成本管理范文

成本管理范文第1篇

第一阶段，新产品开发设计阶段。

这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重视，通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面，忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的不断相互渗透，要求技术设计人员，不仅要精通技术，同时还要求注意设计中的经济核算，使技术经济指标同成本计算结合起来，使工程技术人员成为双赢专家。

这个阶段应该注意以下几个问题。

（一）新产品开发的视角应以市场为导向，搜集市场信息，以购买者的要求愿望和市场竞争对象现在的实力及将来可能变化的趋势，以及自己的技术、经济力量和生产条件决策开发对象；

（二）新产品的结构设计及工艺设计中，要求尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺，保证新产品在一定的时期内具有比较先进的技术水平，从可靠、耐用、高效出发，提高使用价值，满足社会需要。同时，还必须保证所设计的产品结构合理。这就要求设计既要决策先进的技术内容，又要预测合理的成年水平。在设计单位产品的原材料、协作配套件、工资和费用的技术消耗定额时，对原材料、配套件品种和数量，要在保证质量的前提下，尽量选用低价材料，以达到低成本、价格便宜，同时，既要注意发挥材料本身应有的功能效率，又要避免重复功能和多余功能；

（三）对间接费用消耗定额的预算一般应就低不就高，对于变动性费用应分摊合理；

（四）对单位产品的目标利润的设定，应根据市场情况确定微利目标。

总之根据上述四项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格，测算目标利润。

第二阶段，产品生产阶段。

产品成本是企业商品生产的物化劳动和活劳动消耗补偿的价值。这个阶段的成本管理是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额（标准）的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。产品成本价格是外部市场竞争的重点，把市场上价格竞争要求引导到企业内部，则是企业加强成本管理，降低消耗和提高经济效益的动力。成本水平是一个企业整体管理水平和经济效果的综合表现，是评价一个企业经营效绩的重要标准。生产阶段成本管理的范围、内容和方法等有如下几方面。

（一）范围：以市场为导向，以产品的目标成本为基础，对产品的投产、制造、完工入库进行全面的、有组织有系统预测、计划、决策、控制、核算、计算。分析和考核的科学管理，也就是对生产全过程的物流成本、人工成本和费用开支进行全方位的控制、分析及考核；

（二）内容：（1）以产品设计目标成本为依据制定合理的消耗定额。以技术定额为标准，严格实行定额下料，定额发料和定额消耗；（2）抓好进货管理的核算，要做到材料质量符合技术标准，采购时要价比三家，组织进货时要做到小批量，多批次，以降低成本，减少资金占用，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失；（3）对半变动费用（电、气、水等动能）要建立健全计量仪表、仪器，严格流量管理，防止遗漏和厂外偷用等的损失；（4）对固定资产折旧和维修费用，应合理计算使用年限和维修期，按产量或台时合理分摊该产品负担的费用；（5）对间接费用，应严格费用开支标准，并实行预算制，按预算控制支出。花费用预算确定后，应对各专业部门下达相关的费用开支限额，同时与部门的经济责任制相结合，进行周期内预、决算检查考核、评绩，有奖有罚；（6）对产品质量成本管理，应按产品设计技术要求，严把质量关，把因质量可能造成的废品损失和赔偿损失等费用消灭在事前，尽量减少或消灭因质量问题所造成的成本负担。与此同时，还应强调人人树立质量观念，确保本部门、本岗位不出现质量问题。（7）成本会计部门在对一切费用开支审查时，应区分资本性开支和收益性开支，不能把资本性开支列入当期成本，也不能将收益性开支列入资本性开支。同时还应区分当期成本负担的开支和延期应负担的费用开支，做到正确计算当期成本和后期成本。

（三）方法：（1）成本管理应是全员的工作，在主管领导、专家和职能部门的指导下，开展群众性的增产节约活动，使降成本、增效益深入人心，并与个人利益挂起钩来，使全体员工每个人都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现；（2）为适应现代化企业管理的要求和战略性的成本管理，对经营管理人员和工程技术人员，应进行现代知识和技能的培训、再学习，创新观念，提高现代企业管理智能水平，达到经济管理人员懂技术管理和生产管理，工程技术人员懂经济管理和成本管理。经营管理人员和工程技术人员的知识、技能、管理的一体化，是实施全面成本管理的根本保证。

第三阶段，完工产品入库后成本会计计算实际成本阶段。

这个阶段主要应作好以下几项工作。

（一）及时正确计算实际成本，只有及时算出成本数据，才能不失时机地给产品市场价格提供竞争信息。只有正确真实的实际成本，才能正确地导向下一步的经营方向和经营决策；

（二）正确地分析脱离定额（或标准）的成本差异，从而找出产生差异的原因，借以改进工作，降低消耗，同时作为修改定额的依据，如此循环往复提高企业管理水平；

（三）反馈。实际成本计算出来以后应及时转告有关经办部门，报告企业的经营者和管理者，作为微观经济结构调整的参考，同时作为同行业相互比较，互相学习，从而制定各自企业加强成本管理的奋斗目标。

第四阶段，产品销售费用（成本）控制阶段。

产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业应以良好的产品质量，合理的产品价格，良好的售后服务吸引购买者，扩大产品销路，占领产品市场。合理的广告宣传，召开联谊会和公关等费用是应该的、必要的。但是应该看到在实际的开支中存在着极大的浪费，甚至于失去控制．更值得提出的是一些经营者和经销工作人员还认为“为扩销路”是应该的。笔者认为从加强成本管理的角度来看，企业的领导者和有关职能管理部门应加强对这部分费用的监管，并实行严格预决算制度，一切开支均应确定标准，按标准列入年度预算，经有关主管领导和有关部门共同审查批准后执行，年终送审决算，以杜绝浪费。

上述四个阶段的成本管理各有重点。

第一阶段的重点是制订产品的目标成本。第二阶段是严格按定额（标准）控制生产成本。第三阶段及时正确的计算完工产品的实际成本。第四阶段实行严格的预决算制度。在四个阶段的成本管理中，均应实行有计划进行成本预测、成本计算、成本核算、成本分析、成本考评，并进行奖优罚劣，像邯郸钢铁集团公司那样实行“模拟市场核算，实行成本否决”，从而提高企业经营管理的效率，使效率转化为企业的效益。

成本管理范文第2篇

在新经济环境下,生产条件的变化、高技术的运用,给煤炭企业的生产经营环境带来很大震动,特别是对成本和费用的管理影响至深。本文将透视笔者所在煤炭企业经济运行的特征,探讨煤炭成本管理的发展。

一、新经济条件下煤炭经济运行的特征

随着社会经济的不断进步,与之互动的煤炭经济运行亦发生了深刻的变化,并具备以下特征:

(一)生产自动化程度越来越高

煤炭企业近几年在生产技术上发生了重大变革,其主要特征是生产者的自动化运用程度提高,计算机辅助设计、制造,生产安全监控技术投入,技术含量高的采掘机械广泛使用,在产量规模扩大的前提下,产品成本大幅度降低。

(二)产品个性化特征越来越明显

煤炭企业一直被认为是单一产品企业,地质赋存的资源决定着企业的发展。随着市场化进程的深入,每个客户对煤炭产品的性质要求不尽相同,企业根据客户对煤炭产品的特殊要求,经过采、洗、储后,进行资源的配置,量体裁衣,最终达到客户对产品的需求。近几年配煤技术不断发展,煤炭产品个性化特征变得很明显。

(三)销售市场化范围越来越宽广

煤炭市场从单一计划经济走出后,呈现出丰富多彩的内涵。跨行业、跨地区扩大销售范围,一户一策的销售策略,依据成本制订的多样价格等诸多市场要素,要求我们利用成本的优势合理准确地反映出产品投入与产出的关系,在激烈的市场竞争中获取更多的份额。

(四)经营一体化进程越来越快

由于经济资源在一定区域中的流动和组合,资源的配置不再受体制、地区的限制。企业的重组实现了生产经营的区域化,企业的资本、人力、技术的流动化,使生产经营活动突破了空间的一定限制,可以使同样的资金投入取得的最佳经济效益,也使成本要素得到最佳配置。

(五)管理信息化交流越来越便捷

网络技术和数字计算技术大规模的应用,技术信息和管理信息相互结合,形成了有效的信息群。信息的生成、使用、交流能在极短的时间内完成,企业的决策者可以很快将信息尽在掌握中,对生产经营管理进行适时决策。

二、煤炭成本管理的发展

新的经济条件下煤炭企业经营运作特征,必将影响煤炭成本预测、控制、核算、分析、考核的管理。这主要表现在:

(一)成本管理理念的更新

在新经济环境下,企业树立战略成本管理的新观念。所谓战略成本管理是指在增强企业竞争力的同时进行的成本管理。它与传统成本管理的最大区别是:分析企业外部环境发生过程的成本。传统成本管理观念认为成本管理就是对产品生产成本的管理,主要是事后核算,作一些简单的成本分析,因而导致成本管理模式单一,管理目标狭窄、管理手段落后。经济因素的变化影响煤炭企业经济运作的特征,迫使企业改变传统成本的管理观念、管理模式,运用高新技术,通过全员成本管理和全过程成本管理,实现战略成本管理,企业全体成员参与成本管理,人人树立降低成本、节约开支的意识,改变过去只限于成本管理的专职人员参与的成本专业管理。

成本管理涉及产品生产经营的全过程。从煤炭市场预测、调研到煤炭产品定位设计与开采洗选,及生产工艺控制,材料物资采购,产品销储运、售后服务等各个环节,各个阶段都要进行成本管理;改变过去只侧重生产成本管理的状况,企业应对产品设计成本、物资采购成本、产品生产成本、交易成本、使用成本和综合管理成本等进行管理,使成本降到最低。

(二)煤炭成本预测的公正和合理

按照成本要素,在较长时期和较稳定的产品条件下,由财务部门在计划、生产、劳资、设备等部门的配合下,分别确定各所属生产单位完成产量所需的物耗、人员数量、生产岗位等技术参数,由此产生成本的分项计划,再同下属单位进行沟通,最终汇总确立“计划成本”,作为各下属单位的经营考核指标。在执行过程根据生产条件变化以计划成本为基础进行客观性因素调整。

计划成本保持相对稳定,不再以上年的成本水平为依据进行调整,避免鞭打快牛,并由财务部门进行动态运行,改变了一贯将计划成本作为静态指标的做法,实现了动态管理,使成本更切合实际工作。因此,以“计划成本”

为基础,可保持成本预测的稳定性,因素动态调整又兼顾了实际工作的变化性,成本管理才会具有可操作性。

(三)煤炭成本控制的重点前移

从注重煤炭生产过程的成本控制转化为事前成本控制。煤炭产品计划成本的高低,在很大程度上决定了实际成本水平的高低。在新经济环境下,煤炭产品个性化和市场化要求在煤炭产品市场定位设计过程中进行有效的成本控制,事前成本控制应是现时成本控制的重点。

为使煤炭产品在市场上具有更强大的竞争力,成本管理不能局限于煤炭的生产过程,而应延伸到市场需求分析、相关技术发展的趋势、产品的定位、客户的使用等。某一煤炭产品的形成,不仅表现在常规业务信息的交流,更重要的是外部智能化信息的综合管理。运用互联网技术,结合实际煤炭成本对产品业务全过程先进行模拟运行,并在测定阶段确定目标成本,再采用倒挤式方法进行成本定位。即:从事物最初起点开始实施充分透明的分析,利用计算机技术可实现将原材料、部件、人工等装配成产品的同时,将成本也一并技术组合进去。在模拟运行中,除应按照成本管理的要求,对产品信息的来源成本、技术成本、生产成本、库存成本、销售成本、质量成本、处置成本等进行严格、科学的管理,更应重视煤炭产品预测阶段价值和投入产出的分析。

随着市场经济的发展,非物质因素进入产品价值,与之相适应,成本预测和控制的内涵亦应扩展到非物质成本,如人力资源成本、服务成本、环境成本等。企业管理的重心由内部转向外部,研究分析各种决策成本亦是成本管理的一项重要内容。

(四)成本考核更赋予人性化

传统的成本管理主要以重奖重罚为主,只强调管理的目的,而不注重达到目的的过程,忽视了人的主观性、创造性。因此,树立以人为本的目标成本考核体系仍很重要。成本考核必须明确成本责任,并给予比例奖罚,但奖罚必须联系人的因素。我们必须树立全员成本意识;调动职工管理成本积极性;提高职工成本管理的能力;满足职工不同层次的需求,充分发挥主观能动性。煤炭企业执行“成本否决,工资负亏”就是将成本同职工的利益紧密联系在一起,注重企业效益同职工利益的关系,推行全员、全过程、全方位的成本管理。

(五)成本管理手段更加先进

成本管理范文第3篇

论文摘要:随着改革开放的深入，市场经济体制的确立和逐步完善，企业的成本意识有所加强，但成本管理松弛的局面仍未得到根本改变。因此强化企业成本管理，建立成本管理良性循环机制，对于增强企业自我发展的能力，提高企业经济效益和推进当前的国企改革均具有十分重要的意义。

现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应该是包括财务成本管理、生产成本管理和组织成本管理在内的一种全面的成本管理。

1我国企业成本管理中存在的主要问题

我国企业的成本管理几乎还只限于对产品生产过程进行计划、核算和分析，而没有拓展到技术领域和流通领域，缺乏对产品生产价值链的成本核算与分析。

1.1企业成本管理重心偏移，未能真正考虑需要企业是成本管理的主体。成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分。企业内部经营管理的需要是实现成本管理的动力，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理侧重于宏观需要，忽略成本管理对企业经营管理的重要作用，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上。

1.2企业成本管理缺乏市场观念[1]成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系。低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。

1.3过分依赖现有的成本会计系统，成本信息的严重扭曲，不能满足企业实行全面成本管理的需要在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，继续使用传统的成本计算方法会产生不合理现象。如在产品成本中所占比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；分配越来越多与工时不相关的作业费用；忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。

2我国企业成本管理中存在主要问题的成因

2.1不健全的市场经济秩序和不公平的市场竞争，削弱了企业加强成本管理的外在压力和内在积极性在大部分企业进入市场经济轨道，成为竞争性企业的同时，还存在具有计划经济性质的垄断性企业(如邮电、银行、电力)。这些垄断性企业不依靠降低成本仅依靠垄断就能获得高效益。

2.2宏观成本管理体制不完善，监测不力，影响了企业建立健全内部成本管理机制的主动性在变国家对企业直接管理为间接管理的过程中，宏观成本监测、控制职能明显弱化。在财务会计制度上，规定把企业成本报表作为内部报表处理，不需向外公布，使国家对企业微观成本管理行为的调控失去了信息来源。

2.3市场观念不强，缺乏成本竞争意识，适应环境变化的能力较差企业在生产效率水平、工作质量水平、企业素质水平特别是经营决策水平等方面，明显缺乏成本竞争意识，不适应成本竞争的需要。

3我国企业强化成本管理的主要工作

3.1确立现代成本管理新观念

1）更新成本管理主体观念，建立企业为主体的成本管理观念。现代企业制度下，企业成为市经济的主体，在价值规律的引导下自主经营。因此企业的成本管理转向为实现企业目标服务，成本管理主体由国家转向企业，实现成本管理企业主体化。

2）实现成本管理对象的广义化。随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化，成本管理的内涵已由物质产品成本扩展到了非物质产品成本。如信息成本、产权成本、开发成本、环境成本、劳务成本、服务成本等新的成本概念。

3）树立成本管理的效益观念、突出成本考核、加大成本考核力度[2]。现代企业制度下，企业自负盈亏，自我发展，经济效益决定企业自身的前途命运，因此进行成本管理必须以增加企业盈利为目标。确定企业产品成本是降低还是提高，应以是否增加企业利润进行决策。如果提高成本能给企业带来更多的利润，就不一定非要降低成本。所以企业成本管理人员必须确立成本效益观念。

3.2采用现代企业成本管理方法，强化企业成本管理

1）强化企业各级人员的成本管理意识，提高全员的成本管理素质。将专业管理和群众管理有机结合起来，调动全体员工的主动性和积极性，使成本管理成为一项全体员工的工作。成本管理专业人员应熟练掌握现代成本管理的理论与方法，熟悉企业生产经营组织和生产工艺特点，做到对产品成本的来龙去脉了如指掌，对成本管理中存在的问题心中有数，从而使成本管理工作真正落到实处。

2）建立健全各项成本管理制度，强化管理与考核。企业应建立健全各种成本费用管理制度以便为成本计算和成本考核、分析提供准确可靠的依据，这是强化成本管理的重要前提[2]。要加强和充分发挥企业内部财务部门、审计部门在成本管理中的监督管理作用。成本管理应与当前行之有效的全面预算管理、内部控制制度、招议标制度等有机结合起来，进行严格的管理和考核，从而调动起各级人员从事成本管理工作的自觉性和积极性。

3）采取更为科学有效的管理方法和手段。企业应该学习和应用在市场经济体制下的成本管理理论与方法，尤其是要学习那些科学的定量管理方法。在成本管理中，必须加快电算化步伐提高电算化应用水平，加速培养电算化人才，从而实现成本管理手段现代化。

综上所述，加强在企业内部确立成本管理的中心地位至关重要；降低成本必须依靠科学管理和技术进步；以人为本是改进我国企业成本管理的关键。只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能促进经济发展水平的提高。

参考文献

[1]徐长江.企业成本管理探讨[J].决策探索,2008(6)

成本管理范文第4篇

实现由传统成本管理模式向战略成本管理模式转变的思路。

一、战略成本管理的内涵和特点

战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。也就是说，战略成本管理旨在将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理与传统成本管理有着本质的区别，前者的目的是为了取得成本优势，而后者是为了降低成本。

通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理具有长期性、全局性、外延性、抗争性的特点。即战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以利企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标；战略成本管理以企业的全局为对象，是根据企业总体发展战略而制定的；战略成本管理的着眼点是外部环境，把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察；企业战略成本管理的目标――成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。

二、应用战略成本管理的重要意义

战略成本管理的实质是寻求成本优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。

（一）战略成本管理的形成和发展是现代市场竞争的必然结果。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。

（二）战略成本管理的形成和发展，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

（三）战略成本管理的形成和发展有利于更新成本管理观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是毋庸置疑的，但它不是唯一的手段。现代成本管理的目的应该是“以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，以此实现成本效益原则。企业采用何种成本战略，取决于企业整体的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整体经营管理服务。

（四）战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。战略成本管理的研究与应用，与企业外部环境和内部管理之间是相互促进、相互制约的辩证统一关系，它促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，以当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，以减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

三、战略成本管理的分析框架

（一）价值链分析。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的创造价值的活动集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。按其分析角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。

1、行业价值链分析。每一个行业中，企业本身就位于这一行业价值链的某个阶段。

2、企业内部价值链分析。企业内部也存在许多价值链。既有各业务单位（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。

3、竞争对手价值链分析。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。在进行竞争对手价值链分析时，财务管理人员应制作本公司与主要竞争对手的“价值链成本分析比较表”，找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合本企业的竞争战略。

（二）战略定位。战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。具体地说，战略可以分为以下五种：

1、成本领先战略。成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商，也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。

2、差异领先战略。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品，以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的，并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。

3、目标集聚战略。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。

4、生命周期战略。产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。

5、整合战略。整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整(增加或解除)整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。

（三）成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素；执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。

与作业性成本动因（材料、人工等）相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，而且很多是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大、更持久，因而也更应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果；而对于结构性成本动因，未必总是愈多愈好，如单纯扩大企业规模，或运用高新技术，对于管理水平有限的企业而言，未必是好事。

四、由传统成本管理向战略成本管理转变的思考

我国企业在长期的企业管理实践中，积累起来的成本管理经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理。要改变这一状况，就需要加强战略成本管理方面的理论研究和实践探索。

（一）树立成本源流管理思想，改变成本发生的基础条件。在传统的成本管理过程中，企业往往采取扩大生产规模和提高劳动生产率等方式来降低成本，这只是一种基于传统规模经济学的质朴且粗略的成本改善方式，它体现的是一种成本节省思想。但随着个性化消费时代的到来，生产规模的扩大受到了极大的限制，并且工资率的不断增长已日渐抵消由劳动生产率的提高所带来的人工费用的下降，这种力图单纯依赖成本改善来达到降低成本目的的做法已越来越显示出其局限性。战略成本管理要求企业获取可持续的竞争优势，企业要想实现从传统成本管理到战略成本管理的转变，必须寻找改变成本发生基础条件的方式。

（二）利用价值链的纵向联系，拓展成本管理的范围。传统的成本管理常常只着眼于企业内部，把眼光单纯地放在从采购开始到销售结束这一过程上，以采购款的支付为起点，以销货款的收取为终点。从战略的观点来看，传统成本管理至少存在两大缺陷：一是管理时间太晚(没有考虑与供应商的关系)；二是结束的时间太早(没有考虑与顾客的关系)。战略成本管理以价值链分析作为起点，价值链分析则要求企业将自身的价值链置于整个行业的价值系统中，注重企业与供应商和顾客的关系。因此，企业要实行从传统成本管理向战略成本管理的转变，应特别注重行业价值链分析，利用价值链的纵向联系，拓展成本管理的范围，使企业达到降低全生命周期成本、获取可持续竞争优势的目标。

（三）建立精益生产方式，推动战略成本管理的实施。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。因此，它应是个性化消费时代企业进行成本管理首选的生产方式，也必然是企业实现从传统成本管理向战略成本管理转变过程中应采用的生产方式。

成本管理范文第5篇

维护医院职工正当、合理的经济利益必须建立在维护医院利益和病人利益的基础上。加强成本管理，实行成本核算，应当减轻病人的医药费用负担，实行成本核算，首先是为了“用比较低廉的费用提供比较优质的医疗服务”。那么医院成本管理是通过什么途径实现的呢，笔者认为医院成本管理与科室成本核算是密不可分的，科室成本核算是对医院成本管理责任的细划，医院成本管理要为科室成本核算提出具体要求，科室成本核算要为医院成本管理和降低患者医药费用服务，二者目标一致，只是成本控制的层次和范围不同。医院科室成本核算作为科学的管理方法在医院的经营管理中发挥着巨大的作用，从而能进行正确的经济效益评估。

在我国医院的成本核算是近几年才开展起来的，一直以来，国家尚未有一套完整的、规范的、科学的核算办法和制度，医疗成本核算至今仍然停留在探讨、磋商的阶段。按现时各医疗单位的医疗成本核算情况看，成本核算的方法大致有总成本核算、科室成本核算、项目成本核算三种，而科室成本核算是总成本核算的具体化，又是项目成本核算的基础。因此，科室成本核算在医疗单位经济管理上是不可缺少的一项工作。



一、目前医院成本核算存在的问题

医疗成本是卫生服务过程中所发生的物化劳动和活劳动耗费的总和，医疗成本核算主要是医疗服务项目的成本核算。一般来说，医院对医务工作人员的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。

目前大部份医院医疗成本是通过科室的成本核算，并在绩效考核中加以实施，以促进医务人员工作的积极性，改善服务态度，从而改变了“等、靠、要”局面，实现了“争、创、堵”的积极工作态度。成本核算还没有全方位、多层次地展开。但随着医疗市场形势的变化及卫生改革的深化，医院成本核算存在的问题也日益突出。

1.成本核算用于绩效考核的局限性

医院成本核算是市场经济发展必然要求，然而目前医院的成本核算主要目的是为医院内部分配服务，大多数分配的模式就是：科室收入＝（收入—成本）×提成率。导致有些科室片面追求经济效益，院科两级核算多是“一切向钱看”有时还出现了科室之间为争病人而大动干戈，从而忽视了“医、教、研、精神文明”等方面的发展，将成本核算引入岐途，导致短期效应，削弱了医疗技术力量与专业知识的储备，限制医院长远发展。

2.事后成本控制

医院领导层与科室都意识到成本控制和成本管理的重要性，但由于管理的基础水平不高，大部分医院的成本控制仅停留在事后成本控制阶段。

实际上，医院成本控制方法与其他企业成本控制方法应该是一致的，应做到对成本进行事前、事中及事后的连续跟踪与全程控制。事前进行成本计划和制定成本控制标准，使医院管理者能够选择最佳方案，做出正确科学决策，减少盲目性、事中进行成本差异揭示和控制及事后最后达到成本最低利润最大的目标。

3.核算标准难于界定

在科室成本核算过程中，难免要制定各科室的成本核算标准做为科室绩效考核的依据，但是对一个科室，特别是不同性质的科室，考核的方法和标准是难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。

以上成本核算存在的问题虽在短期内增加了收入，但给医院成本管理带来一定的负面效应，导致这种状况的原因有三：一是医院管理层对成本管理的作用认识不够，成本意识不强，也从一个侧面反映了医院整体管理水平不高；二是单纯讲求经济效益,将成本核算引入歧途,三是我国尚未建立更高层次的医院成本会计制度和医疗服务成本核算体系。



二、全成本管理是有效解决成本管理难题的途径

那么如何进行有效的成本管理，为医院长远发展打下良好经济效益的基础呢？笔者在此引入了全成本管理的概念。财务管理由核算型转变为管理型的核心，就是引入全成本管理。成本管理实际上是一个全员参与、个体控制的过程。全成本管理是指一个单位的成本管理过程不是简单静态的成本核算，而是从不同角度，对各种成本进行全方位考察、实行全过程控制。全成本管理从成本的发生过程分析、控制成本、区分可控成本与不可控成本，把单位成本以“谁受谁承担成本”的方式，按责任成本分摊到其所对应的成本对象上。

美国医疗卫生管理咨询公司（HPEN.Inc）总裁理查德?斯奈科认为：当今医院财务管理框架的创建必须包含五个基本要素，即：收入、直接成本、间接成本、成本分配、得／失。

在应用全成本管理对医院进行成本管理过程中，需注意如下几个问题：

一是观念更新、领导重视和全员参与

医院成本管理涉及医院工作的方方面面，不仅仅是临床、医技科室，更需要有各种技术扶持和后勤保障单位的参与和配合。因此，实现医院成本管理首先要有医院各级领导的观念更新和充分重视;需要有各部门的协调配合和全体员工的积极参与，院领导亲自挂帅，组织成本管理组织和机构，配备专职人员;在全院各级宣讲、组织学习和培训成本管理。只有各级领导明确了成本管理的目的、意义、概念、内容等，才能充分宣传群众、发动群众，在全院员工中增强经济意识，从而在工作中自觉减少浪费，控制成本。

二是建立组织机构使财务管理与经济管理部门有机的统一，实现医院经济核算和经济管理工作高效、统一

从长远发展看，医院的经济管理组织机构应当是高度集中和相对分散相结合，即高度集中的管理决策层和相对分散的管理执行层，医院经济管理体制以经济管理办公室或经济管理委员会的组织形式直接隶属于院首长，使各种经济信息和决策高度集中;财务科或经济管理科以经济参谋或助理的形式，分散至各经济责任中心，负责执行相应的经济管理工作，这种高度集中和相对分散相结合的经济管理体制、组织结构和管理方式，将有利于医院经济信息的沟通和共享，有利于经济决策的统

一、全院经济运行的协调一致和经济高效。

三是客观地分析成本特性，调节与控制科室成本，提高医院的整体效益。

医疗中消耗的各项费用总和，可分为变动成本、固定成本和混合成本。变动成本是指成本总额的变动与服务量的变动之间成正比关系，如手术、试剂等。部分具有变动成本的总额取决于医疗服务量的大小。固定成本是指成本总额在一定时期和一定医疗服务量的范围内不随服务量的增加而变动，如固定资产、房屋、医疗设备等，它具有在一定相对固定的范围内，随着服务量的增加而减少或随服务量的减少而增加的特点。此部分成本的核算使科室自觉加强了设备的使用与管理。兼有固定成本和变动成本性质的叫混合成本，通常分为半变动成本、半固定成本和延期变动成本。

医院必须通过预算制度限定各科的业务费用、办公费用的增长，对科室的部分费用实行经费包干，使科室的一些可控费用的消耗得到控制；通过定编定岗，严格控制计划外用工，节省工资、福利费的支出，对科室实行增人不增工资；鼓励后勤职工增收节支，降低成本。

四是建立职业化医院管理队伍。

目前，大多数医院的管理者都是医疗专业技术人员，他们精通于各自的专业技术，却对经济管理存在一定的盲区。随着市场经济的发展，医院逐步成为经营主体，因此当务之急是建立一支职业化医院管理者队伍，引进经济管理、社会学、工商管理类人才。医院的财会人员，也要转变观念，从传统的“记帐员”角色里走出来，成为当今医院管理的“设计师”，真正发挥医院经营管理的决策咨询作用，迅速提高自身的管理素质，为医院的发展出谋献策。

当前，成本管理在实际中得到了广泛关注，各行各业均有建树，典型颇多。医院作为一个经济核算主体，对成本进行管理，降低医疗费用，提高经济效益具有十分重要的意义。

成本管理范文第6篇

一、明确成本管理在企业战略管理中的定位

首先，成本管理应为实现企业的战略目标提供所需的信息。任何长足发展的企业都有其长期的战略目标，为实现企业的战略目标，仅有财务信息是不够的，因为它倾向于关注短期因素。为了取得竞争优势，企业必须首先关注长期因素，如新产品开发、质量、顾客关系等，只有这些关键因素成功了，企业才能维持其竞争优势，因此，成本管理的作用便是可靠、定时地识别、收集、计量和报告关键成功因素的信息，其中许多关键成功因素是非财务指标，如送货速度、周转时间和顾客满意度等，由此可见，成本管理不仅提供财务信息，也要提供非财务信息。

其次，根据不同的企业竞争战略确定成本管理的重点。在确定可持续性的竞争定位时，每一个企业都会自觉地接受市场的影响，采取以下三种战略之一——成本领先、差异性和目标集聚性。根据不同的企业竞争战略，成本管理的重点也各不相同。例如，如果企业整体战略是成本领先，那么成本系统便应该记录和报告有助于成本控制的精确量化信息；如果企业采取差异性战略，成本管理便应该关注产品设计和如何提高决策的正确性，以及管理层的协调与业绩评价；如果企业实行目标集聚战略，集聚企业要么成本领先，要么具有差异性或二者兼具，因此成本管理则要关注成本领先和差异性战略要素本身的变化。

二、建立健全成本管理系统

1.扩大成本管理的范围，实施全过程成本控制。

现代工业企业成本管理的范围不仅应该包括生产领域成本的控制，而且还应该包括流通领域成本的控制，以及对研究、开发和设计成本进行控制。随着全球竞争的日益激烈，生产和信息技术的不断提高，人们逐渐意识到设计极大程度地影响着企业的生产、销售和服务成本，尽管设计成本比较昂贵，但却能带来产品生命周期内的成本节约。同样，处于下游的销售、服务成本也是生命周期成本中的重要组成部分，因此，有效的成本管理必须对生产成本以及上、下游成本进行全过程的控制。

2.运用价值链分析，进行全方位的成本管理。

由于企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”。因此，现代成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅应包括企业内部的价值链分析，而且还应包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，具体而言：（1）通过企业内部价值链分析，找出企业内部不增值作业和成本与价值不匹配的作业而予以删除或改进从而降低成本。（2）通过对竞争对手的价值链分析，了解竞争对手的成本情况，确定本企业的成本优势和劣势，找出占据价值链的那一部分或哪些部分最能体现企业的竞争优势，使企业能以最低的成本为顾客提供价值。（3）通过行业价值链分析，确定在行业价值链中哪一部分的耗费较大，企业是否需要前向整合和后向整合的战略选择，以寻求降低成本的途径。

3.借鉴国外的管理方法，健全成本管理方法体系。

我国实施市场经济体制还未满30年，而西方的市场经济机制已有300多年历史，积累了丰富的生产经验和管理方法，其中标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本预测、成本决策、适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本管理等在国外的企业成本管理中被广泛应用，并取得很好的效果。我们可以从我国的实际情况出发，根据每个企业的不同情况灵活地、适当地加以借鉴和运用，能极大地丰富和健全企业的成本管理方法体系。

三、分析成本动因的基础上改善成本核算方法

按照库泊和卡普兰的“成本动因”理论，成本动因是导致总成本变化的各种因素，按照影响成本变化的方式，成本动因可分为四种类型，即作业动因、数量动因、结构性动因和执行性动因。

成本管理范文第7篇

一、企业成本管理的重要意义;

二、成本管理概念的理解及目前企业成本管理的现状;

三、作业成本法相对于传统成本法的优越性;

四、ERP中作业成本法的有效运用。

关键词:企业成本管理、成本信息、无效成本

随着我国加入WTO,我国企业从国内市场走向国际市场,这无疑加剧了企业间的竞争。具体的竞争表现在产品的价格、质量、技术进步等各个方面,产品的质量及创新是一个商品存在的前提条件,那么在市场上流通的商品的最有竞争力的就主要表现在商品的价格优势上。而决定价格高低最主要的因素就是产品的成本,这也决定着企业的生存、发展、盈利的命运。成本信息是企业管理决策的需要,取得更好、更及时、更充分的成本信息,才能配合管理决策的要求,科学合理的加以利用。论文百事通成本是一个企业生产经营效率的综合体现,是企业内部投入和产出的对比关系,低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务,从而意味着高效率,但未必就是高效益。可见,成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分,是企业提高竞争能力扩大市场份额至关重要的管理环节。

成本管理的主体应该是企业,成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要,但是目前我国些企业并未充分意识到这一点,成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上,成本管理侧重于宏观需要,而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本,通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本,如此,产量越高,单位产品成本就越低,在销售量不变的情况下,企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本,通过存货的积压,将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润,反而加大了库存成本。企业往往只注意生产过程中的成本管理,没有加强供应过程和销售过程的成本管理。企业在成本的具体核算中,只注重财务成本核算,缺少管理成本核算;注重生产成本的核算,而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段,缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性,而手工操作是很难达到这些要求的。传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法,使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈,不能提供决策所需的正确信息,不能深入反映经营过程,不能提供各个作业环节的成本信息,以及各个环节成本发生的前因后果,有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面,从而误导企业经营战略的制定。另外,传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息,不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息,难以起到为战略管理提供充分信息的目的。传统的成本核算过程过分简装化。在过去高度劳动密集型企业里,对核算所作的这种简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用),通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下,直接人工成本比例大大下降,制造费用所占比例大幅度上升,再使用传统的成本计算方法会产生用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用;分配越来越多与工时不相关的作业费用;忽略不同批量产品实际耗费的差异等不合理现象。

成本信息主要是通过核算产生,那么传统成本核算方法的落后及不合理现象我们该如何解决呢?为适应新的制造环境下成本计算的要求,一种新的成本计算方法——作业成本法便应运而生。作业成本法,又称ABCActivityBasedCosting)法,是把企业的生产经营过程区分为若干个作业的基础上,以作业为成本计算的基本对象,通过一系列费用归集与分配,最终计算出产品成本的新型成本计算方法。与传统成本法相比,作业成本法精确了间接费用分配范围,提供的成本信息更准确详细,不仅提高了成本分配的准确性和成本可追溯性,使产销决策和产品定价更加合理,而且该法有利于企业改善内部管理,有利于企业优化资源配置。传统的成本核算方法下,生产企业通过假定生产产量是唯一的成本动因而简化了成本的计算过程。但是一旦产品种类增多、或者机械化程度大大提高,传统的成本核算方法就显得苍白无力。生产多品种的企业中,直接人工小时或直接人工金额,甚至机器小时数则是通常被用做单位数的替代品;自动化意味着更高的折旧费用、动力费用和其他同机器有关的费用,大多数制造成本均落入制造费用范围。很显然若仍假定人工“驱动”制造费用,将导致不准确的产品成本计算。如果将数量动因扩展到一系列更为复杂的成本动因,是生产成本各组成项目“各得其所”地适用不同的动因,则无疑会改善制造费用的分配,从而使产品成本计算更准确。将作业成本法的思想融入到传统的成本计算方法中,通过界定增值和非增值作业、实际作业成本和标准作业成本,以增加企业价值,提高市场竞争力。确认主要作业,明确作业中心借鉴作业成本法中的“作业是成本的基础,作业是成本管理的重点”的思想,即作业消耗资源,产品消耗作业,产品成本实质上是产品形成达到客户手中所需全部作业耗费的全部资源总和。先要确认和计量各类资源消耗,将资源耗费价值归集到各资源库。例如设立人工类成本集合点,机器类成本集合点,材料点收分类集合点,然后确认作业,将特定范围内各资源库汇集的价值分解分配到各作业成本库中。通常情况下,应该对企业自身重点作业情况进行分析,结合本企业产品的特点,划分出主要的作业中心。固定资产消耗所带来的间接成本消耗(折旧费用),不再单独作为作业中心,而是分摊到具体的作业中心。选择成本动因,设立成本库,在成本计算中,各资源库价值应根据成本动因一项一项分配到特定范围内各作业成本库中,将每个作业成本库中转入的各项资源价值相加就形成了作业成本库价值。最后将各作业成本库价值分配计入最终产品或劳务成本计算单,计算完工产品或劳务成本。该成本计算步骤应遵循的作业成本计算规则是:产出量的多少决定着作业的消耗量。在把成本库成本计入各产品成本计算单以后,如何得出完工产品成本是一个简单问题。新晨

作业成本法下的成本控制更为明确,传统成本法忽略了批量不同产品实际耗费的差异,其实际成本和标准成本的贷差——“有利差异”并非是真正企业的价值增值,这样就引导企业一味追求贷差,产生目光短浅的问题。作业成本法实现了成本控制的总观,把重点放到了无效成本动因及责任的揭示上。为了做好作业成本法下的成本控制工作,可以设置“无效成本”账户以归集作业成本差异。我们所指的“无效成本”是指由于作业质量、作业效率低下等原因导致的非增值的资源消耗,包括非增值作业所发生的全部实际成本和增值作业实际成本和标准成本的价差和量差三部分。

成本管理范文第8篇

一、建立现代成本管理理论的必然性

现代成本管理理论是社会、经济和企业管理发展到一定阶段的产物，是符合管理思想的发展、适应市场经济和企业管理要求的，因而它的建立是必然的。

1.现代成本管理理论符合管理思想的发展。

管理思想的发展可分成两个阶段：第一个阶段是20世纪前期以泰罗为代表的科学管理阶段。在此基础上形成了标准成本会计系统，引入了“标准成本”、“差异分析”和“预算控制”等技术方法。成本管理的目的则是在企业的战略方向和管理决策已确定的前提下，协助解决在执行中如何提高生产效率、生产经济效果和厉行节约的问题，因而这个阶段中的成本管理是局部的，是执行性的，与企业重大问题的决策尚不相关。第二个阶段是二战以后的现代管理科学阶段。这个阶段的管理思想主要体现在五方面：（1）重视人的因素。正如梅奥的《人的行为科学研究》和麦格雷戈的《企业中人的因素》中所强调的，应发掘企业中人的发展潜力，承担责任的能力，以及为组织目标而奉献的意愿。（2）强调目标管理。目标管理是由德鲁克提出的，即企业建立合适的组织条件和运作方法，使人们能通过使自己的努力符合组织的目标而最好地实现自己的目标。（3）强调经营决策。管理的重心在经营决策，这是现代管理科学与泰罗的科学管理的最本质的区别。著名的管理学家西蒙认为“决策的过程就是全部的管理过程”，现代企业经营决策的成功或失败往往是企业最大的成功与失败。C.W.杰斯曼强调有效的决策是一种分析、解决问题的合乎理性的逻辑过程。（4）运用自然科学和技术科学。现代科学技术突飞猛进和大规模运用于生产，使生产力获得迅速发展。同时，企业外部生产瞬息万变、竞争加剧，因而企业管理迫切要求管理现代化和科学化，利用科学技术提高工作效率以及企业管理的灵活性和高度适应性。（5）采用系统管理。在现代管理科学基础上发展的现代管理会计系统，其成本管理是全局性的、决策性的，以服务于企业提高经济效益为核心，这与标准成本会计系统中的成本控制不同，因而有必要建立区别于传统成本管理的现代成本管理理论。

2.建立现代成本管理理论是社会、经济和企业发展的要求。

首先，现代商品社会的发展出现了新的特征。主要包括：（1）劳动力和资本的流通化。随着金融、期货和股票市场的发展，尤其是人才市场的建立，企业能够以公平、合理的价格取得所需资本和人才。（2）经营多元化。当前企业集团已成为一种较为流行的组织形式，通过组建集团，使企业经营涉及多个行业、多种产品，达到规避风险的目的。（3）顾客消费个性化。当今的消费者追求差异，更加注重个性的体现，从而使企业的营销活动转而“以顾客需求的满足”为前提，生产模式也不再完全是标准化的大规模生产，而是逐步由小批量的、多样化的产品生产所取代。（4）企业国际化。国家政策的改革开放、交通运输的发达便利，企业的建立和经营已不再局限于国内市场，而是将生产经营立足于国际市场。（5）管理信息化。发达的通讯技术和电脑的普及运用，使及时准确地获取信息成为可能。决策离不开信息，现代企业管理要求有丰富的信息来源，完善的信息系统，以便提高企业决策的及时性和准确性。这些特征相互联系、相互促进，它必然要求有新的成本管理理念与之相适应。

其次，市场经济迅速发展。市场经济的发展体现在：生产过程的自动化和连续化空前提高；技术更新的周期越来越短；市场竞争异常激烈。于是企业间的竞争成为管理和控制成本的竞争。有效地改善企业成本将是在竞争中获胜的前提。如何管理和控制成本就是现代成本管理理论的主要内容。

第三，企业中不同于传统的财务成本的管理成本的理念开始形成。面对竞争，管理者不仅关心企业的历史成本和利润，而且开始重视企业的未来收益以及与未来收益有关的各种管理成本概念。例如，用于决策的成本：机会成本、边际成本、相关成本与无关成本、可避免成本与不可避免成本等；用于预计的目标成本；用于确立责任的成本，包括可控成本与不可控成本；用于控制质量的成本，包括检验成本、内部损失成本与外部损失成本等。

二、现代成本管理理论的内涵

现代成本管理理论是建立管理和控制成本的理念，其内涵主要有八个方面：

1.成本意识（CostAttitude）。所谓成本意识，就是企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。在企业中应消除那种认为“成本无法再降低”的错误想法，将成本意识作为企业理念的一部分、对企业人员进行培训，树立全企业的成本降低意识，挖掘成本降低潜力。

2.成本避免（CostAvoidance）。成本避免，又称为成本免除，指企业应尽可能地避免成本的发生。如设计产品时降低设计成本，去掉产品的无用功能，用新材料替代旧材料。又如对产品进行技术改造，改善工艺流程以降低成本。预算编制中的“零基预算”方法近年来较为普及，它是对任何一项支出在预算时，不考虑现有费用水平，一切以零为起点，重新考虑支出的必要性和数额大小，避免不合理费用的继续存在，充分体现了“成本免除”的思想。可以说，成本避免是降低成本的重要手段。

3.成本控制（CostControl）。成本控制的关键是制定目标成本。通常目标成本制定的方式有两种：一是由公司上层管理者制定，然后由下级各部门据以实施；二是由公司各级管理人员共同协商制定目标，然后据以实施，以充分挖掘企业内部成本潜力。

目标成本的制定，不仅要考虑生产者的目标成本，还要考虑消费者的目标成本。生产者的目标成本，如生产成本目标和销售成本目标；消费者的目标成本，如使用成本目标、维修成本目标和处置成本目标。

4.成本节省（CostReduction）。所谓成本节省，就是在目标成本的基础上进一步节省成本。节省成本的途径有：（1）增加产量，提高劳动生产率，以规模生产改善单位产品的固定成本；（2）降低采购成本，如对大项目的原材料采购，采用招标竞争方式降低成本；又如不同采购点的原材料，在其他条件相同情况下选择较近距离的以降低运输支出；（3）节约费用开支，如节约能源消耗，减少事故发生，降低废品率。随着信息技术的应用，新兴的“零库存”管理和适时生产系统（JIT—JustInTime）都能有效节省企业的库存成本，充分体现出“成本节省”思想。

5.成本效益（CostBenefit／CostEf－fectiveness）。成本效益理念认为企业中某些成本的支出是为了获取更大的收益，这是一种较新颖的成本思想，类似于“花钱即是为了省钱”的消费观念。如引进新设备来节省设备维修费用和提高设备效率；又如进行技术革新、推广合理化建议等，虽然要“花钱”，但能获得更好的效益。

6.成本责任（CostResponsibility）。将企业的整体成本目标分解为不同层次的子目标，分配给各责任中心，责任中心应对其可控成本负责，这样不仅能协调各责任中心的目标与企业总体目标的一致性，而且能发挥各责任中心的成本潜力，实现企业总体目标成本。

7.成本分析（CostAnalysis）。所谓成本分析，即是揭示成本差异，分析差异原因。这里的差异分析是指将企业实际发生的成本分别与企业的目标成本、同行业平均成本以及国外同类企业的成本比较，将差异发生的原因作为决策的依据，从而更有效地管理和控制成本，改进决策，提高企业效益。所以这种分析，是与改善决策密切相关的。

8.成本反馈（CostFeedback）。成本反馈是成本用于企业决策管理的直接体现。成本分析的结果，可用以改善决策，而企业决策实施后，其效果能由年终成本分析反映出来，并可再用以改进决策。

以上构成了成本管理的八个要素，是现代成本管理理论的基本内容。企业可根据自己的具体情况，理论与实践相结合，灵活运用，以有效地降低成本，提高企业竞争地位，并在竞争中获胜。

三、现代成本管理的动向分析

由于社会经济的发展以及计算机技术的飞速进步，现代化企业已把电子计算机技术广泛用于企业生产及管理，形成计算机集成制造系统（ComputerIntegratedManufac－turingSystem—CIMS）。这是现代产业的一个主导方向。

计算机集成制造系统是由各计算机功能软件集合成的一个整体系统，包括计算机辅助设计（CAI））、计算机辅助制造（CAM）、计算机辅助测试（CAT）、弹性制造系统（FMS）和管理信息系统（MIS）等各个系统“集合成一个系统”，把“人”、“设备”、“信息”汇成一个协同的整体，以实现生产自动化、弹性化，达到高效率、高质量、低成本和灵活生产的目的。其特点是：（1）生产弹性化适应了市场消费的个体化。CIMS中弹性制造系统（FMS）主要包括机械弹性、产品弹性、工程弹性、作业弹性、产量弹性和扩大规模弹性。（2）企业中对信息系统的要求更高，信息传递的及时性、准确性以及信息的快速处理，都将是管理信息系统（MIS）的基本要求。（3）企业的组织结构需重新设计。CIMS使企业生产高度自动化，企业大量需求的是高层次的、多才能的人才；企业的生产管理组织也要重组，改变以往的部门组织，而以作业组（WorkTeam）为中心组织。

计算机集成制造系统的发展，成本管理将会受到冲击。这主要体现在：（1）成本结构会有所变化。成本通常由三部分构成，即直接材料、直接人工和制造费用。CIMS的实施，成本的构成比例将会发生变化。因为生产系统以计算机为主进行控制和操作，直接人工成本比例必然下降；同时，因CIMS下的设备投资扩大，导致折旧费也增加，因而制造费用比例会上升。另外，企业中研究开发费用开支会有大幅度的增加。（2）成本控制方法发生变化。其一是成本控制中心由各责任中心变为作业组；其二是由于生产批量变小，难以确定标准成本，因而失去了由标准成本差异控制成本的效果；其三是ABC成本计算法的普及应用，所谓ABC（ActivityBasedCosting—一作业成本计算法），是将作业组的工作作为成本计算基础，这个基础是对不同作业组所发生的费用及成本，采用不同的成本动因（CostDriver）来分配费用、计算成本；其四是CIMS下有条件采用适时生产系统（JIT），这样就可有效地降低存货，减少储存费用。

成本管理范文第9篇

关键词：传统成本管理；战略成本管理；优越性

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01

传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。1911年美国会计师卡特·哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。

在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。

综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。

战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是—种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。

参考文献：

[1]陈轲.关于战略成本管理内涵的理论分析[J].四川会计，2002（3）.

[2]章玉平，李旭，郭永安.浅议战略成本管理——低成本战略[J].管理世界，2004（7）：136.

[3]王一山.现代企业的战略成本管理[J].会计时空，2004（6）：14-15.

成本管理范文第10篇

1、战略成本管理是对战术成本管理的功能拓展

2、战术成本管理与战略成本管理相辅相成

战略成本管理的产生和发展并不是对战术成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反还会进一步促进战术成本管理的发展和完善。无论是战术成本管理还是战略成本管理，其基本职能都是为企业管理提供相关的成本信息并实施相应的成本管理措施。战术成本管理所提供的成本信息是战略成本信息的基础和重要构件，战略成本管理目标需依赖于战术成本管理来实现。如果缺乏战术成本管理的信息资源，战略成本管理便成为“空中楼台”，失去了存在的基础。同时，战略成本管理对战术成本管理也提出了新的要求，给战术成本管理的发展注入了新的动力。它们一个是战术，着眼于企业局部的近期目标；一个是战略，着眼于企业整体的长远发展目标。两者共同服务于企业管理，相辅相成，缺一不可。

3、战术成本管理与战略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企业实施成本管理工作的基本步骤，也是实现成本管理目标的有效途径。战术成本管理的程序已为大家所熟知，主要是围绕企业生产经营成本进行成本预测、成本决策、成本计划、成本控制和业绩评价（成本分析评价），这五个基本步骤的程序图如下所示：

成本预测成本决策成本计划

业绩评价成本控制

由于两种成本管理基本职能的相似性，上述程序同样适用于战略成本管理。首先，需要对战略性成本信息进行预测，企业决策层综合预测成本信息及其他相关信息做出战略选择的决策；其次，在企业既定的战略下，依据战略成本预测的结果，制定与企业整体战略相适应的战略成本计划，并按计划有步骤地实施战略成本控制；最后，对战略成本管理的结果进行分析评价，以检验战略成本决策的正确性和战略成本管理的有效性，肯定成绩，分析问题，以利于企业新战略的制定与实施。该程序的循环往复，将逐步推进战略成本管理的成效。

二、战术成本管理与战略成本管理的区别

基于战术成本管理与战略成本管理的具体目标的不同，两者在成本管理的视野、时效、方法手段、信息系统及各环节的工作内容等方面均存在较大的差异。

1、成本管理的视野不同

战术成本管理的范畴主要是企业内部整个生产经营环节，它起始于材料供应，终止于产品销售，重点是产品生产。通过对生产经营成本的分析与研究，寻求降低成本的方法和途径。这是一个相对封闭的内部决策支持系统，其提供的成本信息一般局限于企业内部，很少涉及企业外部环境，管理的视野十分狭隘，管理效果也非常有限。战略成本管理将视野扩展到企业外部，不仅分析企业内部环境，更密切关注整个市场和竞争对手的动向。通过与供应商、购买商建立战略合作伙伴关系，寻求采购成本和顾客购货成本的持续降低及市场份额的扩大；通过对竞争对手的了解和分析，找出差距，以便调整或改变竞争战略，成为竞争中的强者，即所谓知己知彼，百战不殆。

2、成本管理的时效不同

3、成本管理的方法和手段不同

战术成本管理的方法和手段主要是对成本费用形成过程的指导、规范和约束。如标准成本控制、预算成本控制、成本性态分析、本量利分析、责任会计等常用的成本管理方法，均是以日常的生产经营活动为基础，对成本进行规范和约束性管理。战略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所创新，目前主要有价值链分析、战略定位分析及成本动因分析等新方法。价值链分析为战略成本管理提供了一个整体框架，战略定位分析将成本管理的具体方法针对特定战略进行功能展开和运用创新，成本动因分析则是对企业既定的成本管理战略的细化，使之得以真正贯彻实施。

4、成本管理的信息系统不同

战术成本管理关注的是企业日常生产经营管理所需要的适时成本信息的产生与分析利用，提供的主要是企业内部的、短期的、以货币为主要计量尺度的财务成本信息，具有一定的局限性。战略成本管理的信息来源非常广泛，要从企业内部、外部市场、竞争对手、顾客、供应商乃至政府等多处搜集信息。所提供的信息也要求全面而多样化：既包括企业内部生产经营信息，又包括企业外部环境信息；既包括货币性的财务成本信息，又包括诸如市场需求量、市场占有率、顾客满意度等与企业战略管理相关的非财务信息。

5、成本管理各环节的工作内容不同

战术成本管理与战略成本管理的程序虽然是一致的，但在各环节的具体工作内容却大不相同。

①成本预测。战术成本预测测算的是企业未来某种产品的成本水平，预测依据主要是企业内部生产经营条件，预测方法主要采用定量分析法，因预测期较短，预测条件相对稳定，预测结果也比较准确。战略成本预测测算的是企业特定战略下的成本水平，需综合分析多方面因素加以推断，预测方法主要是定性分析法，因预测期较长，未来环境的多变性降低了预测结果的准确性。

②成本决策。战术成本决策主要是选择能降低企业日常经营成本的最佳管理措施，决策方法主要有差量分析、质量成本分析和最优生产批量分析等，该决策对企业的短期成本行为会产生局部的影响，并且是战略成本决策的保证和具体化。战略成本决策主要是选择对企业竞争地位产生有利影响的最佳管理战略，决策方法主要有竞争优势分析法、竞争性成本结构理论分析法和功能成本分析法等，该决策对企业较长时期的成本行为将产生全面的影响。

③成本计划。战术成本计划主要是围绕生产部门的产品成本编制的，时间跨度较短，计划目标水平的确定比较客观，对成本责任部门和责任人的约束力较强，有必须实现的强制性要求。战略成本计划覆盖企业整体，有投资成本计划、财务成本计划、管理成本计划等，时间跨度较长，计划数较粗略，并且要随着竞争环境的变化进行调整，其目的是对企业长期成本改善行为指出努力的方向，约束力不是很强。

④成本控制。战术成本控制是从控制生产经营过程中某一职能部门或个人的短期成本行为出发，致力于降低产品成本。战略成本控制是从实现成本管理战略目标的全局着眼，建立一个长期的成本动态监控系统，重点是对企业资源进行有效配置，确保在提高企业竞争地位的同时降低企业运营成本。

⑤业绩评价。战术成本管理的业绩评价主要是利用财务报表披露出来的数据资料计算事先设定的财务指标，如成本降低额、成本降低率等，以短期成本的降低和升高来判断业绩的优劣，是一套重结果轻过程、重财务指标轻非财务指标的业绩评价体系，容易导致管理层只顾眼前利益的短期行为。战略成本管理的业绩评价与企业战略目标的实现相关联，是从成本效应的长期性来对成本管理效果进行评价的，一些能够反映企业竞争地位高低的非财务指标，如市场份额、产品质量、顾客满意程度等是其业绩评价的主要尺度。由于战略成本管理是长期的动态管理过程，要求其业绩评价应伴随着战略实施的阶段性工作的完成适时进行。因此，战略成本管理的业绩评价是一套涵括财务与非财务、短期与长期、过程与结果、内部与外部的全面的业绩评价体系。

参考文献:

1.陈轲.企业战略成本管理研究[M].北京：中国财政经济出版社.2001.12

2.孙学军.论企业财务战略管理[J].财会通讯.2001（11）.13～14