前端年终总结范文
时间：2023-03-21 07:28:07
前端年终总结范文第1篇
这批“不速之客”是吉利汽车的供应商审核团。从他们的表情和质疑中，凯越总经理李明选感受到了一丝凉意。
最后的结果是：凯越被评为吉利的“受限供应商”。它介于合格供应商和不合格供应商之间，相对应的含义是：凯越被限制再接吉利的新项目。
怎么办？早在2010年，身为一家给汽车厂商提供导航服务的凯越，就定下进入汽车前装市场的战略方向。这不仅意味着拓展新的市场空间，同时也意味着要有更加严格的标准和产品。然而这一结果对凯越来说，可不是什么好事。
在2013年年终总结大会上，凯越董事长邹小亮提出：新的一年，凯越将响应吉利号召，启动同步创新和精细化制造。没想到这一豪言，却与两年之后的“中国制造2025”和“供给侧结构性改革”的国家战略相契合。
凯越的改革由此拉开序幕。
从推动式生产变为拉动式生产
凯越制造总监刘畅至今依然清晰地记得：在2013年的年终总结会上，邹董事长还提出“在人方面，要引进一批、培养一批、淘汰一批”。刘畅就是20位引进人才中的一员。他在车载导航领域领先的中德合资企业工作了18年，受到二次创业和人生价值的感召，来到了凯越。
在那次“限供”评定之后，凯越同步吉利对标了国内同行业领先企业，在产品设计、制造设备、管理流程方面相继展开了对标管理的提升。在此过程中，“精益制造”成为变革的关键词。
拉动式生产是其中的核心内涵。传统的推动式生产，即各部门都按照公司规定的生产计划生产。上个工序无需为下个工序负责，缺陷在于工序之间缺少必要沟通，造成原材料、在制品、成品的积压，尤其容易出现品质批量异常等制造问题。当客户的正式订单和预测订单出现大的波动时，企业的资金链有可能会面临巨大风险。而拉动式生产方式则是，根据客户装车计划制定出货计划，出货多少，生产做多少，后工序要多少，前工序做多少，实现各工序之间“零”库存。对客户订单风险、资金周转、批量品质异常进行及时有效地管控，更符合多品种、小批量的生产要求。
来到凯越后，刘畅负责制造工程。一开始，他就发现，与标杆企业相比，凯越的生产线长，缺乏柔性，同一条生产线不能同时生产多种机型。他还观察到，当时每种产品的电路板尺寸都不统一，前工序在同一时间段只能生产同一种型号的产品，但几条生产组装线又在同时运作，这造成前面的工序堆积，生产周期加长、资金积压、制造过程浪费严重。
如果将所有电路板都设计成统一规格尺寸就可以解决上述问题，可产品设计的变更并非一朝一夕。“在制造环节能不能有所改进？”刘畅和团队琢磨着，设计了一款通用型载板，将不同尺寸的PCB（印制电路板）放在同一尺寸的“L”型过炉载板上。过炉载板分为“L”型内模和统一尺寸的外模，不同尺寸的PCB只需配套相应的内模进行生产，最终实现混流生产。这项发明后来还获得了国家专利。
在刘畅看来，这是制造环节实现精益生产的第一步。“所有改进和创新不是颠覆性的，因为配套的环节不可能在同一时间内完成创新。只能逐步提升，在创新制造过程之后，然后去反向拉动产品设计的规范和标准化。”他对《中外管理》说道。
而刘畅的做法，正是李明选乐于看到的，将有经验的人安排在制造环节，在后端制造过程中遇到困难，倒推向前端的研发提出需求。下个工序成为上个工序的客户。与此同时，流水生产线也已经成功升级为U型生产线，其好处是能够进行小批量多批次生产，快速响应市场要求。
生产设备的精益化改造
改革很快有了进一步的实施与推进。
2014年，凯越重新更换全套SMT生产线。同时，建立了自己的前端半自动精益生产线，以前每一条生产线需要50人，通过精益生产的模式，将其缩减至20余人。
升级后的生产线，用自动化测试替代人工，同时增加了防错系统。如果一块面板上少打了一颗螺丝，到下个工序时，设备会自动报警，避免了不良品留到下工序。这在刘畅看来，可以将人工的失误降到最低，以便及时发现和纠正错误，杜绝质量问题。同时，凯越自主研发了电子看板，管理人员随时能够掌握生产线的状况，例如产品的合格率、客户批量等信息。
但精益化的改造，绝不仅仅是单纯引进技术，还要配合自动化设备，对产品的可制造性进行一些提升。原来，一个产品上的螺丝多达七八种，后来简化到只有三种，螺丝数量也从30颗减少到10颗。设计可制造性的提升，是精益化生产模式推行的基础。
“有一些改造会节省成本，而有一些改造可能会增加成本，但是为了提高产品的可靠性，无论是节省成本还是增加成本，都是应该去做的。”李明选清楚地意识到，只有加大投入，才能将精益制造更好地推行下去。
除此之外，思维僵化的员工也往往成为变革的重要阻力。李明选的做法是，加强创新人才在公司的地位和主导性作用。在他推行的改善课题中，让创新人才成为课题负责人，将跨部门的组员纳入进来。让创新和变革的文化在企业内部成为主流。
2014年，吉利供应商审核团再次来访，一年之后的凯越，其多项提升已经完全达到吉利的标准，凯越被升级为合格供应商，并且在2015年的供应商评比中，凯越被评为“质量管理一等奖”。
和车厂展开协同创新
李明选注意到，近些年来，汽车智能化已经成为全球趋势。但似乎很多汽车供应商选择与这样的潮流绝缘，等下游厂商有需求，再说吧。而李明选和他的团队选择了积极参与到汽车的智能化趋势中。
“不是所有的领先概念你都能够介入，只能从其中一个领域突破，然后从功能的升级推动下游厂商的跟进。”李明选说。
他发现，当人们在驾驶汽车的时候，如果不断触碰操作面板，就会对行驶安全造成威胁。如果将语音功能接入进来，在提高汽车安全性的同时，也增强了科技感，这正符合智能化的趋势。这样的产品一定会受到车厂的欢迎！
在和前期的交流中，双方一拍即合。产品开发出来以后，通过展示、评估、路试等环节，方案顺利被车厂接受。2013年这款智能语音产品投入研发，2014年产品研发成功，开始在后装市场推广。2015年，在取得良好的市场反响后，这款产品进入前装进行配套。
事实上，供应商对产品设计的优化和创新，往往会被整车企业所忽略或者为了遵守原设计不敢对设计进行大的变更。更多的供应商选择被动接受整车厂的设计图纸和相关的技术标准。李明选对此深有体会。他坦承，这是经常会遇到的事情。车厂是客户，按照客户的需求办事无可厚非。但他深知，供应商专注在一个细分领域，更能感知技术发展和终端用户的需求。作为供应商，也更有责任和优势去引领每一次创新。
每次创新其实都是一个互动的过程，当车厂没有提出要求的时候，凯越就主动向其推荐。车厂不认可，凯越就从技术成熟度、终端用户需求的角度说服客户。当然，也有不成功的时候，并不是所有的企业都愿意为创新付出成本。
无论协同创新是否成功，这种创新都不是贸然的。相对于其他行业，汽车本身在可靠性和故障率上要求更为严苛。行业惯例是所有的新技术都会在后装市场上先销售，在这个过程中实现技术的逐步完善，最后才会被前装市场采用。
同时，车厂对供应商的每一项新技术，都会采取慎之又慎的态度。一项新技术出来后，供应商都会面对车厂的研究院、采购中心、销售中心，进行技术推广。车厂结合自己的情况提出修改意见，供应商再返回修改。
以吉利为例，以前挑选供应商的主导因素更多的是价格。据吉利供应商管理经理方正介绍，现在吉利建立了“四方定点”制度，即供应商开发一项产品，需要经过研究院、质量部、采购部、基地四方的确认，只要有一方不同意，就不能开发。
现在，李明选试图让凯越成为厂商的引导者。这样的比重，已经占到了30%-40%。这意味着，10件产品中，有三四件都是凯越研发或者推荐给车厂，而不是被动地按照车厂的要求来生产的。
这一点，凯越的做法超过了很多供应商仅为满足厂商配套产品或者服务的被动生产，有利于拿到市场主动权。
创新来自对终端用户的关注
研发的动力来自技术的革新和用户需求的推动。在一些行业，中间制造商往往只关注下游厂商的需求，而忽略终端用户的需求，这造成生产的产品和市场之间发生偏差，甚至是产品供给无效。
但在凯越，市场需求有着至高无上的地位。“我们做技术实际上就是搜集客户信息，然后将它产品化。”李明选强调。在全国，各地市场分布着凯越的数百名市场人员，他们是探寻用户需求的“前哨”。在售后服务上，全国所有省级经销商都建立了凯越的售后服务点，进行现场的技术服务。
除了凯越自身的努力，下游厂商也会帮助供应商更好地了解自己的终端客户和产品。据吉利供应商管理高级经理叶雁飞介绍，吉利建立了一套智能化的质量网系统，供应商能够及时看到来自终端用户的抱怨。
通常意义上看，如果某地发生一起索赔事件，车企可能需要一个月才能看到旧件，然后再传递给供应商。而通过这个流程系统，供应商在事故发生的第二天，就能看到索赔信息。服务站将发生故障的旧件快递回来，车厂用两至三天的时间对受损零部件进行解析，一有结果，供应商就能及时获知，以便展开相应整改。
回顾凯越的发展历程，有很多亮眼的成绩：国内车企行业第一个自定义桌面产品，业内第一家发明高清屏幕的逐行扫描，车载语音第一家……为什么凯越能够持续创新？
身为总经理的李明选说：“这取决于企业管理者对创新的理解，对用户需求升级的重视程度。”而制造总监刘畅的看法是：“创新的动力源于有目标，只要设立了创新的目标，就有克服重重困难的动力。”
前端年终总结范文第2篇
2017教师年终个人总结一
时光飞逝，岁月如流。回首即将结束的这个学期，有辛勤的汗水，也不乏工作的欢乐。在领导和同事们的大力支持与配合下，本学期我的工作得以圆满完成.在此，我将自己的工作总结如下
一、政治思想本人能积极参加政治学习，关心国家大事，坚持四项基本原则，拥护党的各项方针政策，以人为本，遵守劳动纪律，团结同事，热心帮助同事;教育目的明确，态度端正，工作认真负责，关心幼儿 ，爱护幼儿 ，为人师表，有奉献精神。
二、工作态度本人积极学习参加各种教育教学理论，以充实自己，以便在工作中以坚实的理论作为指导，更好地进行教育教学，给自己充电。平时在工作中遇到问题能和班级人员共同商量，在教学中遇到问题时，能虚心向别人学习，认真参加教研 活动 、园本培训，树立终身学习的目标。因为我明白：今天的学习就是为了明天的工作，教师自身素质的提高就是为了更好地干好教育工作。教到老，学到老，才会永远站在教育领域的前端。
这学期担任大三班班主任期间，我能按照幼儿园的各个计划进行活动，对幼儿的生活照顾做到尽善尽美，开展形式多样的游戏活动，认真做好家长工作。对较易发脾气的小朋友进行了各方面的引导，通过家长的配合教育使孩子的脾气有了很大的好转，这得到家长的欢喜和认同。对较为多动的小朋友，通过挖掘其优点，用鼓励的方式使其向着自己好的方面学习，让孩子无论纪律方面，吃饭方面，午睡方面都有了很大的提高，使得家长对自己工作的信耐。对于活泼而且经常有打人的现象减到零，这是老师最期待，家长也最想看到的。进行多方面的引导，使孩子打人的现象减到零，这是老师最期待，家长也最想看到的。
三、工作水平作为一名教师不仅要管理好班级，有一颗爱孩子的心，还要有扎扎实实的业务水平和能力。在工作中，我注意做到以下几点：
1、深入认真的备好每一节课。在备课中，我认真研究教材，制定符合幼儿认知规律的教学方法及教学形式。注意弱化难点强调重点。并不断归纳总结提高教学水平。
2、认真上好每一节课，上课时注重幼儿主动性的发挥，发散幼儿的思维，注重综合能力的培养，有意识的培养幼儿的思维的严谨性及逻辑性，在教学中提高幼儿的思维素质，保证教学质量。
3、注意听取幼儿的意见，及时了解幼儿的学习情况，并有目的的对幼儿进行辅导。
4、坚持听课，注意学习其她老师的教学经验，努力探索适合自己的教学模式。
5、注重教育理论的学习，并注意把一些先进的理论应用到教学中，做到学有所用.。
6、经常跟家长沟通!这使我更了解幼儿在家的情况，使我能有针对性地开展幼儿的教学工作，而且还能促使我跟家长的相互理解，使关系更密切。几年来，通过我的各种措施得到了家长的放心，信任、支持和配合。
在我享受收获的同时，当然也会发现一些问题，我也会对所碰到的问题加以认真思考并以解决，力求把日后的工作做得更好!
教师年终个人工作总结模板二
我局为认真贯彻落实党的xx届四中全会、省委七届五次全会会议精神，全面提升教师队伍建设水平，切实发挥教师在服务经济发展大局、促进社会和谐稳定中的职能作用，***教师局开展了以强素质、树形象、鼓干劲、争一流为主题的队伍建设活动。局党领导委站在全局的高度，科学谋划，部署实施四个强化，以求真务实、严谨细致、敢于拼搏、狠抓落实为保障，以提高民警整体素质和战斗力为目标，进一步统一思想，提高认识，弘扬正气，凝心聚力，使我局教师队伍建设工作方向更明确，主线更清晰，重点更凸显，举措更有力。
一、强化教师队伍纪律意识
按照严格、公正、文明、廉洁的队伍建设目标要求，我县教师局把从严治警始终贯穿到执法实践和日常生活的各个环节。我局要求全体民警以党的xx届四中全会、省委七届五次全会精神武装头脑、指导工作，进一步增强民警创一流工作业绩，树xx教师形象的大局意识和责任意识。强化对五条禁令、省委十个严禁、省政法委四条纪律、九项规定等内容的学习，组织开展纪律作风建设大讨论活动。针对队伍建设中存在的突出问题，该局通过采取每周五单位集中学，其余时间民警自学的方式，将此次学习活动贯穿到年底的各项工作当中。在认真分析当前民警队伍工作、学习、思想、纪律、作风等方面存在问题的基础上，积极开展为期两周的纪律整顿。通过实实在在的措施，最大限度地调动民警的工作积极性，使民警的精神面貌和工作状态得到明显改观，树立和保持了教师队伍清正廉洁、克已奉公、秉公执法的良好形象。
二、强化教师人员素质教育
我局立足实际、着眼实用、贴近实战，结合警种实际，在抓好三项建设的同时，积极开展为期三周的岗位大练兵活动。活动中，注重抓细节、抓环节、抓症结，不搞花架子，不做表面文章，不脱离实际，我局主要领导亲自谋划安排培训内容，亲自协调调度，亲自督导落实。重点强化民警做群众工作能力、执法办案能力、信息化应用能力、治安防范能力的培训，培养民警干大事业、求大发展的宏大气魄。全体民警特别是中层以上领导干部率先垂范，以学带干，以干促学，做到学习、工作两不误，全面提升了民警队伍的凝聚力、战斗力，为教师队伍建设培养出更多的执法办案业务能手和高层次专业人才夯实了基础，实现构建高素质民警队伍的目标。
三、强化教师人员宗旨观念
紧紧围绕干部作风建设年活动，以关注民生、服务发展为中心，进一步巩固大走访和五民活动的成果，结合村警工作机制，组织全体民警深入辖区，及时掌握社情民意和社会治安形势状况，努力构建适合该县社会形势发展的治安防范体系，切实减少和预防各类案件的发生。同时，教师局各窗口单位按照构建和谐社会建设，回应社会新期待、回应人民新要求的总要求，牢固树立群众利益无小事的理念，对前来窗口咨询的群众态度热情，语言得体，服务周到，切实让人民群众高兴而来，满意而去。通过进一步转变工作作风，全局工作效率明显提高，为民意识得到强化，牢固树立了教师和教师民警的良好社会形象。
四、强化教师队伍外在形象
我局以行风评议为龙头，以加强教师队伍宣传为抓手，强化教师队伍亲民、为民、便民、惠民的宣传力度;采取多种措施，进一步深化教师民警大走访、五民等活动，深入辖区及时排查化解矛盾纠纷，解决老案。在全面抓好社会治安综合治理工作,进一步推广加强人防、物防、技防的基础上，该局以维护社会治安秩序为主线，强化打防结合，连续开展了一系列严打整治斗争，切实维护了群众利益，教师队伍形象进一步提升。
2017教师年终总结三
XX年对于我来说是不平凡的一年。今年，我第二次通过公务员考试，在今年的七月份从一名基层的乡镇干部成为一名派出所民警。从警半年来，在县委、县政府和局党委的统一领导下，我坚持以三个代表重要思想为指导，认真贯彻执行党中央的有关会议精神，严格遵循各项规章制度，政治坚定、执法公正，努力为担负起巩固党的执政地位，维护社会长治久安，保障人民安居乐业的重大政治和社会责任做出应有的贡献。现将我半年来工作情况总结汇报如下：
一、思想政治方面
作为一名中国共产党党员，我坚持以XXX理论和三个代表的重要思想为指针，认真贯彻执行党的决议和有关精神，注重思想政治修养，通过不断学习和实践，树立无产阶级的世界观、人生观和价值观，时刻牢记并努力实践全心全意为人民服务的根本宗旨，始终保持忠于党、忠于祖国、忠于人民的政治本色，并不断提高政治、理论、思想意识、职业道德、社会公德等方面的觉悟，不断改造自己的主观世界，努力争做一名政治思想过硬，业务能力强的新世纪、新阶段的教师民警。
二、教师业务工作方面
由于我是非科班出身，对于教师工作的各项业务都还不熟悉，为了更好的做好各项业务，我不断向领导和同志们学习，以他们为榜样，做到廉洁奉公、爱岗敬业、无私奉献。在工作、学习和生活中，始终想着自己所做的每一件事，都事关警察的形象，时刻约束自己。在实际工作中，时刻严格要求自己，严谨、细致、尽职尽则，努力做好本职工作，团结同志，认真完成各项任务指标。半年来，在所领导及同志们的关心帮助下，打击处理了一批违法犯罪嫌疑人，圆满完成了上级交给的各项工作任务，为派出所辖区的治安秩序稳固发展打下了坚实的基础，有力的净化了辖区社会风气。
三、组织纪律方面
今年以来，我将加强组织纪律意识贯穿到工作生活中。不仅是从小事做起，点滴做起，严格要求自己。更在日常生活中注意遵守各项规则制度，每一天上下班，每一次接处警，每一个案件办理，每一次接待群众，我都做到严格规范，坚持精益求精，不断提高对自身的要求，确保纪律严明，作风过硬。
四、廉政建设方面
在廉政建设中，我坚持做到廉洁自律，严格按照上级党委、政府的要求约束自己的一言一行。在工作学习生活中，牢记自己是党员和人民警察的双重身份，不把自己混同于普通的老百姓，严格按照有关规定参加社交圈、生活圈、娱乐圈，自觉维护党和警察在群众中的良好形象。
五、存在问题及下一步打算
回顾半年的工作、学习和生活，我发现自身还存在以下问题：一是学习不够。当前，以信息技术为基础的教师科技迅速发展，新情况新问题层出不穷，新知识新科学不断问世。面对严峻的挑战，缺乏学习的紧迫感和自觉性将不能适应新的要求。二是在工作压力大的时候，有过畏难情绪。这是自己政治素质不高，也是世界观、人生观、价值观解决不好的表现。
针对上述问题，我为明年确定的努力方向是：一是加强理论学习，进一步提高自身素质。要适应新形式下教师工作的新要求，必须要通过对国家法律、法规以及相关政策的深入学习，增强分析问题、理解问题、解决问题的实际能力;二是增强大局观念，转变工作作风。努力克服自己的消极情绪，提高工作质量和效率，积极配合领导同事们把工作做得更好;三是打牢全心全意为人民服务的思想，脚踏实地的工作。时刻用周部长的四句话为行动指南，以新世纪、新阶段的三大历史使命为己任，深入群众，虚心向人民群众学习，不断丰富警民关系，把为人民服务的宗旨观念落实到行动中去。
前端年终总结范文第3篇
一、加强领导，完善制度，确保广电事业规范发展
长期以来我镇党委政府的领导班子换了一届又一届，但都把广播电视工作摆在重要位置，把广电事业发展写进文明建设的总体规划，并安排精干的领导来分管，每年有多次在党政会上研究广播电视工作，解决存在问题，逐步完善《值班制度》、《稿件登记制度》、《维护制度》，并根据创建要求增加了《首同责任制》、《办事限时制》和《服务承诺制》。明确了内勤人员、维护人员和站长职责，使我镇的广播电视事业向规范化管理方向发展。今年镇党委政府对文化广播电视站的人员和管理机制进行了优化，更明确了职责，充分调动了人员的积极性和责任心，提高了工作效率。今年我镇各项工作，特别是在创建工作、效能建设、“保持共产党员先进性教育”和帮扶脱贫中，通过广播电视的宣传收到了良好的社会效果，大力推进了工作进程。
二、加大事业建设，确保喉舌作用的发挥
发展广播电视事业，硬件设施建设是基础。如果没有坚
实的基础，广播电视的宣传就缺乏潜力和前景，扬溪镇党委政府充分认识到基础建设的重要性。
早在上个世纪末镇政府就拨出2万余元对机房设备按甲级站标准进行了改造，近年又多次投资更新了部分干线，把一些附挂线路换成了专杆专线，并对一些村民组广播支线和入户线作了整理。在镇、村、组区域变更和洪灾水毁的非常时期我镇的广播电视仍得到巩固和提高。九六年周边各地有线电视兴办对我镇的广电事业发展带来了新的挑战和机遇，我们通过调查分析，向镇党委、政府提出走镇办、村办双管齐下开通有线电视的实施方案来解决开办所须大额资金的困难，得到领导的批准和支持，杜绝了一些个私经营者利用安装有线电视推销劣质产品的路子，为我镇的有线电视普及和健康发展明确了清晰的思路，2004年在上级广电部门的支持下，消除了我镇最后一个有线电视盲区，顺利地实现了广播电视“村村通”。2003年为适应新形势的发展和用户的需求，我镇党委、政府一把手亲自过问，出面与绩溪安广分公司达成协议，于同年10月份成功的完成了城乡联网工程，2004年和2005年又对大部分趋于老化的主干线路做了光纤改造。到目前为止镇、村的光纤改造已完成18公里，达到了全镇电视干线的60%，使我镇有线电视用户能清晰的收看到包括县、市地方台在内的20多套电视节目。
目前我镇广播电视以镇广电机房前端为管理中心，确保了节目的安全播放和规范管理，通过近年的镇村联网、县镇联网和光纤改造，调频广播信号已入户1460户，为广播电视共缆传播开辟了发展空间，今年7月份我们拟出提高广播电视共缆传输覆盖率实施方案，在镇党委、政府和县局的大力支持下，投资5000余元于8月份完成了覆盖率300多户的街头调频喇叭安装工程。
通过长期的努力和近年来的发展，我站已形成了广播电视双渠道专业网络，能得心应手的服务于我镇的政治、经济和社会稳定，使之成为我镇最有效的宣传工具和服务窗口。从九八年开始我站就积极参与争创星级评选活动，逐步向标准化、规范化方向努力，先后连续被省、市、县评为“四星级”、“五星级”、“十佳基层站所”和“先进乡镇标兵”。
三、围绕中心唱响主旋律，深入做好宣传工作
事业是基础，宣传是中心，领导重视是关键。较好的基
础设施，为准确及时地转播上级台站和开设自办节目创造了良好条件。镇党委、政府每年都要主持召开宣传工作会议，年初布置宣传组稿任务，半年检查通报，年终总结评比，并且年年拟出宣传要点，将投稿任务层层分解到单位，落实到人，及时检查督促，进行补缺补差，还将投稿任务完成情况作为先进支部、创建单位的考核评比条件之一。多年来，我们严格执行稿件登记制度，杜绝低质量、低水平的稿件播出，促进自办节目达标上档次。
今年六月份镇党委研究出台了《加强我镇通讯员队伍建设的意见》，确定骨干通讯员26名，并按投稿情况给予一定奖励政策，加强了对宣传工作的领导，调动了通讯员的积极性，三年来我们自办节目主要围绕“十六大”、“十六届三中、四中、五中全会”精神，“保持共产党员先进性教育”活动和“三个代表”重要思想以及“科技兴农”等方面为主要内容开展工作，从形式和内容上力求办得贴近群众。每周播出《新闻通知》、《农民服务台》、《人口与健康》、《各类专题》、《校园新风》等丰富多彩的节目，并根据农村生产实际，将稿件写在季节前，播在季节中，充分发挥部门和行业特长，经常请有关单位的部门领导和科技人员上广播办专题。今年我们利用“庆国庆”为契机由党委发文，广电站主办，原创：以中、小学生为主体，突出以“纪念抗日战争胜利六十周年”为主题的征文活动。由于我们的自办节目充满着时代活力，具有地方特色，在农民朋友中收到了良好的宣传效果，通过广播电视窗口，我镇的宣传工作开展有声有色，政治工作深入人心，充分发挥了舆论导向优势，使群众进一步了解了扬溪，为我镇溶入苏、浙、沪的经济建设营建了发展氛围。
一、展望未来，更新观念，争创新业绩
回顾总结过去，我站虽有了长足发展，但还存在一些薄
弱环节，新的形势对我们广播电视事业有新的要求，我深感任重而道远，在今后的工作中我们将向以下几个方面去努力。
1、继续完善各项规章制度，以群众满意为标尺不断调整内内部机制。
2、大力开展为农服务，围绕党的方针政策，充分发挥宣传阵地作用，使“保持共产党员先进性教育活动”深入人心，坚持突出中心，服务大局，以解放思想、转变观念为先导，以宣传中央“十一五规划”精神和镇涌现在“三个文明”建设中的先进典型为重点，营造健康向上的社会氛围。继续开展普法宣传，提高农民法律意识，为稳定大局作贡献。
前端年终总结范文第4篇
一、加强领导，完善制度，确保广电事业规范发展
长期以来我镇党委政府的领导班子换了一届又一届，但都把广播电视工作摆在重要位置，把广电事业发展写进文明建设的总体规划，并安排精干的领导来分管，每年有多次在党政会上研究广播电视工作，解决存在问题，逐步完善《值班制度》、《稿件登记制度》、《维护制度》，并根据创建要求增加了《首同责任制》、《办事限时制》和《服务承诺制》。明确了内勤人员、维护人员和站长职责，使我镇的广播电视事业向规范化管理方向发展。今年镇党委政府对文化广播电视站的人员和管理机制进行了优化，更明确了职责，充分调动了人员的积极性和责任心，提高了工作效率。今年我镇各项工作，特别是在创建工作、效能建设、“保持共产党员先进性教育”和帮扶脱贫中，通过广播电视的宣传收到了良好的社会效果，大力推进了工作进程。
二、加大事业建设，确保喉舌作用的发挥
发展广播电视事业，硬件设施建设是基础。如果没有坚
实的基础，广播电视的宣传就缺乏潜力和前景，扬溪镇党委政府充分认识到基础建设的重要性。
早在上个世纪末镇政府就拨出2万余元对机房设备按甲级站标准进行了改造，近年又多次投资更新了部分干线，把一些附挂线路换成了专杆专线，并对一些村民组广播支线和入户线作了整理。在镇、村、组区域变更和洪灾水毁的非常时期我镇的广播电视仍得到巩固和提高。九六年周边各地有线电视兴办对我镇的广电事业发展带来了新的挑战和机遇，我们通过调查分析，向镇党委、政府提出走镇办、村办双管齐下开通有线电视的实施方案来解决开办所须大额资金的困难，得到领导的批准和支持，杜绝了一些个私经营者利用安装有线电视推销劣质产品的路子，为我镇的有线电视普及和健康发展明确了清晰的思路，2004年在上级广电部门的支持下，消除了我镇最后一个有线电视盲区，顺利地实现了广播电视“村村通”。2003年为适应新形势的发展和用户的需求，我镇党委、政府一把手亲自过问，出面与绩溪安广分公司达成协议，于同年10月份成功的完成了城乡联网工程，2004年和2005年又对大部分趋于老化的主干线路做了光纤改造。到目前为止镇、村的光纤改造已完成18公里，达到了全镇电视干线的60%，使我镇有线电视用户能清晰的收看到包括县、市地方台在内的20多套电视节目。
目前我镇广播电视以镇广电机房前端为管理中心，确保了节目的安全播放和规范管理，通过近年的镇村联网、县镇联网和光纤改造，调频广播信号已入户1460户，为广播电视共缆传播开辟了发展空间，今年7月份我们拟出提高广播电视共缆传输覆盖率实施方案，在镇党委、政府和县局的大力支持下，投资5000余元于8月份完成了覆盖率300多户的街头调频喇叭安装工程。
通过长期的努力和近年来的发展，我站已形成了广播电视双渠道专业网络，能得心应手的服务于我镇的政治、经济和社会稳定，使之成为我镇最有效的宣传工具和服务窗口。从九八年开始我站就积极参与争创星级评选活动，逐步向标准化、规范化方向努力，先后连续被省、市、县评为“四星级”、“五星级”、“十佳基层站所”和“先进乡镇标兵”。
三、围绕中心唱响主旋律，深入做好宣传工作
事业是基础，宣传是中心，领导重视是关键。较好的基
础设施，为准确及时地转播上级台站和开设自办节目创造了良好条件。镇党委、政府每年都要主持召开宣传工作会议，年初布置宣传组稿任务，半年检查通报，年终总结评比，并且年年拟出宣传要点，将投稿任务层层分解到单位，落实到人，及时检查督促，进行补缺补差，还将投稿任务完成情况作为先进支部、创建单位的考核评比条件之一。多年来，我们严格执行稿件登记制度，杜绝低质量、低水平的稿件播出，促进自办节目达标上档次。
今年六月份镇党委研究出台了《加强我镇通讯员队伍建设的意见》，确定骨干通讯员26名，并按投稿情况给予一定奖励政策，加强了对宣传工作的领导，调动了通讯员的积极性，三年来我们自办节目主要围绕“十六大”、“十六届三中、四中、五中全会”精神，“保持共产党员先进性教育”活动和“三个代表”重要思想以及“科技兴农”等方面为主要内容开展工作，从形式和内容上力求办得贴近群众。每周播出《新闻通知》、《农民服务台》、《人口与健康》、《各类专题》、《校园新风》等丰富多彩的节目，并根据农村生产实际，将稿件写在季节前，播在季节中，充分发挥部门和行业特长，经常请有关单位的部门领导和科技人员上广播办专题。今年我们利用“庆国庆”为契机由党委发文，广电站主办，原创：以中、小学生为主体，突出以“纪念抗日战争胜利六十周年”为主题的征文活动。由于我们的自办节目充满着时代活力，具有地方特色，在农民朋友中收到了良好的宣传效果，通过广播电视窗口，我镇的宣传工作开展有声有色，政治工作深入人心，充分发挥了舆论导向优势，使群众进一步了解了扬溪，为我镇溶入苏、浙、沪的经济建设营建了发展氛围。
一、展望未来，更新观念，争创新业绩
回顾总结过去，我站虽有了长足发展，但还存在一些薄
弱环节，新的形势对我们广播电视事业有新的要求，我深感任重而道远，在今后的工作中我们将向以下几个方面去努力。
1、继续完善各项规章制度，以群众满意为标尺不断调整内内部机制。
2、大力开展为农服务，围绕党的方针政策，充分发挥宣传阵地作用，使“保持共产党员先进性教育活动”深入人心，坚持突出中心，服务大局，以解放思想、转变观念为先导，以宣传中央“十一五规划”精神和镇涌现在“三个文明”建设中的先进典型为重点，营造健康向上的社会氛围。继续开展普法宣传，提高农民法律意识，为稳定大局作贡献。
前端年终总结范文第5篇
家庭农场的定义
家庭农场是一个起源于欧美的舶来名词，在我国类似于种养大户的升级版，意思是以家庭成员为主要劳动力，从事农业规模化、集约化、商品化生产经营，并以农业收入为家庭主要收入来源的新型农业经营主体。
家庭农场的出现，促进了我国农业经济的发展，推动了农业商品化的进程。它的形成，有助于提高农业的整体效益和生产与市场的对接，克服了小生产与大市场的矛盾，提高了农业生产、流通、消费全过程的组织化程度。
家庭农场的优势
一、家庭农场制是农地规模经营的又一种形式，社区集体把农地使用权从分散的农户手里集聚起来，然后承包给种养大户，这是农地向种养大户集中的最重要途径。家庭农场兼具小农经济和集体农场的优点，同时又在很大程度上克服了两者的缺陷。
二、家庭农场以盈利为目的，追求利润最大化，在市场竞争中优胜劣汰，产品商品率很高，生产经营具有以市场为导向的企业化特征。
三、家庭农场拥有生产经营自主决策权，相对于大型农场其规模较小，可以随时根据市场变化改变经营方针或经营内容。
总的来说，家庭农场既坚持了以农户为主的农业生产经营特性，又扩大了经营规模，解决了长久以来传统农业经营低、小、散的问题。更重要的是，家庭农场改善了中国农业分散的家庭承包经营导致的农民老龄化、兼业化等状况。
家庭农场的现状
一、宁波家庭农场已超过400家。在积极培育家庭农场的范本之一的宁波，家庭农场近年来如雨后春笋般地涌现，目前已超过了400家。与种养大户相比，家庭农场最大的不同就是其经过工商注册，企业化程度更高。
宁波的家庭农场主要是由以前的专业大户发展起来的，大多是通过承租、承包、有偿转让、投资入股等形式，分别集中当地分散的土地进行连片开发后发展起来的。其经营的项目涉及粮食、蔬菜、苗木花卉种植和特种养殖等领域。有些家庭农场还因地制宜，借助当地独特的农业资源、田园风光等优势，发展休闲观光农业，使农场的农产品身价陡增。
该市的土地流转率和规模经营率现已超过60%，3.3公顷以上经营面积的业主（包含农业企业、农民专业合作社、种养大户等）超过了5500户，承包经营面积近4.7万公顷，均已具备了发展家庭农场的条件。
二、上海松江家庭农场点亮都市农业。近年来，上海市松江区以顶层设计为先导，开展了都市“三农”工作的各项创新实践，其家庭农场模式赢得了民心，引领了都市“三农”工作新格局，受到全国关注。
松江区的家庭农场别出心裁，是高度“计划性”的“定人定产”农场，规模在6.7～13.3公顷，农场主是本地职业化的家庭成员，基本不超过3人，只从事粮食生产和养猪。
恰恰是这个看上去与市场格格不入的家庭农场，自2007年推出到2012年6月止，就已发展到1173户，经营面积占全区粮田面积的77.3%，户均经营面积7.6公顷，户均年收入10.1万元。
在松江，“定人定产”的家庭农场已成为松江都市农业的亮点。因为有非常科学的顶层设计，保障了粮食生产，保护了生态，培育了职业农民，保证了专业化水平，一举多得。
为了实现家庭农场的顶层设计目标，松江区在利用财政资金杠杆功能不断推进家庭农场建设的同时，还相继推广“三三轮作制”耕作制度和与粮食家庭农场相配套的社会化服务体系。
“三三轮作制”，是指二麦（大麦和小麦）、绿肥、深翻“三个三分之一”茬口模式。这一管理模式有效地解决了家庭农场的劳力和机械紧张问题，提高了家庭农场抵御自然灾害的能力，做到了用地与养地相结合，推进了提高单产、降低生产成本的作业方式。
涵盖农技、农资、农机等内容的社会化服务体系，为家庭农场系上了安全带。同时，加大了对农民的培训力度，组织各类新型农民实用技术培训等，2006年至今，已累计培训农民近2万人，各类持证农民达6092人。
为了进一步推进和完善家庭农场，松江区对2013年家庭农场财政补贴政策作了适当调整，每667平方米（1亩）实行200元土地流转费弹性补贴，绿肥深翻补贴也做了更合理的调整。
三、土地流转问题和定义模糊问题急需解决。目前，土地流转出现的问题为培育家庭农场提供了契机。一是工商资本进入农业，大规模集并土地，农民利益得不到有效保障；二是部分龙头企业流转农村土地，一味求大，未能科学评估自身经营资质和规划农业产业，未能产生高效益，部分还有圈地嫌疑，甚至改变土地用途；三是农业企业流转土地在一定程度上挤压了部分种养大户的发展空间。而发展家庭农场是解决这些问题的有效途径。
1.城里人想当“农场主”面临的主要问题是土地流转。家庭农场也让人们联想到了前几年兴起的“开心农场”，此前不少市民到郊区农村租用一块土地，从中享受田间劳作的乐趣。然而，业内人士对此表示，按照现阶段的情况，城里人到农村搞农业面临的关键问题是土地流转。
在浙江宁波，现在已在探索建立土地流转双方的价格协调、利益联结和纠纷调解机制，促进了流转关系稳定和连片集中。在不久的将来，将推动农村土地流转，为供求双方提供法律咨询、供求登记、信息、中介协调、指导签证、、纠纷调处等服务，为土地流转搭建便捷的沟通和交易平台。
2.专业大户有很多，“家庭农场”定义还有点模糊。“专业大户是近些年来江西省扶持发展的对象，但怎样才算家庭农场还没有一个清晰的定义。农场主也只是大家在口头上说说，目前农业部门的提法还是专业大户。”江西省农业厅农经处罗青平如是说。由于缺乏清晰定义，江西省还没有关于家庭农场的统计，在农业部门的日常工作报告、会议材料和年终总结中，都还找不到“家庭农场”的表述。
家庭农场前景：创新就有动力
据农业部的统计数据，全国已有家庭农场6670多个，已经成为农业现代化新的推动力。
在浙江省慈溪市掌起镇绿叶农场的农机库里，农场场长叶善根对各种农用机械如数家珍，其中不少购买时都获得了政府补贴，最高的补贴达40%。他说，由于过去家庭农田生产面积都比较小，大型机械很难发挥作用，规模化种植后，土地都连在一起，大型机械有了用武之地，如今家庭农场都是使用现代化农机生产。
除了农业机械广泛应用，家庭农场还激发了农户对新技术、新工具、新品种的积极性。在浙江省江山市，种粮大户林项霞去年启用了一个面积为200多平方米的智能化温室育秧室，并在承包田里试种了40公顷向日葵，吸引游客前往观赏、摄影。眼下，她家的农产品直营店即将在江山市区开业，并开始网上销售。
这些在农场里探索前行的农民，为农业带来了更多的活力和持续发展的能力，目标早已超出了种地，已经走在农业经营体制创新的前端，一批懂技术、会管理、能经营的职业农民也正在成长。
前端年终总结范文第6篇
关键词：开拓 质量信誉图强奋发
我队测绘工程院的前身是测绘工程公司，成立于2006年，从事传统的测绘工作。成立初始，有新老职工共计16人，公司主要装备：全站仪5台，静态GPS 5台。主要业务：给西安煤航和川测三院做劳务，全年产值不足200万元。2011年，一三七队“十二五”规划开始实施，为构建集团公司雏形，测绘公司更名为：一三七队测绘工程院。时至今日，测绘工程院员工已发展到22人，产值将过千万。他们是如何在短短的数年间，在传统行业之途越行越宽？
一、 紧贴市场、奋力开拓
锐意进取，紧跟时代的步伐是测绘工程院的工作作风。06年，测绘工程院初入市场，非常吃力、但超额完成了队下达的年度目标任务，他们并不满足、不甘心。岁末，院领导班子进行年终总结和分析，认为：就公司目前人员技术素质和仪器装备来看，公司完全可以独立承担一些小项目来锻炼、提升公司承担、组织项目实施的能力，如果老是依靠大公司，一直在他们之下做劳务，公司是没有前途的，公司的职工也会觉得没有希望，长久下去，士气必泄，队伍难保。要想发展，必须去闯市场、去磕开市场大门。为此，公司决定：立足达州市场，用“一三七队”信誉和我们过硬的工作质量作为敲门砖，采取以点促面、循序渐进方式，向周边辐射来促成公司自己的市场面。
2007年新春伊始，公司迈出开拓市场第一步，先是与万源市规划局和建设局合作，承担了万源市城市规划修编1：500地形测绘 项目；随后又与渠县经委合作，承担了渠县地下矿山井口和近井点坐标测量项目，通过这些项目的精心施工，获得了业主的良好评价，实现了闯市场的开门红。在开拓市场过程中公司的宗旨是：初次的合作将成为永远的朋友。项目的承接：不因业主不同、项目大小、实施难易程度、而区别对待。一分辛劳，一份收入。在公司人员辛勤耕耘下，品尝到了开拓市场的甜头，并不断加大市场开拓力度。通过全方位、多领域的奋力拓展，如今院已实现：以达州为中心，并辐射到了成都、武汉、杭州、江苏、包头、云南、重庆等省市的目标市场；业务范围也从传统的地形、地籍、矿山、地质勘察测量，拓展到城市规划、税基、管网、农村宅基地确权、变形监测测量、数据库建设等较为广泛的领域。市场面、业务范围的急速拓展，使公司的潜能在市场中得到发挥。到2010年底，公司的产值已近千万元，2011年底，公司产值过千万元已不再是悬念。
二、讲诚信、重质量
真诚服务、笃守信誉是测绘工程院的服务承诺；设备一流、技术一流、质量一流是是测绘院的服务标准。
2009年，测绘工程院承担了重庆市矿业权实地核查测绘项目，先后对：“丰都县、垫江县、涪陵区、大足县（双桥区）、江津区”等进行一级控制测量；对北碚区（A区）和渝北区矿业权实地核查矿山测量及矿业权实地核查数据库的建设；在测绘主管部门对重庆市38个县市矿业权实地核查项目的野外抽检评比中，公司承担的重庆市大足县、双桥区矿业权实地核查控制网测量项目被抽中参与评比，并荣获四川省优秀测绘工程奖铜奖。同年，公司承担：达州市达县、通川区、万源、渠县和广安市广能集团矿业权实地核查三、四等级一级控制测量项目、矿业权实地核查矿山测量及矿业权实地核查数据库建设项目。为了支持老区建设，公司受巴中市经济和信息委员会委托，承担了“巴中市经济技术开发区曾口镇化工园详规勘测”项目任务，该项目经四川省测绘局质量技术监督检验站检查，评为优质工程。2010--2011年，川内及达州市，一些城镇让个体户测绘的城镇规划图及数据，无法使用，当地的城市建设规划局，点名要一三七队测绘工程院承担重测任务，如：崇州市农村宅基地确权发证项目、达县石桥镇1：500地形测绘项目、达县马家、百节1：500测绘项目等，这些重测项目都获得相当高的评价。真诚待人、一流服务、一流质量，使测绘工程院 赢得信誉、赢得市场。
三、快速转型、整合资源
测绘工程院从2006年成立之初到2010年底，院人数从16人增加到22人，人员增加不足50；而业务量完成：从2006年不足200万，到2011年，将达到千万以上。是什么方法让测绘工程院生产力得到如此快速发展？那就是他们实现了快速的华丽转身--从被别人整合：从事低端的劳务输出，很快转变为：整合别人，从低端劳务成功晋升到中高端经营。这个转型过程他们用了不到一年的时间实现了，使他们很快具备了做大的基本条件，而有效整合社会资源，使他们生产能力得到了成倍的放大。也正是“他们”的加入，成就了测绘工程院快速的、不断壮大发展，也让测绘工程院为社会贡献了力量。
四、重视人才培养
重视人才培养是测绘工程院快速发展的另一重要因素。测绘工程院在培养人才上，注重以：团结、向上的氛围培养品质；提供实际项目平台培养能力，不设限、不保留。目标是：一个项目培养1 个人。被培养人在锻炼过程中要遵循“初次合作，便永远是朋友的准则”的为人之道，着手为己储备一定的社会资源量，为随时能承担项目打基础。方法上：一是，采取反问式给予引导，让被培养人在承担项目之初，在思想上形成大概应对思路，并放手让被培养人，从质量控制、与甲方沟通、货款回收等各方面的推进与协调，都让项目经理去处理，让其在工作和工作总结中去实现综合素质的提升；二是：利用经济杠杆，明确责、权、利，强化其责任心和调动其十分的积极性，把项目做好；三是，外请专家传授：新设备、新技术的应用；四是，鼓励员工及时总结新设备、新技术、新方法应用感悟，编写论文，提升业务素质。如：院员工陈波在省级地质专业期刊发表的《浅谈GPS静态相对定位与RTK定位在煤田勘探中的应用》的专业论文、范路军在队《地勘情怀》上所刊载的《电子水准仪的应用探讨》。通过上述，达到最大限度的实现缩短人才培养周期。由于人才的快速成长，不但支撑了院的快速发展需要，也给院领导班子为院的进一步发展，腾出了更多的时间去思考、去谋划。
五、图强奋发、领导重视、
测绘工程院之所以能得到如此快速的发展，一是：有一个团结向上而且善于及时总结的领导班子，能准确捕捉市场信息和获得项目；二是：有一支能吃苦、能耐劳，精神面貌振奋的队伍。他们之中大部分人是在西安煤田航空测绘公司和四川第三测绘院之下经过辛勤、尽责的劳务合作洗礼，也是经过90年代前后艰难年代磨砺的，现实的洗礼与磨砺使他们形成一股图强奋发的精神。三是：队领导非常重视测绘工程院。随科技信息的发展，我国地理信息数字化、我国城镇化建设的规划、社会主义市场经济个体自然资源确权、提升和改善民生基础条件的数字信息库建设等等，也在全国铺开。对新地区市场开拓，高端会唔，队领导都必抽出时间站阵助威，给予支持，；更重要的是：队领导不仅仅是布局，而且根据测绘公司发展状况，及时加大投入，添置公司业务拓展所需的先进仪器装备，不断支持公司业务范围拓展和促进业务完成量的攀升。今天，测绘工程院已不再是2006年时，仅拥有5台静态GPS和5台普通全站仪的、只能承担低精度等级、小型项目的微小测绘队伍，而是拥有4、5十台套中、高精度、先进的测绘仪器装备、能承接高精度等级、具有相当难度的、中大型测绘项目的、可快速组织近百人上阵的测绘队伍。
结束语
测绘工程院发展过程，实际是他们怀揣希望努力奋斗的过程，他们之所以能在传统行业之途越走越宽，关键在于：一是，产业成果是国家地理信息数字化管理的必然要求，也是提升和改善民生条件的基础资料---产业与国计民生需求相符；二是，院班子锐意进取，动力十足―有一个好车头；三是，院在培养人才上，不拘一格，在人才竞争上具有快速提升的潜力―市场的竞争归根结底是人才的竞争―具人才优势；四是，院重视高端布局，走高端经营，抓信息前端，具掌控市场主动的能力―重视战略布局和战术应用，远近齐抓；五是，院讲诚信、重质量、提供优质服务―重视立院之本；六是，院测绘资质乙升甲，软、硬件条件均已具备，只差他们临门奋力一脚，这将为院进一步成长发展，提供更为广阔的空间―努力营造同业竞争平台提升条件。七是，上级领导重视和支持―具有做大、做强的坚固后盾。
前端年终总结范文第7篇
首先我代表XX公司向所有在座的员工表示衷心的感谢。感谢你们在这过去的**年里，为XX公司做出的每一分的努力;其次，我本人是第二次在这里做年终总结，说实在话，我有很多话想说，但是我最想说的，是感谢你们在过去的一年里，对我工作的支持。
在这里，我代表我自己给大家说声，谢谢了!
**年，对于中国，尤其是中国的制造业，注定是非常不寻常的一年。从年初开始，欧美经济的恶化，人民币的升值，原材料价格的上涨，最低工资的提高等等等等，无一不是给已经是满目疮痍的中国制造业以致命的打击。对于我们XX，应该说是处在整个制造业的重灾区，家电出口制造业。上半年，我们也同样不可幸免的出现了运营状况的恶化，在这种情况下，公司从年中开始，在董事长的领导，和全体员工的努力下，我们积极果断的采取了一系列的措施，来帮助公司走出困境。到今天，我可以很高兴的告诉大家，公司已经渡过了最为困难的时期，而且从宏观看来，公司正在朝着越来越健康的方向发展。
下面我就针对XX集团在过去的**年的工作，分成绩和问题两方面进行一下总结：
成绩
团队
去年的年会，我也提过团队是当时我们最大的成绩。今年，我仍然把团队放在第一位。我认为，经过一年时间，我们今天的整个XX团队，是更加的强大了。
首先，现在的XX团队是一个更加有经验的团队，我们在今年持续对相关重要岗位进行了人员调整，继续吸引来了一批拥有丰富经验的职业经理人，包括上半年加入我们，目前已经在各自岗位发挥重要作用的，比如，PIE的柯圣国柯经理，市场部的胥荣华胥经理等等，也有最近刚刚加入我们、我坚信很快就会开始发挥作用的，研发的郭力刚郭经理，QA的刘小松刘经理，行政的刘孔瑛刘经理等等。
其次，现在的XX团队，是一个更加有战斗力的团队。年初的时候，张总提出过，把我们今年比喻为红军长征。这个比喻应该说非常恰当。和长征类似，在今年全年的恶劣大环境下，我们整个团队精兵简政，克服万难。到今天，我可以说，我们今天这个团队，和经历过长征的红军一样，是一个效率更高的团队，是一个经历过金融危机磨砺的团队，也是一个有着更强战斗力的团队。
运营数据
前几天，财务部的同事们加班加点，非常辛苦，刚刚整理出**年的年报，在这里，我也简单给大家公布几个数据：第一是收入：**年，公司的总收入是3.52亿，比2010年的3.24亿提升8.6%。这个数字，在今年整个出口贸易非常疲软的大环境下，应该说是一个非常好的成绩了。第二是毛利率，给大家稍微解释一下，毛利率是指公司的毛利与销售收入的比值。毛利是指销售收入减掉生产成本，包括原材料，人工，以及其它水电，房租折旧等制造费用。毛利率也是代表一个公司整体盈利能力的一个关键性指标，因此也将是我们未来公司非常关注的一个数据。2010年，公司的毛利率是14.31%，**年，全年的毛利率是13.46%，其中，1-7月毛利11.64%， 8-12月15.65%。应该说在整体行业的毛利率下降的大趋势下，公司经过一系列的努力，在下半年，公司的毛利基本上回到了一个正常的水平。这个可以说为我们实现整个20xx年的目标打下了一个非常好的基础。
SAP
毋庸置疑，今年公司最重要的事情，就是实施SAP。从4月开始，经过4个多月的实施，外加到现在4个多月的磨合。实施的过程应该可以说是千辛万苦，磨合的经历也可谓是跌跌撞撞。到今天，虽然SAP在业务的操作规范性和财务数据的提炼方面还有很多问题需要持续解决和优化。但是，我还是要客观说一句，到目前为止，SAP已经基本可以满足我们的业务需求，**年的SAP实施工作，基本达成目标。那从20xx年开始，SAP将成为公司最重要的管理工具，公司也会持续在SAP方面进行投入，将公司更多的业务纳入SAP的范畴。
效率(意识)
去年年会我讲过公司存在的两大问题，一个是系统，一个就是效率。系统我们通过SAP的搭建应该说有了一个很好的起点和平台。
对于效率，这是一个永恒的话题，**年公司的效率比起2010应该说是有所进步。其实，更重要的，也是让我感觉更欣喜的是，现在我跟很多我们的中层管理者沟通过程中，效率已经成为是大家经常主动提起和考虑的话题。合理的公司分工是，高层关注方向，中层关注效率，基层关注成本。我很欣慰的看到，我们XX从过往方向，效率，成本都由老板关注，变为了今天中层开始关注效率。关注程度高，效率抓得好的，就是优秀的中层。否则就是不称职的。
市场，客户，销售公司
市场，先说外销。销售方面，我们在保证全年订单饱和均衡的前提下，从年中开始了对订单结构的持续优化的工作，提升了最小订单量和单一品种的月平均产量，从源头为生产效率的提升创造了机会。客户方面，不仅继续与惠而浦客户巩固了合作关系，继续开发了若干新项目，也顺利与Conair和Electrolux这两个世界级客户开始合作。与此同时，我们也开始更进一步与西门子这样的世界级客户的谈判，20xx年，应该说这是我们在外销方面最值得期待的新客户。
内销销售公司方面，在去年我们完成**地区的布局基础上，**年我们基本完成了全国几大主要消费城市圈的布局。目前销售公司的销售额是每月都已飞快的速度上涨，到11月份，销售额突破100万，并且扭亏为盈。在此基础上，20xx年，将会是销售公司开始发力的一年。。
问题
团队，中层，管理能力，凝聚力
成绩第一个我谈的是团队，问题我也第一个谈团队。销售公司是立志要做一流产品的品牌，一流产品需要的是一流的团队。我们目前的团队，距离一流的水准应该说还有很大的差距。不论是作为团队每个成员的能力和素质，还是作为整个团队的组织架构的效率和凝聚力，应该说都还有很大的提升潜力。**年我们独立成立人力资源部，加大了对于这方面的关注，但有很多工作还是做的不够到位，这也是20xx的工作重中之重。
系统，深度与广度，更多进系统
SAP应该说是给我们公司的系统工作开了个头，或者说初步搭了一个架子。但是从系统对于整个公司运作的影响的深度和广度上，还远远不够。一方面，SAP目前还只是涵盖了生产，财务，采购，海外销售等几个模块，另一方面，在这几个模块里面涵盖的功能也不够全，即便是涵盖的功能也还跑得还不是很顺。20xx年，会有更多的公司的业务范畴被纳进SAP或者其它工具的范围内，同时，SAP等系统工具也将成为公司未来各层级的管理工具。
效率(制造水平)
刚才我提到，虽然说大家从效率意识上，相比之前有了提升。但是，从整体数据上来看，不论是人均产值，还是毛利率，都反映出我们公司目前的效率水平，还是非常落后的。这个效率一方面体现在团队工作效率的低下，另一方面体现在制造水平的效率低下。这两项效率工作的提升也是20xx年的工作重点。
客户服务水平，品质，交期
**年，公司强调更多的是效率和成本，而对于客户的整体服务水平，我们强调的并不多。这里包含了订单的出货准时率，产品验货合格率，研发项目的按时达成等等。整个**，客户对我们这些方面的投诉也是非常严重的。这些服务水平的下降，很大程度的影响了客户对我们的信心，尤其是个别重要客户如SEB，惠而浦等。
产品体系的整合，前研发，后研发
这是我在去年年会上提出来的**年的工作重点之一。但是比较遗憾的是，整个**年，我们在这个方面的工作应该说进展不大。一方面，从前端来说，我们缺乏一个可以自发创造有着更高市场价值产品的体系。另一方面，从后端来说，我们也缺乏一套能够保证顺利将研发产品导入生产的体系，尤其是我们没有做过的新产品类别。整个产品体系的缺失，将会是中长期制约公司有更大发展的主要因素。
工厂对销售公司的支持，交期，品质，服务，售后
还是那句老话，销售公司，是XX的未来。XX能走多快，完全取决于销售公司走多快。**年，整个XX集团内部，仍然存在着有人对于销售公司在交期，品质，服务等各方面的支持不够到位的情况。在这里我再强调一遍，不能够全心全意打心眼里无条件支持销售公司的人，就是在拖XX的后腿，拖XX后腿的人，公司是不会容忍的。
以上是对于**年的简单的总结。那对于20xx年，我对它的定义是艰苦曲折但充满信心。
艰苦曲折怎么说呢，从世界大环境来说，一方面，这次欧美经济的伤筋动骨不会在短时间恢复元气，另一方面，人民币的升值在**年创下4.5%的新高后，也绝不会在20xx年停下脚步。从国内环境来说，一方面原材料，最低工人工资，电费等生产主要要素价格持续上涨，另一方面，内地经济与服务行业的飞速发展导致珠三角地区以及制造行业的招工愈加困难。等等等等，这些20xx年我们面对的不利因素，用一句艰苦曲折来形容应该一点都不为过。但是尽管如此，对于20xx，我仍然是充满信心，那我的信心并不是空穴来风，是基于几点：
第1， 外销市场客户分布更加合理，并且订单非常稳定，市场风险较低。
第2， 产品结构更加合理，产品毛利率现状比较健康。
第3， SAP与财务衔接更加紧密，可以更加及时的为各级管理层提供运营状况分析，及时发现问题。
第4， 销售公司开始进入发力期，国内市场的巨大潜力极有可能加速公司运营模式的转型。
因此，我坚信，纵使外部环境如何恶劣和艰苦曲折，只要大家能够和我一起踏踏实实的沿着我们既定
的计划一步步走下去，我们的20xx一定是充满期待和希望的一年。
与去年一样，20xx年，我给XX公司同样定义了需要完成的7件公司级大事：
运营指标，外，内
销售额：全公司销售额4.7亿，其中外销4.4亿，内销3000万。同比增长约30%。
毛利：毛利额8000万，相当于17%的毛利率。这个毛利额的指标也是20xx年公司非常重要的一个指标，20xx年我们也会第一次把该指标作为公司全体员工的考核基础。因此，我希望公司在座的每一个职工，都能够同心协力，为了这个目标努力。那今年每个季度，我都会公布该指标的达成状况。
团队
刚才提到，团队建设将是20xx年工作重中之重。分下面四个方面：
第1， 全面提高所有职工的整体素质。这里的素质包含了文化素质和业务素质两个方面，业务素质根据岗位区别又分了技术能力和管理能力。今年我们将有针对性的对所有职员的这两个方面的素质进行全面提升。
第2， 继续深入绩效考核，11年我们初步建立了职员范畴的绩效考核，但是由于基础数据的缺失和绩效意识的落后，目前的绩效考核还存在很多问题，12年，我们也会继续把绩效的工作做的更深入，提高团队的工作效率。
第3， 强化企业文化，提高公司凝聚力，坦白说，这是过往公司一直不太重视也做的不够好的地方，12年，这也是我会在团队建设方面着重加强的地方。
第4， 加强对核心员工团队的重视和关注。实话讲，这也是过往公司的一个忽略了的地方。但事实上，这部分核心的管理员工和优秀员工决定着公司的效率，也是为公司创造价值的坚实基础。11年，我们开始在员工范围里进行优秀评比，今天我们也第一次把我们优秀管理员工和优秀员工的代表请到我们的公司年会现场。我建议，我们用热烈的掌声欢迎他们起立，让我们认识一下。虽然他们中的多数人，我们并不一定叫得出名字，但是，没有他们，我们今天说的所有的内容都只是空中楼阁。谢谢你们!
系统
在目前SAP的基础上，20xx年，我们将继续在系统的广度和深度上下功夫：
在广度方面，12年我们将会在今天SAP财务，生产，采购和市场四个模块的基础上，新增加研发管理，销售公司内销和人力资源三个模块。这也是我们IT部门在12年需要完成实施的内容。
在深度方面，对于所有已经实施完成的模块，一方面，我会要求所有业务部门都需要严格按照系统相关要求来执行，另一方面，也是更重要的，我会要求所有管理者，都要学会从系统中提取能够体现你们管理范畴运营状况的数据，来供你们分析。这是因为，有了SAP的出现，将给我们提供很多我们之前没有办法取得的信息，如何取得数据不再是一个问题。问题的核心是，你想要什么数据。
因此，我在这里强调一下，我认为，我们的每一个管理者，现在都应该想，我需要关注什么，我应该关注什么，如果你现在脑袋是一片空白，也不清楚自己希望看到什么数据，大概你也不会是一个优秀的管理者。
数据化管理
这也是承接我上面的内容。因为SAP的出现。也给公司全面推行数据化管理提供了可能性。从12年开始，我会陆续要求公司各层级的管理人员，采用各种的数据报表进行工作汇报。以后，各管理者的总结，就不再是今天大家提交给我的这种文章了，以后的总结很简单，就是看报表，看数据。大家的文字也都应该只是围绕数据中的异常内容进行解释。因此，20xx年，我会来主导，从公司自上而下，各层管理者，都要来提供反映自己模块运营状况的数据汇报内容，然后SAP小组会全力配合完成这件事情。逐步在公司形成数据话事的数据化管理的氛围。
效率，制造系统产出，多士炉
效率，除了前面提到的团队工作效率之外，制造系统的效率将是效率工作的另外一个重点。12年我们将继续增加对于生产系统自动化设备的投入，全面提升公司的制造系统的自动化水平。这其中有两项投入重点，我在这里强调一下：一个重点是多士炉革命计划，这个工作是有研发部潘经理牵头，研发，生产，PIE，品质，市场等等全公司各部门全面参与的一项计划。目的旨在通过产品设计与制造工艺的全新革命，大幅度提升多士炉的制造效率，从而进一步稳固公司多士炉产品在行业里面龙头地位。另一个重点是针对公司总装生产线的自动化改造工作。该项工作是有PIE牵头，目的是通过生产工艺和生产设备的改进，大幅提高单线生产效率。从而提升公司在现有场地的情况下的整体产能。
客户服务水平
前面也提到，客户服务水平，包含了订单的出货准时率，产品验货合格率，研发项目的按时达成等等12年的各部门的KPI中，也会加大对于这类指标的权重。并且，我们也会增强市场部与客户各层级之间的交流，从而获取一手的客户评价。从而有针对性的对公司的问题进行改进。
产品体系
前面提到我们产品体系的缺失和问题。这些问题，如果我们今天还是只是踏踏实实跟着外销客户做代工，也许问题并不是那么严重和急切。但是，正是因为我们今天有了销售公司的存在，使得我们公司对于产品，对于好产品的渴求，到了一个前所未有的地步。因此，12年，我们会倾全公司之力，解决如何自发创造产品，如何顺利导入产品，如何按期生产产品，这几大产品体系的瓶颈和问题。否则，销售公司乃至整个XX的发展都将受到严重制约。
最后还是说两个大家关注的问题：
1.调薪
今年因为公司整体在年底前做了一轮编制梳理与精简的工作，各部门也是非常配合，到目前，可以说这项工作已经基本上达成。我们目前的团队是一个更加精简和高效的团队。为了鼓励大家，公司今年破例提前进行20xx年度的年度调薪，调薪幅度各部门负责人也正在陆续沟通。这次的调薪，公司将会在11年12月份工资开始执行，也就是意味着春节前发放的这次工资就会体现。
2.年终奖
虽然说今年公司整体是非常困难，同样也是为了鼓励大家，并且也是为了放眼更有希望的20xx年，公司也承诺今年的年终奖会照常发放，这几天正在进行最后的审核工作，年前也会按时发放到各位的手中。
前端年终总结范文第8篇
作为创始人，刘楠还没有自己的独立办公室。不过她也不怎么待在那个小小的工位上――工作时间被切割成了三部分：上午要复盘前一日的各种数据，随时都会去找人沟通;下午则被安排给了各种外部会议，自从2014年12月公布了获得 C 轮融资的消息，找她的人就越来越多;晚上待喧嚣过去，刘楠就开始主持跨部门的沟通会，这是她最看重的时间段，解决问题和制定计划都在这个时候。
2014年快结束的时候，刘楠做了个年终总结，“长”成了她的年度关键词。“实在太快了”，不只是外界，有时候她自己也忍不住这么感慨。毕竟2014年3月蜜芽宝贝网站才刚上线，到年底就已经拿到了6000万美元的 C 轮投资，团队也从最早的20人增加了十几倍，扩充到了现在的260人。母婴垂直电商和跨境电商的两股风交织着，把蜜芽宝贝带上了风口。
而在2013年，她还是一家淘宝四皇冠店的店主;更早一点的时候，她则是个被幸福包围的全职妈妈。一切都从2011年底的那间淘宝店开始，刘楠像拿到了开启新人生的钥匙，在耳边呼啸的风中，不断冲往更高峰。
发现第二人格
刘楠要开那间淘宝店的时候，身边几乎没人能理解她这个决定。那会儿她还是个全职妈妈，女儿刚刚出生，自己也进入了休整期：上份工作并不适合自己，但接下来要去做什么？在一路“打怪升级”了27年之后，刘楠突然迷茫了。
在辞职之前，她在一家世界500强外企里做高级白领;早些时候，她在本科和硕士期间读的都是新闻传播学，向往的是“铁肩担道义，妙手著文章”;如果时间轴再往前拨一点，她还是个学霸型的文艺女青年，高中的时候跑去参加新概念作文比赛，得了二等奖。
因此当刘楠在客厅一箱箱搬纸尿裤时，一旁的父母觉得很是心酸。刘楠出身于知识分子家庭，父母都是大学教授，丈夫则是外企高管，开淘宝店的时候几乎身边每个人都会问她：“你这是何必？”
刘楠心里清楚这其实是自己的个人兴趣，像别的女生喜欢开书店或者咖啡店一样，而且在陪伴孩子的同时也能发挥下个人优势。她的优势是能张罗，怀孕的时候刘楠就是母婴论坛里的“意见领袖”，常常带领众多妈妈们“厮杀”在国外的各个电商平台。
妈妈们也都乐意听她的。刘楠做决策的方式很理性。为了能给未来的孩子买到最好的，挑选商品时，她会列一张 Excel 表格，从材质、款式、品牌风格等一一对比，最后才会决定型号。比较过程中的心得则会被刘楠写成科普类文章，发表在常去的论坛或者QQ群。这些科普帖通常能够解决妈妈们的“选择”，又因为选中的商品经常只在国外有售，英文好的刘楠就常被推到最前方，和国外的销售商们讨价还价。
刘楠在大学的时候就经常扮演这种角色。在北大读本科时，她是学生会主席，还创办了北大第一个民间通讯社――新传社，是校内的风云人物。但在学校的BBS里，刘楠还特意注册了个小号，经常组织里面的同学们搞团购，她统计好准备购买的人数再去和商家谈价格。
当淘宝店正式开起来的时候，刘楠觉得很high，她终于确认了自己隐匿于“别人家孩子”后的第二人格：在乖乖女、学霸、白领的角色之外，自己原来这么喜欢卖东西。她像是找到了另一个自己，也在这时理解了自己父亲年轻时一人跑去俄罗斯闯江湖时的感受，那种因自由而产生的幸福感。 刘楠
蜜芽宝贝创始人兼CEO
80后，北京大学新闻学和艺术学双学士，大众传播硕士，北大第一家通讯社“新传社”创始人;曾任职于世界500强企业――美国陶氏化学公司2011年2月成为全职妈妈，同年创办蜜芽宝贝
摄影 | 路马视觉
这种无法让外界理解的幸福感让刘楠干劲十足。她回过头劝自己的父母：“这是我过去二三十年最爽的时候。”衣食无忧，家庭美满，又找到了自己非常喜欢的事情，刘楠沉浸在自己最好的时光里。
被徐小平推了一把
因此当徐小平决定推她一把让她创业时，刘楠犹豫了。
简单的小生意既能赚钱又不耽误日子过得舒服，而创业却是一件只能 All-in的事情。到底要不要走出自己的舒适区去面对原本没有的挑战？
这个问题刘楠思考了五个多月，期间她还带着孩子到美国生活了一个月，每天享受阳光和海滩，把自己放到了最舒服的环境中，然后问自己能不能放弃这一切。
当时的蜜芽宝贝已经长成了一个四皇冠店，销售额也超过了3000万元人民币。这之前有行业前辈找到她，想出一个刘楠眼中的“大价钱”来收购。刘楠在卖不卖之间迷茫，就通过北大的校友给心中的“青年创业导师”徐小平发短信，想征求下意见。
后来在和徐小平见面的三个小时里，刘楠不知道谈什么，就讲她是怎么卖纸尿裤的，这是蜜芽宝贝早期的主打产品，也是刘楠最了解的东西。正是这兴致勃勃的三个小时，让徐小平快速决定了投资。
对刘楠来说，这的确是个好机会。在当时，国内的母婴电商正处速发展阶段。根据易观智库当年的数据，2013年第三季度，B2C 市场母婴品类的交易规模达到了90.6亿元，同比增长160.3%;市场参与者增多，群龙暂且无首;在另一方面，国内产品安全质量问题的频繁发生也让越来越多的消费者像刘楠一样把目光投向国外，自己研究海淘或者找人“背货”。
初次做妈妈和开淘宝店的经验让刘楠自认了解这个人群的困惑：想给自己孩子买到好品质的用品，却没有更加便捷安心的购买方式。刘楠决心要拼一次。
2013年11月初，刘楠从美国回到北京，组织团队准备创业;2014年3月，蜜芽宝贝的网站正式上线，定位在中高端的母婴消费人群，追求的是正品却尽量低价。
之所以选择限时特卖的方式，刘楠的解释是创业初期没钱，这样能够缓解库存压力。而在实际运营中刘楠也逐渐发现，这种限定72小时的售卖方式其实很能满足母婴人群的消费特点――容易跟风、经常冲动性购买，特卖的方式又适合做推荐，刚好能满足这种消费心理。
网站正式上线后，市场很快有了正向反馈，感觉到现金流吃紧的刘楠又迅速启动了下一轮融资。2014年5月，蜜芽宝贝就宣布了获得2000万美元B轮投资的消息。
红杉资本是这一轮的主要投资方。据红杉资本合伙人周逵介绍，对蜜芽宝贝的投资像是“抢”来的，第一次见完项目后红杉的几个人开了个会，第二天就带着协议去了蜜芽宝贝的公司。那天从中午到晚上，他在蜜芽宝贝的办公室里，一直有听到竞争对手们给刘楠打来的电话。
在周逵看来，红杉积极的态度一方面是认为母婴市场在垂直电商方向仍存在着机会，在另一方面，则是因为蜜芽宝贝在新兴中产阶级里的价值：“这个人群对孩子呵护，对孩子用的产品比较挑剔，普通电商网站未必能满足他们对产品的信任感和差异化的需求。”
红杉里负责蜜芽宝贝调查工作的 VP 叫邹佳佳，当时是个待产妈妈，据周逵回忆，“DD 过程（尽职调查）还没完呢，她自己就变成了蜜芽的铁粉”。
正品低价怎么做？
一些评论把蜜芽宝贝快速成长的外部因素归结为“风口”――2014年上半年热闹的母婴垂直电商和下半年风乍起的跨境电商。刘楠也认同这种说法，但又带着点“甜蜜的忧虑”：“其实被风吹着也不纯是舒服，很快就会掉下来，所以一定要迅速地把自己的小短腿进化成翅膀。”
从前端来看，蜜芽宝贝做的事情和刘楠之前做淘宝店甚至待产时列的一个个Excel表格有点相似：从全世界各地搜罗好的品牌和商品，再进行比较挑选，把好的产品聚在一起之后再以推荐的形式展示给消费者。
但对电商来说，真正的“硬仗”往往在后端。正品和低价是蜜芽宝贝的卖点，也正是它背后的难点，其中关键在于供应链，而这也是刘楠在2014年下半年快速修炼出的第一只翅膀。
2014年8月，蜜芽宝贝遭遇过一次危机，当时有媒体报道称蜜芽宝贝特卖中的一批MaclarenQuest儿童手推车是假货。虽然后来证明是由于上游经销商发生内部纠纷，相关利益人联合工厂违规出货造成的，蜜芽宝贝也迅速进行了澄清和赔偿，但对当时刚创业不久的刘楠来说，那是迎面打来的第一个浪头。
“母婴是天然没有安全感的人群，想保证正品一定得通过供应链”，调整供应链就成了刘楠在2014年下半年的最主要任务。
蜜芽宝贝所采取的应对方式是尽可能砍掉中间所有转手环节，“左手厂家，右手就是消费者”，这也意味着在作为一家零售商的同时，蜜芽宝贝还扮演了贸易商的角色。在传统的贸易流程中，贸易商会先从国外整批进货，在做完进口的一整套手续之后再交给全国总经销建立分销网络。
蜜芽宝贝则建了一支50人左右的买手团队，自己来做贸易。这50人按照专攻产品所在国家的不同分布在海内外，拿下品牌商之后就自己运货到港，在保税区走完手续再上架销售，通过把渠道通到最前端来避免其他环节混入假货的可能性。“水深的地方还是我们自己来干。”
但另一个好处是便宜，中间环节和保税区节省的成本可以直接体现在售价上。“尤妮佳的一款纸尿裤我们能卖到99元一包，”刘楠强调，“这是结构性降价，不是促销价格。”
为了让用户相信自己卖的是正品，蜜芽宝贝做了不少尝试，短期的就是公开采购过程，拍照片、拍视频，把每个环节记录下来，例如商品是怎样装进集装箱、怎么缓缓驶入码头，再展示给消费者看。
刘楠还尝试去接近用户焦虑的根源。“中国的妈妈会更焦虑正品与否的问题，比如宝宝红屁股第一反应可能就是怀疑买到的纸尿裤是假货。”其中一种解决方式是做科普。蜜芽宝贝做了一本纸尿裤手册，每两个月更新一个版本，上面详细地罗列着每款纸尿裤有什么特点、使用中出现各种情况应该怎么办。“这件事不能急，一方面卖真货，一方面教育市场，关键是要持续做这件事。”
“其实还是学新闻时相信的那句话――事实是把刀。”刘楠说。
供应链的调整告一段落之后，刘楠刚松了口气，蜜芽宝贝的CFO就来提醒她，要尽快启动新一轮融资。风口的另一面是焦虑，资本和新公司的快速进入让行业的竞争也迅速变得激烈起来，刘楠意识到，得抓紧时间建护城河了。
刘楠希望蜜芽宝贝长出的另一只翅膀在移动端。她认为母婴是个天然移动的消费人群，“一边抱孩子一边拿手机是很常见的场景”。而移动端的好处还在于非常适合做推荐。“当你买M号纸尿裤的时候，我能知道你下一阶段马上需要辅食勺和餐椅，不同的用户一定会看到不同的推荐。”
刘楠几乎是带着一种坚决的态度在做移动端。她在公司下了规定，蜜芽宝贝的所有大型活动，移动端的用户可以提前入场。她相信，公司的未来会建立在移动端上。而现在，蜜芽宝贝在移动端的销售占比已经超过了80%。
成长是舍得
在2014年度总结的下半部分，刘楠写道：“成长是痛快，痛且快;成长是舍得，舍且得。”
“电商就是战场，不仅是苦和累，还要经历残酷厮杀，”这个阶段刘楠还不太愿意回头看，“这里面肯定有运气成分，如果非要总结什么，只能说在顺着风上的过程中我没有犹豫过，甚至表现出了比男性还要果敢的决策和执行力。”
蜜芽宝贝一年的快速奔跑在年底泛出了滋味。“这个过程中没有人在乎你是女性，也没有人在乎你是妈妈。”
刘楠又用一句话总结了她对创业的感悟：“创业是逆人性的。”
女性创始人难免被问到工作和生活的平衡问题，刘楠的回答很干脆：“没有平衡，也不可能平衡，只有All-in。”
蜜芽宝贝的logo是个粉红色的兔子头形象，灵感来自刘楠的女儿――2013年，当刘楠决定创业时，小姑娘刚刚两岁多。
创业的第一步是先放弃生活，而女儿正是最需要母亲陪伴的时候。刘楠能争取到的就是每个早上陪她吃完早饭，再一起去幼儿园;如果临时有事出门太早，则意味着有可能一天都见不到面。好几次刘楠着急离开，女儿在后面摇摇晃晃地跟上，说着“妈妈不要走”。
回忆自己转身出门的场景时，刘楠落了泪，这是她心中最柔软的地方。但她能做的却是对女儿释然：“我特别想让她知道，自由对女性有多重要。这种自由是心的自由，就是我能够为了我喜欢的事业付出代价，就够了。”
Q&A
Q：你觉得工作第一还是生活第一？
A：当然生活第一，因为工作就是生活的大部分！在创业公司，工作和生活一定是分不开的，那么创始团队一定要enjoy创业这件事情，在工作中交朋友，在工作中享受美食，在工作中生活。所以说，创业就是All-in，不能把工作和生活割裂开。
Q：你觉得制约你进一步发展的可能的瓶颈是什么？如何提升自己？
A：我觉得女性在一定程度上会比较怀柔，如何平衡好民主讨论和快速决断是一个挑战。另外，公司高速发展，团队人员急速扩张，管理的问题会很快浮现。目前我的提升方法就是先建立平等和自由的企业文化，鼓励开放式讨论，但是在民主的基础上推行强人，不然会造成效率低下。
Q：更喜欢搭档男性还是女性？倾向于组建什么风格的团队？
A：男女搭配，干活不累。不过蜜芽的管理层，女性比例要高于男性。我们采购、运营和市场三大核心业务部门的负责人全部是女性。我欣赏两类人，一种是做事果敢、冲在最前面的人，这些人自驱力很强，而且勇于承担责任;另一种是心思缜密的人，他们能发现细节之间的关联性和隐藏在现象背后的事实。我希望蜜芽的团队是一种mix的风格。
Q：创业过程中是如何克服所谓“女性的弱点”的？
前端年终总结范文第9篇
他们是啤酒中的领袖青岛啤酒、家电中的领袖TCL、体育用品中的领袖李宁……，事实上，除了一个市场中的领袖企业，很难有人有这样的实力，能够把自己的销售员派到祖国各地的每一个小县城，把自己的产品直接送到每一个小店铺。
既然称深度分销，那么也有“浅度分销”。就象啤酒中还有百威啤酒、家电中还有飞利浦、体育用品中还有耐克，他们也是市场中的领袖，他们的产品也能够在小店铺中买到，只不过他们没有那么多销售员，他们并不直接把产品配送到千家万户，他们依赖经销商来做这些事情。
两种渠道模式并不存在优劣之分，因为以跨国公司为主的经销模式和以国内企业为主的深度分销模式都塑造了非常成功的行业领袖。同时，宝洁这样的跨国公司曾经希望扮演中国的乡村小货郎，结果很失败；长虹这样的国内企业曾经依赖郑百经销，也差点丢了性命。
无论是哪一个方面的管理变革，大家都不希望摸着石头过河，都希望采用被证明的行业“最佳做法”，“Bestpractice”。但是，把跨国公司在经销模式下演练出的最佳做法用在国内企业的深度分销模式上，就象中国的谚语说的“猪鼻子里插葱”，不能变成大象，而猪也会很难受。
深度分销模式的“最佳做法”包括很多方面，客户管理、价格管理、组织管理、财务管理等等。本文只是对深度分销模式中的物流体系进行一个系统的探讨。
为什么深度分销
实际上，在致力于消费产品的中国制造企业中，80％以上的行业领袖均采用深度分销模式，应该有其道理。
为了理解这样的道理，让我们来想象如下一幅幅场景：
1995年的春天，某个阳光明媚的早上，东北某个中型城市的一个小旅店里，一位年轻的销售经理正在认真地打领带，准备出门。
他昨天刚刚到这个城市，脑子里不断地回响着临行前公司销售公司总经理的嘱托，这是一个有300万人口的城市，按照公司的策略，这样的城市就应该建立一个销售点，公司销售的彩电已经颇有市场形象，质量也不错，在这里他一定可以大干一番。
两周之后，他已经办好了所有工商手续，雇了一个帮手，从旅店里搬出来，住进了一个临街的办公室，公司的第一批货也到了，库房就在办公室的后面。
两个月后，他已经跟这个城市十家大百货商场的采购经理都喝过酒，成为称兄道弟的朋友；
半年后，他手下已经有十个销售员，其中7个销售员负责这个地区的14个县，这些销售员每周都去拜访辖下那两个县城的家电一条街中销售能力最强、关系最好的那个小老板，给他安排进货，帮他布置店面，把自己刚刚学到产品知识教给他，给他的孩子卖些糖果……，在城里的每个大商场，都有他的导购员，她们会想尽一切办法让走过身边的顾客买自己的产品，因为每买一台彩电，导购员就能挣20元。
两年之后，这位年轻的经理在年终总结中写到“我们已经建立了一流的渠道网络，我们的销售额已经超过了5000万元……，”
五年之后，这位年轻的销售经理将自己的印章交给业绩最好的一个销售员，打点行李，到省会城市当上了公司东北地区的销售总监。
这样的故事就象“才子佳人”一样，老套而动人。动人是因为结局很好。
这样的故事大同而小异一出出发生的过程，也是中国制造企业建立深度分销网络，并成为明星品牌的过程。
现在不是1995年，而是2003年了。很多事情发生了变化。当年的百货商场倒闭了一半，县城家电一条街上的小老板则加盟了全国最大的家电连锁公司。而那个年轻的销售经理已经升任公司的销售总经理，并且还在国内口碑最好的中欧管理学院上过了MBA。
以他的老经验，深度分销模式有很成功的历史。
以他的新知识，那些采用经销模式的竞争对手付给经销商的折扣其实比他自己的销售网络成本还高。
以他的现实体验，拥有深度分销的渠道网络使他敢跟国美、佳乐福这些大型零售商在谈判中把桌子拍得山响。
以他的远见，自己在任的时间内，中国的地区差异如此大，农村如此广阔，市场一定不会只剩下几家大零售，渠道一定是多元化的。
所以，他一定会坚持深度分销！问题只是怎么能够在深度分销模式下实现更快的市场反应及周转速度，实现更好的服务水平及成本水平。
深度分销的物流平台
从成本上的角度，深度分销的销售体系中，库存费用、财务费用、仓储运输费用三个方面经常构成了总费用的80％以上。库存费用和仓储运输费用取决于物流管理方式，而财务费用取决于财务管理方式。
如果把库存周转从60天下降到30天内，企业的资金回报率就提升1倍；如果把一个经营点的独立核算该为办事处，每年平均节省30万……这样的如果有非常确定的答案。
把分散在经营点的库存管理、仓储管理、配送管理等等物流功能都从经营点剥离出来，建立一个集中控制的物流平台来运转整个分销体系中的所有库存管理、仓储运输、配送问题，是将这些如果变为现实的基本手段。
问题是，从上个世纪末形成的那一套人、财、物、销售都以地区经营点为中心的管理模式出发，怎么实现这个变革呢？
首先，变革要有一个量化的目标：把物流而商流分开是很好的想法，因而物流分离出来就不一定要每个经营点配置一个仓库了，那么将来需要多少个仓库？这些仓库布局在什么地方？原来由经营点分散管理物流的情况下，谁也说不清物流服务的水平是如何的，现在集中到总部来管理，要有一个非常明确的服务水平，简单些说，从客户下单到配送到货，要多长时间？同时，物流运作集中管理，物流费用也必然集中了，那么新的模式到底要做什么样的费用预算？库存周转到底能够缩短到多少天？
这些问题在今天已经很容易回答了，容易到基本上是物流专家的一个数学问题。当然，物流专家解出这个数学问题需要一点点时间来了解销售量及需求的分布情况。这里有一组典型的答案：在全国建立30个直接配送到门店的仓库，90%的订单在24小时内配送到位，仓储及运输配送费用控制在销售额的2%；库存周转天数达到18天以内。即便面对中国最复杂的深度分销网络，这组答案也仅仅需要花费1－2个月的时间。
有了这些目标，还需要有人去做。这时候公司的战略策划部门往往说，应该把物流外包，所以应该让物流公司去做，所以我们不应该操心物流的事情。听起来很对，所以，真的有些公司的老总们打着灯笼在全国遍寻能够委以重任的物流公司，一年半载后发现，无论多么大的物流公司都不能在短期内实现全国范围的、与深度分销模式相适应的深度配送；无论多么先进的物流公司都没有一套物流信息系统可以处理来自数万个零售商户的订单和履约。
因此，有人去做，不折不扣地，就需要成立一个物流部门。这个部门至少要处理如下几个方面的工作。
首先，从老的物流管理模式到新模式，这个部门要去领导、落实每一个区域的这种管理变革，尤其是落实订单流程的变革；
其次，从长途运输到区域配送中心的管理、到区域配送，每一个环节的物流运作都需要寻找到服务可靠、价格合适的外包物流服务商，这个部门要去选择、评估、监控这些外包物流服务商；
第三，计划部门、财务部门、经营点、客户乃至物流服务商都需要库存信息、配送信息、结算信息、成本信息等等不同形式的上下游物流信息来支持他们的运作，这个部门要维护一个统一的规则及流程，来确保这些信息一致、实时、准确，从而能够使各个环节的运作能够集成在一起，实现从产品下线到客户手中的系统总效率。
第
四、库存管理集中后，经营点要货，总部发货的简单关系不存在了。经营点要做预测，总部则要根据预测制定库存及分拨计划，在下端销售预测及上端产品计划之间，这个部门要能够协助落实滚动计划的制定、调整。
显然，上面每一个方面的事情都得自己来做，并且每一个方面的事情都需要信息系统的支持：
落实新的订单流程，必定需要信息系统来实现流程在不同地点之间的衔接。否则，经营点既不管实物库存，又不能知道订单的执行情况，没有办法应对客户；
物流运作外包，必定需要信息系统来把订单执行指令与物流作业的衔接。否则雪片般的订单集中在区域配送中心，分都来不及，别说配送了；
计划更需要信息系统，否则，没有销售数据、库存数据，预算数据的自动化处理，数百种产品、数十个配送中心的计划不知从何而来。
当然说到信息系统，必定大家异口同声地说：ERP。听起来也很对，ERP有分销模块，可以处理订单，有高级计划模块可以处理计划，并且业务与财务集成，正好管我们上面说的事情。并且，有很多人会端出宝洁、飞利浦的ERP成功案例来诠释行业“最佳做法”。然而，当我们拜访了很多成功应用ERP的企业才发现：迄今为至，在中国没有一个深度分销的企业实现了基于ERP来管理物流！针对那些还没有建立集中化物流平台的企业，ERP仅仅在管理从总公司到分公司的订单、库存、财务关系；而针对那些已经建立集中化物流平台的企业，ERP则成为后台的财务系统，而订单的全过程处理、物流运作、预测计划等等均通过建立在ERP之外的物流系统完成。ERP通过订单的交易结果来与物流系统集成。
究其原因，其实是一目了然，在分散物流管理的方式下，分公司或者经营点独立核算。订单管理实际上仅仅处理经营点向总部的要货，订单主要体现内部的交易过程，而物流过程主要是长途运输，非常简单。因而，ERP作为一个财务系统，能够非常轻松地处理所有的库存、订单问题。对于所有经销模式的制造业客户，情况是完全一样的，只不过分公司换了经销商而已。而要实现深度分销模式下的集中物流管理，总部的系统需要直接面对所有的零售门店，订单处理一方面体现为公司与客户的交易，是一个财务过程；另一方面，更重要的，是一个包含多个环节，经过多个外部、内部机构的物流过程。这个订单履约的物流过程对于财务驱动的ERP来说非常难以处理，因为物流过程的逻辑是物流效率；而ERP的逻辑是财务控制，用财务控制的逻辑实现物流效率当然是对牛弹琴。
下面的信息系统体系结构，是针对深度分销模式下集中物流管理的典型方式，体现了上述的基本思想。
前端年终总结范文第10篇
他们是啤酒中的领袖青岛啤酒、家电中的领袖TCL、体育用品中的领袖李宁……，事实上，除了一个市场中的领袖企业，很难有人有这样的实力，能够把自己的销售员派到祖国各地的每一个小县城，把自己的产品直接送到每一个小店铺。
既然称深度分销，那么也有“浅度分销”。就象啤酒中还有百威啤酒、家电中还有飞利浦、体育用品中还有耐克，他们也是市场中的领袖，他们的产品也能够在小店铺中买到，只不过他们没有那么多销售员，他们并不直接把产品配送到千家万户，他们依赖经销商来做这些事情。
两种渠道模式并不存在优劣之分，因为以跨国公司为主的经销模式和以国内企业为主的深度分销模式都塑造了非常成功的行业领袖。同时，宝洁这样的跨国公司曾经希望扮演中国的乡村小货郎，结果很失败；长虹这样的国内企业曾经依赖郑百经销，也差点丢了性命。
无论是哪一个方面的管理变革，大家都不希望摸着石头过河，都希望采用被证明的行业“最佳做法”，“Bestpractice”。但是，把跨国公司在经销模式下演练出的最佳做法用在国内企业的深度分销模式上，就象中国的谚语说的“猪鼻子里插葱”，不能变成大象，而猪也会很难受。
深度分销模式的“最佳做法”包括很多方面，客户管理、价格管理、组织管理、财务管理等等。本文只是对深度分销模式中的物流体系进行一个系统的探讨。
为什么深度分销
实际上，在致力于消费产品的中国制造企业中，80％以上的行业领袖均采用深度分销模式，应该有其道理。
为了理解这样的道理，让我们来想象如下一幅幅场景：
1995年的春天，某个阳光明媚的早上，东北某个中型城市的一个小旅店里，一位年轻的销售经理正在认真地打领带，准备出门。
他昨天刚刚到这个城市，脑子里不断地回响着临行前公司销售公司总经理的嘱托，这是一个有300万人口的城市，按照公司的策略，这样的城市就应该建立一个销售点，公司销售的彩电已经颇有市场形象，质量也不错，在这里他一定可以大干一番。
两周之后，他已经办好了所有工商手续，雇了一个帮手，从旅店里搬出来，住进了一个临街的办公室，公司的第一批货也到了，库房就在办公室的后面。
两个月后，他已经跟这个城市十家大百货商场的采购经理都喝过酒，成为称兄道弟的朋友；
半年后，他手下已经有十个销售员，其中7个销售员负责这个地区的14个县，这些销售员每周都去拜访辖下那两个县城的家电一条街中销售能力最强、关系最好的那个小老板，给他安排进货，帮他布置店面，把自己刚刚学到产品知识教给他，给他的孩子卖些糖果……，在城里的每个大商场，都有他的导购员，她们会想尽一切办法让走过身边的顾客买自己的产品，因为每买一台彩电，导购员就能挣20元。
两年之后，这位年轻的经理在年终总结中写到“我们已经建立了一流的渠道网络，我们的销售额已经超过了5000万元……，”
五年之后，这位年轻的销售经理将自己的印章交给业绩最好的一个销售员，打点行李，到省会城市当上了公司东北地区的销售总监。
这样的故事就象“才子佳人”一样，老套而动人。动人是因为结局很好。
这样的故事大同而小异一出出发生的过程，也是中国制造企业建立深度分销网络，并成为明星品牌的过程。
现在不是1995年，而是2003年了。很多事情发生了变化。当年的百货商场倒闭了一半，县城家电一条街上的小老板则加盟了全国最大的家电连锁公司。而那个年轻的销售经理已经升任公司的销售总经理，并且还在国内口碑最好的中欧管理学院上过了MBA。
以他的老经验，深度分销模式有很成功的历史。
以他的新知识，那些采用经销模式的竞争对手付给经销商的折扣其实比他自己的销售网络成本还高。
以他的现实体验，拥有深度分销的渠道网络使他敢跟国美、佳乐福这些大型零售商在谈判中把桌子拍得山响。
以他的远见，自己在任的时间内，中国的地区差异如此大，农村如此广阔，市场一定不会只剩下几家大零售，渠道一定是多元化的。
所以，他一定会坚持深度分销！问题只是怎么能够在深度分销模式下实现更快的市场反应及周转速度，实现更好的服务水平及成本水平。
深度分销的物流平台
从成本上的角度，深度分销的销售体系中，库存费用、财务费用、仓储运输费用三个方面经常构成了总费用的80％以上。库存费用和仓储运输费用取决于物流管理方式，而财务费用取决于财务管理方式。
如果把库存周转从60天下降到30天内，企业的资金回报率就提升1倍；如果把一个经营点的独立核算该为办事处，每年平均节省30万……这样的如果有非常确定的答案。
把分散在经营点的库存管理、仓储管理、配送管理等等物流功能都从经营点剥离出来，建立一个集中控制的物流平台来运转整个分销体系中的所有库存管理、仓储运输、配送问题，是将这些如果变为现实的基本手段。
问题是，从上个世纪末形成的那一套人、财、物、销售都以地区经营点为中心的管理模式出发，怎么实现这个变革呢？
首先，变革要有一个量化的目标：把物流而商流分开是很好的想法，因而物流分离出来就不一定要每个经营点配置一个仓库了，那么将来需要多少个仓库？这些仓库布局在什么地方？原来由经营点分散管理物流的情况下，谁也说不清物流服务的水平是如何的，现在集中到总部来管理，要有一个非常明确的服务水平，简单些说，从客户下单到配送到货，要多长时间？同时，物流运作集中管理，物流费用也必然集中了，那么新的模式到底要做什么样的费用预算？库存周转到底能够缩短到多少天？
这些问题在今天已经很容易回答了，容易到基本上是物流专家的一个数学问题。当然，物流专家解出这个数学问题需要一点点时间来了解销售量及需求的分布情况。这里有一组典型的答案：在全国建立30个直接配送到门店的仓库，90%的订单在24小时内配送到位，仓储及运输配送费用控制在销售额的2%；库存周转天数达到18天以内。即便面对中国最复杂的深度分销网络，这组答案也仅仅需要花费1－2个月的时间。
有了这些目标，还需要有人去做。这时候公司的战略策划部门往往说，应该把物流外包，所以应该让物流公司去做，所以我们不应该操心物流的事情。听起来很对，所以，真的有些公司的老总们打着灯笼在全国遍寻能够委以重任的物流公司，一年半载后发现，无论多么大的物流公司都不能在短期内实现全国范围的、与深度分销模式相适应的深度配送；无论多么先进的物流公司都没有一套物流信息系统可以处理来自数万个零售商户的订单和履约。
因此，有人去做，不折不扣地，就需要成立一个物流部门。这个部门至少要处理如下几个方面的工作。
首先，从老的物流管理模式到新模式，这个部门要去领导、落实每一个区域的这种管理变革，尤其是落实订单流程的变革；
其次，从长途运输到区域配送中心的管理、到区域配送，每一个环节的物流运作都需要寻找到服务可靠、价格合适的外包物流服务商，这个部门要去选择、评估、监控这些外包物流服务商；
第三，计划部门、财务部门、经营点、客户乃至物流服务商都需要库存信息、配送信息、结算信息、成本信息等等不同形式的上下游物流信息来支持他们的运作，这个部门要维护一个统一的规则及流程，来确保这些信息一致、实时、准确，从而能够使各个环节的运作能够集成在一起，实现从产品下线到客户手中的系统总效率。
第四、库存管理集中后，经营点要货，总部发货的简单关系不存在了。经营点要做预测，总部则要根据预测制定库存及分拨计划，在下端销售预测及上端产品计划之间，这个部门要能够协助落实滚动计划的制定、调整。
显然，上面每一个方面的事情都得自己来做，并且每一个方面的事情都需要信息系统的支持：
落实新的订单流程，必定需要信息系统来实现流程在不同地点之间的衔接。否则，经营点既不管实物库存，又不能知道订单的执行情况，没有办法应对客户；
物流运作外包，必定需要信息系统来把订单执行指令与物流作业的衔接。否则雪片般的订单集中在区域配送中心，分都来不及，别说配送了；
计划更需要信息系统，否则，没有销售数据、库存数据，预算数据的自动化处理，数百种产品、数十个配送中心的计划不知从何而来。
当然说到信息系统，必定大家异口同声地说：ERP。听起来也很对，ERP有分销模块，可以处理订单，有高级计划模块可以处理计划，并且业务与财务集成，正好管我们上面说的事情。并且，有很多人会端出宝洁、飞利浦的ERP成功案例来诠释行业“最佳做法”。然而，当我们拜访了很多成功应用ERP的企业才发现：迄今为至，在中国没有一个深度分销的企业实现了基于ERP来管理物流！针对那些还没有建立集中化物流平台的企业，ERP仅仅在管理从总公司到分公司的订单、库存、财务关系；而针对那些已经建立集中化物流平台的企业，ERP则成为后台的财务系统，而订单的全过程处理、物流运作、预测计划等等均通过建立在ERP之外的物流系统完成。ERP通过订单的交易结果来与物流系统集成。
究其原因，其实是一目了然，在分散物流管理的方式下，分公司或者经营点独立核算。订单管理实际上仅仅处理经营点向总部的要货，订单主要体现内部的交易过程，而物流过程主要是长途运输，非常简单。因而，ERP作为一个财务系统，能够非常轻松地处理所有的库存、订单问题。对于所有经销模式的制造业客户，情况是完全一样的，只不过分公司换了经销商而已。而要实现深度分销模式下的集中物流管理，总部的系统需要直接面对所有的零售门店，订单处理一方面体现为公司与客户的交易，是一个财务过程；另一方面，更重要的，是一个包含多个环节，经过多个外部、内部机构的物流过程。这个订单履约的物流过程对于财务驱动的ERP来说非常难以处理，因为物流过程的逻辑是物流效率；而ERP的逻辑是财务控制，用财务控制的逻辑实现物流效率当然是对牛弹琴。
下面的信息系统体系结构，是针对深度分销模式下集中物流管理的典型方式，体现了上述的基本思想。