前端实训总结范文

前端实训总结篇1

是的，“工欲善其事，必先利其器”，要想在终端促销上成就大乘，必须建立、打造出企业能征善战终端促销推广队伍。现在许多家电企业，为了提升市场应变能力，加强终端推广工作的灵活性，加大终端促销工作的实效性，已经逐渐组织成立着形形色色的终端推广队伍，如：终端小分队、推广小分队、促销小分队等等。今暂时把这些终端推广队伍定义为“促销小分队”，来展开话题，谈谈他们的工作形式以及对于企业的价值和意义。

俗话说，没有牙齿的老虎只能饿死，没有终端促销推广力的企业只能等死 !而促销小分队在终端销售中存在的价值作用就是：为老虎添加翅膀，为终端促销加油，为市场开创奇迹。

在现实的业务操作中，促销小分队是一种流动式、循环式、实战式的进行品牌推广、销售推广、促销攻关、培训提升的终端组织。终端小分队精选区域市场、终端卖场、促销人员、卖场人员，进行全面的实施硬性和软性包装组织推广、促销活动。通过终端硬性包装充分营造在终端卖场的活动宣传、销售氛围，进行终端拦截；通过软性包装使终端导购熟练掌握产品卖点、销售技巧，培养优秀终端导购队伍。所以，在终端现场销售中，他们扮演着专业的导购员；在终端导购培训中，他们扮演着内行的培训师；在终端促销策划中，他们扮演着熟稔的指战员。在企业的眼中，他们是品牌传播流动的风景线，增强着客户经销该品牌的信心，刺激着客户销售该品牌产品的积极性；在客户的眼中，他们看到了合作厂家对他们终端推广的专业、鼎立支持以及活动给他们带来的巨大效益，无形中增添了对企业忠诚度、感激之情。

既然，促销小分队在市场中起到那么大的作用和效果，那么促销小分队究竟是怎么样一种组织架构呢，怎么组织、执行日常工作呢？企业是怎么对他们进行管理考核呢？

一、促销小分队组织架构：

1、在省会市场一般是分公司导购主管任终端兼任小分队组长，导购助理、培训主管、专业临促为组员，人数基本为6人；

2、重点区域市场一般是该区域的导购助理兼任促销小分队组长，组员为一些专业临促，人数基本为四人。专业临促多是一些拥有专业销售能力、活动组织能力、培训能力，但年纪略大，曾在公司工作多年的老导购。

3、对于整个分公司来说，促销小分队组织成员总体为20人左右，他们根据各地市场的需求进行流动性的计划、组织、实施终端推广活动。

二、 促销小分队的工作职责：

1、 根据中心对区域市场的推广活动计划，联合当地区域经理、配合当地客户要求，进行具体活动策划、组织、安排、执行。

促销小分队在某次推广活动主要工作内容：见下表：

序号 主要项目 主要责任人 备注

1 活动前的沟通和谈判 区域经理、小分队组长 主要针对客户活动的沟通、谈判

2 促销推广活动的策划 客户、区域经理、小分队组长 主要针对活动方式的规划、设计

3 活动人员的工作安排 区域经理、小分队组长 主要让小分队成员能够各司其职、杜绝分工不明确，活动现场混乱

4 活动流程安排 区域经理、客户、小分队组长 主要针对现场节目或活动流程设计

5 活动前的卖场导购培训 小分队成员 针对导购、临促进行产品知识、销售技巧、注意事项等方面的培训，增强导购信息。

6 活动现场的物料布置 小分队成员 POP、DM、赠品、展示产品等现场布置

7 销售现场的促销拦截 小分队成员 协助终端导购进行现场产品销售

8 推广促销后的总结 小分队组长 寻找差距、总结原因、经验，扬长避短

2、节假日及商场或公司大型活动强力支持。

在五一、十一、春节等特殊节假日的促销活动时，在各卖场连同厂家组织的大型联合促销活动时，在各卖场自行组织活动时，促销终端小分队必须强力支持，进行终端销售的围、堵、抢、拦、截，创造促销氛围最强化，获取终端销量的最大化。

3、无推广活动或促销支持时，到指定卖场站柜、促销；

4、对促销导购人员工作的培训指导，能力提升。培训是提升终端导购销售力的关键。终端小分队成员无论在活动推广时还是在指定卖场站柜时，必须要对所在卖场的本品牌导购或临促使用传、教、帮、带的培训方式，使他们能够掌握更多的产品知识、销售技巧。

5、对各地卖场终端的检查、考核、改进。统一、规范、和谐、抢眼的终端形象，是吸引顾客，创造良好销售环境的主要因素之一。促销小分队在进行促销推广时，必须要对所在终端展厅或展台进行整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全的终端6SK检查，看看是否合乎终端6SK管理规范的要求，对具有严重出格的终端问题，进行现场指点改进，并计入导购工作考核内。

6、对各地终端卖场的信息情报的收集、整理。在终端销售竞争中，必须做到知己知彼，才能找到阻碍销售的问题根源，才能做到百战不殆。促销小分队是总部获取各地市场信息主要途径之一。许多关于竞争品牌的产品信息、价格信息、活动信息、公共关系信息等最有价值的第一手资料都是来自他们辛苦的收集与整理。

三、促销小分队薪资要求：

1、促销小分队成员薪资=基本月薪+终端推广活动日考核工资。促销小分队的成员由于肩负的责任和工作强度的不同，他们的收入彼此存在着差异化。对于导购主管、培训主管、导购助理的收入，若按照各个城市收入的平均水平来说，他们的收入绝对是个相当可观的数字。

2、专业临促薪资=基本日工资+终端活动日考核工资。专业临促的资薪是根据各地临促市场行情制定，不同地区临促日工资和终端活动日考核工资不同。但收入基本达到他们的要求，实现双赢，否则是人才难留。

3、根据对各地终端卖场的检查、考核、改进效果，以及终端信息情报收集、整理得质量和实效性，给予奖励。

四、促销小分队工作考核：

分公司负责促销小分队人员的绩效考核管理，具体考核方法结合推广活动期间卖场销售指针、活动表现形式制定。总部根据促销小分队工作效果作出相应的评估和追踪，按照促销小分队工作性质由浅入深分别采用以下三级评估方式，来给予一定的激励或惩罚。

1、一级评估：针对促销小分队的《终端小分队销售业绩表》进行分析比较促销小分队的工作表现、销售业绩进行评估。。

2、二级评估：针对促销小分队《促销小分队人员月工作计划》、《促销小分队人员月工作总结》、《卖场终端检查改进表》、《 终端卖场信息情报》、《促销小分队活动案例分享》进行分析其工作的合理性、认真行、实效性进行评估。

3、三级评估：针对终端卖场推广活动效果的满意度，以及在市场或卖场中形成的影响力，总部通过电话回访客户、或卖场导购或者市场抽查进行评估。

前端实训总结篇2

王总提出，多年来家居业有一个难题在困扰着大家，就是导购员的培训，最短也要两个月时间。有没有更好的方式，缩短导购员的培训时间？比如一个月行不行？两个星期行不行？

我个人对这个问题理解如下：

1.这个问题看似不高端也不深奥，但的确是一个与市场销售份额密切相关的问题。因为导购人员的水平如何，直接关联家居销售的结果，是临门那一脚。

2.缩短培训时间为何变得如此紧迫？因为导购员工群体发生了变化。85、90新生一代的导购员流动速度比较快，按51job和智联招聘的统计结果，零售批发行业终端的人员缺口率是80%，人员的流动率基本上一年维持在2～3轮。

家居产品的销售，有较强的技术性，在某种意义上比服饰业要求更高，必须要经过专业培训才能上岗。因此，在高流动的现实下，用最短的时间来培训合格的终端销售人员，成为必须解决的一个问题。

3.这是一个共性问题，不仅家居行业，几乎所有时尚连锁零售品牌，包括服装、鞋、家纺、内衣、皮具等等，一样存在这个问题。

为何产品差异很大，行业截然不同，但是终端症结一样？

很简单，因为无论上述哪个行业，终端都是采取一种模式——“以、加盟为主的品牌加盟”。只要零售模式一样，问题也一样。

我们能从这些行业里得到什么教训呢？

那就让我们剖析一下，困扰时尚产业，也困扰家居、建材行业的这种“落伍终端模式”（我称之中派零售）在导购培训这个环节的真面貌吧！

“中派零售”的治理思路

无论是服装、鞋、家纺，还是家居、建材，目前都是靠“门店的人”来完成业绩的。导购、店长好比军队的冲锋员，拦截竞品冲销量，全靠他们。好的导购和店长，对销售业绩的影响巨大。

可问题的症结是，1个好导购容易得，要得到1000个，10000个，就很难；几十家门店容易培训，可是要培训上千家门店，就不容易；某个月培训一批导购容易，可是要长年累月持续不断地低成本培训，就不容易。

好比“做一件好事不难，但是做一辈子好事就很难”，这件事也是难在“时间维度”和“数量维度”。

服饰行业解决这个问题，主流做法一直是全国轮训，企业自设培训部、培训学院或企业大学，或者外包给某个培训公司，外聘老师，耗费大量的人力、物力去培训。

中派零售模式基本运行原理，以人为核心，通过大量的培训产生终端人员，不断输入市场一线。它的基本运作步骤是：

如果工作目标是要完成85分，中派治理思想下：

1.招聘时，招50分的人员。门槛太低，员工经过培训，也很难达到公司85分的要求。因此招人环节必须设置基本筛选门槛。

2.经过初步培训，人员达到了70分，开始工作。

3.经过再次培训，人员达到85分时，完成企业85分的工作指标。

4.如果合格员工流失后，需要从50分的水准上重新招人，不断重复之前的步骤。

这个模式不能规避如下难题：

1.“培训转化”的问题。

培训后实际效果不明显，工作应用转化率低，效果彻底短期化，超不过60天，甚至连30天、7天的效果都没有。

于是福建某著名男装的上市品牌，2011年撤掉课堂，讲师团队全部下放，好比知青下乡，进入专卖店，每期15天，对附近所有店长集中进行店内培训。培训绝对实战，辅导绝对到位，直接参与门店经营工作，零距离转化培训成果。

结局如何呢？

店长辞职，前期所投入的巨大培训投入，全部打水漂！！！仍没走出一年2轮是行业的普遍指标！

2. 整个过程中，是人带人。

培训讲师带店长和优秀的员工，店长和优秀的员工再来带新员工，以人带人的方式完成培训。而员工素质有高有低，接受能力各有不同，培训后，员工各自的表现并不一致，实际工作中服务水平参差不齐。

3.员工培训后的工作表现为个人自愿行为。

比如培训时要求顾客进店后，员工应有“三米微笑”。如果员工今天心情好，就会向客人展示微笑；如果情绪低落，可能不会报以微笑。员工是否把培训老师所传授的优质服务技巧应用到销售工作中是不确定的。这不仅取决于课堂上是否学会，还受制于员工当时的个人意愿。

4.员工难招。

企业招聘时希望员工有销售经验，但是在80后独生子女群体中，要招到脸蛋漂亮一点、口齿伶俐一点、头脑机灵一点、学习能力强一点、沟通能力好一点的年轻导购，不是一件容易的事。没门槛招来的人不能用，设立门槛招不到人，就是现实！

建材行业里的瓷砖、卫浴，涉及装修，于是有人提出：聘请装饰装修专业的大专或大学生，充当一线销售人员，通过现场专业的装修设计和搭配方案，把瓷砖、地板、门窗整体销售，这样就提高了终端销售人员的素质，减少了目前因文化层次不高、导购必须培训才能上岗这一环节，同时把单纯的卖货上升到设计层面，整体化、连带式地推销装修建材商品。

想法很好，但是有一个至关重要的问题被忽视了：会有多少大专毕业生、本科毕业生，“自愿长期”地在门店做低级的销售工作呢？

即使工资收入多过某个经理助理的岗位，可是导购这个岗位有什么前途呢？有什么职业发展的空间呢？会有多少辛苦读完大学的大学生，能前仆后继地做这个工作呢？

任何一个不考虑求职者的用工设计，终究会在一片“没有应和”的状态下流产。这种思路在人力资源上没有可操作性。

因此，企业需要找到一个成本较低、容易招工、非常容易操作的终端销售模式，而不是把大量的导购拔高到大专、大本层面。连初中和高中毕业生都不愿意把店长、导购作为职业生涯的规划，更何况拥有大专和本科学历的装饰建材毕业生？

同时，企业辛苦培训的优秀人员难以挽留，行业之间的挖脚，往往高出几百元的福利待遇，人员就自动流失了。如果未来我们迎来一个员工流动率更高的时期，就意味着员工培训后为企业创造效益的时间更短，投入成本更大，岂不是雪上加霜？

思路的死胡同

中派零售治理思想是单线治理模式，基本上是招人、培训、完成、流失，再招人、再培训这样一个循环。很多行业都在这个循环里做着“缩短导购培训时间，提高培训转化长期效果”，可谓八仙过海，各显神通，迄今为止问题却依然没有解决。

10多年来，多少服装（比如福建男装）、家纺（比如上海家纺）、鞋皮具企业，在终端标准化、导购标准化上的大规模投入，都没有解决这个问题，家居、建材行业还需要步其后尘？

一个产业内，几乎全部企业的长期实战都不能解决的问题，恐怕不是单个企业问题，恐怕不是某个经理团队的问题，而是值得全行业反思的深层次的模式问题！！

现有终端模式的治理框架，局限了我们的思考范围和途径，于是企业管理者把解决思路“几乎固执性”地放在了：

寻找更为有效、更为短期的培训方法！

寻找更为有效的培训教材！

寻找更为神奇、更有感染力的讲师，一说员工全学会，一讲员工全鼓舞，一下课员工全部自动努力地工作！

但十多年的业界实践告诉我们，单纯依靠“培训讲师”的复制，打造大规模终端合格人员的途径，是行不通的。

当专卖店数量不断增加，导购人员数量级数增长的时候，企业用的还是几家、十几家的终端治理模式，没有创新升级为“大规模数量门店”“大规模数量导购”“大区域差异化零售市场”的治理模式，即我称之为“西派零售”——科学零售的治理模式，怎能不被困在原地？

科学零售的治理思路

科学零售的目标很简单：

不需要金牌店长，只要铜牌店长，一样可以创造金牌店长的业绩。

“科学零售”不否认终端导购人员的素质和技能的重要性，而是必须把人的技能和素质纳入完整的终端零售管理体系当中，以制度化、标准化的零售管理和制度，把“以人为本”，转化成“以流程为本”，彻底解决这个问题。

就治理导购员终端培训落实和改善层次上，科学零售治理的模式如下：

上图显示，除了“招人-培训-再培训-完成工作-流失后再招人”这个环节外，科学零售增加了一条制度管理的治理方式。

1.在招人阶段，企业已经就终端大规模零售管理设立了一些管理流程和制度。

2.培训阶段，不仅老师投入课堂软性培训，并且培训内容已经在公司层面制度化，有与培训内容配套的监督流程跟进，使培训的所有学习内容，成为工作指标和要求，落实到销售过程中去。

这意味着，培训讲师制作的教材不再是个人见解，而是以公司终端管理制度和流程为“宪法”。课堂传授技巧和讲解，都是为了让这部终端“宪法”得到更好的执行和落实。

3.门店的再次培训过程中，人员不需要达到85分，只需要达到70分即可，运用公司提供的系统工具，进行推销。

系统工具不仅帮助员工省略大量时间、精力去学习一些专业知识，同时极大地降低由于经验员工离职、新员工知识不能有效及时传递导致的空白期。由于有系统工具的统一支持，70分的员工也一样可以完成85分的工作。

4.培训考核指标与员工每月具体收入挂钩，培训后做好做不好，不再是无所谓的事情，不再是个人自愿与否的事情。

同时考核指标的纸面化、反馈化，清晰了各地区培训薄弱环节，为进一步改善培训有的放矢。

在这里，员工落实行为不再成为一个简单的“个人自愿”行为，他必须按照企业的游戏法则来做，培训的技巧、技能，不是老师个人经验的传导，更是企业对具体工作的详细要求。培训再也不是针对“提高导购个人销售能力”，而是彻底转化为“提升导购执行公司销售服务政策的能力”。西派模式创造性地把培训落实，由“个人自愿”行为，转化为必须性的“企业公民”行为。

只有实现了这种转化，大量的导购员行为才能纳入公司的管理制度，纳入监督环节，才谈得上“服务标准化”“管理标准化”。有了标准化，才能缩短培训时间，才能实现培训的长效。

“西派零售”的双线治理模式，在招人用人时，降低了对终端导购员的要求，门槛变低，大大降低招聘难度。依靠系统标准化流程建设以及ERP和网络工程建设，让信息标准化工具能及时更新，所有人员在依赖这套工具向客人进行推荐时，服务过程标准化的实现成为可能。

员工只需要会使用工具即可，只要照着解释，不需要全部通过个人学习、记忆、消化再进行转换。小部分能通过个人学习、记忆、消化、转换的员工，则是属于90分的员工，是优秀员工。

在这样的体系中，我们用70分的铜牌员工，也能做出金牌店长的业绩。

突破培训60天的短命结局

传统单线治理模式，由于只有培训课堂的投入，并没有管理上的完整闭环措施，因此投入大量资源，就像石头投入河里，听个响声便不见结果。

西派零售“双线治理”的导购训练培训体系，建立了“双循环”“双考核”的机制。不仅有总部培训和考核，这是“外循环”，还有门店为基础的培训“内循环”“内考核”。管理学中所倡导的OJT岗位培训模式，以最低的成本、最贴近实战的方式，在每一个员工的工作中，在每一个门店的工作清单中，不断被落实，被执行，被培训实施着。

我把这个模式比喻成提出的“把党支部建立在连队”，把终端强化培训建立在门店基础上，通过门店的组织结构、流程结构和管理结构治理，让全国大规模终端零散、自愿、不受控制的庞大导购员以及店长的更新培训体系，统一掌握在总部培训体系中，让少数的优秀培训讲师资源，得到最大的发挥，也让少数培训管理层，能够掌控、分析、实施全国大范围内大规模终端培训，突破了“60天短命”的培训宿命。

终端导购培训治理，缺的不是人，缺的不是内部讲师，缺的不是好教材，也不是生动的讲课方式，缺乏的是一个管理流程和体系。

服饰全行业的前车之鉴，就是没有建立以“科学零售”为根本的大规模体系管理闭环，以至于在2012、2013年遭遇到行业发展30年低谷时，在“高标价、靠人卖货、经验操作”三大传统手段倒塌后，全行业的销售出现了大幅度下挫。在电子商务潮流冲击下，必将集体付出模式转型的成本。

我们看国际公司，比如Only、VEROMODA，为什么它们跟本土品牌一样在中国设店，一样一年2-3次培训，培训效果和我们差异极大？不管对方终端一线人员是如何更替，看不出门店销售服务水平的大幅度下降。这中间最根本的并不是我们的讲师不如人，我们的教材不如人，我们的课堂生动不如人，更加不是我们培训次数不如人，根本是管理模式的差异。

目前，相对于服饰产业，家居行业正处在市场良性的“幸福增长”阶段，企业面对市场暂时低迷，不仅要“大胆使用大幅度价格策略，推进低迷市场的销售和促销，谋求某一个单店创造千万业绩的奇迹”，更要建设一个持久稳定的终端人员培训、管理、更替系统，使培训效果真实转化到每一次的销售服务中。

大型的家居建材商品，由于产品特性，电子商务渠道不能彻底代替实体门店的体验，在OTO过程中，消费者在网上接触到品牌信息后，依然会返到实体店具体体验和询问，因此，未来以品牌为首的连锁零售终端，依然是家居建材行业里的主体市场模式，迟早要解决这个模式的根本性问题。

有店就有人，科学零售对家居连锁终端的贡献，将不仅局限于本文讨论的“培训双线治理”模式，不仅能实现导购上岗培训缩短至两个月，更重要的是，提供了在渠道治理模式下，引入科学零售标准化体系的方法论，以一个全新的角度和视野，打开家居零售渠道治理的新手段、新方法、新工具。

戴春华，“科学零售”派，非主流专家，咨询顾问。

中山大学硕士，曾就职著名国际零售公司，17年连锁终端实战经验。

深入研究包括时尚品牌、服饰电子商务在内的三大零售模式，是科学零售标准化的实践者。

著有《时尚品牌零售操盘》等7部著作。

前端实训总结篇3

小肖所在的A品牌是国内一家大型家电生产企业，产品线从冰洗、彩电、电脑一直到小家电都做到非常出色，公司的培训架构也相当健全，从入职培训到在职培训都有明确的大纲、详细的教材，翔实丰富的案例。然而，他发现每次在培训现场，不论场面调动得多么热烈、导购配合多么积极，培训效果都差强人意，对终端拉动作用也几乎为零，而且他时常有一种吃力的感觉。培训经理找他谈了好几次，要求他尽快找出问题，提高培训效果。小肖前前后后想了个遍，他发现自已每次都是严格按照总部配发的大纲、教材在进行培训，程序都很规范、内容也非常实战啊！为什么还会出现上面的现象呢，他百思不得其解，问题到底出在哪儿呢？

他们的问题到底出在哪儿呢？什么样的导购培训才真正有效呢？

目前，网上充斥的各类关于导购培训的文章铺天盖地，有针对性的选择拜读有助于开拓视野、提高实战能力，但这些对于我们建立有效的培训模式并无多大帮助。一个有效的培训模式必须以适合企业自身特点为根本，只有适用、实用于企业才能有效，那么小王、小肖的工作突破口在哪儿呢？我们先来了解一下他们的工作背景：小王从事零售管理工作有近两年的时间，实战经验与理论知识都非常丰富，这一点从他设计的教材就能看出来，他本人也非常适合这份工作，培训时滔滔不绝、妙语连珠是他的一大特色；小肖，市场营销本科毕业，理论基础扎实、领悟能力强，对于教材的把握、理解非常到位，培训技巧运用也相当到位。他们的问题在于：

一、 火鸡真正会飞了吗？

先讲一个故事：话说，一农场有群火鸡一天突发奇想，嚷嚷着想要学飞，农场主坳不过它们，只好从山谷里请来了一只老鹰教它们怎么飞，训练从早晨开始，老鹰用心的教，火鸡们也认真的学。有心人天不负，傍晚时分，这群火鸡终于都飞起了，刹时间，天上黑呀呀的一大片火鸡，火鸡们飞得好高兴啊！！！它们快乐极了。天色渐渐晚了，农场主吹起了回家的口哨：今天就到这吧，大家都回鸡棚了！所有的火鸡都乖乖的落了下来，跟农场主走路回家。

看出什么不对劲的地方了吗？火鸡们是不是可以飞着回鸡棚呢？知识与能力的转化，关键在于你采用了什么样的训练方法。你传授了最好的销售技巧只是万里长征的第一步，如何让导购们应用到实际工作中，如何样融会贯通才是我们培训的重点。针对这种现象，小王在接下来的培训中，减少了很多内容，增加了大量的案例分析、演练，着重知识的传播和知识的灵活运用，从为培训而培训转向一切以导购需求为主。这次转变相当的成功。

在六月份的一次吸尘器销售技巧培训中，小王着重进行了《销售构图技巧》的运用训练，理论部分用浅显、易懂的文字一笔带过，案例分析则结合吸尘器来进行，以求建立导购员的亲切感、现实感；演练部分则采用了大量的与吸尘器相关的场景。四个小时的课程，小王惊喜的发现导购员发言踊跃、积极参与，认真演练我们称之为＂世界级的专业销售技巧＂。二天后，培训意见反馈表综合报告出来了：参加本次培训的10家重点门店，100%认为这次培训比以往要实效、管用，现场气氛非常好根本不需要刻意来调节。一位与小王关系较好的大姐是这样评价的：＂王经理，你以前培训的时候，我们也是认真的听、认真的做笔记，但每次回到现场后，才发现你讲的内容，我根本不知道怎么用，时间一长，什么都忘了。但今天我们采取的这种培训方式真的很实战、很有用，我现在信心倍增，恨不得马上就去现场试一试。建议你以后多采取这种形式的培训。我们需要这样的培训。＂

半个月后，终端反馈意见好评如潮，区域总监对小王也赞赏有加。似乎培训转型成功了，接下了的工作似乎顺了很多。居安思危，他们还有没有什么可以来改进的地方呢？

二、 ＂渔＂从何而来？

喜欢看书的朋友都知道，一本思想深刻、内涵丰富或故事情节曲折的畅销书，如果它的作者没有类似的生活体验或生活感悟，那么就很难深深的打动读者。销售培训也是如此，有效生动的培训内容，必须是你在现场有过深刻体验后找到了解决方法或能提供解决思路时才能引起受众的共鸣。相对来讲，零售经理的素质较高，对问题的分析、归纳、解决等能力比导购要强，此外，在对全局的把握及信息的综合处理上来说，也有很大的优势。因此，作为一个零售经理，每周两次、每次三到五个小时去现场售货，将有助于提高自身销售技巧的运用能力，而且与导购同场献技，对自已身来讲也是一种有益的压力，—— 你是他的上级，他的培训师，如果你都做不好，那以后还怎么教其它人去卖货呢？此外，可以更近距离的观察我们的导购员有哪些问题急待改进？上次培训的内容她吸收了多少，哪些方面还有欠缺？竞品导购员在售货技巧上有哪些地方值得我们来学习的等等……

一个月的时间过去了，小肖终于认识到，总部开发的培训大纲、教材没有什么问题，关键是自已缺乏前线作战经验，有时候就很难把案例、技巧结合实际工作进行讲解。这段现场售货经验带给小肖的启示有很多：他更深的了解导购员的工作特点、熟悉了许许多多在办公室体会不来的卖场情况、加深了彼此的理解，也发现了自已真的非常喜欢这一行……

三、 小王、小肖还需要做什么？

前端实训总结篇4

[关键词]油田通信；网络培训考试系统

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.08.029

[中图分类号]TP311[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2013）08-0054-01

0 前 言

根据目前油田通信专业培训考试现状，利用油田通信专网构筑专业培训和考试系统，按照工种进行网上分级培训，不仅使培训不受地域和时间限制，而且大大减少了主考者出题和判卷等工作。网络培训考试系统针对油田通信业务的特殊性，其题库涵盖了通信原理、设备维护等试题，并能随着通信专业的发展和设备更新，方便地进行知识点试题补充和更新，以满足员工学习和考试的要求。本文对该系统总体框架、系统各模块的功能以及系统的特点做一介绍。

1 系统总体框架

系统采用Browser/Server模式，服务器端包括Web Server、数据库系统、ASP组件，系统所有的升级和更新均在服务器端完成，客户端通过ActiveX 控件实时下载浏览器以控制考生的考试时间和存盘交卷等操作。

Web服务器与数据库服务器位于同一台机器，数据库服务器安装SQL Server 2005数据库管理系统。Web服务器的ASP 通过本机访问数据库服务器。

客户端通过局域网或者互联网与服务器相连，客户机在访问服务器前，无需安装任何软件，只需在网页浏览器中输入Web服务器地址，便可立即访问服务器。

考试系统运行于Windows 2008 Server操作平台，使用Microsoft公司的SQL Server 2005数据库软件，系统运行于IIS5.0上，.NET框架3.5版本。

2 系统功能结构

该在线培训考试系统功能齐全，主要包括考生在线培训、考生在线考试、考生成绩查询、考生试卷管理，教师出卷出题、管理试卷等，系统详细功能如表1所示。

3 系统特色优势

油田通信专业在线培训考试系统在技术、功能、性能和扩展性上完全超越了传统的C/S+B/S混合模式开发的网络考试系统。与传统的网络考试系统相比较，油田通信专业在线培训考试系统具有以下特点：

技术领先：该在线培训考试系统采用技术开发，管理端和考生界面全部采用B/S模式构建，系统的部署、应用、维护更加方便。

功能更强：该在线培训考试系统除了具有传统网络考试的功能外，新增了更多高级功能，更加注重用户的使用细节。例如：试题批量维护，试题实效性管理以及更多的统计功能。

性能更高：该在线培训考试系统除了使用.NET平台带来的性能改善外，还独家研发了答卷页面局部提交技术和考生、试题信息上载下载技术。这些最新技术的应用使该在线培训考试系统的性能与传统的网络考试系统相比较有了3～5倍以上的提升，即在同样的硬件条件下，该在线培训考试系统能支持的并发用户是传统网络考试系统的3～5倍。

扩展性能更好：信息系统整合，统一门户、统一资源、统一消息是现代企业信息化的必然趋势。油田通信专业在线培训考试系统与人力资源信息系统有效整合。

4 结束语

前端实训总结篇5

关键词 智能配电网 动模实训系统 主站―子站―终端的模式

中图分类号：G47 文献标识码：A

0 引言

智能配电网是配电设备与计算机技术、电子技术、通信技术及网络技术相结合的一个集成系统，完成对变电站、馈线、用户组成的配电网的信息搜集、传递、存储并经过处理作出决策和控制的自动化管理。目前，智能配电网建设工作为国家电网工作重点，各种配电网智能化设备也挂网试运行，智能配电网的试点工作也在各地区开展起来，为提高电力企业对从事智能配电网工作人员的专业素质需求，我院规划建设智能配电网实训室，该实训室建成之后将用于培训配电网运行管理人员及电力类专业学生的的安装、调试、运维等各项基本技能，同时培养学员如何应用智能系统正确判断和处理配电网故障的能力。

1 实训室学习情境总体建设规划

实训室要能够实现对真实运行的配电网建立动模，规划建设分三部分：一次动模实训系统、智能系统建设、培训系统建设。借助培训基地配置的一、二次设备及模拟负荷设备，计划同步建设配电网动模实训系统，通过实际等值系统，来模拟实际电力系统的各种运行工况及故障状态，对在电力系统运行中保护和控制装置的功能及性能进行考核。配电网智能系统采用由配电主站、通信网络、智能化终端设备组成的主站―子站―终端的模式，配电主站系统安装在培训中心室，实现整个配电智能化系统的运行监视控制。

2 实训室建设方案

2.1 一次动模实训系统

采用4台变压器分别模拟2台与架空线路连接的10KV室外配电变压器，2台与电缆线路连接的箱变。在实验室内架设模拟配电线路，包含常用的架空线路、电缆线路以及与这相关杆塔、金具等设备。10KV配电线路包括一条10KV架空线路和一条电缆线路构成 “手拉手”环网。配电开关设备在本实训室中主要用接触器模拟或微型断路器替代柱上开关及环网柜。

2.2 配电网智能系统

智能系统由主站、配电自动化终端和通讯网络三部分构成，如图1所示：

2.2.1 配电智能化主站层

主站系统是配电智能化的核心部分，主要实现对配电网的数据采集、监控、分析及实现系统间进行数据交换和处理，为配电网的调度指挥和生产管理提供技术支撑。本方案为培训学习的模拟操作、图形显示、系统维护、设备管理、考核、报表打印等提供良好的人机界面。包括：

（1）服务器：主服务器、数据库服务器、GIS WEB服务器以及前置机服务器，完成数据采集、处理、数据的网络和共享以及将很多终端连接到主机系统。系统前置通道部分根据设计仿真培训规模，配置16路数字通道。

（2）工作站：配网调度工作站、配电管理工作站、维护及报表工作站 、GIS工作站。

（3）软件：主站系统软件主要包括：①系统平台软件（操作系统平台软件、数据库平台软件、配电智能化主站平台软件）；②应用功能软件（通讯管理软件、SCADA功能软件、DA功能软件、与其它系统的接口功能软件、远程维护软件、自动抄表功能软件、分布式能源接入管理软件。

2.2.2 配网智能化通信网络

（1）构建自愈型光纤通信网络，用于传输配电终端采集的数据和配电主站遥控命令的下发，选择EPON光纤环网通信方式实现终端与主站之间、终端与终端之间的通信，包括10KV环网，配电终端经配电智能化子站与主站服务器之间进行通信。除满足配电终端主站的通讯功能的通讯接口预留外，光MODEM或EPON设备还要为视频监控预留通讯通道。（2）构建CDMA或GPRS无线通信网络，实现主站与智能电表之间的通信完成远程集中自动抄表功能。选择短距离无线射频通信方式，完成单相表与主站之间的通信，实现集中抄表功能。（3）建立电力载波通信系统，实现主站与智能电表之间的通信完成远程抄表功能。本方案采用电力载波通信实现主站与三相表之间的通信，实现集中抄表功能。

2.2.3 配电网终端

配电网智能化系统的最底层，完成各种现场信息的采集、监控并执行上级下发的控制命令的功能；并在通信中断时执行本身赋予的网络重构中的就地智能化功能。

本方案使用继电器组加测量标准源的组合形式模拟实际一次配网负荷开关及断路器。配电终端设备直接与一次开关模拟装置组柜，简化了设备复杂程度，机柜面板提供开关状态、开关闭锁、开关操作等的指示及操作按钮，并可提供通讯终端的电源。

开关模拟装置可模拟实际的一次负荷开关的遥控、遥信及开关闭锁等动作，使用标准源加到模拟装置的对应的继电器触点，模拟一次断路器开断/接通负荷电流或故障电流的能力。

（1）配电开关监控终端 FTU完成遥测、遥控、遥信，故障检测功能，并与配电自动化主站通信，提供配电系统运行情况和各种参数即监测控制所需信息，包括开关状态、电气参数、故障时的参数，并执行配电主站下发的命令，对配电设备进行调节和控制，实现故障定位、故障隔离和非故障区域快速恢复供电功能。

（2）开闭所及用户监控终端DTU与主站进行通信，完成对开关设备的位置信号、电压、电流、有功功率、无功功率、功率因数、电能等数据的采集与计算，对开关进行分合闸操作，实现对馈线开关的故障识别、隔离和对非故障区间的恢复供电。

（3）配电变压器监控终端TTU监测并记录配电变压器运行工况，根据低压侧三相电压、电流采样值，每隔一定时间计算一次电压、电流有效值、有功功率、无功功率、功率因数、有功电能、无功电能等运行参数，记录并保存一段时间和典型日上述数组的整点值，电压、电流的最大值、最小值及其出现时间，供电中断时间及恢复时间，记录数据保存在装置的内存中，在装置断电时记录内容不丢失。与主站通信定时读取测量值及历史记录，及时发现变压器过负荷及停电等运行问题，根据记录数据，统计分析电压合格率、供电可靠性以及负荷特性，并为负荷预测、配电网规划及事故分析提供基础数据。同时接受主站命令完成对变压器的分接开关的控制。

（4）安装于模拟架空线路上故障指示器 ，用于电力线路中指示故障区段和地点，能够检测短路和接地故障。

（5）安装于负载箱采集器及单相及三相智能电表 ，完成对方案中配网的电能计量，采集器终端应该可根据主站命令，实时抄录电能表数据，如电量（有功电量、无功电量及发生时间）等。定时抄表：终端可根据使用要求，轮询各电能表当前电量、当前电压、当前电流等变量。预约抄表（定时回传）：终端可根据主站需求，在指定时间抄录电能表数据，并主动上传给主站。提供两路控制继电器信号输出；可闭/合方式，亦可脉冲触发方式控制高压断路器和低压接触器，用于预付费管理、配电自动化负荷调控。

2.2.4 其它辅助设备

包含模拟负载箱、安装金具及材料，各种仪器仪表。其中模拟负载箱能够模拟阻性负载、感性负载等负载，并且能够支持产生持续大电流的能力，支持三相不平衡控制。

2.3 培训系统方案

通过开放相应的培训软件实现配网调度培训、配网智能化终端培训、配网智能化通讯网络培训等。

2.3.1 配电网调度培训内容

（1）培训对配电网的监视：实时或置入的遥测量、遥信状态量（开关、刀闸状态，保护信号、变压器档位信号等）、计算处理量（功率总加，功率因数等）、电度量、时间、设备信息、统计信息、事项记录、潮流变化等；微机保护动作信息，保护定值，保护故障信息，保护自诊断信息等。让学员通过功能软件完成对配网的基本数据的监视。

（2）培训对配电网网络拓扑分析以及动态着色的判断分析。

（3）培训在配网仿真监控界面的操作：包括置入、音响解除，信号复归、查询等。

（4）培训智能部分的操作：对已经实现智能化的线路，具有遥控、升降功能，对满足互联闭锁约束条件并允许遥控的开关、刀闸进行遥控，对主变分接头进行升降操作。并生成操作过程的全部记录（操作人员、操作时间、操作内容等），所有遥控闭锁条件自动判定。

（5）培训非智能部分的操作：对没有实现自动化的线路，系统能够识别，并禁止遥控操作，但允许置入和挂牌等操作。

（6）培训故障处理：进行常见典型故障的判断分析处理、能配合上级调度制定电网启动方案。典型故障包括：线路故障、变电站母线故障、开闭所母线故障、环网柜母线故障、负荷故障。

（7）反事故演习：及时准确向调度汇报，并在统一指挥下协调地进行事故处理；及时并正确下达或执行调度命令；按正确的步骤进行事故处理；正确进行运行方式、保护装置的变更和调整。（应急预案）

2.3.2 配网终端培训

（1）采用交互式课件和实际操作相结合的培训方式对FTU/TTU设备遥测、遥控、遥信接线及终端设备供电电源接线进行各类 接口的安装、接线、调试培训；（2）利用试验仪表进行遥测精度测试、遥信信号的连动实验、遥控实验培训；（3）FTU/TTU设备面板的各种开关、按钮、显示器、指示灯等的使用，主要参数（各种运行参数，故障门限参数整定等）设置，FTU/TTU维护软件的使用，常见典型故障及排除等现场的维护技能的培训。

2.3.3 配网通讯培训

对光纤、双绞线、GPRS等通信方式接口进行模拟和实际安装、接线、调试等培训。

（1）采用交互式课件和实际操作相结合的培训方式使用光MMODEM组成双环、双链、单链等自愈光纤通讯网，光MODEM通讯终端与不同FTU/TTU设备的通讯连接，并能进行数据传输、故障定位及排除；

（2）培训使用光纤交换机组双环自愈光纤通讯网，练习光纤交换机通讯终端与不同FTU/TTU设备的网络通讯连接，并能传输数据到主站前置通道；在不同组网方式下对故障定位及排除；

（3）培训使用RS-485双绞线通讯网，并能进行数据传输；练习FTU/TTU设备的RS-485通讯连接，并能传输数据到主站前置通道；在RS-485组网方式下对不同故障定位及排除；

（4）培训使用TCP/IP双绞线通讯网，并能进行数据传输；连接FTU/TTU设备的TCP/IP通讯，并能传输数据到主站前置通道；在TCP/IP组网方式下，故障定位及排除；

（5）培训使用无线传输（CDMA/GPRS）双绞线通讯网，并能进行数据传输；连接FTU/TTU设备的无线传输（CDMA/GPRS）通讯，并能传输数据到主站前置通道；在无线传输（CDMA/GPRS）组网方式下，故障定位及排除。

3 结束语

本方案规划的建立动模部分包含电缆、环网，虚拟开关站及虚拟变电站，接线方式是目前主流的配网接线方式，并配备模拟负荷单元。考虑操作的安全性，一次系统的电压等级不超过10KV。培训系统所用通信方式包含现在电业局常用的几种通信方式，采用当前福建地区各电业局所使用的通信规约，并考虑将来转换及升级的可能性；智能终端是目前常用的几种智能终端，考虑今后的扩展，考虑将来接入微电网，考虑软硬件的升级改造。

参考文献

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[2] 陈奂.配电网自动化仿真培训系统研究[J].中国电力教育，2009（11）：214-215.

[3] 张锦萍，石慧利.35KV/6KV综合自动化仿真变电站培训系统及应用[J].现代企业教育，2008（5）：16-18.

[4] 伏生，寇强，刘芳，刘沛津，曹正建.线路微机保护装置仿真系统的设计与实现[J].继电器，2003（4）：76-76.

前端实训总结篇6

今天对于做零售的厂家和商而言，我们已经都感觉到了终端的阵阵寒意。平日里卖场门可罗雀，节假日又是大手笔的促销宣传活动，可销售成果每次都是让厂商们感到一丝寒心。 今天的卖场好像就是个狼窝，一群饥饿的狼在等待着猎物。但是真的猎物到来的时候，我们会不会是那一只捕猎技术最好的狼呢？这也许还不是更贴切的比喻，原因是今天的卖场远比这个更加的残酷。要是狼群的话，头狼还是要分部分猎物给其他狼的，但是今天的卖场大家都是竞争对手，竞争对手绝对不会分给我们顾客。 每个卖场每个品类都是有个销售领先的品牌的，但并不是每个卖场都是同样的品牌。我们不禁要问，为什么我的产品在一些终端就可以成为销售冠军，而在其他卖场就无人问津了。我们在承认品牌的知名度和消费者认知度的同时，今天我们更要认识到打造一直富有活力的终端销售队伍的重要性。 为什么很多企业都认识到终端销售队伍在销售过程中的重要性，却始终无法摆脱销售团队战斗乏力的窘境呢？业务经理们也是人在囧途。原因是我们自身对于终端销售人员的管理就存在着很多的误区，下面列举三个： 误区一：只有做过同行业销售的才能够把销售业绩提升或者短期迅速提升； 笔者多年来一直从事竞争激烈的家电销售工作，看到很多销售人员在卖场里跳来跳去，为了多一百两百的底薪。无论对于销售人员还是厂商来说，这些人也算是有经验了。但是似乎没有几人能够把销售业绩做到提升。而这些有经验的人，每天更多的是在伸手要厂商无法提供的资源，似乎无资源，销售业绩就无法解决。而相反曾经笔者从事的公司，新招聘的一批几十人销售人员，这些人以前没有从事过任何销售相关工作，但是却在短期内使销售业绩成倍增长。原因何在？经验的问题吗？还是人的问题，销售人员能力不足以销售此产品；业务经理们对于销售队伍的培养和打造还存在着无计可施的困境，不知道从何下手。 误区二：提到销售队伍培训，马上就是进行产品知识培训； 今天很多零售企业已经开始重视对于销售团队的培训，这是一个好的迹象。但是大部分的企业提到的培训就是产品知识培训。结果每次是销售团队的产品知识考试成绩非常良好，但是回到终端，这支被寄予厚望的销售队伍似乎就哑了火，被竞争对手还是打的稀里哗啦。然后我们的领导又是让销售经理们继续带领销售团队总结失败的教训，然后开展新一轮的培训。就这样一次一次的失败后，我们回到公司站了起来，然后又回到终端趴下。 很多人认为只有学历低，没有本事的人才去商场卖货。所以终端销售也就真的成为了很多人找不到工作后的人的归宿。笔者多年来一直研究终端销售及成交过程，其实终端销售和其他工作岗位一样是具有技术的。不具备这方面的技能或者是没有学到此技能的销售人员在终端的销售肯定是非常之痛苦。 我们一直都在大声喊“一定要建立一支有战斗力的销售队伍”。然后这支新兵队伍招聘到位后，我们就提供了枪支（产品知识培训），但是我们并没有告诉这支队伍如何开枪和近身肉搏，结果会怎样？大家应该已经知道他们在战场上的结局了。 误区三：重赏之下，不一定能出现完成任务的勇夫。 “重赏之下，必有勇夫。”业务经理们最喜欢用这一套了（老板对于业绩无法提升也无可奈何，只能相信这句话，利用这一招）。加提成，完成任务给奖金，笔者也见过某全国最大通信企业这么搞过，当某一型号手机销售不好，就开始使用此手段进行销售团队激励。但是销售量似乎并没有提升，笔者不无感慨。钱是准备好了，但是没有人或者很少人还是通过伪业绩拿到奖金。这支几百人的销售队伍其实每个人都想拿到奖励的，但是真的有多少人能够“有能力”拿那就是另一回事了。这也就是我们的销售经理使用此手段后，为什么销售业绩还是无法提升的原因。原来我们的销售人员，想销售产品是没有能力卖好，我们的业务经理不提供能力提升，反而增加奖金。难道能力是可以通过提升奖金来实现的？所以，重赏之下，不一定能出现完成任务的勇夫。业务经理们使用这招也要慎重啊。 那么如何打造一直强有力的终端队伍呢？ 首先，体系的建立，公司要有完善的销售人员管理制度。 很多公司这方面做的并不是很好，也成为销售队伍无法稳定的根源。所以要想建立一支强大稳定的销售队伍就要首先搭建一个完善的销售人员管理架构，并建立相应的管理制度，包括入离职管理、薪资管理、日常管理、晋升管理、奖金管理、培训管理等。公司销售团队的管理要能够有制可依，有制必依。一定不能使业务经理们变成皇帝，出口就是制度，出口就是规矩的局面。结果今天一个规矩，明天又废除，使销售队伍管理出现管理混乱的局面。 所以，要想有支能够有战斗力的队伍，管理制度体系一定先行。 其次，培训方面不光关注销售人员产品知识的学习，更要重视销售人员销售技能的提升。 很多企业只对销售团队进行产品知识的培训，或者只是简单增加些什么FAB等知识的培训。认为销售人员掌握了产品知识就能够把产品销售给消费者了。其实不然，今天终端的销售已经有了质的变化。要求我们的销售人员无论从销售语言、销售讲解方案、销售过程的掌握等方面都要针对不同的消费人群进行讲解，掌握不同人的消费心理和消费需求，才能够实现销售。但是，现在基本所有的零售厂商都没有在相关方面对终端销售人员进行过相关方面的培训，提升销售团队掌握此方面的销售技能。 很多公司对于产品知识培训资料基本都有一套完整的培训资料，但是对于提升销售人员如何掌握消费者需求和应对终端激烈竞争方面的培训资料基本都是真空。 培训，是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。这是百科全书中对于培训的解释。可见今天我们只是做了其中的知识传递，其他的我们并没有去进行相关的工作。 销售员在麦卡锡的4P理论中被划分到了促销（promotion）之列，今天我们对于其他的降价、买赠、积分等工具已经用到游刃有余，但是对于销售员这个工具的使用却一直感到棘手。原因是我们只有很少公司能够有一套完整的培训，没有一套完整的关于销售人员的培训方案。对于销售人员销售理念、销售技能的提升方面资料更是捉襟见肘。 所以，要想打造终端销售团队的战斗力，产品知识培训是必要的，销售理念和技能等的培训更是必须的。 再次，要将打造团队成为学习和总结型销售团队。 今天我们都说商场是战场，竞争之激烈程度甚至到了大打出手的地步。今天你用的方法，明天别人就可以仿冒，所以要想让销售人员在终端利于不败之地，就要不断的在终端销售实践中总结成功和失败的经验，并在中进行分享学习。 大家都知道丰田公司，依靠着标准化流程不断降低成本，最终成为全球汽车销售冠军。这些标准化流程就是丰田公司几十年来在生产过程中不断的总结成功和失败的经验，并进行传承学习而实现的一套完整体系。 今天我们在终端销售方面几乎很少有公司做过把终端销售成功和失败经验进行总结和传承。所以销售人员会经常面对一些新的问题，导致销售最终没有达成，而这些问题可能在以前别的销售人员身上已经犯过无数次。 所以，打造有战斗力的销售团队，一定首先要做到这个团队是一支学习和总结型销售团队。 最后，树立榜样。 有些人可能看过《兵临城下》这部电影，赫鲁晓夫通过树立瓦西里这个战斗英雄而一举振作了苏联红军的战斗士气。 我们的销售队伍也需要树立这样的战斗英雄，提升整个队伍的战斗士气。通过销售业绩优秀的销售人员，带动其他团队成员不断的进行分享和总结，实现整支队伍的战斗力。 但是今天我们个别公司对于战斗英雄的利用却是让人大跌眼镜，动辄销售业绩好就是奖金激励或者是晋升奖励。而没有发挥其在团队中应该发挥的作用，不是使其孤立于团队，就是使其直接被剥离出了销售团队。英雄的经验也就不复存在了，英雄进入了新的环境也再也成为不了英雄。笔者曾经工作过的一家大的通信公司，就曾经把一个手机放号（销售手机同时协助联通办理新手机号业务）销售英雄晋升成为区域销售代表。结果事与愿违，这个英雄没干两个月就辞职走人了。他曾经的销售成功经验一丝没有保留的没有留下来。而此时很多的终端对于放号销售还都是零销售，而这个英雄曾经创造了月放号近三百的业绩。不可谓不为痛心呀。 销售英雄的树立，并实现在销售团队中的作用，进行合理的利用，将会使我们的销售团队更加的富有活力，富有战斗力。

前端实训总结篇7

工作过程是企业为完成一件工作任务并获得工作成果而进行的一个完整过程。生产复杂产品、完成重大项目都可能需要多个工作过程，从而构成该产品、该项目的工作过程系统。基于工作过程即工作过程导向，是一种课程开发方法，是2002年德国劳耐尔(Rauner)教授带领下的不来梅大学技术与教育研究所与大众汽车公司合作开发的一种职业教育课程开发方法。网页设计课程面向的岗位群中最主要最具代表性的是前端工程师。所以在网页设计课程的开发过程中依托前端工程师岗位展开。课题在研究过程中将通过走访企业、校内交流、理论应用研究、调查问卷等方法对网页设计人才需求情况和课程开展情况展开分析。根据调查研究中所发现的网页设计课程教学过程中所存在的问题，结合企业对网页设计人才能力的需求，对网页设计师的工作过程进行分析，分解出典型工作任务，分析各个环节的能力要求。再基于网页设计师的工作过程，构建网页设计课程的实训教学模式，其中包括实训内容、实训方法、考核方案等。并将构建的实训教学模式应用于教学实践，借以激发学生的学习兴趣和学习热情，改进教学效果。

2.前端工程师典型工作任务分解

通过调研，我们发现前端工程师的主要工作内容是基于XHTML+CSS架构根据网站策划图实现网站前端界面开发，所采用的技术目前主要是HTML4+CSS2，但也有部分前端工程师为了达到更好的设计效果已经升级到HTML5+CSS3。为了兼顾目前的主流技术，课程设计以HTML4+CSS2为主要教学内容。但为了学生将来的技术升级和可持续发展，课程简单涉及到HTML5+CSS3的特点。将前端工程师的主要工作内容进行分析整理，结合前端工程师应具备的能力和素质，我们将前端工程师的典型工作过程分解为以下八个部分：网站规划、页面布局、简单元素添加、导航栏设计、图文列表设计、特效脚本应用、系统设计、兼容性测试。一个网站是由一个个网页所组成的。任何一个网页都要经过除了网站规划之外的七个步骤才能完成，每一个网页的设计完成需要用到的知识基本类似，所以这里我们以单个网页的设计完成为主要目标。前端工程师岗位的工作内容在技术方面涉及到Photoshop、Flash等网页设计图形设计软件的使用以及JavaScript特效脚本的应用，这些都是网页设计课程的前导课程或同期课程的讲授内容，所以在此只涉及到应用，并不深入讲解。

3.重新构建教学体系

3.1实训内容设计

网页设计课程是以实践为基础的核心课程，所有理论知识必须在技能训练过程中得以掌握和运用，所以必须注重培养学生理论知识的灵活运用能力和网页制作实训能力。网页设计课程的实训内容设计重点体现在以下几个方面：

(1)以工作过程分解为依据。网页设计课程以前端工程师的典型工作过程分解为依据，将实训内容设计为包括局部设计、界面设计、兼容性测试、案例实训四个大的模块，贴近前端工程师的工作过程，满足前端工程师的岗位能力需求，使整个教学过程更加具有针对性。局部设计又由常用XHTML标签、DIV布局、CSS样式美化、JavaScript页面特效组成。局部模块设计即兼顾网页设计课程知识体系的系统性，又结合前端工程师的工作过程，即有利于加深学生对个别知识点的理解，又有利于学生网页设计知识体系的构建。

(2)基础知识与综合实训并重。实训内容的前三个模块属于基础知识学习部分，最后一个案例实训模块属于综合实训。在整个课程设计中，综合实训课时占整个课程课时的1/3以上。课程教学方式也从前期的讲练结合，转变为实训辅导为主；授课对象从前期的面向整体为主，转为面向个体为主。通过对综合实训课时比例的增加，培养学生对知识点的综合运用能力，进而无缝衔接前端工程师的岗位能力。

(3)化整为零、小小案例。前端工程师的工作过程是一个系统性非常强的、复杂的工程，由很多小的知识点组成，需要对知识点进行综合、灵活的应用。针对知识点的案例往往并不适用于整体网页设计，这就造成了知识点的学习与综合实训的脱节，容易给学生造成一种无所适从感。课程实训设计将分布于综合实训中的局部功能分解为基础知识点的学习案例，一个个局部功能分解为一个个小小案例。这种方法也使得学生在做综合实训时有一种亲切感，方便学生知识体系从局部到整体的构建。

3.2实训方法设计

课程实训方法设计结合实训内容特点，采用“教、学、做”一体化的教学方法。局部设计主要采用理论实践一体化的项目教学法和任务驱动教学法，强调知识点在小案例中的应用。综合实训主要采用分组教学法和真实案例教学法，强调小组协作能力和综合实训能力。

(1)项目教学法。项目教学法时一种由项目引入进而展开知识点的教学方法，一边分析讲解、一边操作演示，讲练结合，激发学生学习兴趣，提高学生分析问题、解决问题的实际能力，轻松达到教学目标。

(2)任务驱动教学法。将实训内容设计为一个个独立任务，充分调动学生的学习积极性和主动性。任务也分为三种类型：局部功能任务、整体设计任务、真实企业任务。任务的实施也是从简单的局部功能任务到整体设计任务，再到灵活运用的真实企业任务的过程，逐步进阶。任务驱动贯穿整个实训环节设计，有利于训练学生的职业态度，也有利于提高学生的知识应用能力和创新能力。

(3)分组教学法。综合实训阶段的任务相对复杂，单个同学实现有一定的难度，所以采用分组教学的方法，有利于形成小组内探讨解决问题的氛围，也有利于加深对知识点的理解，能有效培养学生的团队意识。为充分发挥每个成员的潜能，形成足够量的成员任务，在设计小组时人数不宜太多，一般以2-3人为宜。

(4)真实案例教学法。将企业真实案例引入教学过程，能有效拉近课程教学与岗位能力需求之间的距离，充分激发学生的学习热情，即能让学生对岗位能力需求有更深刻的理解，也能增加学生的自我认同感和成就感，进而达到培养岗位人才的目的。

3.3考核方案设计

本课程的最终目的是要求学生应用所学知识，根据网站策划图完成网站设计。前端工程师是一个注重实际能力的岗位，传统的理论知识考试方式不能充分评价学生的学习成绩和能力水平，对于学生实践能力的提高，以及就业能力的提高是没有多少益处的。也有部分研究者将考核形式改为考核学生完成网站作品制作的形式。这种考核方式相对理论知识考试有了很大的进步，更加注重实践能力的考核，但很多时候教师考核给出的网站策划作品比较滞后，内容相对简单，所有同学完成一样的网站设计，难免存在抄袭的嫌疑。这就造成了很多同学觉得自己对课程内知识掌握的不错，但看到企业复杂的网站策划图，依然不敢面试前端工程师岗位。因此课题组对考核方案进行了大胆的改革，期末总评学习成绩由三部分组成：过程考核(平时到课考勤、上课回答问题和随堂作品)占20%、技能考核(课内分模块作品以及综合设计作品)占30%和项目考核(期末综合作品)占50%。这种方式较为客观的反应了学生的学习情况和能力水平，主要特点包括：

(1)真题真做。将企业一线的多个真实案例拿来供学生选择，作为项目考核题目。多种作业选择能在一定程度上减少学生作业抄袭的情况。来自企业一线的真实案例与岗位能力要求高度契合，增强学生就业能力和自信心。

(2)注重过程考核。期末考核只占期末总评成绩的50%，其余两部分都是教学过程中完成的，属于过程考核。这样的考核方案设计能有效避免学生过分注重短时间的期末考核，能使学生更加重视知识技能积累的学习过程。

4.小结

基于工作过程的网页设计课程实训模式开发，以前端工程师的典型工作过程分解为依据，从简单到复杂，从局部到整体，符合学生的认知学习规律。实践内容以来自企业一线的真实案例为基础，真题真做，培养和提高学生的实践动手能力和综合运用能力，拉近课程培养与企业用人需求之间的距离，提高学生的就业能力和核心竞争力，实现技术技能型人才的培养目标。

前端实训总结篇8

【关键词】基于WIFi 实操场景 教学装置

【基金项目】全国教育信息技术研究课题（立项号：136240999）。

【中图分类号】G71 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）31-0232-01

实践教学是各类教学活动中至关重要环节，教员在面授演示实际操作技能过程中，一般采用围观方式，学员分组进行，教员需重复多次演示讲解，一方面这种重复劳动导致教员劳动强度过大，另一方面，学员集中围观，在人数过多情况下，学习效果不佳，特别在大规模集中培训、实训的情况下，这种矛盾特别突出，多年的教学实践总结，认为很有必要开发一套较好解决此矛盾的辅助实践教学工具。从问题的需求来看，就是要将教员的操作演示场景成像为画面通过数据传输网络传播到目前基本上人手一台的移动终端（手机）显示，但为了保障较好的学员体验效果，要求传输的画面播放流畅，分辨率高，同时最好能实现客户端自适应，能根据终端的网络环境及软硬件配置条件，自适应的改变码流参数，从而满足系统的用户满意率。

“3G实景课堂”采用3G无线视频传输技术将遥远的生产现场搬进教室，将作业现场实时引入课堂，给学生创建身临职场的职业氛围，解决了传统课堂与生产现场不能同步、互动的问题，该技术我院已申请获取专利。该技术的缺点在于由于视频数据量大，3G网络传输数据的成本较高，适用于远程传输场景。针对在局部范围内，采用WiFi无线数据传输方式，可以很好地解决“3G实景课堂”工具成本太高的问题，同时又能很好地解决目前集中实操作演示教学中存在一些突出问题，例如，教员在面授演示实际操作技能过程中，一般采用围观方式，学员分组进行，教员需重复多次演示讲解，一方面这种重复劳动导致教员劳动强度过大，另一方面，学员集中围观，在人数过多情况下，学习效果不佳，特别在大规模集中培训、实训的情况下，这种矛盾特别突出，多年的教学实践总结，认为很有必要开发一套较好解决此矛盾的辅助实践教学工具，有着广泛的应用价值。

本装置分为教员端和学员端两部分。学员端在通用手机上即可实现，只需安装辅助教学装置的客户端，其提供了相机控制与视频播放的用户接口，通过WiFi无线网络，即可连接教员端，从而可实时观看通过高清相机获取的教员操作演示场景。图中①为用户发出的相机控制命令，如拍照、录视频、应用图像效果、配置暴光度、调节灵敏度等操作，通过TCP/UDP协议把这些控制信息从学员端传到教员端。图中②从教员端传到学员端的数据流，视频数据流传输采用RTST/RTP协议，传输前需在教员端对用高清相机获取的数据进行编码（H.264），在学员端对接收的视频流数据进行解码后播放。教员端安装动态主机配置和访问点服务，实现学员端通过WiFI访问教员端，同时可实现IP地址的自动设置。针对视频传输场景，用户体验的舒适度是十分重要的，为了达到理想的用户体验效果，可在教员端根据当前网络质量状况，自适应调整编码参数，实现质量感知的视频传输。

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