海外市场风险范文

海外市场风险范文第1篇

在当今全球经济一体化的格局下，没有哪个国家能够在世界金融风浪中独善其身，欧债危机所引发的世界金融动荡波及全球数十个国家，甚至对整个世界经济的增速造成影响，丹麦、冰岛等曾经因为高福利被人艳羡的国家甚至出现政府倒闭的危机。在诸多国家经济不景气的态势下，政府的经济支付能力、兑现能力大大降低，也给海外企业增加了很大市场风险。据资料显示，2010年以来，由于受多个国家金融危机的影响，造成对外承包商合同无法履行，经济无法兑现，甚至出现政府亏欠拖欠外资石油承包商收益的现象。与此同时，随着中国石油工程技术服务企业大量走向海外市场争夺资源，尤其是最近几年，在政府和国有金融机构的支持下，以中石油、中石化、中海油为代表的国有石油企业大量进入非洲、南美、亚洲甚至欧洲市场，造成整个世界的石油市场格局发生重大变化，打破以往由几个石油强国垄断的局面，这些石油巨头绝不甘心在这一轮竞争中败下阵来，必然会使竞争更加白热化，因此中国石油企业的海外市场面临的各种风险也在急剧增加。而且，我们也必须清醒地认识到，中国的石油工程企业毕竟缺乏海外投资和运营的实践经验，尤其是对于拥有雄厚资金，却盲目扩大海外市场投资的石油企业来说，必须好好补上风险防范这一课。这种情况已经引起了我国外交、安全和商务等有关部门的高度重视，在2009年，就建立了海外石油市场风险信息的监控、通报及反馈机制，搜集并世界各国的石油行业经济动态，供走出国门的中国石油企业参考借鉴。三是民族因素。这个因素曾经被忽略，而随着中国国力的不断增强，随着中国企业不断走出国门在海外开展市场行为，打破了所在国原有的平衡，给该国的人员就业、待遇薪酬、物价水平都造成一定程度的影响，加之中国石油企业单纯追求经济效益，忽略了与所在国进行文化层面的沟通，致使施工所在地的原著民族产生抵触和排外情绪。这一点，必须引起海外石油企业的高度重视。同时，很多石油富含国在引进外资时，提出必须按照一定比例使用本国员工，这些不同肤色、不同国籍、不同信仰的“多国部队”在一起合作劳动，如果缺乏有效的管理和沟通，必然会产生一些潜在的民族矛盾。在这一点上，中石化可谓是早有先见之明，他们采取多种措施，将不同国家、不同民族的外籍员工凝聚、融合到中国的文化中。比如，通过一起过中国年、邀请外籍员工参加联谊会、组织多国员工的小型体育友谊比赛、向外籍员工公开管理者电子信箱等多种形式，把民族问题解决到基层，解决在萌芽状态。深入这些当地员工的家中，对那些生活非常困难的外籍员工，给予经济扶助，每逢穆斯林传统节日，邀请甲方及外籍员工共同庆祝，每年评选表彰优秀外籍员工，并邀请代表到国内观光考察等，切实加强了队伍的凝聚力。

在分析了中国石油企业面临的海外市场风险之后，我们就可以采取有效措施，有效地规避这些风险，确保企业海外市场持续、健康、快速发展。

第一，要加强海外市场信息的搜集、分析和整理工作。在进入目标市场之前，要对所在国的政治体制、经济环境和市场容量进行科学分析。在企业能力不及的情况下，可以邀请一些专业的商业咨询公司参与，搜集和整理国际石油市场趋势分析、海外石油投资的策略研究、所在国的投资环境和政策法规等信息，为企业决策提供科学依据，这也是规避海外风险的第一步。同时，加强市场信息的搜集，不但能规避风险，还能最大程度地拓展市场份额，实现效益最大化。以中原石油工程公司为例，该公司钻井市场主要集中在沙特市场，由于加强了对周边国石油信息的搜集，适时邀请周边其他国家的石油公司来参观考察，在看到了该公司优异的施工业绩、精良的专业装备和严整的队伍作风，立刻邀请该公司到所在国承担钻井施工业务，使该公司在沙特及周边国的市场份额大大增加，经济效益逐年递增。

第二，要加强财务监控制度的贯彻和落实。我国石油企业的海外市场扩张之路，经历了由“要饭吃”到“吃好饭”的艰辛过程，从单纯为了养活设备、养活员工的为生存而超越的初级阶段，发展到增强企业竞争实力，拓展企业海外市场的可喜转变。在这个过程中，必须要加强各种财务制度的贯彻与落实。首先要转变思想，转变市场发展观念，不但要追求市场规模的扩大，还要追求经济效益的质量，光有规模没有效益，这样的海外市场毫无意义。要高度重视和加强安全管理，“安全是最大的效益”，一个安全事故，不但会造成重大的经济损失，还有可能对企业的信誉造成破坏性的影响进而失去市场，完善HSE工作体系，是海外市场的重中之重；在海外的石油企业，要建立市场信息沟通、交流机制和平台，在信息上互通有无，及时对存在的市场风险进行预测和评估，整合力量，一致对外，达到规模左右话语权的目的，最大程度上减少海外市场动荡对企业的不良影响；在条件成熟的情况下，可以建立海外石油工程项目风险基金，以应对市场变化时的突发事件，增强海外石油企业外闯市场抗风险能力。

第三，要加强各种专业化队伍资源与实力的有效整合，增强合力，共同抵御市场风险。经过20多年的艰苦打拼，中国石油企业在海外市场的经营业务范围不断扩大，经营业绩不断提升，在对外石油工程承包、油田技术服务、劳务合作方面，都取得了飞速进展，涉及的石油工程技术服务领域涉及物探、钻井、测井、录井、固井、修井、油田地面建设、管道建设和水利、道路建设等诸多服务项目。这些石油工程队伍有着中国石油工业的优秀传统，专业技术精良、装备设施先进、施工经验丰富，敢于攻坚，能实施各种复杂地形和地质条件下的工程项目。如果这些队伍在海外市场点多面广、各自为战，形不成集团战斗力，也因为规模小、力量单薄而对市场风险缺乏抵抗能力。因此，走出国门的石油企业要“心往一处想、劲往一处使”，摒弃单打独斗的传统做法，在资金、技术、资源等诸多方面上实现互补，形成集团军的作战模式。这样，在与所在国进行商业谈判、处理经济纠纷时就会增加话语权，减少风险。

海外市场风险范文第2篇

关键词：企业经营 风险管理 策略研究

一、资源型企业的定义

资源型企业是一种常见的说法，是指通过开采和投入资源进行生产的企业，主要有采掘企业、矿山企业、矿业企业等。狭义的资源型企业仅指在作为自然资源重要类型的矿产资源领域运作的企业。广义的资源型企业涉及了所有自然资源领域，从这个角度出发，资源型企业即以自然资源的开发为主，进而包括自然资源加工及后续工序，尽可能利用区域内存在的自然条件，来实现经济增长的企业。

资源类企业的特点，与其他类型的企业相比，资源型企业特征特别明显，在这些特征中也蕴含着企业资源型企业风险管理的内容，主要表现以下几个方面：

（一）生产对象的有限性和生产的时限性

矿产资源是资源型企业的主要生产对象，资源型企业的生存时限决定于矿产资源的储量和开采程度，这是因为矿产资源是有限的、不可再生的“耗竭性资源”。矿产资源的“有限性”和“不可再生性”，直接影响着资源型企业的生命周期。

（二）先期开发性投入大

实践证明，目前企业矿产资源勘探难度比较大，费用比较高。当资源型企业退出市场时，其设备具有极高的专用性，无法用作其他生产用途，所起企业管理层很难做出退出市场的抉择。另外，资源型企业的投资回收期通常都比较长，这增加了企业进入市场的困难程度，两种因素汇聚在在一起令其相对于其他行业企业来说投资风险变得更大。3、资源的金融特征。整个资源运作过程要受到时空限制及自然条件的影响。资源的供应和消费必须保持实物数量的平衡，资源实物性地存在和发展效用是整个社会经济活动的基础。但资源业也往往是资金密集型行业，成功的金融运作是资源业有效运作的前提条件，因此，资源就具有了明显的金融特征。

二、资源型企业面临的主要市场风险及应对策略

一般的加工型企业会从国内市场获取一定的原材料或国外向市场出售物品，这些原材料具有很强的相互替代性，较容易获得，向国外市场出售的物品也可以向国内市场进行销售。而对于资源型企业而言，国外是其获取原始矿产的主要来源，而且资源的获得除需大量投入外，还面临大量市场风险。

（一）价格风险及其防范策略

影响资源价格的因素极其复杂，自然灾害、气候条件、经济发展、人口数量、资源储量、金融操作、环境政策、政治因素等，都会极大的影响资源的价格。

合理利用期货市场规避价格风险是防范价格风险的成熟的技术性方法。企业合理利用期货市场，不仅可以获取原材料市场未来的供给和需求的信息，帮助企业更好的做出战略决策，而且也为企业提供了规避市场价格风险的地方，这样企业同时控制了生产成本，生产效益也得到了有效提高。

（二）汇率风险及其防范策略

一般来讲，企业在开展境外投资业务时会受本国和所在国货币币值变动的影响，对涉及国外业务的资源型跨国企业来讲，如果经营国的货币相对于本国的货币币值下降，资源型企业所涉及的国外的业务可能会遭受到贬值的风险。另外，资源型企业面临的另一种可能的风险是经营国政府将其货币进行冻结，使之不能迅速转换成企业的本国货币。如果发生这种情况，资源型企业在境外进行投资时，货币之间的转换受到限制，资源型企业面临的经济风险将会显著提高。

汇率风险的防范应从以下两个方面着手：①提高资源型企业规避风险的能力和技巧，建立健全控制汇率风险的体制和机制。资源型企业控制汇率风险的前提是增强规避风险的意识，这需要建立外汇风险管理的报警机制。成立全面的汇率风险控制与管理部门，增强汇率风险识别能力，并使企业不断调整各项支出和投资，抵抗汇率经常变动所带来的损失。成立专业的汇率风险管控部门，招募专业对应的汇率风险管控人员来预防控制汇率波动风险。研究并分析汇率变动的走势，详细调查企业各个部门经营中所涉及到的交易国家、交易币种、历史汇率波动情况，深入研究汇率风险管理控制的策略与方法，向企业的高级管理人员和董事会提出汇率风险管理的意见与建议，不断总结经营过程中处理汇率风险所遇到的经验和教训。②合理使用汇率风险管理与控制方法，使用外汇市场的各种交易工具来防范和对冲汇率风险。汇率风险的管理控制方法可以划分为内部管理和外部管理。内部管理使用财务手段对汇率风险进行管理，外部管理通过一些金融衍生工具来避免损失。大部分资源型企业选择同时运用内部管理与外部管理的方法，可是因为外部管理具有应用范围较广、应用较为灵活、规避汇率风险的成效显著等优势，故而在汇率风险管理控制的体系中始终处于十分重要的地位。资源型企业的现实情况是根据企业的情况选择合适的汇率风险管理控制方法，通过充分利用外汇市场上的各种风险规避工具，建立适合企业自身的汇率风险管理体制。

（三）利率风险及其防范策略

海外市场风险范文第3篇

[关键词]零售企业跨国营销风险管理理论综述

一、引言

对今天的零售企业来说，国际化是一个重要趋势（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世纪90年代以来，零售企业特别是大型零售企业也和其它行业一样，正在大力向国外发展，零售企业的跨国营销已成为当今世界的一大潮流。然而，服务型企业在国际扩张中面临的风险远远大于制造业面临的风险（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企业八佰伴正是因为没有正视风险管理，盲目投资，最终在亚洲金融风暴的冲击下彻底崩溃，黯然淡出其辉煌了30余年的商业舞台[3]。显然，零售企业在国际化进程中由于其跨国经营的性质，其营销活动面临着比国内企业更多、更复杂、破坏力也更强的国际风险，零售企业跨国营销风险管理理论研究逐渐引起国内外学者的关注。

二、风险与风险管理的定义

（一）风险的定义

风险的基本含义是损失的不确定性。经济,企业观察经济学家把风险定义为损失机会，这表明风险是一种面临损失的可能性状况，也表明风险是在一定状况下的概率度；统计学家把风险定义为实际结果与预期结果的离差度，使用统计学中的标准差来衡量风险；保险学者把风险定义为一个事件的实际结果偏离预期结果的客观概率。

本研究采用决策理论家的定义，他们把风险定义为损失的不确定性，这种不确定性又可分为客观的不确定性和主观的不确定性。客观的不确定性是实际结果与预期结果的离差，它可以使用统计学工具加以度量；主观的不确定性是个人对客观风险的评估，它同人的知识、经验、精神和心理状态有关。

（二）风险管理的定义

美国学者Christin（1997）认为风险管理是企业或组织为控制偶然损失的风险，，以保全所得能力和资产所做的一切努力；另外两位美国学者Willins,Lichard.Hans（1996）认为，风险管理是通过对风险的鉴定、衡量和控制，以最低的成本使风险所造成的损失控制在最低限度的管理方法。我国的陈佳贯(2000)认为，风险管理是企业通过对潜在意外或损失的识别、衡量和分析，并在此基础上进行有效的控制，用最为经济合理的方法处理风险，以实现最大安全保障的科学管理方法。可见，风险管理是一个系统过程，包括风险的识别、衡量和控制等环节；风险管理的目标在于控制和减少损失，提高有关单位或个人的经济利益或社会效果；风险管理是一种管理方法。

三、跨国营销风险管理的理论研究

随着跨国企业不断向全球化拓展以及国际竞争的不断加剧，跨国企业将面临更复杂的国际风险。Gloshal(1987)就曾论述到，对于跨国企业的管理者而言，风险控制是三个战略目标之一[4]。

1987年，Beamish和Banks提出存在两种类型的东道国风险：情境风险和交易风险。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影响国际市场进入模式选择的两个变量是环境变量和交易变量。

1992年，Miller提出了一个由三部分变量构成的、完整的国际风险模式。这三部分是：一般环境的不确定性；行业的不确定性；特定企业的不确定性[5]。Miller的这篇文章在学术界引起了极大的反响，他第一次对公司进入国际市场面临的不确定性进行了系统而全面的分类，并提出一体化框架，为后来的研究提供了很好的指引，让更多学者投入到国际风险的研究之中。

1995年，荷兰学者KelthD.Brouthers从实证的角度对Miller提出的一体化框架进行了检验，并在此基础上对一体化模型进行了补充。Bruthers将战略风险划分为两大类，即管理控制风险和市场复杂性风险：管理控制风险，由管理经验、文化差异和产业结构三个变量构成；市场复杂性风险，包括影响企业进入市场的能力、分销产品/服务的能力和企业的获利能力[6]。在我国，许晖等学者又对此模型加以扩展,借鉴Root（1994）对国际市场进入模式决策影响因素的研究[7]，构建一体化国际风险感知模型。许晖等人认为国际风险的感知主要由三部分构成,其中控制风险变量与以下三点相关:管理层对风险控制的意愿；管理层对目标市场的认知程度；替代的控制机制的可获取性[8]。

四、零售企业跨国营销风险管理的理论研究

商业（包括零售）领域内稍具规模的对外直接投资开始于20世纪70年代，到20世纪90年代以后，以零售企业为主的跨国营销活动进入高潮，国际化战略成为零售商的一个重大公司战略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多数零售商中应用。综观国内外理论研究，学者们主要从以下三方面对零售企业跨国营销风险管理进行研究。

（一）零售企业海外市场选择中的风险评估

在对零售商海外市场选择时，海外市场风险是重要的评估方面，全球零售发展指数GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，经济政治风险作为其中主要的变量，占了40%的权重，可见海外市场选择上面，市场风险是其主要的评估变量。从风险角度看，海外市场风险主要包括政治风险与经济风险，而政治风险与经济风险之间往往也具有一定的连带关系，零售商海外扩张时往往关注那些政治经济环境相对稳定的市场。

BenounandHelies-Hassid(1993)将影响零售商海外市场的因素模型化，他认为零售商对海外目标市场的选择的外部限制包括政治风险，资金返还，法律进入障碍，国家财政可靠性[10]。Koch(2001)也认为零售商海外市场选择的外部因素包括国家市场潜力、市场的竞争地位、预期的海外市场风险[11]。

（二）基于进入战略的风险管理研究

有学者将零售企业开展跨国营销的战略研究与风险的探讨相结合，许晖（2004）针对跨国企业对风险感知与国际市场进入战略决策的进行互动研究，采用实证研究的方法证明，不同的国际风险对国际市场进入模式的影响也将不同，从而对其风险的感知将影响到企业选择国际市场进入模式的决策[12]。对零售商海外市场进入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了学术界的认可[13]。根据McGoldrick（1995）的分析，零售商进入海外市场的方式主要由许可、租约或附属经营、特许、合资、收购以及自我进入六种类型。如表1，许可（licensing）主要指零售商许可海外销售机构以销售自有品牌的方式进入，与其他进入方式相比，使用许可的方式进入国外市场，零售商只需要极少的前期投资，风险最低，但对海外市场的控制程度也最低；租约或附属经营（concessions）同样是低风险、低成本的进入方式，主要指在大型店铺里店中店的经营；特许（Franchising）进入方式与许可进入方式很相似，所不同的是，特许方要给予被特许方经营方面的指导与帮助，该方式在海外市场保持一定的控制水平以及成本投入与风险之间实现了平衡；合资（jointventure）是指与熟悉本地市场的合作伙伴合资经营，合资方式缩短了进入新市场的适应时间，减少了成本与风险，成本与控制水平居中；并购（merger&acquisition）的进入速度快，但是成本与风险也极高；自我进入（self-startentry）的进入方式对海外市场控制程度最高，但是投入资金多，成本巨大，且可能遇到较大的政治与经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。

表1六种进入战略选择的特征

首先，对零售企业跨国营销风险的研究还缺乏系统的理论体系和框架。虽然Miller的一体化跨国营销风险模型得到大多数学者的认同，但如何运用于零售企业还没有学者进行研究。

其次，零售企业跨国营销中，风险管理是主要的考虑方面，全球零售发展指数GRDI中，经济政治风险占了40%的权重。同时，EvansandMavondo（2002）的实证研究也证实了通过风险感知可以增加零售企业的绩效[14]。

海外市场风险范文第4篇

[关键词]零售企业跨国营销风险管理理论综述

一、引言

对今天的零售企业来说，国际化是一个重要趋势（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世纪90年代以来，零售企业特别是大型零售企业也和其它行业一样，正在大力向国外发展，零售企业的跨国营销已成为当今世界的一大潮流。然而，服务型企业在国际扩张中面临的风险远远大于制造业面临的风险（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企业八佰伴正是因为没有正视风险管理，盲目投资，最终在亚洲金融风暴的冲击下彻底崩溃，黯然淡出其辉煌了30余年的商业舞台[3]。显然，零售企业在国际化进程中由于其跨国经营的性质，其营销活动面临着比国内企业更多、更复杂、破坏力也更强的国际风险，零售企业跨国营销风险管理理论研究逐渐引起国内外学者的关注。

二、风险与风险管理的定义

（一）风险的定义

风险的基本含义是损失的不确定性。经济,企业观察经济学家把风险定义为损失机会，这表明风险是一种面临损失的可能性状况，也表明风险是在一定状况下的概率度；统计学家把风险定义为实际结果与预期结果的离差度，使用统计学中的标准差来衡量风险；保险学者把风险定义为一个事件的实际结果偏离预期结果的客观概率。

本研究采用决策理论家的定义，他们把风险定义为损失的不确定性，这种不确定性又可分为客观的不确定性和主观的不确定性。客观的不确定性是实际结果与预期结果的离差，它可以使用统计学工具加以度量；主观的不确定性是个人对客观风险的评估，它同人的知识、经验、精神和心理状态有关。

（二）风险管理的定义

美国学者Christin（1997）认为风险管理是企业或组织为控制偶然损失的风险，，以保全所得能力和资产所做的一切努力；另外两位美国学者Willins,Lichard.Hans（1996）认为，风险管理是通过对风险的鉴定、衡量和控制，以最低的成本使风险所造成的损失控制在最低限度的管理方法。我国的陈佳贯(2000)认为，风险管理是企业通过对潜在意外或损失的识别、衡量和分析，并在此基础上进行有效的控制，用最为经济合理的方法处理风险，以实现最大安全保障的科学管理方法。可见，风险管理是一个系统过程，包括风险的识别、衡量和控制等环节；风险管理的目标在于控制和减少损失，提高有关单位或个人的经济利益或社会效果；风险管理是一种管理方法。

三、跨国营销风险管理的理论研究

随着跨国企业不断向全球化拓展以及国际竞争的不断加剧，跨国企业将面临更复杂的国际风险。Gloshal(1987)就曾论述到，对于跨国企业的管理者而言，风险控制是三个战略目标之一[4]。

1987年，Beamish和Banks提出存在两种类型的东道国风险：情境风险和交易风险。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影响国际市场进入模式选择的两个变量是环境变量和交易变量。

1992年，Miller提出了一个由三部分变量构成的、完整的国际风险模式。这三部分是：一般环境的不确定性；行业的不确定性；特定企业的不确定性[5]。Miller的这篇文章在学术界引起了极大的反响，他第一次对公司进入国际市场面临的不确定性进行了系统而全面的分类，并提出一体化框架，为后来的研究提供了很好的指引，让更多学者投入到国际风险的研究之中。

1995年，荷兰学者KelthD.Brouthers从实证的角度对Miller提出的一体化框架进行了检验，并在此基础上对一体化模型进行了补充。Bruthers将战略风险划分为两大类，即管理控制风险和市场复杂性风险：管理控制风险，由管理经验、文化差异和产业结构三个变量构成；市场复杂性风险，包括影响企业进入市场的能力、分销产品/服务的能力和企业的获利能力[6]。在我国，许晖等学者又对此模型加以扩展,借鉴Root（1994）对国际市场进入模式决策影响因素的研究[7]，构建一体化国际风险感知模型。许晖等人认为国际风险的感知主要由三部分构成,其中控制风险变量与以下三点相关:管理层对风险控制的意愿；管理层对目标市场的认知程度；替代的控制机制的可获取性[8]。

四、零售企业跨国营销风险管理的理论研究

商业（包括零售）领域内稍具规模的对外直接投资开始于20世纪70年代，到20世纪90年代以后，以零售企业为主的跨国营销活动进入高潮，国际化战略成为零售商的一个重大公司战略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多数零售商中应用。综观国内外理论研究，学者们主要从以下三方面对零售企业跨国营销风险管理进行研究。

（一）零售企业海外市场选择中的风险评估

在对零售商海外市场选择时，海外市场风险是重要的评估方面，全球零售发展指数GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，经济政治风险作为其中主要的变量，占了40%的权重，可见海外市场选择上面，市场风险是其主要的评估变量。从风险角度看，海外市场风险主要包括政治风险与经济风险，而政治风险与经济风险之间往往也具有一定的连带关系，零售商海外扩张时往往关注那些政治经济环境相对稳定的市场。

BenounandHelies-Hassid(1993)将影响零售商海外市场的因素模型化，他认为零售商对海外目标市场的选择的外部限制包括政治风险，资金返还，法律进入障碍，国家财政可靠性[10]。Koch(2001)也认为零售商海外市场选择的外部因素包括国家市场潜力、市场的竞争地位、预期的海外市场风险[11]。

（二）基于进入战略的风险管理研究

有学者将零售企业开展跨国营销的战略研究与风险的探讨相结合，许晖（2004）针对跨国企业对风险感知与国际市场进入战略决策的进行互动研究，采用实证研究的方法证明，不同的国际风险对国际市场进入模式的影响也将不同，从而对其风险的感知将影响到企业选择国际市场进入模式的决策[12]。对零售商海外市场进入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了学术界的认可[13]。根据McGoldrick（1995）的分析，零售商进入海外市场的方式主要由许可、租约或附属经营、特许、合资、收购以及自我进入六种类型。如表1，许可（licensing）主要指零售商许可海外销售机构以销售自有品牌的方式进入，与其他进入方式相比，使用许可的方式进入国外市场，零售商只需要极少的前期投资，风险最低，但对海外市场的控制程度也最低；租约或附属经营（concessions）同样是低风险、低成本的进入方式，主要指在大型店铺里店中店的经营；特许（Franchising）进入方式与许可进入方式很相似，所不同的是，特许方要给予被特许方经营方面的指导与帮助，该方式在海外市场保持一定的控制水平以及成本投入与风险之间实现了平衡；合资（jointventure）是指与熟悉本地市场的合作伙伴合资经营，合资方式缩短了进入新市场的适应时间，减少了成本与风险，成本与控制水平居中；并购（merger&acquisition）的进入速度快，但是成本与风险也极高；自我进入（self-startentry）的进入方式对海外市场控制程度最高，但是投入资金多，成本巨大，且可能遇到较大的政治与经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。

表1六种进入战略选择的特征

首先，对零售企业跨国营销风险的研究还缺乏系统的理论体系和框架。虽然Miller的一体化跨国营销风险模型得到大多数学者的认同，但如何运用于零售企业还没有学者进行研究。

其次，零售企业跨国营销中，风险管理是主要的考虑方面，全球零售发展指数GRDI中，经济政治风险占了40%的权重。同时，EvansandMavondo（2002）的实证研究也证实了通过风险感知可以增加零售企业的绩效[14]。

海外市场风险范文第5篇

QDII的来由

QDII是Qualified Domestic Institutional Investors(合格境内机构投资者)的简称，是在人民币资本账户未完全开放的情况下，给与境内外汇更多的流出渠道，同时通过合格内地机构投资者，也给了内地居民对海外资本市场进行投资的机会。

国内银行业率先推出代客理财QDII产品，投资门槛最低10万元。如此高的门槛依然将很多想参与海外淘金的投资者拒之门外。除了银行之外，基金公司也积极地加入了QDII的出海大军中。2007年9月12日，国内第一只QDII基金“南方全球精选配置”诞生。相对于银行代客理财中的QDII产品，QDII基金的最低投资额只需1000元，极大地满足了中小投资者。目前市场上已有9只QDII基金可供投资者选择。

QDII的投资“钱景”

QDII诞生之初，恰逢美国次贷危机引发的国际金融危机，2007年首批吃螃蟹的投资者就尝到了失败的滋味，截至2009年5月底，除了两只成立不久的海富通中国海外股票和交银环球精选股票为投资者带来的是正回报，其余7只QDII基金成立以来的收益均为负数。

ODII领跑红5月

根据晨星中国数据显示，5月份公募基金的业绩前10名中有8只QDII，且前6名都被QDII基金占据。海富通中国海外以19.62％的回报率拔得头筹，同期上证指数涨幅6.27％，该基金最近6个月涨幅高达60.75％。从2009年以来的回报率来看，海富通中国海外以45.04％的收益在QDII中排名居前，银华全球优选以9.03％位列末席，见表1和表2。

QDII近期的优异表现，源于美国和中国香港股市的普涨，而9只QDII的差异表现，源于基金经理对市场反弹的节奏把握，更重要在于港股的投资比重。5月恒生指数急升17.93％，近3个月的涨幅达到42.81％，恒生国企指数3个月涨幅51.12％，短期内的上涨势头给QDII的业绩带来了不少的亮点，见表3。然而危机之中的触底反弹之后，QDH又将面临何种问题?

以资产配置的眼光投资ODII

海外市场专业知识的匮乏，鱼龙混杂的投资品种以及高昂的费用，使得有需要做资产配置的普通投资者对海外资本市场只能望洋兴叹，QDII的出现似乎能解决这个难题。

目前QDII提供的更多的是有A/H溢价的大型蓝筹股，还有那些在境外上市的内地优质企业和香港本土企业。随着QDII对海外市场的逐渐熟悉，美国和欧洲等成熟资本市场，以及新兴市场的投资比重会逐渐增加。

QDII的潜在危机：偏爱中国概念

此轮QDII的净值上涨受益于经济危机触底之后美股和港股的反弹，以及全球资本市场对中国在危机中率先复苏的预期。5月份回报率排名前3位的QDII的投资对象均为中国概念股票，这与分享全球经济增长(尤其是新兴市场)，分散单一市场风险的初衷似乎有所偏离。其中原因可以理船为国内基金经理对于海外市场的把握不足，从自己比较熟悉的中资企业起步比较容易，从而避免了一部分不可预见的市场风险。

从全球投资、分散风险的角度看，QDII仍未完全摆脱中国的大圈子，当海外市场的泡沫逐渐挤去，市场估值显著降低的时候，QDII能否继续它的热潮，趁势捕捉金融海啸过后的机遇，还得看基金经理对于风险的管理，能否真正做到将风险平抑到全球资本市场中。

海外市场风险范文第6篇

2010年以来,已经有7只QDII基金发行并成立,加上目前正在发行的建信全球机遇股票基金,预计2010年的新发QDII数量可能超过过去3年的总和。继2008年“债券基金”年,2009年“指数基金”年之后,2010年将很有可能是一个QDII年。

记者近日就QDII投资和海外市场走势采访了建信基金海外投资部执行总监赵英楷,他指出,发展QDII基金已经成为基金公司的一个重要方向。

海外投资:获取收益,分散风险

赵英楷表示,海外投资的主要任务有两个:获取收益和分散风险,这也是建信全球机遇的目的所在。

“与国内市场相比,海外市场的投资范围更加广阔,部分市场成长性更高,投资这类市场,可获取超越国内投资的收益。另一方面,海外市场和我国市场相关度较小,更加有利于资产配置和分散单一市场风险。特别是A股市场大跌之际,投资者更希望从市场获利,因此,无论从QDII基金自身的优势还是海外投资机会来看,发展QDII基金已经成为基金公司的一个重要方向。”赵英楷表示。

赵英楷认为,今年下半年海外市场的表现仍然值得期待,这将为建信全球机遇提供机会。“主要发达国家市场如美国、英国、德国和法国等,今年以来实际上表现出非常强势的盘整态势。中长期来看,新兴市场的高成长故事仍将延续,仍然保持着旺盛的投资引力。中美经济的快速复苏将对巴西、墨西哥、俄罗斯及东欧等国的出口部门起到强劲的拉动作用。这些同属资源型的新兴经济体将在很大程度上受益于本轮大宗商品价格的上涨。其次,印度内需也已出现了持续的恢复,目前经济复苏趋势较为稳定,而且较少依赖进口,其经济受到海外市场的冲击力较小。”他说。

赵英楷表示,从北美市场来看,经济复苏仍然处于稳健领先。美国就业形势已经稳定并好转,同时消费和企业信贷也逐渐从极度收缩的状况中复苏,引领全球经济走出了经济危机的阴霾。受益于房地产市场的回暖与制造业库存回补的双重利好,2010年以来的各项经济指标以及企业财务报表数据均超越市场预期。

另外,欧洲经济发展也动力十足。“市场在对南欧有关国家的债务问题和欧元结构性问题强烈关注后,欧洲市场的系统性风险已得到比较充分的释放。欧洲银行的压力测试结果也在相当程度上消除了对银行系统的担忧,欧元汇率已经从低位反弹。我们并不预期欧元汇率在中短期内回复到历史高位,而这将有利于促进德国、法国,意大利等出口导向型国家的企业盈利保持增长,从而带来下一阶段的市场投资机会。”赵英楷说。

未来投资机会

对于未来的投资机会,赵英楷认为,行业和股票选择的重要性更加突出。“当前最佳投资机会不外乎3个主题:新兴市场的高增长行业、发达国家的超跌企业、各类资源性行业、大宗商品以及一定的利好和概念题材带来的短期机会。”

在全球经济一体化的趋势下,承接欧美等成熟市场产业链转移的新兴市场具有极高的成长性。新兴国家中崛起的中产阶级,不但会催生其本国的高增长行业,同时也会大幅增长对发达国家高档消费产品与服务的需求。那些积极转移产业链,将其丰富的行业管理经验和尖端科技成功运用在新兴市场中的企业也值得关注。

赵英楷强调,近年来随着中国经济的发展,许多优秀的中国企业在海外上市,具有极强的创造力和竞争力,这些海外上市公司具有非常大的想象空间,而国内基金对国内资产市场比较熟悉,具有丰富的研究积累和投资经验,投资这些企业,更具有天然的优势。

选择产品“标本”兼顾

据WIND数据的统计显示,截至7月31日,市场上在发或已成立QDII基金已有19只,对于如何选择QDII基金?

赵英楷也提出了建议,他表示,海外股市纷繁复杂,基金业绩必然呈现波动性特征,在这种形势下,投资者在选择产品时要做到“标本”兼顾。“标”为目标市场,“本”为基金公司的投研和管理能力。

目前,海外市场的投资机会和上升动力依然强劲,投资机会明显,投资者借助在全球范围内投资的QDII基金,可以在分散单一市场风险的同时,分享世界各地经济成果和股市的收益。

海外市场风险范文第7篇

2012年以来，已有10余家大型房企在海外有房地产项目或确定投资计划，投资规模已达上百亿美元。

中国房企“出海”不仅仅是战略布局上的考虑，更重要的是想利用国内房企在销售渠道的资源优势，吸引国内高端职业客群到海外置业投资，从而房企在这个细分市场上获得收益。具体来讲，中国房企“出海”的原因如下。

第一，部分大型房企的全国化布局基本完成，从战略布局角度需要国际化。

第二，从投资项目来看，多为旅游地产项目，而锁定的客户多为国内客户，企业也可借此整合产业链，吸引国内客户投资。

第三，当前国际资本市场融资环境相对宽松，部分内地房企通过在香港或境外上市，建立境外业务发展融资平台，开展海外房产投资业务，借机布局国际房地产市场。

第四，国内限购、限贷、房产税等房地产调控政策频繁出台，投资客投资海外可以规避国内投资风险，从而导致部分龙头开发企业也转投海外市场。

第五，大部分海外的土地和房产都拥有永久产权，且生活、教育环境相对于国内具有一定的优势，对投资者和开发商都具有很大的吸引力。再加上这两年人民币士气大涨、持续升值，进一步坚定了中国投资者海外置业的信心。

从当前中国房企相继赴海外拓展业务的现状来看，虽然当前布局海外房地产市场具有一定潜在的市场风险，但目前有拓展计划的都是国内龙头房企，规模并不大，更多的只是测试市场反应，且大多数都采取与当地的发展商合作发展模式，风险并不是太高。但是，要进行规模化扩张势必会存在种种问题。

第一，海外的开发模式和中国不同，国内房企需要因地制宜进行突破。中国房企基本为香港模式，各个环节只靠自己；而国（境）外大量使用金融机构，分几个层面来融资，中国开发商可能不适应。第二，布局海外市场需要充裕的现金流或融资渠道进行支撑，否则难以抗拒国际市场风险。第三，政治壁垒与障碍或许会成为中国房企布局海（境）外的最大阻力之一。第四，当地房地产市场购买力有限，不一定像国内那样具有买房投资的市场氛围。即使依靠“绿卡”将国内资产进行转移的购房者也会存在一定市场风险，投资客投资海外不一定就非常可靠。

海外市场风险范文第8篇

采访：2004年底，中航油被揭发高层管理人员违规被拘控，长虹因大批海外市场销售金额将可能无法收回，对企业盈利及资金链带来极其负面影响。每个事件都不啻一颗重磅炸弹，令人震惊。国际化的步予究竟该如何迈出？这一问题已不容置疑地摆上桌面。为此，记者采访了香港理工大学工商管理研究院陆定光博士。

记者：2004年底，一些公司相继“出事”，虽然这几家公司的背景和业务有所不同，但每个事件的背后，都有公司管理层涉及高风险和不法行为。这些事件的发生有什么共同背景？反映了国内企业哪些深层管理问题？

陆定光：这一系列事件，我个人认为国内企业管理人员及相关政府官员不应视之为个别事件，它们实际上凸现了我国企业在国际化过程中错误的国际化思维和基于中国国情而衍生的领导及管理行为与企业国际化产生的不匹配。

不少中国企业的CEO及高层领导认为将产品介入海外市场，增加海外市场的产品销量，在海外市场设立分公司，以至在境外上市，即显示企业成功走上国际化之路。这是对企业国际化所表露的错误管理思维的典型例子。更糟糕的是，这些企业的高层及背后支持企业国际化的不少政府官员，在管理意识上却极钟情中国市场的特有“国情”――即长期为这些企业提供有利于企业营运的各种条件，在政策上、资金上，不平等竞争上给予更多的支持。这实际上阻碍了国内企业领会和学习企业国际化的真谛。此外，不断提供的有利条件也使企业缺乏诱因积极提高竞争力和改善与国际化相匹配的管理制度和行为。

与国际化进程不匹配的管理思维亦反映在企业的 CEO及高层领导没有认识到企业不论在国内或境外上市后，企业在产权上已不再属于个人或少数领导，而是属于所有股民――即投资者。结果，他们的管理思维仍停留在要为个人，或少数大股东谋取最大利益，而非为企业和所有投资者谋取更多的利益。他们仍认为企业属于领导们而非所有股民，挪用资产乃企业高层的权力和正常的行为，却没有认识到：企业的CEO及高层领导的决策和管理行为，必须对所有股民负责。

记者：与国际化相匹配的是对“游戏”规则的尊重与遵守，在内企“冲出去”的当口，企业面临的规则及风险与以前有何不同？

陆定光：长期以来，国内企业私设小金库。如何运用小金库的资金，由企业领导说了算，企业领导对处理小金库具有无上权力。小金库的资金，因投资失误或个人行为而招致损失，也可通过人脉关系摆平，这是典型的人治管理观念。

中航油在境外上市，高层管理人员却对不同地方的上市公司财务和企业管理规则了解不深，对境外市场的“法治观念”、“管理及决策透明度”和“企业操守”缺乏足够的认识（或许他们真的不了解国际化过程中企业组织的学习过程，没有认真学习这些规则和管理机制），才将国内企业私藏小金库的惯常行为施之于境外的上市公司，但境外对上市公司的监管机构和公众投资者却绝不容许小金库的存在！

新加坡的媒体及证券分析师更深入揭露中航油高层在已知悉石油期权将出现巨额亏损的情况下，仍签署去年10月发表的财务报告，有欺瞒误导投资者之嫌，更是缺乏法治观念的例证。而且，中航油以及长虹的财务损失因投资或管理不善而产生，但事件延至金钱损失达天文数字才被揭发或被迫采取行动。这一过程完全暴露出企业缺乏监管机制及风险分析，而两者都是有效的国际投资及国际企业管理不能缺少的元素。

长虹急于开拓海外市场，但求在海外市场有销售，且销售过程中重量而不重利。在不熟悉海外市场特点，缺乏全面而深入的市场调查，缺乏海外市场所需的情况下，竟然漠视市场风险――特别是不同市场介入战略，以致为今天出现大批海外销售欠款埋下伏线！

记者：以您看，在国际化的进程中，我们的企业应该如何操作？

海外市场风险范文第9篇

关键词　进入模式　全球性企业战略　全球协同战略

一、引言

随着全球化的深入发展，企业面临着巨大的市场竞争压力，“走出去”开拓国际市场成为中国企业生存和发展的必然选择。选择恰当的市场进入模式是企业寻求国际市场所面临的首要问题。然而，如何选择海外市场进入模式是一个系统工程，既要考虑到企业内部因素，还应考虑到外部环境因素。Kim和Hwang(1992)针对进入模式选择提出的综合分析框架认为，有三类因素影响了跨国公司进入模式的选择：一是战略变量，即因企业对资源的战略控制需求不同，而选择不同进入模式；二是环境变量，市场的不确定性与市场风险影响到了企业资源投入的程度，企业资源投入程度的不同决定了企业进入模式的不同；三是交易变量，企业特有的know-how的价值通过影响技术扩散风险，进而对企业海外市场进入模式选择产生影响。对不同企业而言，同一时间、地点所面临的外部大环境是相同的，企业内部因素即企业的发展战略才是影响海外市场进入模式选择的决定性因素，因此，本文单独就战略因素如何影响企业海外市场进入模式的选择进行深入分析。

二、战略因素影响企业进入模式选择的理论分析

当进入国际市场成为企业发展的必然趋势，企业在选择进入模式时就不仅仅考虑成本，而是会选择更切合企业发展战略的的市场进入模式，并在此过程中获得竞争优势。企业“走出去”开拓国际市场可以有多种模式的选择，从完全控制模式(如绿地投资或独资分支机构)到共同控制模式(如部分兼并或合资企业)。完全控制模式增强了母公司对海外子公司的控制程度，以减少其机会主义风险；共同控制模式使海外公司能分享当地的辅助资产，以减少其所面临的市场不确定性。

(一)企业战略的分类

Bartlett and Ghoshal(1987)将全球化的竞争战略分为全球性企业战略、多国企业战略、国际协同战略、跨国企业战略等四大类。

1.全球性企业战略

实现效率是全球性企业战略主要的竞争优势。跨国公司的总部设在母国，而将各个作业单位分散于其他东道国，由总公司以集中的方式管理以达到规模经济，实现高效率的竞争优势。例如，日本Honda就是将美国子公司大规模制造的汽车直接销售到美国境内的。对中国企业而言，效率与低成本是中国企业的最主要竞争优势。因此，能够进一步提升效率的全球性企业战略，是适合于中国企业未来发展方向的战略选择。

2.多国企业战略

实现对各地市场的快速回应是多国企业战略主要的竞争优势。跨国公司通过在两个以上的国家分别设立子公司，从而增加各个子公司对于个别地区市场的敏感度；通过授予各地子公司一定的营运自，进而达到快速回应市场特殊需求的目的。例如，Alcoa、General Foods、Honeywell等公司就是基于多国企业战略在各地建立子公司的。但是对包括中国企业在内的多数跨国公司而言，要求市场快速反应的多国战略并不适合跨国公司的发展。由于本土企业对当地文化的天然熟悉，决定本土企业具备快速市场反应的竞争优势，而跨国公司以多国战略为导向在大多数情况下是不可取的。

3.全球协同战略

学习是全球协同战略的主要竞争优势。采用全球协同战略的企业以世界市场为竞争平台，通过扁平化的组织结构加强母公司与各地子公司之间的联系，其成功的关键在于企业能否有效地将知识转移到其他海外单位。例如，Procter＆Gamble、General Elec－tric等即是积极采取全球协同战略的跨国公司。对中国企业而言，全球协同战略是中国跨国公司发展的重要路径选择，它能够克服中国企业技术能力不强的劣势，通过学习与知识转移打造企业的核心竞争力。

4.跨国企业战略

跨国企业战略的主要竞争优势是同时包括效率、市场回应以及学习。根据Bartlett andGhoshal(1987)的观点，企业若采取跨国战略，将每一业务单位配置在最适合的地点，就能同时兼备效率、市场回应及学习这三种竞争优势，进而提升全球竞争优势。但是跨国企业战略实施的难点在于如何设计组织结构，以便同时兼备效率与知识的快速转移。Bartlett and Ghoshal认为跨国公司未来采用虚拟组织将可以解决这一难题。对大多数中国企业而言，都还没有达到跨国企业战略所要求的企业实力水平，尽管跨国企业战略的优势明显，但不切合中国企业的发展现状，适用性不强。

综上可见，按照“全球性企业战略”与“全球协同战略”以“效率为重点，以技术为核心”的发展思路是既符合中国企业实际情况，又切合中国企业竞争优势的战略选择。因此，从“全球性企业战略”与“全球协同战略”两个方面分析战略因素对企业海外市场进入模式选择的影响，是切合中国企业发展实际的。

(二)“全球性企业战略”对企业跨国经营进入模式的影响

Kim和Hwang(1992)、郑邓芳(2006)认为具备“全球性企业战略”导向的企业更倾向于采取高控制程度的进入模式。

1.全球性企业战略的实施方式

随着经济全球化的不断推进，越来越多的产业演变为全球性产业，市场与生产也更加集中，最终成为全球寡头垄断行业。集中化的寡头垄断行业中，虽然对手有限，但竞争的地域范围广泛，因此跨国公司必须对其在世界各国的活动实现一体化，以免一个国家子公司的战略竞争行为对其他国家的子公司产生负面影响，进而损害跨国公司的全球利益。实施“全球性企业战略”的企业可以将总部设在母国，而将其他业务单位分散于其他国家，以总部集中管理的模式实现大规模的生产，即透过规模经济实现企业在市场竞争高强度以及产业高度集中的全球产业结构中获取高效率的竞争优势。

2.全球性企业战略的影响路径

国际化经营的企业要寻求进一步的发展，必须融入全球化的产业结构，全球化产业结构的特点主要体现在市场竞争的高强度与产业的高集中度上。“全球性企业战略”将有助于企业实现规模经济，其作用可以理解为：一方

面，由于规模经济带来的高效率能够适应高强度的国际市场竞争，通过击败竞争对手而扩大市场份额，或通过抢占国外市场弥补母国市场份额的不足，最终实现企业经营绩效的大幅提升。另一方面，企业通过国际经营可以融入高度集中的产业集群，进而充分利用产业集群的外溢效应，并通过集群网络迅速扩大企业自身的影响力，最终成为产业集群中的核心企业，从而有效提高企业经营绩效。

综上可见，为了实现集中管理的经营模式，达到规模经济，最终获得高效率的竞争优势，具有“全球性企业战略”倾向的企业必然倾向于选择完全控制的进入模式。因此，我们可以得到以下研究假设：

H1：“全球性企业战略”的战略动机导致企业倾向于选择较高控制程度的海外市场进入模式。

(三)“全球协同战略”对企业跨国经营进入模式的影响

Kim和Hwang(1992)认为需要高度整合“全球协同战略”时，跨国公司必须加强对子公司的控制，企业倾向于采取高控制程度的进入模式。

1.全球协同战略的实施方式

战略性的协同作用通常是通过研发技术、管理技能和人力资源的共享与资源流动来实现的。跨国公司通过共享或共同使用分布在世界各地的业务单位核心要素，以实现“全球协同战略”，这些要素包括R＆D、营销和制造能力等。在“全球协同战略”导向下，企业资源(如研究与开发、营销与生产)是全球配置的，全球子公司之间存在着相互依赖的关系。为产生合力，实现优势互补，“全球协同战略”需要通过垂直控制或内部化才能得以发挥作用。

2.全球协同战略的影响路径

企业实施国际化经营必然以全球为竞争的基础，企业国际化经营采取“全球协同战略”可以有效地降低企业成本，提升企业绩效。随着企业国际化经营程度的上升，企业母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的联系更加紧密，企业将母公司各种知识转移到海外单位的能力逐渐增强，这样就能有效降低企业的研发成本和人力资源成本。另一方面，获取新知识的海外单位也能将知识转移至母公司或其他海外单位，使得企业在实施国际化经营后的各项技能都得到快速提升，在降低企业成本的同时也提升了企业的竞争力。

综上可见，具有“全球协同战略”倾向的企业，只有选择完全控制程度的进入模式，才能够实现有效的组织协调和各种知识的流动。因此，我们可以得到以下研究假设：

H2：以“全球协同战略”为战略导向的跨国公司倾向于选择较高控制程度的海外市场进入模式。

三、战略因素影响企业进入模式选择的实证分析

(一)样本选择与数据来源

中国家电行业是中国开放最早、市场化程度最高、全球影响力最大、著名企业最集中的行业，中国家电行业是实践“走出去”战略的先行者，而中国家电行业中的上市公司又是中国制造业的佼佼者，以中国家电行业上市公司为切入点研究战略因素对中国企业海外市场进入模式的影响，有很强的代表性与典型意义。

根据银河证券V6客户端数据显示，我国沪深两市家电行业上市公司共有25家。本文依据每家企业官方网站，获得关于它们海外经营情况的相关数据。研究过程中需要涉及样本公司的财务数据，该数据来源于“国泰安信息技术公司”提供的“国泰安数字服务中心”，2010年版“中国上市公司财务报表附注数据库”。通过对家电企业财务数据的分析，剔除未曾开拓海外市场的家电企业，总共得到家电行业19个上市公司作为研究对象。以2003-2009年为研究年度，经过再次筛选剔除由于统计口径变化以及上市时间较短等原因造成的数据不完整样本，最终得到19个上市公司，76个信息完全的样本数据。

(二)变量的设定

1.因变量：进入模式

因变量为中国家电行业上市公司海外市场进入模式，在本文的实证研究中，我们所研究的进入模式包括完全控制(独资)和共同控制(合资)两种。我们采用一个虚拟变量作为模型的因变量，若虚拟变量取值为“1”，则表示企业以独资方式进行海外市场开拓，代表完全控制(绿地投资或完全收购)；若虚拟变量取值为“0”，则表示企业以合资方式进行海外市场开拓，代表共同控制(契约协议、部分收购或合资企业)。

2.自变量

A.海外收入占比

中国家电行业上市公司海外收入占比作为自变量，用以衡量企业实施“全球性企业战略”的倾向程度。选用海外收入占比作为自变量的原因在于：“全球性企业战略”不能直接测量，而海外收入占比能够体现“全球性企业战略”的特征，海外收入占比越高的企业，在海外实施大规模生产的意愿更强，成本更低，因此海外收入占比越大的企业越具有实施“全球性企业战略”的倾向。

B.虚拟变量：是否参与海外技术合作

我们用虚拟变量“是否参与海外技术合作”，作为衡量企业实施“全球协同战略”的倾向程度。虚拟变量取值为“1”表示参与海外技术合作、引进技术或直接建立海外研发机构等；虚拟变量取值为“0”表示企业未参与海外企业、组织机构的技术合作。选用这一虚拟变量作为自变量的原因在于：“全球协同战略”不能直接度量，而参与海外技术合作能够体现“全球协同战略”的特征，积极参与海外技术合作的企业，其根本目的就在于实现海外知识向各个业务单元之间的流动和共享，也更倾向于选择实施“全球协同战略”。

3.控制变量：企业市场价值

企业的规模可能影响企业的进入模式，规模较大的企业能够承受高控制程度进入模式的风险，往往倾向于在海外设立独资子公司，而规模较小的企业缺乏足够的抗风险能力，同时也不具备足够资本在海外设立独资公司。因此，规模较小的公司往往倾向于通过参股方式进行跨国经营。我们以中国家电行业上市公司市场价值作为企业规模的衡量指标，其中市场价值=股权市值＋净债务市值。

(三)模型的设定

我们的基本假设指出：企业海外市场进入模式是关于“全球性企业战略”与“全球协作效率”的函数。在加入控制变量后，我们建立多元回归模型：

Entryi=β0＋β1×Incoi＋β2×Resei＋β3Scalei＋εi　(1)

(1)式中，Entryi代表海外市场进入模式；Incoi代表海外收入占比；Resei代表是否参与海外技术合作；Scalei代表企业市场价

值；εi，为随机扰动项，代表影响企业海外市场进入模式的其他因素。

但由于因变量Entryi为“1”、“0”取值的虚拟变量，属于二值响应模型，不能采用传统的最小二乘法进行回归，需要采用逻辑(Logit)回归模型，使用Logistic回归分析方法，根据样本数据使用最大似然估计法，估计出各参数值。

ln[P／(1－P)]=Z=β0＋β1×Incoi＋β2×Resei＋β3×Scalei＋εi　(2)

(2)式中，P为Entryi＝1的概率。

(四)实证研究结果与分析

表1中列出了战略因素对企业海外市场进入模式影响的实证分析显著性检验结果。模型Ⅰ是加入了控制变量后的回归结果，模型Ⅱ是没有控制变量的回归结果。表2中列出了模型Ⅱ的模型解释准确度结果。

从表1与表2中我们能得到模型的经济意义：

(1)表1中，加入控制变量的模型Ⅰ，在市场价值这一控制变量中表现出统计意义上的不显著，而模型Ⅱ中，在没有控制变量的情况下，两个自变量都是显著的，表明模型Ⅱ比模型I更优，即不加入控制变量更有利于本文的研究。

(2)表2中，-2对数似然值用于检验逻辑回归的’显著性，-2对数似然值为58.354，由于其实际显著水平大于临界值，证明了模型Ⅱ的回归在整体上很显著。

(3)表2中，Cox＆Snell R Square以及Nagelkerke R Square检验了回归方程的拟合优度，本文的Nagelkerke R Square取值为0.577，表明模型Ⅱ回归方程的拟合程度良好，“全球性企业战略”与“全球协作效率”的战略选择倾向能够解释企业海外市场进入模式的选择的57.7％。

(4)表1中，“海外收入占比”这一变量是负向影响高控制程度进入模式的，且在统计上显著。这与理论假设正好相悖，表明因为海外收入占比高而具有“全球企业战略”倾向的企业将更多的采取共同控制的进入模式开拓海外市场。

(5)表1中，“是否参与海外技术合作”这一变量是正向影响高控制程度进入模式的，且统计上很显著。这与理论假设相符，表明因为参与海外技术合作而具有“全球协作效率”战略倾向的企业将更多地采取完全控制的进入模式开拓海外市场。

四、结论与政策建议

发达国家跨国公司发展历程表明，实施“全球性企业战略”与“全球协同战略”的跨国公司都会倾向于采取高控制程度的进入模式，也正因为这种进入模式的选择，使其获得了规模经济优势以及协同效率优势，进而促进了跨国公司的发展。但对中国家电行业上市公司的实证分析结果与发达国家跨国公司的发展经验并不吻合，“全球性企业战略”对高控制程度进入模式选择有负向影响的实证结果更是与理论预期完全相反。面对这一矛盾，我们需要从中国企业自身素质中寻找原因。中国家电行业上市公司存在的主要问题即在于：一是国际经验尚浅，不能把握国际市场进入时机；二是企业规模偏小，缺乏国际竞争实力；三是跨国经营能力不足，缺乏对海外市场风险的掌控能力；四是科技创新能力不足，缺乏核心竞争力。

中国家电行业是中国最早开放的行业之一，是中国制造业的典型代表，是实施“走出去”战略的排头兵。中国家电行业目前在进行跨国经营过程中面临的困难，在未来中国制造业企业跨国经营过程中也可能遇到。为此，需要大力提升企业实力，弥补自身不足，为深入实施“走出去”战略打下坚实的基础。

(一)积极参与国际竞争合作，积累跨国经营经验

中国家电行业虽然是中国最早开放的行业之一，但相对于西方发达国家跨国公司数百年的跨国经营历史还是显示出经验严重不足。因此，中国企业在面临海外市场开拓问题时，往往不能准确把握进入时机，对机遇与风险的判断失误导致海外经营失败的例子屡见不鲜。跨国经营经验的积累对成功实施“走出去”战略具有重要意义，但经营的累积只有通过积极参与国际竞争与合作才能获得。因此，引导鼓励企业积极参与各种形式的国际竞争与国际合作既是提升企业实力的必要锻炼，又是增加跨国经营经验的有效途径。

(二)做大企业规模，夯实“走出去”战略基础

通过回归模型对战略因素与企业海外市场进入模式选择关系的实证分析，我们可以得到，影响企业海外市场进入模式选择的主要因素与企业规模没有显著关系。就本文统计数据而言，中国家电企业上市公司市场价值的平均值仅为87.4亿元，总体规模较小限制了企业规模对海外市场进入模式选择影响力度。目前中国家电企业上市公司规模较小、层次较低，企业既没有拓展海外市场的内在要求，也没有参与海外市场激烈竞争的实力。因此，“走出去”战略虽然已经提出较长时间，但实施效果并不十分明显，真正意义上成功实现“走出去”战略的公司并不多见。只有不断做大企业规模，增强企业实力，夯实产业基础，才能有效推动中国企业真正实现“走出去”战略。

(三)提升跨国经营能力。实现规模经济效益

海外收入占比越高进入模式控制程度越低的现实与理论假设完全相悖，这是由于中国企业竞争力不强、跨国经营能力不足造成的，更加表明中国家电企业综合实力有待进一步提升。正因为不能有效抵抗海外风险，中国企业海外收入占比越大其风险也就越大，企业为了规避市场的不确定性，不得不转向共同控制的进入模式，通过合资的方式让东道国企业分担市场风险。

海外收入占比较高的企业如果能够整合全球市场资源，通过独资方式设立海外工厂，就能快速实现规模经济，进而提升效率获得竞争优势。但是中国家电企业的现状却是海外收入占比越高，对海外业务单位的控制程度越低，这表明中国家电企业的跨国经营能力与抗风险能力亟待提升。中国企业只有通过提升跨国经营能力，才能在海外业务单位不断增多、海外市场不断扩大的过程中，有效掌控海外市场的风险、娴熟驾驭子公司的经营。这样才具备获取规模经济、取得竞争优势的可能，进而把握快速融入全球产业格局的机会。

(四)促进国际技术合作，打造企业核心竞争力

海外市场风险范文第10篇

一、宇通客车进入国际市场的概况

宇通客车成立于1993年，是集客车研发、制造与销售为一体的大型现代化制造企业。成立之初的宇通，是一个年产客车不到700辆的小厂，经过20多年砥砺前行，如今的宇通已成为全球规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产企业。

在巩固提升国内市场份额的同时，宇通积极开拓国际市场。早在2002年，宇通就开始尝试出口。当时，受“中国制造”形象欠佳的影响，客车出口举步维艰。宇通便邀请一家客户到企业参观，客户看到宇通规模很大，抱着试一试的心态买了一辆，运行一段时间后，发现质量不错，就开始有国外经销商主动找上门来，但2002年仅出口了20多辆。随后两年，没有大的起色，2003年出口15辆，2004年100多辆。初期的踏步不前，让宇通下定决心把工作重点放在改变中国客车形象上，通过夯实产品品质、完善服务体系赢得国际市场。精诚所至金石为开，2005年4月，宇通获出口古巴400辆客车的大单，总销售额2.4亿人民币，创下了当时中国客车出口单批数量最多、金额最高的纪录;9月，又与伊朗签订1000辆客车的出口协议。2006年，宇通被授予“国家汽车整车出口基地企业”称号。此后，凭借良好的品牌形象，宇通的海外市场不断扩大，出口量节节攀升，单笔订单的数量和金额屡创新高。自2012年起，宇通的出口额在我国客车企业中稳居第一。2014年，宇通以61398辆的销售业绩，连续四年蝉联全球客车产销量第一，其中出口6539辆，金额达42亿元，占我国客车出口总额的三分之一。2015年1-5月，在人民币升值压力加大、外需不振的形势下，宇通客车出口依然保持良好势头，共出口2958辆，其中，5月份出口1025辆，同比增长高达132.9%。至今，宇通共出口了3万多辆客车，市场覆盖120多个国家和地区。

宇通客车进入国际市场的方式，已从单纯的整车出口延伸到资本、技术、品牌的全面输出，涉及合资建厂、技术转让、技术培训、CKD散件出口组装、商标使用许可、资金运作等多个方面。目前，宇通摸索出了一套“整车输出―散件输出―技术输出―品牌输出”的海外营销模式。宇通依靠雄厚的技术实力，用“以技术换市场”的模式，先后在古巴、伊朗等国建立CKD散件组装工厂，成为第一个出口CKD散件的客车企业，这种方式一方面避开了整车出口的高额关税，另一方面实现了技术转让。在古巴，宇通一部分出口客车采取整车形式，一部分采取CKD散件形式，向古巴出口散件的同时，输出生产技术，当地生产客车需要为知识产权和技术付费，而且要挂宇通的标志，因此不仅出口了客车，也出口了品牌。在2014年与委内瑞拉签订的大单中，不仅有整车的出口，宇通还与委内瑞拉签署了在当地合资建厂的框架协议。

当前，建设“一带一路”成为国家战略。宇通已在丝绸之路经济带上开疆拓土，累计出口中亚地区超过3600辆，出口额逾2.2亿美元，在欧洲，也已经开始做针对性的市场开拓，比如在马其顿做定制客车，在法国建立销售网点，丝绸之路经济带沿线的俄罗斯、中亚、欧洲等地的销量已占总出口量的五分之一。

二、宇通客车成功进入国际市场的主要做法

（一）深耕重点市场，辐射带动周边

在开拓海外市场方面，宇通制订了明确的发展战略：集中优势资源开发战略重点市场。而要确定重点市场，首先要进行深入的市场调研，了解当地的市场容量、增长潜力和需求特点，然后进行市场进入可行性分析。在进入重点市场前，先制订出切实可行的产品、渠道建设、售后服务和配件网络的规划。在产品规划中，对出口到该市场的产品进行细致论证，确保其成熟稳定性，且能满足当地的特定需求。在重点市场，例如古巴、委内瑞拉、俄罗斯、伊朗等国家，宇通以完善的销售渠道和服务网络，获得稳固成功，当把重点市场培育得成熟、成规模后，再辐射带动周边市场。这样既保证了在重点市场的成功，又使增长方式更为稳健。

古巴是宇通做得最早也最为成功的海外市场，2005年，宇通便开始进入古巴，为了在这一市场立足，宇通做了大量调研，进行针对性研发，力求产品符合当地的运行环境，同时建设服务机构，最后才是实现销售，并不断提升产品、服务质量，丰富业务模式，其间，宇通甚至为古巴投资修路。目前，古巴的宇通客车保有量约4500辆，占其进口客车市场份额的九成以上。通过在古巴立足，宇通成功进入整个拉美市场，委内瑞拉是另一范例，宇通已占中国对委客车出口95%的份额。2014年，在主席访委期间，宇通与委内瑞拉签署了包含1500辆客车订单的合作协议。通过古巴、委内瑞拉等重点市场的辐射与带动，宇通已成为拉美最主要的大中型客车供应商之一。至今，宇通共向拉美市场出口了1万余辆客车，金额超过10亿美元。

（二）贯彻服务为先的理念，“做市场”而非“做订单”

对于海外市场，宇通关注的不是某一个订单的得失，而是考虑如何培育一个又一个能够长期稳定发展的市场，没有售后服务和配件供应保障的订单宁可放弃。宇通坚持“服务能到达的地方才去卖车”的营销原则，将售后服务渠道和网络的建设放在与销售渠道和网络建设同等重要的位置。

宇通深知，没有售后服务的客车销售是自毁形象的短期行为，只有服务、配件、培训先行，才能实现销量的稳步增长，才能让用户信赖宇通品牌。于是，2005年，宇通开始启动海外市场服务体系建设，在海外设立办事处、配件库，向海外派出经过专业培训的服务人员。在选择海外市场经销商时，宇通的第一条标准就是，必须认可并有能力贯彻服务为先的理念。选定经销商后，宇通会帮助他们进行服务能力的建设，包括建设服务站和人员队伍等。

以委内瑞拉为例，为进入这一市场，宇通从2007年就开始做准备。宇通多次派出人员赴当地了解气候、路况、驾驶习惯、乘车习惯等情况，据此进行产品设计。同时，宇通还提前谋划了服务网络和配件网络的建设。目前，宇通是唯一在委拥有服务站、配件仓库和售后服务工程师的中国客车企业。宇通已在委建立了6家服务站，拥有25名常驻的中国售后服务工程师，帮助客户排查隐患、维修车辆、提供配件采购清单。宇通的要求是，当客户车辆出现故障时，服务车必须在4小时内到达现场。宇通在委还建有2个配件仓库，配件储备种类达2500多种，为客户的车辆运营提供了可靠的配件保障。

如今，宇通的售后服务网点已覆盖全球一半以上的地区，常驻海外的服务人员有200多名，这一数字是其他品牌无法比拟的。宇通还在郑州建立了行业首家针对海外服务的培训基地，同时在拉美和非洲建立了两个区域培训中心，为国外技师提供专业全面的培训。

（三）确保客车产品的本土化适应性

不同的市场有不同的气候、地理环境、风俗习惯、法律法规等，在国内卖得好的成熟车型，到了国外未必受欢迎，因此，客车产品要有充分的本土适应性才能适销对路。从决定进入某个市场之日，宇通就开始进行本土化适应性学习，组织项目小组实地了解市场情况和客户需求，确定合适的产品规划，并对自己的成熟产品进行改进。

针对古巴高温、高湿、高盐的热带海洋性气候对车辆防腐的极高要求，宇通选派了一大批技术人员，多次赴古巴考察并与客户联合攻关，对产品进行针对性改进，通过这些改进，延长了车辆的使用寿命、降低了使用成本。针对委内瑞拉的气候、地理和客车使用状况，宇通对成熟产品进行了诸多改进。例如，改换了操作面板和内饰的材料，增强耐热性能;提高了底盘高度，以适应复杂的道路条件。委内瑞拉的天然气储量居世界前列，天然气成本低，宇通利用当地这一优势，开发出天然气动力车辆投放市场。针对俄罗斯冬季较长、积雪较多、撒盐融雪的高寒、高腐蚀等特点，宇通在进入俄罗斯之前和俄方专家反复进行了几轮的研发、试制，提高客车的耐寒、防冻性能，历经三年时间，研制出适合俄罗斯市场的客车产品。

（四）以领先的技术和过硬的质量作为畅行国际市场的基础

技术创新是宇通的核心竞争力。每年，宇通将销售额的4%左右用于研发，通过自主创新培育参与国际竞争的优势。宇通拥有国内行业首家博士后科研工作站和“部级企业技术中心”以及世界唯一专注于客车试验研究的试验中心，强大的人才队伍和试验平台为关键技术攻关和工程应用研究提供了有力支撑，现在，宇通的研发体系有专职技术人员2573名。与人才队伍和试验平台相配套，宇通建立了完善的技术创新管理体系和产品开发体系，形成了科学的矩阵式管理结构，为技术创新提供了制度保障。在自主创新的同时，宇通还加强技术交流与合作。2002年，宇通与德国MAN公司在慕尼黑成立了联合研发中心，使产品设计与世界先进水平同步。宇通还会定期派技术人员到国外学习，或参加国际展览会，吸收借鉴先进技术工艺。2013年，宇通被工信部和财政部联合授予“国家技术创新示范企业”，成为唯一获此殊荣的客车企业。

目前，新能源、智能化、轻量化成为客车行业的发展方向，宇通也在紧跟甚至引领趋势。2011年，宇通开建节能与新能源客车产业化基地，投资38.6亿元。2014年，国家电动客车电控与安全工程技术研究中心落户宇通。截至2014年底，宇通已申报新能源客车领域专利273项，形成企业标准和技术规范33项。

产品品质是销售的根本保证。宇通从质量管理体系、配件质量控制、生产过程等各个环节严格控制产品质量，产品的可靠性、耐用性达到了行业领先水平。早在2004年，宇通就成为国内首家获得ISO/TS16949质量管理体系认证的客车企业，标志着其在质量管理方面已与国际接轨。2005年，宇通推出“耐用是金”理念，从研发、工艺、生产、检验等全方位对品质进行提升。2006年，宇通以极高的产品质量水平，获得中国汽车业首张有“中国出口产品生产企业最高荣誉”之称的出口免验证书。

在宇通质检中心，设有行业内处于最先进水平的质量检验实验室，依托先进的检测仪器和认真负责的检测专家，全方位对客车配件进行严格质检，杜绝了不合格产品。宇通拥有行业内最齐全、最精密的测量、计量设备，通过6000多个不同的计量设备，对整车生产实现了全过程的有效控制。在整车试验室、道路模拟试验室，100万公里经历的所有崎岖坎坷、雨雪风霜可在25天内验证。每一款宇通新车在定型投产前，都会经历一整套模拟现实的破坏性试验，以使整车可靠性大幅提升。正是这种自我改进，使宇通客车的品质趋于完美。

（五）高度重视海外市场风险防范

为保证海外业务的安全，宇通有一套非常成熟的风险管理手段。加强了与国际知名银行的合作，开拓了境外融资和担保资源，发挥国际金融机构的区域化优势，设立了专门的融资平台和风险控制委员会，与专业机构共同管控风险。根据风险的高低，宇通对客户进行分类，设置不同的风险规避原则和授信额度。宇通组建了专门的贸易融资风险管理团队，处理与中国出口信用保险公司、银行和其他金融机构的对接事宜。此外，还积极研究当地法律，与当地法律机构合作，避免因不熟悉法律受人牵制而造成风险。

在宇通的海外市场风险防范中，向中国出口信用保险公司投保起到了重要作用。早在2005年，宇通就开始分析研究海外市场风险，并与中国出口信用保险公司签订了全面战略合作协议。2007-2009年，宇通陆续与古巴签订了4份出口合同，同时向中国出口信用保险公司投保，保单涵盖1998台客车，宇通在出口合同中明确要求合同生效的必要条件之一是保单生效。事实证明，这一措施为宇通撑起了一把保护伞。此后，受国际金融危机和自然灾害等的影响，古巴经济形势恶化，导致宇通有1亿多美元货款无法收回。于是，宇通在2010年7月向中国出口信用保险公司提出索赔申请，并自2011年3月起陆续获得9900万美元的保险赔款。此事显示出未雨绸缪的投保措施的重要性，为中国出口企业防控海外市场风险作出了良好示范。

三、宇通客车的经验对我国汽车企业的启示

（一）做好海外市场调研，制定清晰的发展战略

汽车企业应首先在全球范围内对目标市场进行深入的调研，收集当地的政治经济形势、市场容量、需求状况、竞争态势等信息，通过研究与分析，结合自身情况，决定企业的重点发展市场和全球经营战略。选定目标市场后，还要通过实地考察和调研，熟悉其社会环境、自然环境、地理环境和人文环境，进行有针对性的产品研发和市场拓展策略设计。企业可以先从工业基础薄弱、汽车业不发达的发展中国家市场开始，在全球培育若干重要的战略性市场，立足一个市场，做稳一个市场，抓好大客户、大项目、大订单，积累国际化经验，待时机成熟，再进入欧美发达国家市场。同时，汽车企业在海外应理性竞争，共同维护中国制造的整体形象。

（二）秉持服务至上的理念

汽车作为一种特殊的商品，生产厂家能否提供良好的售后服务，对长期发展和品牌建设至关重要。一旦产品在使用中出了问题，售后服务却跟不上，后果就会很严重，因为它损害的不仅仅是一家企业的声誉，更为严重的是影响中国汽车在海外的整体形象。在海外市场销售汽车，不能一卖了之，而要首先保证车辆的安全完好运行，为客户创造价值，实现在当地的长期发展。因此，当所有人都在策划如何实现国际化经营的时候，不妨先认真思考一下能否“站得住”。汽车企业要本着“先有服务后有订单”的理念，走出有订单就做的误区，先把服务网络建设好，服务先行、配件先行，再开始向这个市场推广产品，这样才能在竞争激烈的海外市场立足，才能培育起品牌。

（三）推动资本、技术与品牌的国际化

在各国有意识地保护本土汽车工业的大环境下，除了产品出口外，汽车企业还可以采取对外投资、输出技术和品牌的“走出去”方式。通过投资不仅可以绕开贸易壁垒，还可以带动零部件的出口。面向海外市场，企业应不仅着眼于获得出口订单，更应注重通过投资当地、建设渠道、完善服务、打造品牌、提升品质、传播技术等综合提升国际形象，提高企业境外本土化能力，把价格优势转化为品牌优势，走品牌战略和渠道战略结合之路。企业可以在市场潜力大、产业配套强的国家投资设厂，研发符合当地需求的车型，建立营销和服务体系，带动整车及散件出口。在发达国家设立汽车技术和工程研发中心，同先进企业开展多种形式的合作，提高汽车研发和生产能力，增强国际竞争力。

（四）不断提升技术与品质竞争力

技术是决定企业竞争力的重要因素之一，核心技术通常是买不来的，只有提高自主创新能力，才能在全球竞争中占据优势地位。目前，我国汽车的技术含量、产品品质与发达国家的产品仍有差距，仍需在自主创新能力、信息化程度、制造工艺、核心部件等方面迎头赶上。中国汽车要真正走向国际化，必须坚持自主创新，加强创新研发体系建设，用领先技术换取广阔的海外市场。面对汽车行业新能源化、智能化、轻量化的发展趋势，企业应加快掌握智能制造技术、信息化与工业化融合相关技术，研发续驶里程更长、充电速度更快、兼顾成本的新能源汽车，开发应用轻量化新材料。

（五）注重海外市场风险防范