公立医院绩效管理浅议

摘 要：该文通过对绩效管理的概念、公立医院绩效管理的现存问题、公立医院绩效管理的正确定位等方面进行探索性研究，以此窥斑见豹，科学审视我国公立医院绩效管理的得失，旨在为医疗体制改革和人力资源管理提供一定的参考依据。

关键词：公立医院；绩效管理

2009年国务院出台《关于深化医药卫生体制改革的意见》，并在《意见》中明确指出，要建立高效规范的医药机构运行机制，明确各类人员岗位职责，加强绩效考核，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励机制；实行以服务质量为岗位工作量的综合绩效管理和岗位绩效工资制度，有效调动广大医务工作者的积极性。同年9月，国务院总理在主持召开的国务院常务会议上再次决定在公共卫生与基层卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资改革。一场对于卫生事业单位具有重大意义的改革轰轰烈烈地展开。对于公立医院而言，一方面，其“绩效”必须最大程度地凸现社会公益性，并抑制、克服可能潜在的营利性；另一方面，其“绩效”要与整个医院的战略目标、社会价值紧密联系在一起，并处理好医院、科室、个人三者之间且行政职能科室与临床科室间的“绩效”差异。如何做好绩效管理，尤其是在公立医院建立一套科学、合理、全面的绩效管理系统，是摆在人力资源从业人员面前的一个攻坚课题。

一、绩效管理的概念

（一）“绩效”的概念

汉字中“绩”本义是指把麻纤维披开接续起来搓成线，后又进一步引申为“成果、成就、功业”，即“业绩”的意思；“效”本义指献出、尽力、效力等意思，后引申为功效、效果。可以看出，“效”在注重工作过程的同时，也强调了结果。西方对“绩效”一词界定的不是很清晰，学术界一直众说纷纭：行政管理学认为，绩效是一种个人或组织的行为能力判断，它可以区分个人或组织行为能力的高低。经济学人为，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。社会学认为，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所承诺的那一份职责。从管理学角度理解，绩效=做了什么+能做什么，这样定义同时考虑了实际收益和预期收益两个因素，将个人潜力、能力纳入绩效考评的范畴，绩效考评也不再仅仅是追求过去，评价历史的工具，而更关注未来，更适合知识型员工创新性的工作。在管理实践中，绩效应包括行为和结果两个方面，概括起来，绩效是指有效的活动及其结果。

（二）绩效管理的定义

绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。可以看出绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色，通过强化有利于组织目标达成的行为，来达成组织所期望的利益和产出。现代公立医院的绩效管理，是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的一个子系统，是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效的实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。它是一种管理者与员工双方就目标如何实现达成的共识，并协助员工成功达成目标管理方法。实践证明，有效实现公立医院战略目标是以绩效管理为驱动力。提高员工的绩效，可以帮助公立医院提高核心竞争力，保证医院的健康可持续发展。形成以绩效为导向的组织文化，从而激励员工，使他们的工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度，增强团队凝聚力，改善团队绩效。通过不断的工作沟通和交流，发展临床一线员工与管理者具有建议性的、开放性的关系，为每一位员工提供一个表达自己工作愿望和期望的机会。

二、公立医院绩效管理的问题分析

当前，绩效管理的优势已被越来越多的医院高层管理者所认识到。由于管理者对绩效管理认识不足，导致在实践操作层面存在偏差，与管理者最初的设想和期望背道而驰，甚至引发医院内部矛盾的频发。目前我国大多数公立医院在实施绩效管理过程中，仍存在着一些共性问题，丞待完善提高。

（一）医院实施的绩效考核与医院的发展战略目标相脱节。所谓的绩效考核指标并不是对医院战略目标的分解。实施绩效考核的一个主要目的是与医院发展的战略目标相匹配，从而有利于医院长远目标的实现。然而上至高层管理者，下至每一位普通员工对医院战略目标的理解存在很大差异，只把绩效考核单纯地理解为工资福利分配的方式。如现有的年终考核、科室综合目标责任制和岗位聘用制都不能全面反映医院的整体发展目标，而是比较多地反映了科室或个人的目标取向，导致医院不能通过绩效管理从整体上提高医院管理水平。

（二）没有建立医院、科室、岗位的三级绩效评价体系。绩效评价的各个环节不能有效地衔接和配合，考评与医院内部的相关管理制度缺乏协调，绩效管理的整体性未得到落实。造成这种结果的根本原因还是系统的绩效管理体系的缺失。医院的绩效管理并没有自上而下地进行业务管理和战略分解。要保证医院绩效管理工作的良好效果，必须构建医院、科室、岗位的三级评价体系，使之紧密关联，组成一个有机整体。其中，医院整体外部评价是导向，科室和岗位等内部评价是基础，科室评价和岗位评价相互补充，岗位绩效评价是最终的落脚点。

（三）缺乏科学的绩效指标体系。一方面，很多医院采用的考核指标含混模糊，不易操作执行，违背了指标设立的科学、合理的原则；另一方面，指标体系中经济指标过多，而缺乏必要的效率指标，缺乏利益相关者的满意度指标。这里指的利益相关者，主要是指患者、当地居民、社区、政府机构等。同时，在绩效考核的实施过程中，缺乏员工对医院高层、中层领导的评价。

（四）绩效反馈机制欠缺，缺少有效的沟通和辅导。根据绩效考核流程，在员工接受考核，评议小组得出考核结果后，应将考核结果向个人反馈。但此过程往往被管理者忽视，甚至被省略，导致绩效考核流于形式。此举不利于绩效管理目标的实现，更不利于帮助员工改进绩效，提升团队业绩，使绩效管理工具失去了帮助下属发现问题并通过努力缩小差距的功能。

（五）将绩效考核等同于绩效管理。很多公立医院普遍认为绩效考核就是绩效管理，殊不如两者是不等价的。绩效管理是一个完整的、持续开放的沟通过程，而绩效考核则是这个过程中的一个点，一个环节。导致这种认识的偏差则是对绩效管理在观念和定位上存在误区。

三、公立医院绩效管理的正确定位

通过对公立医院绩效管理现存问题的分析，我们不难看出绩效管理不仅是公立医院实现战略目标和远景规划的有力工具，而且是医院提高核心竞争力，保证可持续发展的重要手段。同时，还为调整人力资源战略目标提供了可靠依据。只有对绩效管理有一个正确认识，才能帮助公立医院实现战略目标，正确执行我国卫生工作方针。

（一）明确绩效管理的核心内容。通过提高医院所有员工的绩效水平来提高医院整体绩效，从而打造一支高效的医疗服务团队，营造一个和谐温馨的医疗服务氛围，搭建一个畅通无阻的医患沟通平台。

（二）绩效管理是公立医院各个部门反复沟通的平台。旧有的观念认为，绩效管理仅仅是人力资源部门的事，与其它科室毫无关联。而现代的绩效管理则要打破这种惯性思维的界限，要求医院的其它职能科室、临床科室共同参与其中，并进行经常性的沟通与交流。因为最了解员工工作绩效的人，往往不是人力资源部，而是其直接上级。只有上级与下属在沟通中达成共识，才能减少偏差。对绩效考核结果，管理者要及时反馈给员工，指导和帮助员工清除工作过程中的障碍，有组织、有层次地为员工提供相符的职业能力培训和技术开发，激励员工实现绩效目标。绩效水平的提高就是在反复的沟通中实现的。

（三）绩效管理为医院的人力资源管理与开发提供依据。通过科学的绩效管理系统的实施，其结果可影响医院人力资源管理决策，如员工薪酬调整、奖金发放、职务升降、职业生涯规划等诸多涉及员工的切身利益。绩效管理为医院对员工给予正确评价提供了依据，为员工的晋升、聘任、任用的条件提供了依据，为制定合理的分配方案提供了依据，为调整人事战略提供了依据。

四、结束语

公立医院的绩效管理作为一种科学管理体系，随着我国公立医院改革的不断深化，越来越发挥着无可取代的重要作用。只有科学的理解，合理的运用，公立医院的绩效管理才能真正发挥其强大作用，据此培养医院的核心竞争力和长期的竞争优势，完善我国公立医院管理，建立有效的激励机与约束机制，以期实现公立医院的改革目标，促进医疗卫生事业的长足发展，满足社会公众的医疗需求。

参考文献：

[1]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[2]魏晋才，陈肖鸣，鲍勇.2011年最新医院绩效管理与绩效考核实用手册[M].北京：人民出版社，2011.

[3]郭鸿然.新医改体制下医院绩效管理的思考[J].经济师，2009,(11).