有缺口，集团总部能够具体掌握，对于资金余富和短缺由集团总部安排调整计划和相关措施，实现未雨绸缪。
（三）严格控制债务融资规模
河钢集团组建初期，是产业升级、淘汰落后和环保改造投资强度最大的时期，融资总量迅速扩张，资产负债率增长到73%，达到了钢铁行业的警戒线。巨额财务费用成为企业发展的沉重包袱，严重制约企业竞争能力。
河钢的融资总量，是指企业从外部获取的生产经营及战略投资的年度融资总量，既包括银行贷款等间接融资，又包括资本市场等直接融资。
河钢集团既具有钢铁行业典型的规模经济特征，为追求规模经济不断增加融资，同时又有其特殊性，即，先有子公司后有母公司，主要的融资主体为旗下的六家钢铁子公司，其产能规模不尽相同，融资需求、体量也各不相同。河钢集团针对成立几年融资增长情况，经过认真分析研究，在保障集团生产经营和战略发展需要的基础上，确定了融资管理刚性控制目标。即以2013年底全集团融资总量及各子公司的融资总量和各子公司的实际产量为基数，确定集团及各子公司融资量控制方法。
子公司融资总量=子公司年度粗钢产量×2013年底吨钢融资
集团融资总量=∑子公司融资总量
在此基础上，河钢集团提出资金管理要坚持“保安全、控总量、调结构、降成本”的总体思路，将现金流管理作为工作主线，确定了融资规模不增加、负债水平不上升、财务费用不升高的阶段性总体要求。加强资金刚性管控，管住资金支付的每个环节，把控制资金的压力真正传递到全体员工，构建低资金保障下的运行新常态。
实行融资总量控制责任制。2014年，把“全年无新增贷款”作为不可触碰的红线，严格控制贷款规模。一是深化财务管理整合，明确主体责任；二是严格控制固定资产投资；三是将控制目标与工资总额挂钩考核。集团上下统一思想认识，同时制定最严格的考核办法，将融资总量控制深入到每一名领导干部，一旦触碰，对相关责任人要追究责任。在操作层面，集团公司掌控全集团每一笔融资合同，每笔融资到期如果续作，须经集团批准；对于新增的融资合同，更要严格履行报批手续，确保融资总量不增长、入账资金有用途。
建立严格的资金定额控制下的生产运营模式。通过资金的严格控制，倒逼子公司开展生产运营模式的创新。从源头上杜绝高价物料的采购和使用，精准测算不同成本的原料配比方案，寻求最优的系统经济效益；加大对“外委、外包、外雇”和流通环节中间商的清理力度，大力削减基本生产要素以外的非生产性开支；实行设备和主要备品备件的全生命周期管理，提高设备完好率和运行效率；停止一切计划外投资项目，把精力转移到提高产线资源配置、品种结构调整和营销服务水平上来。通过一系列生产经营组织方式的变革，企业逐步将高负债经营模式转变为低资金保障下的运营模式。
统一支付名目，严格控制各项支出。在统一费用名目方面，河钢集团汇总各主要子公司意见，本着能够不发生的费用一律不设项目、能够自己干的一律不外委的原则，削减不必要的费用项目，并对每个费用项目核算内容做了详细描述和规定。严格“开支名目”控制是预算管控的第一道关，子公司严格按照集团统一确定的费用项目、资金支付名目编制预算，没有名目的费用和支付项目一律不做预算安排。在此基础上，结合内部银行和两级结算中心，建立以现金流管理为中心，以费用支付项目、支付限额控制为重点，以内部资金交易网络平台为手段的全面预算管理体系。
增加“准货币资金”储备。为确保资金链安全，适当增加货币资金储备是必要的。但是增加存量资金占用，一方面导致融资总量升高，另一方面企业要付出资金占用成本。而“准货币资金”储备既实现了保证资金链安全问题，又规避了融资总量增加和负担资金占用成本的矛盾。近两年河钢集团推出的“准货币资金”储备包括法人透支、超短融两种产品。法人透支是与金融机构协商推出了类似可透支信用卡的一种产品，该产品一般占用银行授信额度，在倒贷资金出现短期困难时，可以随时提款，企业仅支付非常低的额度费用。超短融本来是企业短期债券，该种债券有一个优点，在第一次发行提款后，在注册有效期内可以随时提款。
（四）多措并举，优化融资结构
河钢集团充分发挥上下联动的两级融资体系功能，不断优化融资结构，工作重点包括三个方面：一是拓宽融资渠道和调整融资品种结构；二是调整和优化融资期限结构；三是调整和优化还款时间分布结构。
优化融资品种结构。河钢集团组建之前，融资品种比较单一，主要以银行贷款和贸易融资为主。河钢集团组建后，依托整合和AAA级企业资质优势，在原有融资品种的基础上，不断研究和探索新的融资品种，不断拓宽融资渠道，实现融资品种的多元化。
积极以股权融资优化资本结构。股权融资风险相对小于债权融资风险，且所获资金用途广泛，可以帮助公司降低对银行贷款的依赖程度。河钢集团以“钢铁主业整体上市、非钢资产分板块上市”的思路，推进资产证券化。主业方面，正在启动定向增发工作。非钢方面，整合集团能源、化工、矿产等资源成立新公司，引入社会资本参股。此外，积极谋划相关子公司新三板上市工作，提高企业透明度和规范程度，提升公司信誉和融资能力；
增加企业债券等直接融资的比例。集团成立以来累计发行中期票据295亿元，累计发行短期融资券140亿元，累计发行公司债券80亿元；充分利用超短期融资券单独计算额度和备案发行灵活的资金头寸优势，注册短期融资券50亿元，发行15亿元；
积极与金融机构合作，加大融资租赁的比例。河钢集团成立前融资租赁的比例仅为1.35%；集团成立后，充分发挥集团资产规模优势，与金融机构沟通协作，加大融资租赁的比重；在新建项目中积极推广设备融资租赁方式；
依托集团进出口贸易背景，提高海外融资比例。集团组建前，各子公司独立开展进出口贸易，海外融资量很少。集团组建后，充分发挥集团统一进口平台和海外融资平台作用，加大了海外信用证融资和出口预收款融资比重，每年实现海外融资30 ～ 50亿美金。
调整和优化融资期限结构。企业融资期限不合理，短期占比大、长期占比小，短贷长用现象严重，是大型钢铁企业的普遍问题。虽然短期融资成本低于长期融资成本，但是到期倒贷压力大，倒贷频率高，通常短期融资的倒贷频率是长期融资的6-10倍。为倒贷而储备资金的成本加重了企业负担，大批短期债务集中到期也增加了资金链风险。河钢集团经过几年的研究探索，通过发行中期票据、中长期企业债券和融资租赁及项目贷款等期限比较长的融资品种来置换期限较短的融资品种；通过与各金融机构的战略合作，不断增加长期借款品种的比例，逐步实现长、短期融资结构的合理化。
调整和优化还款时间分布。河钢集团成立前，由于各子公司独立承担还款责任，受规模等因素影响，月份还款额度很不均衡，有些月份倒贷压力不大，但有些月份倒贷资金是平均月份的2―3倍，倒贷高峰期甚至多数挤到季末或年末，时间结构的不合理一般情况下往往令人忽视，而真正引起注意时往往是迫在眉睫了。集团180天资金滚动预算系统上线后，时间结构的不合理清晰地摆在面前。为化解时间结构不合理带来的财务风险，河钢集团从调整融资渠道和融资品种等多方面入手，采取提前偿还、协商展期、品种置换等多种方式提前安排调整方案，历经两年左右的时间基本实现了月份倒贷任务平滑分布。
（五）降低融资成本
融资管理的核心任务，一是要满足企业生产经营和发展的资金需求；二是要最大限度地降低企业融资成本。控制融资规模有助于降低融资成本总额，优化融资结构有助于降低负债融资在时间、成本上的压力，都对降低融资成本有直接和间接的作用。此外，河钢集团重点围绕降低融资利率采取了一系列措施。
构建新型银企关系。河钢集团充分发挥整合优势，先后与多家金融机构签署了“总对总”的战略合作协议，积极推进新型的银企合作关系。基于河钢集团庞大的产业链资源，积极寻求与金融机构创新合作。随着金融行业竞争的不断加剧，金融企业必须不断创新金融服务，不断推出创新融资产品。河钢集团深刻认识到集团及所属各单位以及与其关联的上、下游供应商、客户共同构成一个庞大的贸易商圈，整合这个庞大贸易商圈的金融需求，不再被动接受金融机构固定制式的合同或协议，并主动代表这个庞大贸易商圈参与金融产品设计，建立与金融机构的新型合作关系，同时一定要争取到金融机构给予的最优惠利率。
以河钢商圈为依托充分利用多种企业金融工具。除利用财务公司、控股证券公司盘整企业资金外，河钢集团借助香港融资平台、自贸区融资平台，建立起企业内部金融工具。借助银行金融服务通道建立跨境双向资金池、银行票据池等为企业量身服务的金融工具。企业金融服务工具与企业商圈紧密结合，积极推进河钢集团互联网贸易、物流和金融服务体系，通过仓单质押或者托盘等形式，为河钢商圈企业提供金融服务支持。依托河钢大商圈交易背景，扩大商圈融资授信规模，降低企业及上下游客户的融资成本。
灵活采取融资利率对策。一是结合当前金融市场利率情况，针对不同的融资品种，逐笔合同进行研究，确定利率方式，即：在确定利率上行时采用固定利率方式；在利率政策不稳定时采用浮动利率方式；在无法确定利率政策时采用固定加浮动利率方式。二是对资本市场货币资金流动性进行充分研究，选择最佳时机发行中票、短融及超短融。三是在金融机构利率下行阶段，主动与银行探讨研究，用低成本融资置换原有的高成本融资，有效节省融资成本。四是针对企业外币融资，我们积极与金融机构对接，时时掌握汇率、利率变化情况，做一些直接利率掉期、外币货币的交叉互换、远期售汇锁定等外币债务保值方案，有效规避利率、汇率风险，降低融资成本。
设定融资合同利率控制线。河钢集团一直执行严格的融资利率审批制度，在不同的宏观经济发展阶段，结合行业发展趋势制定不同的利率标准，集团所属子公司均不能突破集团控制的融资利率水平。在相同的金融环境下，如果某家子公司脱离集团统一控制标准，必然搅乱全集团范围内的融资成本控制政策。对于脱离集团统一控制标准的单位，发现一次，严肃处理一次。通过合同利率管理，实现全部融资合同利率控制在集团统一设定的范围内。
（六）建立集团大资金池，减少资金占用
组建结算中心和内部网络银行。河钢集团首先在总部组建结算中心，所有在石家庄的部门、子分公司不再设置出纳、费用报销和资金收付等岗位，所有涉及资金收支的业务统一到结算中心办理。各子分公司继续保持独立核算，收款业务委托结算中心办理，增加内部银行存款；付款业务委托结算中心办理，减少内部银行存款。通过结算中心和内部银行的运行，将全部资金归集到集团总部。同时，所有对外支付业务通过结算中心办理，增加了透明度和审核把关作用。总结集团总部结算中心运转的成功经验，把这种管理模式复制到各子公司，在唐钢、邯钢、承钢、宣钢所在地建立区域结算中心，取消其各子公司下属单位的资金收付职能。同时，河钢集团启用内部网络银行系统，集团内部经营单元之间产品、服务交易，全部通过虚拟货币结算，并通过内部网络银行系统完成虚拟资金交割，内部交易不再动用外部货币。
建立集团整体票据池，盘活处于“睡眠”状态的存量票据资金。钢铁企业产品销售、物资采购采用银行承兑汇票结算的比重较大，企业库存银行承兑汇票除用于对外支付货款外，一般要持有至到期或贴现。而这些滞留的银行承兑汇票往往成为处于“睡眠”状态的存量资金。如何盘活这部分资金，河钢集团采取了一系列措施。最突出的是与商业银行合作，依托其遍布各地的分支机构，并结合集团内部网络银行系统，建立集团统一的票据池。集团母公司建立票据池的母池，各子公司在当地分别建立票据池的子池，各子池可独立运行，又可与母池联通，并实现母池与子池授信额度的自由划转或切分。子公司持有的银行承兑汇票质押入了子池，同时也就等于入了河钢集团整体票据池。河钢集团内部所有子池单位均可以就地以集团整体票据池质押额度为前提，办理短期融资、对外签发新承兑汇票等业务。“睡眠”状态的银行承兑汇票实现盘活，见图2。
（七）提高信息化水平，为融资管理提供支撑
河钢集团在融资管理信息化方面，动态监控集团资金流转， 建立事前预防、事中监控、事后考核的信息化管控体系。这个体系主要包括四个系统：
资金管理基础信息系统。从集团总部和子公司两个层面搭建统一的信息管理系统，将原先分散的融资总量、授信资源、担保、资金余额和利息支出等基础数据信息网格化、模块化，通过信息系统实现全集团数据实时录入，统一汇总分析，强化了资金管理基础工作。
票据管理信息系统。票据管理以前一直都采取各子公司分散保管的模式，尤其是钢铁企业的业务结算带来大量银行承兑汇票流转，考虑到票据的背书、交割、到期托收等现实情况，河钢集团采用集团―子公司两级联动体系，结合集团统一票据池运作模式，分别在集团总部和各子公司搭建票据管理系统，并在系统间搭建信息传输通道，实现系统数据的实时交换，以票据为载体的内部流通不再通过实物交割，全部通过信息化手段完成。
银企直连现金管理系统。各子公司的资金流转主要依托于当地的金融机构，银行账户分散，数据信息收集繁琐，各子公司资金的流转也因分散的账户而难以监管。河钢集团通过与第三方专业软件公司合作，搭建基于互联网的银企直连现金管理系统，将集团总部和各子公司在多家银行的账户有机整合，打破银行间的数据沟通壁垒，实现银行存款信息一体化的系统应用。系统实时获取分散在各银行系统中的账户数据信息，并通过系统直联渠道，向银行传递账户交易指令和接收反馈信息。同时，与企业ERP系统直联对接，实现一体化系统运作和数据交互。在银企协定和系统设置的前提下，可自动进行集团内部同行或跨行资金归集和下拨的操作，使集团资金集中管理更加高效和智能化。
内部网银交易系统。按照商业银行的网络银行交易规则，结合集团资金结算中心的运转模式，分别在集团总部和各子公司建立内部网银交易系统，并实现集团与子公司两级系统联动，在系统内部为各往来单位开立虚拟结算账户，所有内部往来交易均以虚拟化货币结算，内部关联交易不再占用真实货币资金。内部网银系统已经成河钢集团大资金池统一运作的关键枢纽。
三、大型钢铁集团优化资产负债结构的融资管理效果
（一）融资规模得到有效控制，融资结构进一步优化
通过以优化债务结构为主的融资管理，河钢集团彻底摒弃高盈利期形成的思维定式和传统管理模式，依赖外部“输血”的高负债经营模式得到根本扭转。2014年末吨钢负债4841.34元，比2013年末吨钢负债5040.64元降低199.3元，降幅3.95%；融资总量比2013年度净降低30亿元，遏制了以往年度平均每年升高240亿元的趋势，实现同口径降低融资总量270亿元，2015年6月末，又实现比2014年度再降低25亿元。负债融资规模逐步接近理论负债规模，资金链风险显著降低。控制融资规模完全建立在保证企业生产经营和发展建设资金需求的基础上，同时，所有到期贷款全部按期归还，从未发生过违约记录。
通过上下联动的两级融资管理，河钢集团总部与各成员企业协调配合、相互促进，形成了一个有序的新型融资管理系统。集团层面与子公司层面之间实现目标协同、组织协同和方法协同，实现了财务资源的统一管理。有效发挥了资源整合优势、共享优势和协同优势，使效率和风险达到了最优组合，融资结构得到明显改善。融资渠道和融资品种全部拓宽，与金融机构建立了新型战略合作伙伴关系；融资期限结构得到进一步优化，风险控制能力进一步增强，2014年末短期借款比重由70%降低到50%，长期借款比重由18%上升到30%；直接发债融资比重由12%上升到20%；融资还款时间分布实现平滑，资金链安全得到保障。资产负债率下降0.02个百分点，总资产周转率上升了0.08个百分点。
（二）融资成本进一步降低，财务费用得到有效控制
通过实施优化负债结构的融资管理，河钢集团逐步适应“三期叠加”的外部环境，积累了贸易与金融相结合的新经验，从依赖银行“输血”、忽视融资成本，转向严格控制财务成本、实施财务管理创效。2014年实现营业收入2806亿元，利润总额11.28亿元，同比分别增长12.33%、268.63%。2014年在钢铁行业财务费用同比上升20%的情况下，实现利息支出与2013年持平，当年实现融资管理创效25亿元。
（三）推动了企业发展方式的转变
首先，严格的融资规模控制，促使各子公司彻底摆脱了长期“依赖集团和贷款输血”的经营惯性，建立起资金高效利用为核心的生产组织模式，存货周转率、资金占用额等指标达到历史最好水平，生铁成本比行业平均水平低60元/吨；2014年以来共依法依规清退各种外雇人员两万余人，减少“外委、外包、外雇”和中间商累计降低非生产性开支近40亿元。
其次，对负债规模的控制，以及严禁增加产能的投资项目，倒逼子公司从依赖融资扩张规模，转向聚焦产线创效，通过释放装备潜能和优化品种结构来提升企业效益。目前集团高附加值品种钢比例达到44%，汽车板、家电板产量同比增长超过70%，2015年8月份钢材综合售价同比提升160.39元/吨。
再次，积极利用股权合作方式，在基本不增加融资的情况下，实现低成本的产业链垂直收购。河钢集团以相对控股形式收购海尔特钢，低成本介入全球大型家电龙头品牌产业链，占据了成熟的营销渠道，加速从钢铁制造商向家电服务商的转变。
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