外包专家的忠告

当企业面对关键的战略决策时，常常采取一条路线，而放弃另一条路线。如何避免之?

思科是一家年收入高达400亿美元的全球领先的Internet网络集团。这是一个任何企业都希望学习的榜样。在过去7年极不稳定的经济环境下，思科的收入翻了一番，利润翻了3倍，每股收益翻了4倍，思科是如何做到的呢?

本书作者InderSidhu是思科集团全球运营部战略和规划高级副总裁，他作为公司运营委员会的成员之一，与其他领导者一起领导着思科的“新兴国家业务委员会”，这个委员会负责推动思科在一些快速成长的国家或地区成功开展业务，包括中国、印度、巴西、墨西哥和中东地区。2006～2009年，他还与其他领导者一起领导思科的“企业业务委员会”，这个委员会负责约占思科总收入一半的业务。

在1995年加盟思科之前，Sidhu就职于麦肯锡公司，这使得本书看起来更为深入浅出。Sidhu觉得，思科成功靠的是兼攻之道。

一般而言，当企业面对关键的战略决策时，常常采取一条路线，而放弃另一条路线。他们专注于创新和新业务，代价却是疏忽了核心业务，或反之。他们强调了纪律，却牺牲了灵活性。他们专注于客户，却忽略了合作伙伴。这导致他们处境艰难。

思科相信有最佳方法：兼攻之道。兼攻之道意味着把每项决策都当做要抓住的机遇，而不是要做出的牺牲。它意味着避免错误的选择，避免降低期望值，以及避免不得己的折中。它意味着发现一种同时从两种选择中获益的方法，并让它们互相加强。

在本书中，身为思科高级副总裁的作者解释了为什么“兼攻之道”是当今最佳的战略。作者同时阐释了思科通过无数艰难坎坷才总结出的深刻见解，并介绍了宝洁、惠而浦以及哈雷戴维森等公司的经验，从而为你的组织实践“兼攻之道”理念呈现了一幅完整的蓝图。

没有底线，就没有自由

“我不要天堂，我只要底线。因为没有底线，就没有自由”，这是当下最“火”的公共知识分子熊培云为他的新书《自由在高处》的序言写下的结束语。

他在拼命向读者灌输“自由是相对的，绝对的自由并不存在”这一理论，他永远选择与主流价值观看齐，一如那本成功进入任何一份2010年度好书排行榜前十名的《重新发现社会》。

熊老师指出了一条在“乱世”中何以安身立命的道路。以略显激进的词语对这个社会口诛笔伐，然后以平和的心态做出一番谆谆教导。

如何读熊培云，取决于你的心态，如果你的目的只是想在茶余饭后看看所谓公共知识分子们都在做些什么，那这本书还是不错的选择。

日本地震，国人抢盐

日本地震，国人抢盐，这已成为中国国际形象最大的笑点。撇开国民性这类严肃的问题不谈，这次事件所反映出的一个最基本问题是，中国人基本的科普知识实在匮乏得可冷。这跟我们从小受到的科学教育有关，干巴巴的数字、公式绝对无法引人入胜。还好《冷浪漫》为我们补上了这一课。

这本书的作者群来自于科学松鼠会，他们的理想是像松鼠一样打开科学的坚硬外壳，将有营养的果仁剥出来，让更多人能领略科学的美妙。他们从物理、化学、生物、信息技术、音乐等不同的学科视角出发，用专业化的知识、通俗化的语言对主题展开了别开生面的诠释。

无论对于那些已经到中国外包业务，还是正在尝试的企业，他们的决策基础都是因为发现了中国这个人才资源宝库，而这个资源与印度的差异就是中国外包的竞争力。

这是一本看起来有点自卖自夸的书。

当全球的思维习惯都停留在“印度软件人才更为充足”的时候，在中国工作了10多年的瑞士人埃尔钦汗(CyrillEltschinger)郑重其事地告诉我们，“现在是时候将视线转向世界新技术超级大国――中国了”。埃尔钦汗是一家软件外包公司的CEO。这家总部设在北京的企业，在过去10年里增长迅速，并在全世界都设立了分支。

但如果我告诉你，这家公司创始人的背景，你或许会想认真读一下书里的内容。埃尔钦汗是通用汽车中国公司最初的员工之一。他在美国取得了经济学学士学位，专业是金融方向。之后进入美国通用汽车下面的EDS。派他来中国的目的是，在这个当时还是被视为新兴市场地方，建立起通用汽车覆盖全国的信息通信系统，在通用中国领导实施系统及信息战略。

工作内容包括通用中国启动运营的建立和整合，具体包括中国和通用全球机构所在地的综合技术基础设施、全国范围内的通讯闸口、自动化以及办公场所。当时中国的市场条件和国内资源，比西方国家至少落后20年，但据说，这个项目最后超出了所有人的预期。

在这个过程中，埃尔钦汗发现了中国市场的巨大潜力：这里有数不清的学习计算机和软件的大学毕业生，以低廉的价格从事高质量的工作。1998年，埃尔钦汗离开通用，开始自己的事业。3年后，从通用汽车亚太区总裁位置上退休的Rudy Schlais因为同样看到这个业务，成为这家公司的合伙人和名誉董事长。

现在我们可以来看看这本书讲的是什么了。想知道当今全球IT如何重新定义，我们可以先看看外包路线图的大幅转变：如果你在迪拜，可以飞往印度(似乎比飞往中国要近一点儿)，然后参与到一家印度公司的技术服务中，这是比较切实可行的做法。印度劳动力充裕，并且活跃在各个服务行业，这对迪拜来说确实是不错的做法。

不过，埃尔钦汗仍然看到，尽管困难重重，他的一个潜在客户(一个重要业务的IT组)就来过中国，目的是寻找一个可以建立合作关系并拓展中国市场的中国领先IT企业。显然，事出有因!

1980年代，中国大陆的“中国制造”标签取代了同样来自中国的“台湾制造”。步入任何一个主要的北美或欧洲的百货商场，服装、鞋子和各类消费电子产品上到处可见“中国制造”的标签。在中国还处于改革开放的初级阶段，外国企业就开始利用中国已有的国有大型制造业企业，尤其是在中国南部的经济特区。中国显然还有一个主要的优势：数量众多的劳动力资源储备以及巨大的成本优势。

而从早期生产服装、玩具和小家电开始，中国现在已经转向带有附加值的服务业。换言之，中国市场可以提供更高附加值的加工，比如外包业务。

但如何考察中国外包市场呢?应用于印度的考察手段是不是适合中国?埃尔钦汗说，正是基于这些问题，不仅我们在迪拜的客户，甚至美国、欧洲和日本等其他地方的确定和潜在客户都促使我立即着手编写这本书。无论对服务提供商还是那些希望保持或降低成本的企业来说，中国外包和离岸派遣的机会都是巨大的。

事实上，无论对于那些已经到中国外包业务，还是正在尝试的企业，他们的决策基础都是因为发现了中国这个人才资源宝库，而这个资源与印度的差异，大概就是中国外包的竞争力了。