海外市场评估范文
时间：2023-11-09 11:20:30
海外市场评估范文第1篇
关键词：工业化初级阶段；海外市场；战略
正确判断地区工业化所处的发展阶段，并据此制定出符合本地区的工业化战略及政策措施，是加快实现工业化的基础。本文以河南驻马店为例，基于最新的经济数据，并按照目前比较成熟的评判标准，从人均国内生产总值、三次产业结构、就业结构、城乡结构四方面的指标对河南驻马店工业化所处的阶段进行判断。
1 河南驻马店处于工业化阶段分析
1.1 工业化阶段的评定标准
工业化水平综合评价体系各阶段标志值
1.2 河南驻马店的基本指标的分析
河南驻马店的工业化的基本指标的数据如下：
数据来自2011年《河南省统计年鉴》。
根据驻马店2011年的数据分析以及工业化的评定标准可得出结论：河南驻马店处于工业化初级阶段。评定本地区的工业化阶段为本地区制定经济发展战略，为开拓海外市场进行战略研究提供了基础。
2 驻马店企业开拓海外市场的可行性分析
当企业考虑国际扩张时，管理层必须考虑适合其相对优势的最佳进入模式和走向国际的战略理念，并且评估与企业国际扩张目的相关的经济及政治风险。一旦确定了进入模式，管理层还需获得有关目的地国家的不成文规则或文化规定的信息，以便更好地管理业务。
驻马店地区的企业开拓海外市场有其自身的竞争优势：气候适宜，矿产资源丰富，初步探明本地区矿产有30多种，煤、铁、石油及一些非金属矿资源含量大、品质好；人力资源丰富，基础设施如交通、通讯等都很发达；食品产业和装备制造产业等具有强大的国内需求，且食品产业有具有相关产业如优质小麦、优质玉米、植物油、畜禽产品、林产品、食用菌等优势产业原材料的支持；矿产资源丰富，为工业企业原材料的供给提供了保障；热点服务业增幅较大，行业结构逐渐优化，为本地区企业开拓海外市场提供了便利条件。
3 开拓海外市场的对策
本地企业要开拓海外市场首先进行战略分析，综合评估企业的内部资源、能力，是否具有核心竞争力，正确把握海外市场的宏观环境，不能盲目地开拓海外市场。
3.1 农业角度
本地区农业比较发达，龙头企业拥有企业的核心竞争优势，内部资源、能力、资金相对来说比较充足，具备了开拓海外市场的客观条件，但是根据本地区农业的发展状况仍然需要政府的支持，以及企业制定符合自己企业实际情况的开拓海外市场的战略。
3.1.1 加大政府扶持力度
政府应鼓励本地农业龙头企业进行海外扩张，比如提供优惠税收政策，为企业建立海外投资保证制度，减少汇率波动带来的损失，以及对企业对外投资提供资金扶持与援助，为跨国公司提供“基础支持”。
3.1.2 农业龙头企业要建立自己的海外战略
第一，企业进行海外直接投资建立跨国公司。第二，与海外信誉良好客户建立长期合作关系。对于已经开拓海外市场的企业要与海外信誉良好客户建立长期合作关系，同时已经开拓海外市场的企业可以发展多元化经营，扩大经营范围，使新产品逐步进入海外市场。第三，体育营销战略。可口可乐、蒙牛、伊利等企业在国内外大型体育赛事上进行广告宣传，虽花费了大量资金，但为直接开拓海外市场降低了大量资本。
3.2 工业角度
本地区处于工业化初级阶段，工业发展主导力不够，应走新型工业化道路，用信息化带动工业化，用集团化促进工业化，壮大工业化龙头企业，培养新型企业，并采取成本领先战略、差异化战略、集中化战略等方式占据小额海外市场，提高出口产品质量，树立品牌，扩展海外市场。
凭借劳动力等生产要素优势积极招商引资、内引外联，鼓励在本地区建立跨国公司，学习海外先进技术、管理理念，并通过跨国公司的建立提高地区知名度，促进地区开拓海外市场；已开拓海外市场的企业可采取多国化战略使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化；借助当地的品牌和合作伙伴，与其联合营销，使企业品牌更容易被当地消费者信任、接受；加大工业龙头企业的扶持力度，部分大型制造商直接对外投资开拓国际市场。
3.3 服务业角度
本地区服务业要为农业、工业服务，建立更加完善的服务体系，与农业、工业产业形成一条龙服务，促进本地区经济的发展，为农业、工业开拓海外市场提供服务上的支持，避免因为服务质量差等因素影响本地区企业开拓海外市场的步伐。
本地区一定要坚持“走出去”与“引进来”相结合的战略，吸收国外先进技术，科学的管理方式，继续增强本地企业的经济实力，为开拓海外市场提供财力、物力、人力等方面的支持，加快本地区工业化进程，促进本地区的经济发展，缩小本地区与发达地区的差距。
参考文献：
[1] 王才.浅谈驻马店市农业产业化发展区域优势及现状[J].科技资讯,2008（26）:136.
[2] 王文超.中国企业国际化战略研究[J].经济问题探索,2004（2）:46.
海外市场评估范文第2篇
【关键词】石油 海外市场 开发 策略
导言
随着全球化进程的加快，我国的经济和政治环境都发生了变化，新型的知识经济时代导致我国产业结构不断调整，有了新的特点，这些外在环境都对我国石油企业的发展提出了严峻的要求，要求我国的石油企业只有全方位开发国际市场，在国际的范围内，合理配置资源，寻求新的渠道，才能实现我国石油企业可持续发展的战略规划。石油企业应加速“走出去”的步伐，采用跨国经营战略，全力开发海外市场，与国际著名石油公司竞争。石油企业在开发海外市场的过程中，由于起步晚，要针对遇到的问题，认真分析，亩提高海外市场开发能力。
1石油企业海外市场开发存在问题
1.1企业机制不灵活
石油企业多为国营性质，在海外的市场缺乏自主经营权，工作人员不能因时制宜地根据突发状况做出灵活的决策，而上级主管部门领导很多有严重的官僚作风，大大制约了石油企业的海外发展。同时，由于石油企业重组后容易有产权、责任问题混淆，企业的奖励和约束机制不健全，没有很好地调动起员工的积极性，影响了工作效率。此外，石油企业在开发国际市场的行为上，还处于圈地为营、单独奋战的状态，石油企业海外开发方面的国家政策导向和扶持也很缺乏，石油企业在海外扩充发展的统一协调机制也不健全，影响了石油企业在海外市场进行开发的整体效益。
1.2石油企业技术能力不足
我国石油企业有些部分的专业技术和设备能力基本处于或接近世界先进水平，但总的说来，在国际上，还是处于相对落后的地位，比如成套技术的形成率低、没有自主的知识产权、技术开发能力落后等，特别是前沿技术与国际上的石油公司存在很大差距，不能涉足到国际先进的前沿技术，甚至对其不甚了解；石油企业还多以生产实用这个目标引进技术，企业技术发展动力不足，大大妨碍了企业自身技术能力的提高，特别是没有学习到技术改进方法，就无法在海外市场开发技术。
1.3开发国际项目经验不足
开发海外市场的石油企业，需要一定的海外项目操作经验，在获得项目的信息后，对海外项目施工现场勘察不足，对项目所在地环境不够了解，也缺少分析，缺乏投资收益的观念，投标时，一般是根据国内提供的项目参数，市场报价也全凭经验，容易产生漏项、错项，或对海外项目的标书不够理解透彻，导致市场报价过低。
1.4石油企业内人才匮乏
石油企业内人才匮乏成了不容忽视的问题，大大制约了海外市场的开发能力。企业内虽有相当部分各专业各级别的人才，但对于海外市场开发来说，还是远远不够的。第一，石油企业的人才结构存在问题，企业内技术人员占了很大比例，然而，国际商务、专业法律的人才人员相对不足；第二，企业内人才的知识层次有一定缺陷，很多资深的技术人员不能熟练掌握英语，企业内亟需既懂技术、外语、又懂商务和管理的复合型人才，这些都制约了石油企业海外市场开发中跨国经营的纵深发展。
2提高石油企业海外市场开发能力的策略
2.1提升管理机制
我国石油企业要开发海外市场，应建立国际化经营的企业组织形式，打破国有经营的行业垄断，强化玉国际化的石油公司、金融机构进行合作，建立起工、贸、金合一的大型石油股份公司，建立起国际规模，从而获取较高的规模、结构、协同效益，增大国际竞争力。此外，石油企业间应加强协调统一，组织起战略联盟，共享资源，开发海外市场。此外，政府部门可成立海外市场开发的咨询机构，帮助企业跨国经营业务的开展。石油企业应根据国家政策，重点策划地区和市场，最大减少石油企业海外市场开发的风险。
2.2切实加强技术创新管理
技术管理是企业竞争的要点。石油企业要抢占海外市场、寻求发展，就要发展技术。石油企业应调整和创建企业内的技术创新战略，首先，要做到高度强化科研投入；其次，科研应紧密结合生产并注重与科研协作；第三，密切关注国际石油公司的技术创新发展战略，从而准确地做好技术方面的超前研究；最后，要注重海外先进技术的引进工作，同时，要对对引进的技术的进行消化吸收和模仿创新，为开发海外市场做好准备。
2.3做好项目的可行性分析
石油企业的海外市场开发，是投入及风险高且周期长的工作。因此，要做好项目的可行性分析及综合的评价。石油企业在海外市场开发中，主要有政治、经济和资源风险，因此要在那些政治稳、市场成本低、油气资源可供程度高的国家地区，首先可选具有石油跨国经验丰富的评估机构，研究并制订出一套先进、定量、科学的综合评价法，对石油项目进行前期科学的可行性分析及论证，从而有利于做出选择。针对风险收益率达不到预定标准的地区和项目，绝不投资和冒险。
2.4培养合适的海外市场开发人才
培养合适的海外市场开发人才，首先要建立吸纳人才的机制，其次进行选拔和培训，吸收优秀人才，全方位、多层次对人才开进行发，培养适应开发海外市场的复合人才。石油企业应结合实际，重点培养具有专业实践经验的专业人才、具有商务知识的复合型人才和经营管理高级管理人才。此外，石油企业应认真组织对员工的培训，既可以专家授课的方式，也可直接对涉外人员进行脱产学习，或有计划地选派人员到境外公司、项目组、办事处锻炼。
2.5加强海外石油通信开发
建立石油海外卫星通信站，使得石油卫星通信网覆盖全球，将为中国石油“走出去”战略提供强有力的通信保障。新的卫星系统开通后，整个网络可覆盖全球。海外网络建设时，将国内与海外区域网络中心建设进行连接。中国石油各海外业务单位可通过已经建成的中国石油海外卫星通信网接入中国石油内网，进行数据传输、网络电话、视频接入、电子邮件及OA办公等。
3结束语
总而言之，石油企业海外市场的开发中，应做好策略的制定和研究，从而实现海外市场营销的成功。
参考文献：
[1]孙彦彬.提高我国石油企业海外市场开发能力的对策[J]
油气田地面工程，2006（06）
[2]傅兆玺.中国对外石油投资问题研究[D]沈阳：沈阳工业大
学，2009
[3]张荣海.石油通信增值业务发展模式探讨[J]现代经济信
海外市场评估范文第3篇
[关键词]零售企业跨国营销风险管理理论综述
一、引言
对今天的零售企业来说，国际化是一个重要趋势（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世纪90年代以来，零售企业特别是大型零售企业也和其它行业一样，正在大力向国外发展，零售企业的跨国营销已成为当今世界的一大潮流。然而，服务型企业在国际扩张中面临的风险远远大于制造业面临的风险（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企业八佰伴正是因为没有正视风险管理，盲目投资，最终在亚洲金融风暴的冲击下彻底崩溃，黯然淡出其辉煌了30余年的商业舞台[3]。显然，零售企业在国际化进程中由于其跨国经营的性质，其营销活动面临着比国内企业更多、更复杂、破坏力也更强的国际风险，零售企业跨国营销风险管理理论研究逐渐引起国内外学者的关注。
二、风险与风险管理的定义
（一）风险的定义
风险的基本含义是损失的不确定性。经济,企业观察经济学家把风险定义为损失机会，这表明风险是一种面临损失的可能性状况，也表明风险是在一定状况下的概率度；统计学家把风险定义为实际结果与预期结果的离差度，使用统计学中的标准差来衡量风险；保险学者把风险定义为一个事件的实际结果偏离预期结果的客观概率。
本研究采用决策理论家的定义，他们把风险定义为损失的不确定性，这种不确定性又可分为客观的不确定性和主观的不确定性。客观的不确定性是实际结果与预期结果的离差，它可以使用统计学工具加以度量；主观的不确定性是个人对客观风险的评估，它同人的知识、经验、精神和心理状态有关。
（二）风险管理的定义
美国学者Christin（1997）认为风险管理是企业或组织为控制偶然损失的风险，，以保全所得能力和资产所做的一切努力；另外两位美国学者Willins,Lichard.Hans（1996）认为，风险管理是通过对风险的鉴定、衡量和控制，以最低的成本使风险所造成的损失控制在最低限度的管理方法。我国的陈佳贯(2000)认为，风险管理是企业通过对潜在意外或损失的识别、衡量和分析，并在此基础上进行有效的控制，用最为经济合理的方法处理风险，以实现最大安全保障的科学管理方法。可见，风险管理是一个系统过程，包括风险的识别、衡量和控制等环节；风险管理的目标在于控制和减少损失，提高有关单位或个人的经济利益或社会效果；风险管理是一种管理方法。
三、跨国营销风险管理的理论研究
随着跨国企业不断向全球化拓展以及国际竞争的不断加剧，跨国企业将面临更复杂的国际风险。Gloshal(1987)就曾论述到，对于跨国企业的管理者而言，风险控制是三个战略目标之一[4]。
1987年，Beamish和Banks提出存在两种类型的东道国风险：情境风险和交易风险。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影响国际市场进入模式选择的两个变量是环境变量和交易变量。
1992年，Miller提出了一个由三部分变量构成的、完整的国际风险模式。这三部分是：一般环境的不确定性；行业的不确定性；特定企业的不确定性[5]。Miller的这篇文章在学术界引起了极大的反响，他第一次对公司进入国际市场面临的不确定性进行了系统而全面的分类，并提出一体化框架，为后来的研究提供了很好的指引，让更多学者投入到国际风险的研究之中。
1995年，荷兰学者KelthD.Brouthers从实证的角度对Miller提出的一体化框架进行了检验，并在此基础上对一体化模型进行了补充。Bruthers将战略风险划分为两大类，即管理控制风险和市场复杂性风险：管理控制风险，由管理经验、文化差异和产业结构三个变量构成；市场复杂性风险，包括影响企业进入市场的能力、分销产品/服务的能力和企业的获利能力[6]。在我国，许晖等学者又对此模型加以扩展,借鉴Root（1994）对国际市场进入模式决策影响因素的研究[7]，构建一体化国际风险感知模型。许晖等人认为国际风险的感知主要由三部分构成,其中控制风险变量与以下三点相关:管理层对风险控制的意愿；管理层对目标市场的认知程度；替代的控制机制的可获取性[8]。
四、零售企业跨国营销风险管理的理论研究
商业（包括零售）领域内稍具规模的对外直接投资开始于20世纪70年代，到20世纪90年代以后，以零售企业为主的跨国营销活动进入高潮，国际化战略成为零售商的一个重大公司战略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多数零售商中应用。综观国内外理论研究，学者们主要从以下三方面对零售企业跨国营销风险管理进行研究。
（一）零售企业海外市场选择中的风险评估
在对零售商海外市场选择时，海外市场风险是重要的评估方面，全球零售发展指数GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，经济政治风险作为其中主要的变量，占了40%的权重，可见海外市场选择上面，市场风险是其主要的评估变量。从风险角度看，海外市场风险主要包括政治风险与经济风险，而政治风险与经济风险之间往往也具有一定的连带关系，零售商海外扩张时往往关注那些政治经济环境相对稳定的市场。
BenounandHelies-Hassid(1993)将影响零售商海外市场的因素模型化，他认为零售商对海外目标市场的选择的外部限制包括政治风险，资金返还，法律进入障碍，国家财政可靠性[10]。Koch(2001)也认为零售商海外市场选择的外部因素包括国家市场潜力、市场的竞争地位、预期的海外市场风险[11]。
（二）基于进入战略的风险管理研究
有学者将零售企业开展跨国营销的战略研究与风险的探讨相结合，许晖（2004）针对跨国企业对风险感知与国际市场进入战略决策的进行互动研究，采用实证研究的方法证明，不同的国际风险对国际市场进入模式的影响也将不同，从而对其风险的感知将影响到企业选择国际市场进入模式的决策[12]。对零售商海外市场进入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了学术界的认可[13]。根据McGoldrick（1995）的分析，零售商进入海外市场的方式主要由许可、租约或附属经营、特许、合资、收购以及自我进入六种类型。如表1，许可（licensing）主要指零售商许可海外销售机构以销售自有品牌的方式进入，与其他进入方式相比，使用许可的方式进入国外市场，零售商只需要极少的前期投资，风险最低，但对海外市场的控制程度也最低；租约或附属经营（concessions）同样是低风险、低成本的进入方式，主要指在大型店铺里店中店的经营；特许（Franchising）进入方式与许可进入方式很相似，所不同的是，特许方要给予被特许方经营方面的指导与帮助，该方式在海外市场保持一定的控制水平以及成本投入与风险之间实现了平衡；合资（jointventure）是指与熟悉本地市场的合作伙伴合资经营，合资方式缩短了进入新市场的适应时间，减少了成本与风险，成本与控制水平居中；并购（merger&acquisition）的进入速度快，但是成本与风险也极高；自我进入（self-startentry）的进入方式对海外市场控制程度最高，但是投入资金多，成本巨大，且可能遇到较大的政治与经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。
表1六种进入战略选择的特征
首先，对零售企业跨国营销风险的研究还缺乏系统的理论体系和框架。虽然Miller的一体化跨国营销风险模型得到大多数学者的认同，但如何运用于零售企业还没有学者进行研究。
其次，零售企业跨国营销中，风险管理是主要的考虑方面，全球零售发展指数GRDI中，经济政治风险占了40%的权重。同时，EvansandMavondo（2002）的实证研究也证实了通过风险感知可以增加零售企业的绩效[14]。
海外市场评估范文第4篇
关键词：海外人才培训 “走出去”战略 培训评估
一、研究问题的提出
近几年，高端管理人才的培训成为我国企业亟需解决的重要核心问题。目前，一方面，从国际形势来看，随着经济全球化和一体化趋势的增强，国际间的资源配置和调整正逐步成为企业发展战略的“新常态”，我国大量企业正积极实施“走出去”的发展战略；另一方面，从国内形势来看，我国宏观经济面临下行压力较大，国内部分商品和服务的需求日趋饱和，这在一定程度上造成了我国国内企业内需驱动乏力的局面，而积极拓展海外市场成为众多企业持续发展的必要途径。此外，我国国内企业，尤其是大型央企、重要国企均具有较强的资本实力，也积聚了较强的全球资源协调和配置能力。但是，能够胜任海外工作的国际化人才匮乏成为掣肘国内企业“走出去”战略实施的共性难题。由此，科学培训和发掘国际化人才潜力成国内企业面临的重要课题。
二、国内企业海外人才培训发展基本情况
目前，因为国内需求不旺，加之我国政府推行“走出去”战略实施多年，已经累积大量有益经验，所以，大量国内企业正在积极寻求海外市场的资源优化配置。但是，我国国内企业海外人才的培训水平整体较低，以粗放型培训为主。具体而言，我国国内企业海外人才培训的主要发展状况有以下几个方面：
（一）企业战略培训意识淡薄
国内大量企业战略培训意识较为淡薄，较少企业能够在真正实施“走出去”战略之前开展海外人才培训。一般情况是，一旦企业决定开发海外市场，或是在临近进入海外市场时才着手开展海外人才培训。海外人才培训大都属于“应急型”培训，常规战略性培训以及先期储备海外人才的培训项目较少。在这种情况下，企业培训意识淡薄会直接导致被培训员工也难以对相关培训投入积极性，甚至认为这种培训可有可无。
（二）传统培训方法制约培训效果
大量企业在实施海外人才培训过程中，仍然采用传统套路或习惯做法，“被动灌输”式培训知识，培训方法不够科学，难以与海外工作实践需求有机结合。并且，培训管理者更多是以任务式布置培训课程，在培训目标设计与培训需求两者之间没有找寻到最佳平衡点。单向的课堂授课方式和相对空乏的理论知识也是被培训员工难以有效吸收所学知识的主要桎梏因素，因此，培训效果往往达不到预期目标。此外，尽管海外人才培训项目属于相对高端人才培训，但是，多数企业的培训人员仍不具备正确高效履行高级人力资源管理培训职能所需的知识与技能，甚至没有完全掌握现代企业人力资源培训管理的基本理论和操作事务，对员工的海外工作技能培训与开发等实际工作原则、方法和技巧知之不多，也难以进行系统的培训规划和分析，这些都严重制约了培训效果的提升，同时影响了企业培训的有效性。
（三）海外人才培训梯度、阶序及流转不畅
现有海外人才培训模式尚未形成人才梯度和规模效应，不同批次培训的人才间的差异不大，依然是“大一统”性质的同质培训。特色化、专业化和差异化人才梯度效应仍不突出。其实，海外人才的工作性质、工作内容以及工作方式并不尽相同，需要结合个性化、差异化进行培训。但是，企业实践过程中，受制于企业资本投入、人力投入不足等方面因素的约束，仅是对海外人才进行共性方面的培训，差异化培训缺乏。不同梯度人才间的交互培训是保障海外工作秩序稳定、工作层次分明以及职能阶序完整的重要支撑。此外，海外人才培训过程中，不同人才在不同工作岗位、跨区域、跨境间的流转机制不畅，难以深层次激发海外人才流动的“活水”。据调查显示，每年国内企业有大约占总数十分之一的海外工作人员在规定时间内不能及时调回国内工作，并且，调回国内工作人员的职位安排和相关培训缺乏。大量海外归国人员“回流”后的再培训机制不畅，缺乏相应的制度保障回流人员继续接受国内工作培训。换言之，目前海外人才培训模式没有形成闭环式人才培训的良性循环，这在一定程度上也制约了海外人才工作的积极性。
三、国内企业海外人才培训存在的问题及原因分析
（一）主动性的战略培训意识淡薄
从企业高层至被培训员工对海外培训的理解与科学正确的培训观念相比均存在一定程度的差距。并且，缺乏积极主动的战略性培训意识。该问题存在的主要原因在于：一方面，大量能够进行全球资源配置的企业之前在国内需求旺盛时都发展较好，国内企业发展经验的体制惯性导致其缺乏主动培训海外人才的意识；另一方面，我国国内企业在海外经营的经验尚处于探索阶段，没有较好的经验顺承供行业内企业进行系统的主动培训。
（二）海外人才培训规划较为“短视”，缺乏系统性
培训规划是企业实施海外人才培训的依据和起点，系统性是培训不可或缺的。只有在明确的需求分析指导下，才能制定出较为科学合理的海外人才培训实施方案。海外人才培养不能“为培训而培训”，而应该是遵循企业战略内在逻辑而进行的系统设计。该问题产生的原因在于：企业在进行海外人才培训时往往忽略培训需求调查，或是缺乏科学的调查方法，才导致海外人才培训规划不够长远，应急性质明显。
（三）海外人才培训专门机构配置不足
国内很多企业都没有专门的海外人才培训机构，甚至未设培训岗位。有些企业即便设置了培训岗位，其负责人员的素质也有待提高，难以胜任相对复杂和高端的海外人才培训需求。该问题产生的原因在于：这是大量国内企业发展的一个共性问题，因为海外人才培训专门机构的配置需要投入较大人力、物力和财力，若单纯为服务海外市场而设置培训机构可能难以保证中小企业投入产出的正向收益。
（四）培训内容泛化，同时培训方法、途径传统而单调
对许多企业管理者来说，海外人才培训工作既重要也茫然，海外人才企业培训因此带有很大的盲目性和随意性。真正的培训内容难以满足参加培训人员的真正需要，培训方法也难以激起受训人员的学习兴趣。该问题产生的原因在于：一方面，企业对待海外培训的重视程度不够，不能将其同企业一般培训区别开来；另一方面，员工对于海外人才培训的目的性不清，难以调动自身积极性。
（五）海外人才培训制度滞后
海外人才培训应该在企业内部形成良好的规范性，应该成为企业人力资源职能的重要组成部分，应该同企业战略、业务、考核、激励乃至员工职业生涯规划相联系。但实践中，企业海外人才培训与员工职业规划并没有有机结合。该问题产生的原因在于：海外人才市场发育较晚，与企业国内业务在制度方面的对接难以形成内在一致性。
（六）培训效果模糊
海外人才培训效果评估是衡量培训有效性的重要环节，而实践中海外人才培训效果测评体系不够完善，导致培训效果模糊。该问题产生的原因在于：模糊的海外人才培训效果导致企业虽然有意追加海外人才培训投资，但却无法界定投资收益，因而企业海外人才培训动力、投资动力会因此而减弱。
四、国内企业海外人才培训的对策建议
（一）系统详实分析企业海外人才培训需求
我国企业在进行海外人才培训之前应该进行系统周详的培训需求分析，使海外人才培训具有更强的针对性。国内企业海外人才培训需求分析与其培训目标、培训内容以及培训与人力资源其它职能的关系均密切相关。因此，海外人才培训的需求分析应该基于企业、海外工作和员工个人三方面入手。首先，在进行海外人才培训时要明确企业的整体海外市场发展目标，包括企业海外发展总体战略、企业的海外市场发展使命等，同时还要明确各个海外拟设部门的工作目标，诸如海外市场发展目标等，在此基础上对员工的需求进行系统分析。此外，需要让被培训员工明确进入海外市场工作的具体环境变化以及海外市场发展状况等基本情况。然后，基于观察、访谈、问卷调查、自我评价等方法分析海外市场中的不同岗位、不同员工在培训中需要学习的具体内容，即由企业和员工共同分析海外培训应该具备哪些内容以及员工能学习到什么。这个步骤需要注意的是员工的需要是否和企业的需要相一致。因为员工有可能因为个人原因对培训的需求和企业的要求不一致，此时厘清员工的真实内在需求。例如，员工可能考虑海外工作经历对未来薪金和职务升迁之间的关联的问题。如果员工参加海外培训有这些目的，那么企业在就可以基于员工需求与企业海外市场发展需求明确规划培训体系的设计。
（二）选择科学合理的海外人才培训方法
在明确海外人才培训的具体需求之后，企业需要进一步选择科学合理的方法去支撑整个培训设计方案。海外人才培训是相对高端人才的培训，是企业的核心人力资源，需要借助多种培训方法激发这类高端人才的潜力。目前，我国企业传统的培训方法以讲座形式居多，当然也有师带徒的方法，但是诸如角色扮演、模拟工作情景，以及注重团队合作的培训并不常见。讲座等方法固然尤其优越性，但培训的内容不同，对方法的要求也不尽相同，不加以区分的以单一方法进行培训，既无法提高员工学习的趣味性，也可能导致培训效果不佳。比如，如果要训练员工海外工作团队合作解决问题的能力，单纯的讲座或者视听教学都不如案例教学、模拟工作情景或者户外挑战等方法更加有效。而解决工作中一些细小、实际的具体问题则需要采用师父带徒弟等方式。多种培训方法的交互使用可能对有效培养国内人才的海外生存能力至关重要，会强于单一传统讲授方法的效果。
（三）适时开展海外人才培训效果评估
我国企业海外人才培训普遍存在“重培训轻评估”的现象。而科学的测评培训效果对于适时调整和改善海外人才培训方式具有重要的指引作用。海外人才培训评估在企业培训中较一般培训更加关键和有必要性。一旦海外人才培训效果不佳或是偏离预期方向，那么可能对海外市场造成不可估量的经济损失。相反，如果培训效果评估得当，则会对海外市场稳定发展起到“事半功倍”的良好效果。此外，虽然国内企业海外人才培训效果评估不足，但发达国家已有大量成熟的效果评估工具和方法可用于借鉴使用。
（四）积极培育海外人才的国际市场竞争意识
企业在海外人才培训的整个过程中还应该注重培养员工的国际市场竞争意识，这对于被培训人员高效完成海外任务具有重要作用。由于参加海外人才培训项目的员工可能来自多个部门，对于那些来自于销售部门、市场业务部门的员工，海外人才培训的内容或许会与他们的工作直接相关，因此他们会提高自己的国际市场竞争意识，但是那些来自于其他部门诸如研发、生产、财务等部门的员工，如果在海外人才培训过程中仅仅培养与其本职工作有关的技能技术而忽视有关企业海外竞争战略、市场营销等内容，那么容易导致这些员工难以将自己的本职工作与企业的整体目标、国际市场竞争能力联系起来，从而影响对他们的培训效果。因此，需要在海外人才培训过程中积极培训员工的国际市场竞争意识，增强他们在海外工作的自信心和积极性。
综上，国内企业的海外人才培训是一项复杂的系统工作，需要同时结合多方面的工作努力和问题意识才能使最终的培训效果得到提升。
五、简要结论
本研究立足国内企业“走出去”战略下的海外人才培训，在系统梳理海外人才培训现状、主要问题及成因的基础上，本研究发现：第一，国内企业进行海外人才培训具有必要性，是国企企业在全球市场优化配置资源的重要前提；第二，企业战略培训意识淡薄、传统培训方法制约培训效果以及海外人才培训梯度、阶序及流转不畅能够较好的反映我国企业海外人才培训的现状；第三，主动性的战略培训意识淡薄、培训规划“短视”、专门机构配置不足、培训内容泛化、培训制度滞后以及培训效果模糊是现存制约我国国内企业海外人才培训效果提升的主要问题所在；第四，系统详实分析企业海外人才培训需求、选择科学合理的海外人才培训方法、适时开展海外人才培训效果评估以及积极培育海外人才的国际市场竞争意识等措施对于完善海外人才培训机制具有积极意义。
参考文献：
[1]刘伟，苏剑.“新常态”下的中国宏观调控[J].经济科学，2014（4）
海外市场评估范文第5篇
[关键词]零售企业跨国营销风险管理理论综述
一、引言
对今天的零售企业来说，国际化是一个重要趋势（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世纪90年代以来，零售企业特别是大型零售企业也和其它行业一样，正在大力向国外发展，零售企业的跨国营销已成为当今世界的一大潮流。然而，服务型企业在国际扩张中面临的风险远远大于制造业面临的风险（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企业八佰伴正是因为没有正视风险管理，盲目投资，最终在亚洲金融风暴的冲击下彻底崩溃，黯然淡出其辉煌了30余年的商业舞台[3]。显然，零售企业在国际化进程中由于其跨国经营的性质，其营销活动面临着比国内企业更多、更复杂、破坏力也更强的国际风险，零售企业跨国营销风险管理理论研究逐渐引起国内外学者的关注。
二、风险与风险管理的定义
（一）风险的定义
风险的基本含义是损失的不确定性。经济,企业观察经济学家把风险定义为损失机会，这表明风险是一种面临损失的可能性状况，也表明风险是在一定状况下的概率度；统计学家把风险定义为实际结果与预期结果的离差度，使用统计学中的标准差来衡量风险；保险学者把风险定义为一个事件的实际结果偏离预期结果的客观概率。
本研究采用决策理论家的定义，他们把风险定义为损失的不确定性，这种不确定性又可分为客观的不确定性和主观的不确定性。客观的不确定性是实际结果与预期结果的离差，它可以使用统计学工具加以度量；主观的不确定性是个人对客观风险的评估，它同人的知识、经验、精神和心理状态有关。
（二）风险管理的定义
美国学者Christin（1997）认为风险管理是企业或组织为控制偶然损失的风险，，以保全所得能力和资产所做的一切努力；另外两位美国学者Willins,Lichard.Hans（1996）认为，风险管理是通过对风险的鉴定、衡量和控制，以最低的成本使风险所造成的损失控制在最低限度的管理方法。我国的陈佳贯(2000)认为，风险管理是企业通过对潜在意外或损失的识别、衡量和分析，并在此基础上进行有效的控制，用最为经济合理的方法处理风险，以实现最大安全保障的科学管理方法。可见，风险管理是一个系统过程，包括风险的识别、衡量和控制等环节；风险管理的目标在于控制和减少损失，提高有关单位或个人的经济利益或社会效果；风险管理是一种管理方法。
三、跨国营销风险管理的理论研究
随着跨国企业不断向全球化拓展以及国际竞争的不断加剧，跨国企业将面临更复杂的国际风险。Gloshal(1987)就曾论述到，对于跨国企业的管理者而言，风险控制是三个战略目标之一[4]。
1987年，Beamish和Banks提出存在两种类型的东道国风险：情境风险和交易风险。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影响国际市场进入模式选择的两个变量是环境变量和交易变量。
1992年，Miller提出了一个由三部分变量构成的、完整的国际风险模式。这三部分是：一般环境的不确定性；行业的不确定性；特定企业的不确定性[5]。Miller的这篇文章在学术界引起了极大的反响，他第一次对公司进入国际市场面临的不确定性进行了系统而全面的分类，并提出一体化框架，为后来的研究提供了很好的指引，让更多学者投入到国际风险的研究之中。
1995年，荷兰学者KelthD.Brouthers从实证的角度对Miller提出的一体化框架进行了检验，并在此基础上对一体化模型进行了补充。Bruthers将战略风险划分为两大类，即管理控制风险和市场复杂性风险：管理控制风险，由管理经验、文化差异和产业结构三个变量构成；市场复杂性风险，包括影响企业进入市场的能力、分销产品/服务的能力和企业的获利能力[6]。在我国，许晖等学者又对此模型加以扩展,借鉴Root（1994）对国际市场进入模式决策影响因素的研究[7]，构建一体化国际风险感知模型。许晖等人认为国际风险的感知主要由三部分构成,其中控制风险变量与以下三点相关:管理层对风险控制的意愿；管理层对目标市场的认知程度；替代的控制机制的可获取性[8]。
四、零售企业跨国营销风险管理的理论研究
商业（包括零售）领域内稍具规模的对外直接投资开始于20世纪70年代，到20世纪90年代以后，以零售企业为主的跨国营销活动进入高潮，国际化战略成为零售商的一个重大公司战略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多数零售商中应用。综观国内外理论研究，学者们主要从以下三方面对零售企业跨国营销风险管理进行研究。
（一）零售企业海外市场选择中的风险评估
在对零售商海外市场选择时，海外市场风险是重要的评估方面，全球零售发展指数GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，经济政治风险作为其中主要的变量，占了40%的权重，可见海外市场选择上面，市场风险是其主要的评估变量。从风险角度看，海外市场风险主要包括政治风险与经济风险，而政治风险与经济风险之间往往也具有一定的连带关系，零售商海外扩张时往往关注那些政治经济环境相对稳定的市场。
BenounandHelies-Hassid(1993)将影响零售商海外市场的因素模型化，他认为零售商对海外目标市场的选择的外部限制包括政治风险，资金返还，法律进入障碍，国家财政可靠性[10]。Koch(2001)也认为零售商海外市场选择的外部因素包括国家市场潜力、市场的竞争地位、预期的海外市场风险[11]。
（二）基于进入战略的风险管理研究
有学者将零售企业开展跨国营销的战略研究与风险的探讨相结合，许晖（2004）针对跨国企业对风险感知与国际市场进入战略决策的进行互动研究，采用实证研究的方法证明，不同的国际风险对国际市场进入模式的影响也将不同，从而对其风险的感知将影响到企业选择国际市场进入模式的决策[12]。对零售商海外市场进入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了学术界的认可[13]。根据McGoldrick（1995）的分析，零售商进入海外市场的方式主要由许可、租约或附属经营、特许、合资、收购以及自我进入六种类型。如表1，许可（licensing）主要指零售商许可海外销售机构以销售自有品牌的方式进入，与其他进入方式相比，使用许可的方式进入国外市场，零售商只需要极少的前期投资，风险最低，但对海外市场的控制程度也最低；租约或附属经营（concessions）同样是低风险、低成本的进入方式，主要指在大型店铺里店中店的经营；特许（Franchising）进入方式与许可进入方式很相似，所不同的是，特许方要给予被特许方经营方面的指导与帮助，该方式在海外市场保持一定的控制水平以及成本投入与风险之间实现了平衡；合资（jointventure）是指与熟悉本地市场的合作伙伴合资经营，合资方式缩短了进入新市场的适应时间，减少了成本与风险，成本与控制水平居中；并购（merger&acquisition）的进入速度快，但是成本与风险也极高；自我进入（self-startentry）的进入方式对海外市场控制程度最高，但是投入资金多，成本巨大，且可能遇到较大的政治与经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。
表1六种进入战略选择的特征
首先，对零售企业跨国营销风险的研究还缺乏系统的理论体系和框架。虽然Miller的一体化跨国营销风险模型得到大多数学者的认同，但如何运用于零售企业还没有学者进行研究。
其次，零售企业跨国营销中，风险管理是主要的考虑方面，全球零售发展指数GRDI中，经济政治风险占了40%的权重。同时，EvansandMavondo（2002）的实证研究也证实了通过风险感知可以增加零售企业的绩效[14]。
海外市场评估范文第6篇
一度被闹得沸沸扬扬的三一美国总统奥巴马一事有了最新进展。当地时间2月28日上午，美国哥伦比亚特区地方法院为该案举行首场听证会，此次庭审属于程序审查，没有进入实体的审理，双方激辩的焦点是法院是否对这起案件有管辖权。
看起来三一在美国市场的遭遇是近几年风电企业“走出去”中的个案，但在业内人士看来，其所遇到的潜在风险值得风电企业关注。
在过去几年，国内市场风机价格战四起，风机制造商纷纷选择寻找海外市场，并在海外花费大量精力和财力，华锐董事长韩俊良甚至将未来五年的目标定为，海外市场收入要达到总销售收入50%。
“风机制造业在国内产能过剩，‘走出去’是今后的必由之路。我们也清楚地认识到，国际市场的运营、服务成本确实比国内高很多。我们目前在积极进行海外项目拓展，采取多种方式：一是直接销售，二是进行EPC建设，三是提供融资，四是自己投资一部分，希望今年有大的突破。”国电科环副总经理、联合动力总经理张滨泉在接受《能源》杂志采访时如此表示。
除了风机制造商看好国际市场，风电运营商们对国外风电市场也伺机而动。事实上，相较于风机制造商在海外市场到处开花的情景，风电开发商在海外投资的风电项目却屈指可数。
在海外许多风电场的设备招标会上，经常会发现中国制造商的身影。为了售出更多的风机，他们单刀直入，希望斩获更多的订单，一些制造商甚至扮演了开发商的角色——在开发好风场将自家风机安装后，将风场卖出。
那么，与制造商们相比，开发商有着怎样不同的投资维度？对于拓展海外市场的开发商而言，还存在哪些潜在的风险？
海外项目进展缓慢
在大唐新能源公司海外业务部副主任时文刚看来，这是和自己完全不同的思维路径。“设备厂商海外市场开拓方式灵活，一般以推动设备销售为目的，多承担短期风险。但是我们投资目的是风电场的长期资产运营，因而必须考虑更多的问题。
在“十二五”期间，作为世界第二、中国第一的风电开发商，龙源电力也给自己划定了一个目标——1800万千瓦的风电装机。“其中海上风电100万千瓦，海外市场100万千瓦。”在龙源电力成立二十周年的新闻会上，龙源电力总经理谢长军特意强调了这两个100万。
虽然这两个100万千瓦在总装机目标中占比并不太高，但对龙源电力而言意义非凡。令谢长军担心的是，完成100万千瓦海外装机有困难。
早在2011年7月，龙源电力就在海外市场首次斩获风电项目。其所属龙源加拿大可再生能源公司与加拿大梅兰克森电力公司，在北京签署加拿大风电项目股权收购协议，收购位于加拿大安大略省的风电项目，装机规模为10万千瓦。彼时，谢长军对媒体表示，此项目花费精力和心思要超过其他项目10倍以上。
加拿大项目的成功是龙源电力在海外市场迈出的第一步。同时，也在美国、南非等国家积极寻找合作伙伴，并且先后在南非、美国、加拿大、匈牙利等国家成立了海外项目筹建处。2010年11月，龙源电力与中非发展基金有限公司、南非穆力洛可再生能源有限公司正式签署南非风电合作开发协议，以合资公司为主体开发南非风电项目。2011年1月，中国国电与美国UPC管理集团签署了《风电领域战略合作框架协议》，在风电领域开展广泛的战略性合作。
然而，时至今日，除了加拿大项目具备开工条件外，其他国家还在开展前期工作。和龙源电力如出一辙，另一大风电开发巨头——大唐新能源也对海外风电市场保持谨慎。
据时文刚介绍，大唐新能源公司于2010年5月成立海外业务部，截至目前，已经预评估了20多个国家可再生能源政策以及200多个项目，但迟迟没有出手。“确实没有找到合适的项目满足我们的收益要求。”
这也就意味着，如何平衡风场收益与风险是开发商“走出去”必须权衡的问题。
权衡风险与收益
刚从国外考察回来，负责龙源电力海外业务的董事会秘书贾楠松对《能源》记者表示，龙源电力海外投资坚持三大原则：一是政局稳定的国家，比较看好美国、加拿大、南非和澳大利亚四个国家，南非是新兴市场，每年七八十万千瓦项目招标，也是一个稳定市场。澳大利亚项目，资源非常好，电价稳定，去年7月，澳大利亚政府开始征收碳税，有益于风电上网。二是该国家市场化程度高，法律体系健全；三是回报率满足公司整体要求，做到资本回报率超过12%。
他给记者算了这样一笔账：龙源电力在加拿大安大略省10万千瓦项目，签订上网电价是0.135加元/千瓦时，项目回报率接近15%，并且签订20年购售电协议（PPA）。
只有同时符合以上几个条件之后，龙源电力才会出手。在大唐新能源内部，对海外项目有着严格的审批流程，并且必须满足预期的收益要求。“对于不同国家有不同的收益要求。例如阿根廷风险非常大，收益率要求20%甚至更多。我们需要联系中信保，对投资进行保险。一般而言，对发达国家投资收益要求略低一点，但至少和国内持平。”时文刚解释道。
在风电开发商们看来，对于海外市场的进入时间以及开发策略都要有统筹规划。“国外项目收益率在一定程度上可以满足收益要求，关键是在什么时间节点进入项目。一个风电项目如果拿到开发许可，但还没拿到购售电协议，这个时间点进去很容易满足我们对收益的要求。如果开发商拿到PPA，这时候项目自身价值增大很多，开发商就会开出非常高的溢价。把我们收益要求压得很低。” 时文刚说。
和龙源电力一样，大唐新能源也把澳洲、西欧（英国、德国）这些政策稳定的区域作为第一优先级。此外，金风科技这样的风机制造商已经深扎于澳大利亚市场，他们和大唐新能源这样的开发商建立起紧密的合作关系，分享项目信息，建立海外项目的信息共享机制。
海外市场评估范文第7篇
在当今全球经济一体化的格局下，没有哪个国家能够在世界金融风浪中独善其身，欧债危机所引发的世界金融动荡波及全球数十个国家，甚至对整个世界经济的增速造成影响，丹麦、冰岛等曾经因为高福利被人艳羡的国家甚至出现政府倒闭的危机。在诸多国家经济不景气的态势下，政府的经济支付能力、兑现能力大大降低，也给海外企业增加了很大市场风险。据资料显示，2010年以来，由于受多个国家金融危机的影响，造成对外承包商合同无法履行，经济无法兑现，甚至出现政府亏欠拖欠外资石油承包商收益的现象。与此同时，随着中国石油工程技术服务企业大量走向海外市场争夺资源，尤其是最近几年，在政府和国有金融机构的支持下，以中石油、中石化、中海油为代表的国有石油企业大量进入非洲、南美、亚洲甚至欧洲市场，造成整个世界的石油市场格局发生重大变化，打破以往由几个石油强国垄断的局面，这些石油巨头绝不甘心在这一轮竞争中败下阵来，必然会使竞争更加白热化，因此中国石油企业的海外市场面临的各种风险也在急剧增加。而且，我们也必须清醒地认识到，中国的石油工程企业毕竟缺乏海外投资和运营的实践经验，尤其是对于拥有雄厚资金，却盲目扩大海外市场投资的石油企业来说，必须好好补上风险防范这一课。这种情况已经引起了我国外交、安全和商务等有关部门的高度重视，在2009年，就建立了海外石油市场风险信息的监控、通报及反馈机制，搜集并世界各国的石油行业经济动态，供走出国门的中国石油企业参考借鉴。三是民族因素。这个因素曾经被忽略，而随着中国国力的不断增强，随着中国企业不断走出国门在海外开展市场行为，打破了所在国原有的平衡，给该国的人员就业、待遇薪酬、物价水平都造成一定程度的影响，加之中国石油企业单纯追求经济效益，忽略了与所在国进行文化层面的沟通，致使施工所在地的原著民族产生抵触和排外情绪。这一点，必须引起海外石油企业的高度重视。同时，很多石油富含国在引进外资时，提出必须按照一定比例使用本国员工，这些不同肤色、不同国籍、不同信仰的“多国部队”在一起合作劳动，如果缺乏有效的管理和沟通，必然会产生一些潜在的民族矛盾。在这一点上，中石化可谓是早有先见之明，他们采取多种措施，将不同国家、不同民族的外籍员工凝聚、融合到中国的文化中。比如，通过一起过中国年、邀请外籍员工参加联谊会、组织多国员工的小型体育友谊比赛、向外籍员工公开管理者电子信箱等多种形式，把民族问题解决到基层，解决在萌芽状态。深入这些当地员工的家中，对那些生活非常困难的外籍员工，给予经济扶助，每逢穆斯林传统节日，邀请甲方及外籍员工共同庆祝，每年评选表彰优秀外籍员工，并邀请代表到国内观光考察等，切实加强了队伍的凝聚力。
在分析了中国石油企业面临的海外市场风险之后，我们就可以采取有效措施，有效地规避这些风险，确保企业海外市场持续、健康、快速发展。
第一，要加强海外市场信息的搜集、分析和整理工作。在进入目标市场之前，要对所在国的政治体制、经济环境和市场容量进行科学分析。在企业能力不及的情况下，可以邀请一些专业的商业咨询公司参与，搜集和整理国际石油市场趋势分析、海外石油投资的策略研究、所在国的投资环境和政策法规等信息，为企业决策提供科学依据，这也是规避海外风险的第一步。同时，加强市场信息的搜集，不但能规避风险，还能最大程度地拓展市场份额，实现效益最大化。以中原石油工程公司为例，该公司钻井市场主要集中在沙特市场，由于加强了对周边国石油信息的搜集，适时邀请周边其他国家的石油公司来参观考察，在看到了该公司优异的施工业绩、精良的专业装备和严整的队伍作风，立刻邀请该公司到所在国承担钻井施工业务，使该公司在沙特及周边国的市场份额大大增加，经济效益逐年递增。
第二，要加强财务监控制度的贯彻和落实。我国石油企业的海外市场扩张之路，经历了由“要饭吃”到“吃好饭”的艰辛过程，从单纯为了养活设备、养活员工的为生存而超越的初级阶段，发展到增强企业竞争实力，拓展企业海外市场的可喜转变。在这个过程中，必须要加强各种财务制度的贯彻与落实。首先要转变思想，转变市场发展观念，不但要追求市场规模的扩大，还要追求经济效益的质量，光有规模没有效益，这样的海外市场毫无意义。要高度重视和加强安全管理，“安全是最大的效益”，一个安全事故，不但会造成重大的经济损失，还有可能对企业的信誉造成破坏性的影响进而失去市场，完善HSE工作体系，是海外市场的重中之重；在海外的石油企业，要建立市场信息沟通、交流机制和平台，在信息上互通有无，及时对存在的市场风险进行预测和评估，整合力量，一致对外，达到规模左右话语权的目的，最大程度上减少海外市场动荡对企业的不良影响；在条件成熟的情况下，可以建立海外石油工程项目风险基金，以应对市场变化时的突发事件，增强海外石油企业外闯市场抗风险能力。
第三，要加强各种专业化队伍资源与实力的有效整合，增强合力，共同抵御市场风险。经过20多年的艰苦打拼，中国石油企业在海外市场的经营业务范围不断扩大，经营业绩不断提升，在对外石油工程承包、油田技术服务、劳务合作方面，都取得了飞速进展，涉及的石油工程技术服务领域涉及物探、钻井、测井、录井、固井、修井、油田地面建设、管道建设和水利、道路建设等诸多服务项目。这些石油工程队伍有着中国石油工业的优秀传统，专业技术精良、装备设施先进、施工经验丰富，敢于攻坚，能实施各种复杂地形和地质条件下的工程项目。如果这些队伍在海外市场点多面广、各自为战，形不成集团战斗力，也因为规模小、力量单薄而对市场风险缺乏抵抗能力。因此，走出国门的石油企业要“心往一处想、劲往一处使”，摒弃单打独斗的传统做法，在资金、技术、资源等诸多方面上实现互补，形成集团军的作战模式。这样，在与所在国进行商业谈判、处理经济纠纷时就会增加话语权，减少风险。
海外市场评估范文第8篇
关键词：零售国际化；阿霍德；失败；退出
中图分类号：F713，32
文献标识码：A文章编号：1002-0594(2008)09-0066-06
收稿日期：2008-04-06
20世纪80年代中期起，零售国际化理论研究得到了迅猛发展(Alexander，1997)，但是零售国际化领域研究过多强调的是成功的国际化实践，很少重视失败的零售国际化实践。事实上，零售国际化失败比成功更为普遍。主要的国际零售企业在海外市场的失败过去70年就一直层出不穷，每个时代都有零售国际化失败的代表性案例。20世纪30年代，布兹(Boots)连锁店由于其美国的所有者经营失败而把股权购回到英国股东的手中。20世纪50年代，西尔斯(sears)在澳大利亚的合资企业经营失败并在1960年从古巴市场撤出。20世纪90年代，凯玛特(K-Mart)在捷克、斯洛伐克经营失败，阿霍德(Ahold)从中国撤出，雷恩克劳福特(Lane Crawford)在新加坡关门大吉，塔斯科和玩具反斗城(Toys‘R’us)撤出法国。2001年以后著名国际零售商海外市场失败的现象发生得更多。零售国际化失败的例子随处可见，但却一直没有引起学术界足够的重视，这可能是出于以下几方面原因：一是目前在现有的国际化零售环境下生存下来的店铺往往是成功海外经营实践的产物，这种成功的店铺比那些由于失败而退出市场的店铺更容易引起人们的重视；二是由于成功案例的研究往往比对失败案例的研究更为容易。因为有时对失败原因的真实性考察比较难于把握。但零售国际化失败是一个非常值得关注的研究课题，尤其在我国零售业全面对外开放、国内零售市场竞争日趋激烈的宏观背景下，本土零售企业“走出去”的紧迫感越来越强，但是由于严重缺乏国际化经验以及相关理论支撑，零售企业国际化步履维艰。而对典型跨国零售企业国际化失败的深入剖析则有助于中国本土零售企业汲取经验教训，对于本土零售企业当前的跨区域发展以及未来的国际化经营战略的选择有着重要的实践意义。
一、文献综述
对零售国际化失败的研究可追溯到Hollander(1970)，当时他用“降低国际化程度”来描述国际化失败，并将其归为零售国际化研究的一个重要组成部分。此后学术界对零售国际化失败概念的界定可谓众说纷纭，撤资(divestment)、海外市场退出(exit)、闭店(closure)、组织重购(organizational restructure)、控股下跌(reduction in store holdings)、清算、部分或全部出售(partial or total sales)、管理层收购(management buyouts)等都被不同的学者视为“国际化失败”。国内学者赵萍(2006)对国外关于零售国际化失败的定义进行了归类，认为这些词语揭示了不同程度的国际经营失败，而且这些结果之间是相互联系的，而不是相互排斥的。为使本文研究更有针对性，笔者将零售国际化失败定义为某一零售企业在国际化活动中因可控和非可控因素的影响最终被迫从某一目标市场全部退出。
研究国际化失败问题的最终目标是探究失败的原因，使国际化经营的企业可以从中汲取经验教训。Mellahi等(2002)从外部环境和内部环境两方面总结出导致零售企业国际化失败的因素，内部环境因素包括对现有活动的责任分配不均，对市场缺乏敏锐观察和分析，对新的威胁没有意识。管理人员能力不足，决策瘫痪，结构调整存在障碍；外部环境因素包括市场的特殊性，需求长期下降，竞争加剧，业务下滑，对市场突如其来的强烈冲击，产品创新速度慢。公共政策及其它干预。这些概括从产业组织结构理论和组织研究的角度进行分析，一定程度上综合了各种失败原因，但是并不全面，比如，没有考虑到企业进入海外市场的模式、本土化适应及调整等对国际化失败的影响。Burr等(2002)主要从市场、竞争、运营、商务方面对零售国际化失败原因进行了概括，认为市场方面导致失败的因素主要有环境稳定性，政策、法规、经济、社会条件的变化，市场结构的改变；竞争方面导致失败的因素为业务绩效下滑，经济、竞争、财政无法在一段时期内达到预期，低估了竞争对手的实力；运营方面主要是战略不适合、文化管理冲突、专业技能及观念等无法转移；此外，管理与控制能力、是否重视海外市场、股东压力等也是导致国际化失败的因素。Burt等(2002)的总结比较系统地描述了零售国际化失败原因，但市场原因里没有考虑到企业可能在选择海外市场的时候就已经偏离了正轨。Etgar and Rachman-Moore(2007)认为决策质量是导致零售国际化失败的主要原因之一，而影响决策质量的因素包括战术制定、战略制定、零售企业海外市场管理者的决策、国际零售企业与其目标市场国零售企业的竞争，并且后三个因素影响最为剧烈。他们这一理论把“决策”提升到了制高点。认为控制本土化管理和协调机制的高质量决策可以确保与当地零售组织的和平共处，确保国际化活动立于不败之地。这一理论的特点在于认识到了“决策”处于宏观调控的位置，认为大部分国际化失败都是因决策失误而引起的，但是没有意识到不可控因素对零售企业国际化活动的影响，如目标市场国政府政策的改变、经济的突然动荡、消费者偏好的变化等等。
综上所述，很多学者从不同角度对零售国际化失败的原因进行了归纳，但是由于这些研究多属于纯理论的探索或立足于特定文化背景的描述性研究，并没有建立起能系统反映零售国际化失败原因的理论框架体系。在本文中，我们将以典型跨国零售企业――阿霍德为研究对象，通过相当长时期内阿霍德在不同海外市场撤退的案例分析，全面探索零售国际化失败的原因，初步搭建起一个零售国际化失败的系统理论框架。
二、基于阿霍德海外市场撤退的分析
(一)背景介绍
阿霍德(Ahold)是荷兰著名国际零售商，早在20世纪70年代就开始了国际化尝试，销售收入主要来源于海外市场，近年来，阿霍德海外销售额所占比重每年都超过75％，这与很多国际零售商，如沃尔玛、家乐福，大部分销售额来源于母国市场的情况不同(汪旭晖，2005)。正因为阿霍德国际化经营时间长，海外市场销售贡献大，对这一企业国际化失败的研究才更具代表性。
目前，阿霍德在美国、瑞士、瑞典、挪威、葡萄牙、比利时、波兰、捷克共和国、斯洛伐克共和国等十几个国家拥有3480家店铺，但美国市场一直是其最主
要的目标市场，除美国市场以外，阿霍德在其他国家的国际扩张活动如表1所示。尽管总体而言，阿霍德属于成功国际化零售企业的代表，但是在很多国家都经历过国际化失败，海外市场撤退活动也频繁发生(见表2)。
(二)对阿霍德海外市场撤退原因的分析
截至目前，阿霍德已经完全从亚洲市场和拉丁美洲市场退出，其海外市场的主要业务集中于美国和欧洲。笔者认为，阿霍德的国际化失败可以从选择海外市场、选择进入模式、竞争、本土化适应及调整这一国际化过程以及非可控因素影响的角度进行分析。
1、海外市场选择失败。企业在选择海外市场时，首先要收集海外市场信息，掌握目标市场国情况，了解目标市场的竞争者、供应商、公众、顾客，然后根据自身资源及能力条件，进行SWOT分析，最终决策是否进入某一目标市场。在这一过程中，信息偏倚、文化差异、分析失误等因素会导致海外市场选择失败，进而使零售企业刚刚开始国际化就被迫退出。这一点我们从阿霍德在亚洲及拉丁美洲部分国家的惨败中可见一斑。首先，我们从表1和表2的数据中可以看出。阿霍德于1996年进入中国，1999年便全部退出，在中国只停留了3年。中国市场的失败虽然与进入后的本土化适应有密切关联，但是从海外市场选择角度看，阿霍德进入中国市场之前，在对中国市场各方面的考察和评估上存在较大问题，所以阿霍德中国市场的失败在一定程度上也属于海外市场选择的失败。中国市场与欧洲市场的文化距离、商业距离都很大，这意味着阿霍德进入这样不熟悉的海外市场时必须慎重行事，此外由于中国市场地域辽阔，各个省份之间还存在很大的文化差异，所以阿霍德在中国市场选择合适的店址将更为困难。但是阿霍德恰恰没有认识到中国市场区域扩张的复杂性，简单的认为中国的购买力水平和需求水平不高、零售市场竞争并不激烈，忽视了中国市场竞争环境的区域性差异，误认为在中国上海开设规模不大的店铺将有利可图。然而实际情况是，上海当地零售企业规模虽然更小但是有着良好的关系网，并且熟悉环境，当地的其它外资零售企业规模又比阿霍德大，能满足较高层次顾客的需求，所以阿霍德既无法与当地企业争夺大量市场份额，又无法与先行进入中国市场的外资零售企业在价格和产品等方面有效竞争。可见，阿霍德并没有完全掌握中国市场特定区域环境的信息，因此在选择海外市场这一环节出现了失误，最终导致从中国全面退出。因此，海外市场选择失败是零售企业国际化失败的原因之一。
2、进入模式选择失败。确定目标市场后，企业要对其进入模式进行选择。一般情况下，零售企业进入海外市场可以采取合资、特许、并购、独资等多种形式。根据阿霍德官方网站资料显示，阿霍德进入美国市场主要采取收购形式。试想，美国的本土零售企业在阿霍德进入时已经具备雄厚实力。如果阿霍德主要通过合资而非收购的形式进入，利用美国本土企业的巨大销售网络进行扩张，便可节省大量资金用于其他国家的零售国际化活动，这样在国际资源分配上可以更均衡，也不至于因陷入财务危机、无力注入资金等原因从拉丁美洲部分国家退出。此外，阿霍德在进入亚洲市场时，由于部分国家政策限制，只能采取合资的形式，不能完全收购，所以阿霍德先进的经营理念及专业技能没有支持的平台，无法全部移植到该地区，为其亚洲区域的国际化失败埋下了伏笔。阿霍德进入拉丁美洲时，进入模式的不当也导致了失败，如进入智利时并购了当地重要企业SantaIsabel，但并购后却发现Santa Isabel的财政基础不稳，缺乏制定长远战略的人才，资源配置严重失调，市场定位不准，所以阿霍德不得不提高资源配置，重新进行市场定位，并投入540万美元翻修其64家店铺，进入模式选择不当成为阿霍德最终撤出智利市场的原因之一。由此可见，进入海外市场的模式选择失误也是零售企业国际化失败的重要原因。
3、竞争失败。确定海外市场及进入模式后。企业便面临与目标市场国本土企业以及该国外资企业的竞争，如果企业不能准确识别、分析竞争者，制定正确的竞争战略，就无法在优胜劣汰的海外市场生存。从巴西、智利等拉丁美洲国家零售市场的竞争情况看，本土零售企业的竞争力量非常强大，他们不仅善于学习外资零售企业的模式，而且注重创新。1997年，沃尔玛与家乐福开始部署进入智利市场，同时智利最大的食品零售商Distribuciony Servicios S.A.(D&S)也投资396百万美元发展了一种新型的大型综合超市，与其新建的新型配送中心一起，称作LIDER，属于折扣型大型综合超市，取得了很好的绩效。1998年，阿霍德进入智利市场，显然他没有准确识别并评估智利本土零售商(包括D&S)的创新力与竞争力，低估了家乐福等零售企业在拉美市场的竞争实力，高估了自己的资源及能力，认为只要做好准备，奋力一搏就能获得更多的主动权和利润空间，结果在激烈竞争中不得不大幅度撤退。可见，零售企业在遭遇海外市场的激烈竞争时，如果无法分析竞争者的现行战略、未来目标、潜在能力，不能收集竞争者的有效信息，不能在顾客导向和竞争导向中维持平衡，便会导致竞争失败，进而退出目标市场国。
4、本土化适应及调整。任何企业都无法在陌生的市场环境制定完美决策，因此，如果进入目标市场后发现某些状况超出预期、某些决策无法执行，便需根据目标市场国的实际状况立即实施本土化适应与调整。调整的内容既包括商品组合、服务、沟通、环境等消费者可以直接感知的显性要素，也包括业态、渠道、技术、管理、组织、文化、人力资源等消费者无法直接感知的隐性要素。阿霍德在亚洲市场的退出便与其本土化适应与调整的失败有着重要关系。1996年，阿霍德进入中国，第二年在上海开设Tops超市并扩增许多分店，1998年，阿霍德与中创联合并购上海附近22家超市，一度成为中国最大的外国超市运营商，但1999年，阿霍德发现其店铺规模、产品、价格、服务等零售营销组合要素不适应当地市场需求，无法获得预期利润，于是开始进行调整，不过这些调整只局限于在中国的投资结构以及管理层次，没有将重点放在适应当地顾客需求层面上。所以最终于1999年10月份从中国退出。此外阿霍德进入上海时建立了能够为100家店铺同时服务的配送中心，试图将母国市场高效的物流配送模式直接复制到中国市场，但由于中国的农副产品流通方式落后，使配送中心的运作成本很高，再加上合作对象是一家区属企业，要想实现上海全市的发展先天不足，门店发展规模支持不了配送中心的运作成本，造成连续几年巨额亏损，这也反映着阿霍德中国市场本土适应性的失败(汪旭晖、李飞。2006)。
除中国外，1996年，阿霍德与Kuok集团合资进入马来西亚，1997年，与Kerry集团合资进入新加坡，与Central Robinson Group公司合资进入泰国，
与PSP集团签订技术援助协议进入印度尼西亚。由于阿霍德此行的目的是将超市的运营理念植入到落后的亚洲零售市场，所以在马来西亚、泰国、新加坡和印度尼西亚开设了Tops超市和Bi-Lo折扣店。短暂运营后发现Bi-Lo不适合各国零售市场，便开始对其营销组合策略进行调整。然而，这些调整也未成功，加之国际化活动的资源配置不均，最终被迫从亚洲市场完全退出。另外，阿霍德在智利为SantaIsabel选择本土化人才时，也出现了严重失误。阿霍德没有选择熟悉当地情况的管理者，而是任命两位从事啤酒行业而非零售行业的普通管理人员，这两位管理者不熟悉零售行业，缺乏战略眼光，导致公司利润下降，因此公司不得不再次选派人才。新任命的管理者拥有丰富的行业经验。但由于他来自阿根廷，对智利市场完全不熟悉，所以整个公司仍不能良好运营。最终，阿霍德于2003年被迫将业绩逐年下滑的Santa Isabel卖给当地的竞争者Cencosud。显然，本土化适应及调整的失败是导致零售企业国际化失败的关键因素，决定着企业在海外市场的生死存亡。
5、非可控因素。非可控因素一般是指目标市场国宏观或微观环境中无法控制的因素，比如经济动荡、政局不稳、自然灾害、政府政策转变等等。阿霍德在阿根廷的退出就与该国一段时期内的经济混乱和币值不稳定有着直接的关系。
三、结论
通过前文分析，我们可以初步搭建起一个零售国际化失败原因的理论框架(如图1)。由该框架可以看出，零售企业在海外市场选择、海外市场进入模式选择、东道国市场的竞争、东道国市场的本土化适应与调整过程中的失败以及东道国市场环境中的非可控因素是企业国际化失败的主要原因。前四种形式的失败原因主要根源于企业内部及东道国环境因素。而东道国环境因素对国际化失败的影响又由零售企业内部决策团队中决策者特征决定，主要包括知识、经验以及态度。知识，主要指管理决策者的背景，处理国际经营活动的能力，识别把握国际零售机会的知识以及有关国际商业环境的知识。经验，主要指随着决策制订者对国际商业活动以及国际事务的介入而增加的可供借鉴的成功或失败教训。态度与感知，主要指对国际消费者市场的感知以及对待国际化活动风险、成本、复杂性以及潜在回报的态度(汪旭晖，2006)。企业内部因素包括企业资源保证、差别化优势、内部管理机制及企业文化等。
认识零售国际化失败的原因对于中国本土零售企业国内市场的跨区域发展及国际化活动的开展有着重要的启示。第一，必须根据外部环境与自身特点，科学的选择目标市场。目标市场选择的失误往往会埋下重大隐患，最终选择正确的目标市场。因此本土零售企业在进入新的目标市场前必须对目标市场政治、法律、社会、文化、人文、经济、技术、自然等宏观因素。以及营销中介、本土及当地其他外企竞争者、供应商、公众、目标顾客等微观因素进行充分考察。对企业的优势劣势、机会与威胁做出全面准确的分析。第二，在目标市场进入模式选择上，选择许可、租约、附属经营、特许经营、合资、收购、自我进人等方式中的哪一种，要根据自身实力和外部市场的环境及特定零售商规模、专业技能、国际化经验等具体情况酌情而定。第三，要防止竞争性失败，为此，必须注意分析竞争者的现行战略、未来目标、优势劣势、反应模式，设计竞争情报系统，决策竞争战略等。第四。我国零售企业还要注重新市场环境下的学习创新，当进入新市场后不能获得预期利润时，必须及时对相关策略进行本土化调整。企业进入新市场时或多或少会遇到“水土不服”的现象，严重的会导致企业直接退出外部市场。此时，企业必须适时调整战略战术。方可“适者生存”。第五，零售企业还应建立遇到紧急危机时的预警后备方案，预防不可控因素的突然来袭，变被动为主动，这样才能最大限度的减少目标市场失败的可能性，在跨区域或国际化发展中赢得竞争优势。
海外市场评估范文第9篇
［关键词］ 中国石油企业；开拓海外市场；博弈分析；竞合策略
［中图分类号］F407.22［文献标识码］A［文章编号］ 1673-5595（2012）06-0001-06
近年来，随着中国石油安全问题日益突出和国际市场上石油之争越演越烈，中国石油企业加快了开拓海外石油市场的步伐。但是，由于缺乏合作竞争意识，在国际市场上往往是中国石油企业相互之间过度竞争，只注重自身利益而忽视国家利益。例如，两家石油公司为了竞争同一个项目，大大压缩自身的利润空间，甚至盲目竞争导致亏损；又如，各石油公司单独参与国际竞争，错失联合获得项目的机会，使得企业投入的前期成本成为沉没成本等。这对中国石油企业的发展和能源战略的实现是不利的。因此，如何促进其在开拓海外市场的过程中进行合作竞争、做到竞合有度、建立良好的竞合关系，成为中国政府和石油企业亟须解决的一个难题。
竞合策略又称为合作竞争策略，它是一种不同于传统竞争和合作准则的重要思想或战略，具有二维性，主要包括高竞争高合作、高竞争低合作、低竞争高合作和低竞争低合作四种类型［1］。目前，学术界主要围绕产业链中的竞合和区域集群中的竞合展开研究。李健和金占明构建了反应联盟企业竞合关系的二维模型，提出了有效评估竞合关系的衡量指标，包括反映企业间竞争关系的指标和反映企业间合作关系的指标［2］。唐喜林针对寡头市场，建立了以核心企业为中心的两条供应链之间非合作的Conmot模型和合作博弈模型，对两种情形下的博弈结果进行了比较分析，得出的结论为链间合作均比链间竞争收益更大，给出了一个供应链链间收益共享契约协调策略［3］。项后军和江飞涛基于集群核心企业视角所进行的研究表明，竞争和合作关系已经演进到了不同类型的企业之间，竞争方面主要由集群中的核心企业所主导，合作方面则体现在核心企业与协作企业的合作关系中。集群中的竞争与合作关系不仅竞争关系要比合作关系更为重要，而且竞争关系支配着合作关系［4］。目前对竞合的研究定性研究居多，定量研究较少；理论研究居多，应用研究较少。与合作竞争战略不同，中国石油企业开拓海外市场的战略研究或过于强调竞争，或过于强调合作，而忽视了二者的有机统一和协调。因此，本文以博弈论作为理论工具，将竞合作为中国石油企业开拓海外市场的策略，这不仅有利于实际问题的解决，也是对竞合理论应用研究的补充。
一、中国石油企业开拓海外市场存在的问题及原因分析
（一）存在的问题
1.中国石油企业在海外市场“撞车”频繁
现在的海外油气资源市场是一个“卖方市场”，油气资源的竞争非常激烈。面对一个海外项目，多家石油企业往往蜂拥而上。例如，2008年6月，伊拉克面向外国石油公司公开招标，从125家投标企业中筛选出的35家外国石油公司开始角逐伊拉克石油蛋糕，中国有4家石油企业参与了竞争，出现了“撞车”现象。另外，在其他的油气资源市场上也经常出现中国多家石油企业竞争同一个项目的现象，这大大分散了中国石油企业在国际市场上的竞争力量。
中国石油大学学报（社会科学版）2012年12月第28卷第6期黄昶生，等：中国石油企业开拓海外市场竞合策略研究2.中国石油企业相互间存在“拆台”现象
中国各大石油企业为了实现自身的战略版图扩张，常常会与其他石油企业的战略版图相重合，由此，产生了利益冲突，有时为了自己的利益，甚至不惜牺牲同胞企业的利益。例如，2004年，中石油和中石化在苏丹争夺石油管道招标项目的厮杀。中石化的举动不仅损害了中石油的利润，还打乱了中石油的海外经营战略。这种现象，显然不利于两大石油企业之后的和谐健康发展。
3.企业利润空间小，国家利益受损
中国石油企业为了中标海外石油项目，普遍报价偏低，甚至以低于成本的价格投标，但当它们履行完若干合同后，才发现项目利润实在太少，甚至入不敷出，最终因成本过高而被迫搁浅，使企业蒙受严重的经济损失。2009年，中石油联合英国BP拍得伊拉克最大油田鲁迈拉油田，而给中石油带来的收入仅仅是2美元／桶的报酬。结果是只拿到每桶2美元的劳务费，而没有给国家带来任何石油资源的进口。
（二）原因分析
分析以上现象产生根本原因就是中国石油企业间过度竞争，缺少合作。具体分析，既有企业自身的原因，也有政府政策的原因。
1.合作竞争意识淡薄
中国的石油企业在进行国际石油竞争时大多孤军奋战，不仅很少和其他同胞石油企业合作，甚至相互之间还恶性竞争。合作竞争意识不强，使得它们失去合作竞争的主动性。回顾中石油的海外扩张之路，其曾经与BP、哈萨克斯坦国家石油和天然气公司、道达尔勘探生产伊拉克公司、马来西亚石油公司等外国石油公司联合，与国内石油企业的合作却很少。可见，激烈的竞争使其合作对象转向了国外，却忽视了国内兄弟公司间的合作。
2.缺乏沟通和协调
中国石油公司海外扩张，“撞车”现象在所难免。每家石油企业开拓海外市场的根本动机是自身利润的最大化，因而，当出现多个中国石油企业争夺一个石油项目时，往往想到的是与实力更为雄厚的大型跨国石油公司合作，甚至不惜出让国内的部分油品零售市场。如果中国石油企业不能主动围绕矛盾进行沟通和协调，矛盾只能激化。
3.协调组织机构不健全
中国大型石油企业目前由能源局领导，但能源局的力量是有限的。当多家石油企业在海外市场出现矛盾的时候，除了自身的协调外，还缺乏相应的协调组织机构，即企业、政府之外的第三股力量——社会团体或者组织机构。在中国，目前有石油学会、石油化工信息学会等，而这两个组织在中国各大石油企业的协调中并没有起明显的作用。
4.缺少国家政策引导
目前，国家对石油企业开拓海外市场鼓励竞争的政策强调了市场的自动调节作用，符合了市场的淘汰机制，然而，过度的竞争则损害了国家的利益。中国各大石油企业作为各自独立的个体，如果没有国家政策的引导、相关的法律法规的约束，权责不分，任其自由发展，从长远来看，无论是对企业自身还是国家的能源安全来说都是不利的。
二、中国石油企业竞合动力模型构建
（一）石油企业开拓海外市场的目标
由前面的研究发现，在开拓海外市场的过程中出现的过度竞争、忽视合作的局面于公于私都是不利的。我们倡导“和睦相处、齐头并进”，在维护自身利益的同时，要维护国家的利益。为此，中国石油企业在开拓海外市场时应该以下面三点为目标：
——形成合力，开拓海外市场，获取更多的石油资源，承担起维护国家石油安全的重任；
——每个石油企业都可以以较低的成本获得更多的收益，实现个体利益的增加；
——建立大型石油企业相互之间良好的竞争秩序，实现在开拓海外市场过程中企业与企业、企业与国家之间的共赢。
（二）基于博弈论的竞合动力模型构建
模型假设有以下四种假设：
假设一：背景假设。假设伊拉克某个油气项目公开招标。中石油和中石化积极参与竞标。二者均有两种行动策略：单独竞标开发和合作竞标开发。
假设二：二人假设。在开拓海外市场的过程中，多家石油企业间的博弈实质上是两两之间的博弈，因此，多人的博弈都可以用二人博弈来进行分析。
假设三：经济人假设。即两家石油企业都是理性人，他们都追求个体利益的最大化。
假设四：完全信息假设。指在博弈过程中，每一位参与人对其他参与人的特征、策略空间及收益函数都有准确的信息。
本文为得到竞合模型中的收益数据，采用德尔菲法进行数据的收集，获得专家的相关意见。调查问卷的发放对象为胜利油田、江苏油田及中原油田的有关领导和专家。调查内容主要包括中石油、中石化在该项目中两种竞争策略下的收益，中石油、中石化对国家利益的态度以及中国政府应持有的态度等三大方面。本次的调查共发放调查问卷20份，实际收回17份，对回收的问卷进行统计得到收益矩阵，见表1。
表1中石油、中石化各种策略下收益矩阵
矩阵D中石化单独竞标开发D中石化合作竞标开发 中石油单独竞标开发D（52，44）D（71，58） 中石油合作竞标开发D（63，51）D（82，69）
表1中，收益矩阵中的数值并不代表两家石油企业的实际收益，而是收益的程度。收益程度采用10分制，获得最大收益时为10，其次为9，以此类推，0表示收益最差。收益最差既包括盈利但利润最低的情况，也包括利润为负的情况。在表中，对每个收益均保留了一位小数。
由表1可知，专家认为中石油由于在伊拉克的项目中具有优势，收益相对于中石化也较高。如果二者单独竞标开发，由于竞标成本的上升和开发成本的上升，导致收益很低，中石油收益为52，中石化收益为44；如果二者在竞标和开发的过程中均选择合作，由于节约了较大的成本，中石油收益为82，中石化收益为69；如果中石油选择竞争，中石化选择合作，中石油的收益为71，中石化的收益为58，反之中石油收益为63，中石化收益为51。若都选择合作，二者的整体收益即国家利益最大，为151。由此，该模型的结论是两者都应该选择合作竞标开发。
此外，笔者对调查问卷进行了统计分析。调查结果显示，882％的专家认为中国石油企业应该考虑国家的利益，706％的专家认为一家获得了石油权益，对另外一家有有利影响。因此，笔者认为，中国各大石油企业的策略是具有国家效应的，即一家石油企业获得了一部分海外市场，另一家石油企业也会因此受益。另外，94％的调查问卷都认为国家不能用行政命令干预它们的策略，但是可以用政策加以引导。
（三）基于竞争优势的竞合动力模型构建
由于中石油、中石化、中海油三大石油公司的优势和劣势是不同的，因此，竞争优势的差异性使得各大石油公司之间具有了合作的基础和可能。
根据竞争优势理论，本出如下假设：
假设一：背景假设。假设中海油和中石化两家企业参与竞标一个海外海上石油项目，中海油具有海上开发技术优势，中标的可能性大，中石化具有陆上管道运输优势，中标的可能性小。
假设二：二人假设。在竞争优势理论中，竞争优势是相对的，多人的竞争本质上是两两之间的竞争。
假设三：假设合作时投资项目支出由于优势差异而不同，投入产出分配与相对竞争优势有关。
假设四：假设企业为竞标该项目做前期准备所付出的成本是一定的，各家企业的成本也是相同的，均为m。
构建投入-产出模型：
Si=Pi-Ii-m （1）
Pi=f（Ci，Mi） （2）
Ci=f（T，F，H，E，D） （3）
式中，Si表示第i个企业在该项目上的收益；Pi表示第i个企业采取单独竞标策略时的预期收益；Ii表示第i个企业在该项目上的竞标支出；m表示企业为竞标该项目前期投入的成本；收益Pi是第i企业的能力Ci和中标后的可变成本Mi的函数，而Ci是技术（T）、资金（F）、人力资源（H）、管道等基础设施（E）及其他影响收益的因素（D）的函数。下面，分析当中石化分别采取完全竞争策略、完全合作策略和竞合策略时，二者的收益情况。
一是当中石化采取完全竞争策略时，由于自身的劣势，不但提高了中海油的竞标额外支付I′，而且几乎没有中标的可能，此时预期收入和支出都等于0，而m成为沉没成本，中海油的收益为S1，中石化的收益为S2，由式（1）得：
S1=P1-（I1+I′）-m
S2=P2-I2-m=-m
二是当中石化采取完全合作的策略时，由于中海油和中石化是两个独立的经济实体，在开拓海外市场的过程中必然存在竞争，因此，二者完全合作没有竞争是不可能的。
三是当中石化采取竞合的策略时，与中海油联合竞标，在以后的项目开发中为中海油提供陆上管道运输，中石化会得到一定的报酬，中海油也因此节约了运输成本，这不但提高了中标的可能性，而且避免了二者之间的“价格战”。但是，中石化也必须为此行动付出一定的成本，成本为ΔI。设中石化的投入ΔI给中海油带来的收益是λ1ΔI，中海油给予中石化的报酬是λ2ΔI，此时：
S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI （4）
S2=-m-ΔI+λ2ΔI （5）
为了保证二者的收益都比单独竞争的收益大，根据式（4）和式（5），令
S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI>P1-I1-m
S2=-m-ΔI+λ2ΔI>0
得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI
继而，得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI
即当λ1>λ2>1+m/ΔI时，二者就有很好的合作的利益基础，二者实现利益的“双赢”。由此，该模型的结论是，中国石油企业也应该在开拓海外市场的过程中采取合作竞争策略。
三、中国石油企业开拓海外市场的竞合策略
中国石油企业在开拓海外市场的过程中，实施竞合策略，需要在自身转变竞争观念的同时，建立良好的协调沟通机制。国家和政府应制定相关的支持政策，拓展开拓海外市场的空间，增加石油企业竞合的机会，协调利益相关企业之间的关系，以促使中国石油企业在开拓海外市场的过程中形成合力，从而保障国家的能源安全，保障国民经济的发展。
（一）石油企业竞合导向
根据中国各大石油企业在开拓海外市场中的具体活动，本文构建了中国石油企业海外市场开拓流程图（以中石油、中石化和中海油三家石油企业为例），见图1。
图1中国石油企业海外市场开拓流程根据布兰德伯格和内勒巴夫的研究，价值创造本质上是一种合作过程，而价值获取（或分配）则本质上是一种竞争过程；企业间在共同开拓或占领市场时通常会相互合作，而在分配市场份额或分配收益时则会相互竞争［5］。因此，根据各环节特点以及各环节是创造价值的过程还是分享价值的过程，找出中国各大石油企业的竞合导向以及在各环节的工作重点，见表2。中国各大石油企业要以竞合导向为策略方向，抓住工作重点，具体问题具体分析。
表2中国石油企业开拓海外市场的竞合导向
流程环节D竞合导向D工作重点获取市场信息D强合作弱竞争D搜集并分析市场信息
分析宏微观环境项目可行性分析
及风险评估D强合作弱竞争D建立项目可行性分析体系
建立项目风险评估体系
进行可行性分析和风险评估竞合伙伴选择D弱合作弱竞争D各种力量的衡量和分析合作投标和经营D强合作弱竞争D合作建立海外项目联合体
共同与其他竞争者竞争
技术、资金、劳务、基础设施等的合作利益分配D强竞争弱合作D公平分配利润
（二）企业层面策略
1.坚持国家和企业利益兼顾的原则
中国石油企业开拓海外市场的过程，不仅是自身壮大的过程，还是国家能源战略实施的过程。中国石油企业作为国家实施石油“走出去”战略的主力军，必须把国家利益与企业利益紧密结合起来，努力提高国际竞争力，尽可能多地参与分享国际石油资源和市场，努力保障国内油气供应［6］。中国石油企业在海外市场上要坚持国家利益最高的原则，避免为了各自的利益过度地内部竞争、相互打压、抬高价格、相互“残杀”、陷入所谓“国际化”的陷阱。
2.增强合作竞争意识
中国石油企业只要认识到了需要承担的社会责任，就要转变过去“各自为营”的观念，积极寻求相互合作的机会。中国石油企业虽然具有很强的竞争力，但是参与国外油气资源的勘探开发，与国外一流石油公司相比，仍有一定的差距。在这种情况下，中国的石油企业必须联合起来，采取竞合的战略措施才可能获得突破。复杂的国际环境、强大的竞争对手、不稳定的外在因素都要求中国石油企业积极合作，建立良好的竞合关系，提高在国际市场上的竞争力。
3.建立有效的沟通协调机制
中国的石油企业之间应有效地实施竞合策略，从石油的勘探、开发、储运、炼化、油品销售一直到国内外的市场分布、资金、技术能力等都需要有清晰的了解。这不但为合作找到了机会，而且还可以充分利用对方的能力，节约成本。石油企业之间的竞合，利益分配是一个关键环节。通过合作把市场这块“蛋糕”做大了，如何分配“蛋糕”便成为它们竞争的焦点。如果不能保证分配的公平和效率，就会失去合作的基础。此时，合作的各方需要通过谈判、相互沟通，达成让各方都满意的分配方案。
4.成立开拓海外市场的“联合体”
要彻底改变中国石油企业在海外单打独斗的局面，避免在“走出去”寻油的项目中“撞车”，中国石油企业必须建立统一协调的机制。这可以借鉴日本和韩国综合商社的经验，整合内部资源，加强联合、一致对外，适应国际竞争的“非零和博弈”和“合作博弈”。“联合体”的形式很多，战略联盟是近几年较为流行的一种方式。联盟成员之间既相互独立，又具有利益的相关性；既有合作，又有竞争。例如，联盟成员承诺任何一方获得项目，都要引入其他两方参与项目。
5.制定执行竞合协议的奖惩措施
合作是有风险的。一个博弈是否合作，要看是否存在一个具有约束力的协议，使参与人采用帕累托最优［7］。当寡头厂商们为了各自的利益达成共谋协议之后，这种合作协议随时都可能被破坏。同样，中国石油企业各自作为市场主体，同样会在各自的利益驱动下，寻找更有利于自己的机会，从而没有实现合作协议中的规定。例如，联盟成员并没有实现当初的利益公平分配的承诺，为了自身利益最大化，暗自寻找其他的合作伙伴等等。这些都会破坏竞合关系。因此，参与竞合的石油企业必须增强自我约束，维护竞合的基础，主动执行竞合协议，否则就会受到协议的惩罚。
6.加强石油企业间员工的交流
员工之间的交流可以促进良好文化的形成，避免在合作的过程中由于文化的差异导致的效率低下等现象的产生。李晶钰和沈灏通过实证研究证明，企业间合作时，个人关系的改进有利于知识获取，对合作绩效产生积极影响，并且这种影响在竞争程度高且合作程度也高的竞合关系中最有效［8］。因此，不同公司员工之间的交流很重要，尤其是石油企业间合作进行某项石油技术研发和攻关时，良好的员工关系可以提高技术研发的效率，并促进对技术的分享和获取。
（三）政府层面——推进竞合策略的实施
1.发挥国家能源局“石油管家”的作用
国家能源局在2008年8月8日正式挂牌成立，它承担着保障国家能源需求和能源安全的重大任务。面对中国石油企业国际市场上的“撞车”现象，国家能源局要发挥其作用，扮演好“石油管家”的角色，鼓励中国石油企业积极合作。国家能源局负责协调中国石油企业海外扩张版图的冲突，为维护国家利益在必要情况下甚至可以做出处罚石油企业的决定。
2.加强政策引导
由于中国石油企业间的竞合缺少系统的政策指导，因此，中国政府要有明确的行业政策，引导它们有效地开展竞合活动使之符合国家的利益，尤其是其进行内部竞争时，要避免其过度竞争。例如，可利用税收和财政补贴，对石油企业的投资方向和投资地区进行引导，使之向良性循环方向发展。
3.建立高效的国际石油市场信息网络
当今世界的石油工业正处于一个受全球经济一体化影响、竞争更加激烈、风险更大的信息时代。由于企业对海外信息掌握不够、可行性研究和分析不全面，导致“上当”的情况很多。中国石油企业要开展跨国经营，必须建立高效、快捷、准确的信息网络系统和分析机构，以确保信息的真实性、有效性、及时性、系统性。然而，一家公司单独建设信息网络系统，不仅缺乏专业的技术和经验，而且也不利于信息的共享。中国政府应组织力量建立高效的国际石油市场信息网络，为石油企业的决策提供支持，这也是维护国家石油安全的一种形式。
4.建立国际化经营支持系统
要加强对海外项目的技术支持和经营支持，就必须建立国际化的经营支持系统，为中国石油企业开拓海外市场形成有效的服务体系。例如，提供技术支持主要包括地质研究、勘探开发论证、勘探开发评价、勘探开发部署、开发工艺、流程设计、市场信息服务、专题技术研究服务等。在经营方面，可以提供法律顾问、财务顾问、保险服务、金融服务等。系统应该是全方位的，要起到推进和支持的作用。
5.健全国际石油市场开拓促进组织体系
为促进石油企业更好地开拓海外市场，政府需要建立健全国际石油市场开拓促进组织体系。例如，成立由国家能源局倡导，由三大石油公司领导代表、石油行业协会代表等组成的国际石油开拓促进会，负责三者之间利益及其一切开拓海外市场事宜的沟通和协调；成立技术交流组织，负责石油工程技术服务的交流与学习；建立境外投资促进中心，初期工作调研的基金由企业和政府共同分担，若项目成功可归还政府出资部分，若项目失败国家则承担部分损失，以此分摊风险。
6.改善外交关系，拓展竞合空间
目前，国际上质量较高、风险较小的油田项目已经基本上被西方石油巨头瓜分殆尽，中国的石油企业不得不将目光转向中东、非洲等风险较高的地区。政治的不稳定对中国石油企业的海外项目发展造成很大的威胁。政府应充分利用外交资源，为石油企业的国外投资创造良好环境，为中国石油企业开拓海外市场创造机会、扩大空间。尤其是驻产油国的外交机构，要积极改善与产油国的政治关系，尽可能减小政治不稳定因素的影响。
四、结束语
中国石油企业在开拓海外市场的过程中，要担当起维护国家石油安全的重任，加强合作，防止恶性竞争。本文从博弈论的角度出发，建立了竞合模型。通过分析表明，在竞合关系中，在竞争的同时加强合作，进行合作竞争已成为中国石油企业参与海外市场竞争的必然选择。基于竞争优势理论，三大石油公司之间也存在合作的基础。实施竞合策略，建立有序的竞合关系需要政府和企业相互配合，建立一套完整的策略体系和组织体系。本文绘制了中国石油企业开拓海外市场流程图，提出了中国石油企业开拓海外市场各环节的竞合导向和工作重点，并分别从企业和国家的层面论述了各大石油公司之间如何实施竞合策略和推进竞合策略的实施，希望对中国石油企业在开拓海外市场的过程中建立良好有序的竞合关系有一定的促进作用。
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海外市场评估范文第10篇
［关键词］ 信息化； 跨国企业； 集团管控
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050
［中图分类号］ F270.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03
企业集团化运作具有跨地区、跨行业、业务经营多元化等特点，必须充分摸清企业集团管控模式及目标，才能更加切合实际地开展信息化工作。而且，集团企业跨国运营受国际环境以及投资区域的政治、法律、文化环境影响，管理链条长，管控风险大，在管控过程中必须充分考虑国际化因素。本文根据集团企业发展过程中的信息化战略规划，提出不同管控模式下的跨国集团企业信息化规划思路，为跨国集团企业信息化工作提供有益的参考。
1 集团企业国际化进程
企业从集团化到国际化是一个渐进的过程，集团企业首先在本国形成规模化、集团化运作后，才会考虑走出国门拓展海外市场，寻找下一片蓝海。从跨国企业发展理论可知，集团企业国际化进程可分为4个阶段［1］，在每个阶段中，信息化工作应顺应企业战略要求和业务需要，为企业的国际化扩张提供强有力的支持。
1．1 集团化运作阶段
根据集团企业业务发展战略及管控力度的区别，可将集团管控分为财务管控、战略管控和运营管控3种模式［2］，不同模式下集团总部与下属公司的信息化关注重点各有不同［3］。因此，需要根据集团企业自身的管控模式设计具有针对性的信息化策略，对集团自身的业务发展战略提供有效支撑。
（1） 财务管控模式。集团总部的信息化关注重点在于集团整体的信息化投入策略及信息安全策略的制定，各下属企业根据自身情况开展信息化建设，如职能及业务信息化建设、基础网络建设、数据标准化等。
（2） 战略管控模式。集团总部通过对下属公司的业务发展战略施加影响从而达到集团管控目的，信息化关注重点为信息化战略规划、人力资源控制、财务控制以及部分重点业务的信息化管理。
（3） 运营管控模式。信息化建设由集团统一进行，下属公司配合进行相应基础网络的建设以及相关信息化系统模块的实施和应用。
1．2 进驻海外阶段
企业完成集团化转型后，开始放眼全球、进军海外，开展跨国经营和海外直接投资，寻找新的战略发展空间。由于不同企业自身条件、所处行业及战略各有不同，须采用不同方式进入海外市场。目前，典型的海外市场进入方式分为3种，分别为契约式、投资式和出口式［4］。其中，契约式包括特许经营、服务协议、承包合同；投资式包括绿地投资、并购投资和股权投资。
投资模式要求企业在海外市场投入大量的人力、物力、财力，需要企业在外国设立子公司，并直接对所投资的企业进行管理，面临的风险更大但收益也更大。契约模式不需要企业建立单独的实体，合作双方的权利和义务明确写在契约中，风险较投资式小但收益也有限［5］。因此，企业在选择海外市场进入方式时，需综合考虑风险与收益、区位、投资环境、管控模式等问题。不同的海外市场进入模式的操作流程和管控深度不同，需要根据各种进入模式的特点整理提炼信息化共性需求，形成可供后续项目借鉴的海外信息化工作思路［6］。
1．3 跨国经营阶段
当企业成功进入海外市场后，需要设立海外机构启动跨国经营。企业跨国经营的思路是利用当地的市场、资源和能力，实现经营管理的高效率、低成本，更好地为整个组织服务。要实现这样的目标，就要通过先进的信息通信技术，使集团企业各部分职能更好地协调工作。同时，不同跨国企业的经营模式需要设计不同的信息化战略给予支撑［7］。
（1） 多国模式。高度分权模式，经营重点在于当地市场的快速响应。海外子公司有独立的信息化战略，企业总部对子公司制定财务标准加以监督和控制。
（2） 全球模式。高度集权模式，集团总部集中控制海外各子公司运营情况，统筹信息系统开发和应用；各子公司的经营资源完全依赖于总部，重点强调信息技术运作的功效以降低系统开发和运营成本。
（3） 跨国模式。折中模式，企业总部制定总体战略，各子公司根据自身需求设计信息系统，并进行数据标准化以实现总部与各子公司之间的信息共享。
（4） 国际模式。部分分权模式，企业总部将控制权交给海外子公司，各子公司根据总部建议制定战略，总部统一协调以减少重复开发，鼓励资源共享。
1．4 国际化管控阶段
集团企业成功进入海外市场后，首先要解决生存问题，其重中之重是资金财务、人力资源和经营管理。只有成功生存下来才能谈发展，随后才是在企业文化和品牌建设方面的投入。因此，集团企业需要充分估计海外运营和管理风险，并根据轻重缓急设计合理的管控模式。信息化作为管控实施的工具，更须针对企业海外运营不同阶段的国际化管控目标和内容进行合理规划和设计［8］。
（1） 财务管控。根据海外市场财务要求和公司自身经营特征，进行投资、预算及筹资管理，评估外汇风险，考虑建设财务管控系统，按需上报财务报表与报告。
（2） 人力资源管控。根据东道国文化背景制定符合公司需要的人力资源管理政策，建立人力资源管理信息系统，维护人才信息数据库。
（3） 经营管控。充分考虑海外经营环境，评估政治、法律等风险，建设经济法律系统及运营支撑系统。
（4） 文化管控。培养特色文化，建立共同价值标准及行为模式，建设企业文化宣传及员工交流平台。
（5） 品牌管控。塑造企业品牌，管控和保护自有品牌。建设企业品牌宣传平台及客户关系管理系统。
2 跨国集团企业信息化规划思路
集团企业的信息化建设往往涉及集团发展战略、集团纵向管控的要求［9］。对于跨国集团企业来说，海外市场进入方式繁多，每个项目的运作流程和管控要求都不一样。集团企业需要针对企业实际需要考虑信息化规划和建设，做到提前准备、未雨绸缪，以适应海外多变的业务需求［10］。根据集团企业国际化进程中的信息化需求及重点，提出适合不同企业自身情况的信息化规划思路。
2．1 跨国集团企业信息化总体策略
跨国集团企业信息化总体策略的选择主要考虑两大因素：一是企业特性，包括企业类型、海外市场进入模式、集团管控模式和股权结构等。根据当前中国企业国际化实际情况，可将集团企业海外机构分为全资控股公司、参股公司和办事处3类。二是企业所在国政治、经济等外部环境以及企业规模、管控要求等内部因素。综合考虑以上因素，提出全面部署、重点集成和简易管理3种信息化总体工作策略（参见图1）。当然，信息化策略并不是一成不变的，必须根据集团企业对海外子公司管控要求及企业自身发展需要，结合企业内外部环境变化在不同时期适时调整。
（1） 全面部署。运营管控模式下，信息化程度中等及以下的全资控股企业，采用全面部署策略对其进行全面深入的管控，将海外全资子公司的生产经营活动全面纳入公司的统一管理框架中。总部统筹海外子公司的信息系统开发和应用，并将其信息系统全生命周期管理全部纳入到集团总部的信息化管理框架中。
（2） 重点集成。运营管控模式下，信息化程度高的全资控股企业，由于其先天技术优势，重点考虑与其进行系统集成。而战略管控模式下的全资控股或参股企业，作为小股东其主导权较小，考虑重点建设自身管控所需要的核心信息系统，基于双方协商参与信息系统管理，并在重点关注的业务系统间进行有限的数据集成和应用集成，完成重要业务数据的采集和处理。
（3） 简易管理。财务管控模式的参股企业或办事处，其信息化目标是提升沟通效率，降低建设成本，因此不在当地开展大规模信息化建设，驻外工作人员可通过安全网络远程访问集团总部内外网中的业务功能，如电子邮件、协同办公、财务报销等。
2．2 跨国信息化部署模式
跨国企业的信息化部署须充分考虑信息化总体策略、业务管理模式、战略发展目标等因素，稳步有序地推进海外子公司的信息化工作。因此，可先选取有代表性的海外企业作为试点，形成可供推广的典型设计，待海外企业数量形成一定规模，地域分布特征趋于明显，可规划建设区域中心，实现区域集中部署统一运维。针对集团企业对海外子公司的不同管控要求，提出3种信息化部署模式。
（1） 集中部署模式。将海外企业纳入集团总部信息化管控体系中，有利于对海外企业的管控。将企业内网延伸至海外，海外企业大多数业务应用建设在内网上。该模式的主要缺点在于数据流量大导致跨国网络带宽成本增加，并且需要在多语种支持方面对集团现有系统进行改造，比较适宜文化认同感和企业认同感高且管控力度较大的海外企业。
（2） 本地部署模式。根据海外企业自身实际情况开展信息化建设，有利于海外企业培养运营能力和管理能力。完整的企业信息系统在本地建设，外网系统数据可以通过统一标准的数据同步上传至集团总部。该模式优势在于灵活性好、成本低，为海外企业按需定制留出足够的空间，但风险在于企业核心数据安全保障具有一定难度，比较适宜文化认同感和企业认同感低且管控力度较小的海外企业。
（3） 区域部署模式。随着集团企业海外项目逐渐增加，当海外企业数量形成一定规模后，其地域分布特征趋于明显。具备一定的跨国信息化建设经验后，可以统一规划区域中心，统一部署内、外网环境，为区域内驻外机构提供共享资源。区域内各企业由集中式或本地式部署模式逐渐演进至区域式部署模式，各企业共享主机、存储、网络、安全设备等信息基础设施，充分利用区域资源协同优势降低区域内各企业的信息运行及维护成本。
3 结束语
跨国集团企业要想在瞬息万变的海外市场环境中生存发展，离不开信息化建设对企业运营流程的优化和全局资源整合。不同管控模式的跨国企业在集团化运作、进入海外市场、跨国经营和国际化管控4个阶段对信息化的需求各不相同，必须根据企业自身战略目标和运营策略进行合理规划，并在跨国运营过程中适时调整，才能让信息化更好地提升企业运营管理能力，降低跨国管理成本，助力企业决胜海外。
主要参考文献
［1］ Arvind V Phatak， Rabi S Bhagat， Roger J Kashlak． International Management：Managing in a Diverse and Dynamic Global Environment［M］． Boston，MA：McGraw Hill Press， 2005．
［2］ 奉继承． 集团管控的IT战略与规划［M］． 北京：中国经济出版社，2010．
［3］ 白万纲． 集团管控大趋势［M］． 北京：科学出版社，2009．
［4］ 黄速建，刘建丽． 中国企业海外市场进入模式选择研究［J］． 中国工业经济，2009（1）．
［5］ 卢进勇，闫实强． 中国企业海外投资模式比较分析［J］． 国际经济合作，2005（3）．
［6］ 鲁桐，等． 中国企业海外市场进入模式研究［M］． 北京：经济管理出版社，2007．
［7］ 冯雷鸣，常明． 跨国企业实施信息化战略的必要性及策略［J］． 中国管理信息化，2007，10（1）．
［8］ 白万纲． 集团管控之国际化管控［M］． 北京：中国发展出版社，2008．
［9］ 范玉顺． 信息化管理战略与方法［M］． 北京：清华大学出版社，2008．