创新型领导的运行机制及其实现途径

[摘 要] 个体、组织、关系与文化四个层面共同构成了创新型领导运行机制的有机整体。创新型领导的实现主要有四个途径：领导者创新特质培养与创新能力训练；共同远景下的员工自我控制与自主创新；学习型组织及其制度协同；路径依赖的突破与文化创新。

[关键词] 创新型领导；内涵；运行机制；实现途径

[中图分类号]F272.91 ［文献标识码］ A [文章编号]1673-0461(2011)09-0062-06

领导学需要及时地对时代背景做出反应以适应实践的需要，并受其内在演化规律的制约，因此不同的时代有不同的领导学理论范式。激荡变革的时代中不断增加的不确定性、组织变革与发展的迫切性使创新型领导成为新时代领导理论与领导实践的大势所趋，同时这一领导观也与正在建设创新型国家、增强自主创新能力的中国大背景相契合。立足于与创新有关的各领导理论的反思与批判，本文在理论与实践两个方面尝试建构一个系统、完整的创新型领导理论。从概念界定、运行机制及实现方式三个方面对创新型领导进行研究，使创新从领导者的一种能动活动，提升到主客观互动的一种创新型领导理论，将创新从领导理论研究中的诸多层面之一推移到领导探询、讨论和实践的中心地带。

一、创新型领导的时代诉求及其内涵界定

领导活动作为人类改造自然与社会的高级主观能力的反应，受到特殊社会环境与具体情景的多种外部因素制约，也有其自身发展规律的内在规定。当今社会风起云涌，“惟一不变的就是变化”已成为人们的共识，政治、经济、文化、科技与人们的需求都处于激荡的变革之中，而处于转型期的中国，这一情况更为复杂；领导活动作为一种与环境互动的人类行为，其本身也内含着变革与创新之要义，在工业化之后的知识经济时代这一内在规定更为突出，成为领导成败的关键性因素。创新型领导作为一种新的独立的领导观念、领导方式而不是一种单纯的传统创新活动，之所以能够在现在成为一个重要的时代课题，主要基于以下几个方面的时代诉求。

第一，激荡变革的时代充满了不确定性，增加了领导活动的复杂性，给领导创新提出新的要求，由“领导创新”转向“创新型领导”是对时代变迁的理性回应。变迁社会中的不确定性给组织造成的具体困难和问题都给领导者提出了严俊的挑战和暂新的课题。仅凭以往的思维模式、领导方法、领导作风和领导方式，仅仅停留在以往的实践层面的“领导创新”，而不系统反思整个思维模式和思想观念，根本无法应对这些挑战，实施有效领导，也就无法完成时代交付的课题和任务。第二，动荡时代的组织变革呼吁创新型领导。组织是领导活动的载体，是人类运用集体的力量来克服困难，改造自然与社会的基本活动场所。创新型的领导可以提高组织效率、速度和效能。如Kotter（1990）所说，领导者是组织创新与变革的人，无论是渐进性创新，还是革命性（Revolutionary）创新，领导者一般都被认为是推动创新，领导变革的关键因素，如果他们迷失了方向，则创新不可能发生[1]。组织变革有可能成功，也有可能失败，其决定性因素之一就是变革的方向和定位是否准确。领导者的特定涵义决定了领导者的最基本的职能就是建立目标和方向。因此，创新型领导是组织变革的重要动力和决定性力量之一。第三，处于转型期的中国，正在建设创新型国家，提高自主创新能力，实施创新型领导更是一个迫切课题。转型时期的巨变环境给领导者的创新能力提出更高的要求。新时期社会发展的速度是历史上任何一个时期都无法比拟的。今天适用的领导方式明天不一定适用；此地适用的领导方式彼地不一定适用。领导者必须迎难而上，全方位、多角度地主动进行创新型领导，以应对时代提出的挑战和问题。

创新型领导不同于传统领导理念中的领导创新。创新领导是把领导者作为客体，领导创新是把领导者作为主体。领导创新是一种领导者的单向活动或能力，侧重领导者作为主体的能动性，创新领导则是一种有着特定目标指向的客体存在，但这种客体存在远非领导者这一因素，而是领导者、制度、环境等多种因素的综合。我们认为，创新型领导是一种领导观念，一种领导方式或风格，一种有特定指向和互动过程的领导者、领导活动、领导体制的综合统一体。在各种相关理论反思与批判的基础上，结合领导实践，我们认为，创新型领导是指领导者与被领导者相互激发，突破习惯势力与旧有思维的限制，以创新思维对各种相关领导因素进行系统思考，改变心智模式进行重新想像，对组织的文化、制度与技术进行全方位改造，以实现组织持续发展与超越式发展的新型领导观。

二、创新型领导的运行机制

按照系统反思、协同互动、重新想像和持续发展四个基本内涵，结合组织内外的各种创新主体和影响要素，以制度与文化相结合、个体与群体相结合、软权力与硬权力相结合的基本原则，我们在此尝试构建创新型领导的运行机制和得以实现的可能性途径。如前所述，既然我们所建构的创新型领导是多层次、全方位覆盖面极广的领导方式，我们就有必要理清创新型领导在实践运行中所关涉的层次，以不同层次及其机构搭建运行机制。我们认为，创新型领导在内涵上具有文化创新、制度创新与技术创新三个层面，在实践运行中此三个层面的创新落实到四个层次的创新影响主体上：个体、组织、关系与文化。此四者各自代表运行领导创新的不同层面的因素，并在实践中交错互动，相互关联，共同构成一个创新型领导有机整体。如图1所示：

第一，创新型领导者。创新型领导的运行首要具备的条件是必须有创新型领导者的发动和维持。创新型领导对领导者来说是一种内在个人过程，即创新必须由外在的功利性追去内化为一种内在品格，凝结在其思维模式之中。这涉及到领导者心理学、伦理学和个体禀赋的某些东西：个人特质、个人决策、创新素质、先天性格、认知模式和思想品格等个体因素。创新型领导者必须要有特殊的创造能力以及突出的创新思维和创新素质。每个领导者都具备各自不同的领导优势和领导劣势，这也是其个人特征所决定的领导风格之不同的根源之一。根据费德勒的权变领导模型，工作环境、领导风格以及领导者的个人素质要实现恰当的匹配，这样的领导才可能成功。创新型领导需要具备高超创新能力和创新品格的领导者与之匹配。作为组织的领头羊，创新型领导者的存在的整个创新型领导得以实施的推动者和维系者，其能力大小和性格特征直接关系到创新型领导的成败。

第二，创新型领导关系。在此层面，领导者与追随者之间支撑创新的互动关系成为关注的关键点。只有研究领导者和下属之间的相互影响过程，才能够分析下属是如何发挥出创造力的。领导的效能即取决于领导者的魅力、智慧等个人领导力，同时也取决于下属对领导者及其政策的接受程度，更取决于领导者与下属之间的互动关系能够形成支撑领导目标的良性循环。因此，创新型领导的实施需要领导者与下属的双向激发和互动。

第三，创新型组织。组织是领导者及其下属实施创新的基本载体，组织的结构和制度安排是否保持对环境的高度敏感，以及能否及时地做出反映都直接影响创新型领导的效能。这种支撑创新的组织应该是一种各项制度高度耦合的学习型组织。在当代社会，学习型组织成为企业做好知识管理工作和提高竞争能力的必要条件。也就是说，如何有效地激发组织的创新和创建成功的学习型组织早已成为现代管理的两大主题。对于学习型组织，圣吉认为 “在这种组织里，你不可能不学习，因为学习已经完全成了生活的不可分割的一部分。”学习型组织是“一群能不断增强自身的创造力的人组成的集合或团队”。他还强调“组织的学习水平、能力的高低可能是组织保持竞争优势的关键因素”[2]。这种激发所有人自觉进行学习和创造的组织及其制度安排才是创新型领导持续运行的长效机制。

第四，创新型领导文化。文化是深入到组织每个角落及其人员内心深处的价值、意义系统。创新型领导的最深层的东西是创新型领导文化的存在和维系。真正持续并形成一种独特风格的创新型领导必然有创新型企业文化的支撑。对于企业文化，美国哈佛大学教育研究院迪尔和麦肯锡管理咨询公司的专家肯尼迪认为，企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成[3]。企业文化对于知识经济时代的组织创新及其生存有至关重要的意义。彼得斯和沃特曼通过案例分析，在《成功之路--美国最佳管理企业的经验》一书中提出革新性文化的根本标志，并得出结论：出色公司都是以企业文化为动力、方向和控制手段[4]。创新型领导最深层次根源同样也来自于创新型企业文化，没有这种文化层面的支撑、维持、催化和促进，创新型领导便如无本之木、无源之水。

三、创新型领导的实现途径

围绕创新型领导运行机制的四个层面，我们可以尝试建构其实现途径。需要注意的是，这四个层面在实践中具有以下特征。第一，四者是一个整体系统，牵一发而动全身，完全不可分割；如果单单强调某一个方面，创新型领导可能启动，但不会持久运行。第二，四者之间是一种协同关系，即在运行中四个层面的领导者、领导关系、组织及文化具有共存性，并相互影响，领导者创新素质与能力的发挥必然要反应到上下级关系、组织设计以及组织的文化之中。第三，四者共存并不意味着其发生也是共时的，在领导实践中，创新型领导的各影响因素的作用并不是同时进行的，可能具有某种先后次序，有诱发因素，也有次生因素。具有创新能力和革新魄力的创新型领导者往往是创新型领导实施的力量之源，只有在领导者的倡议和强力推行下，创新型上下关系才会出现，创新型组织才能建立，创新型文化才能生成，进而影响领导者创新行为的实施。

（一）个体层面：领导者创新特质培养与创新能力训练

在个体层面，领导者的创新特质和思维是创新型领导的必要条件，同时也是首要条件。因为，在同样的内、外部环境之中，能够启动创新型领导关键在于领导者的个人能力和品格。上下级关系、组织形态和组织文化都可以由领导者推动和塑造。领导特质理论认为，人的某些天生的特质和禀赋很难改变，这是他能否成为领导者以及成为领导者的重要决定因素。现代领导特质理论则充分说明领导者的特质并不完全是天生的，通过后天的学习和修炼，完全可以培养领导者所需要的某些特质。

1．创新型领导者的特质

结合相关学者研究成果和当今时代特征，我们认为创新型领导者的特质应该包括创新信念、创新思维与创新能力三个方面。第一，内在的创新信念。一个创新领导者必须具有强烈推进社会或组织整体事业发展的责任感，努力谋求组织整体发展目标，绝不是只关心个人的名誉、权力、前途；必须关心组织整体的业绩和整体竞争力，而不是一味追求个人的“政绩”；必须树立整体价值观，关注组织、社会的利益以及生态效益，尤其要把广大民众或组织员工的利益放在首要地位。一个没有整体事业心和责任感、对民众和下属的切身利益漠不关心的人，一个凡事只考虑个人得失与荣辱的人，一个胸无大志、无所作为、安于现状、不图进取的人，一个畏缩不前、抵制变化、害怕批评、不敢冒险的人,绝不可能成为真正的有所作为的创新型领导者[5]。第二，独特的创新思维。创新思维是一种具有开创意义的思维活动，是运用新的认识手段、方法以及特有的思维视角，开拓新的认知对象和范围，取得特殊的不同常人的认识成果的思维。领导者的创新思维是领导者凭借新的理念和以往的实践经验，超常而首创性地对事物进行由旧质形态向新质形态转化的活动。它往往表现为形成新的观念，提出新的解决方案或是面对同一问题作出独特的判断和决策，创建新的理论或形成新的局面。对领导活动而言，具有创新思维的领导者能够敢于突破原有的思维框架，想前人所未想，做前人所未做，取得创造性好突破性的成就。第三，卓越的创新能力。创新型领导者应该有四种重要的能力特质：把握问题关键与本质的能力、超强的社会认知能力、百折不挠的进取能力、强烈的求知能力。这些领导特质基本上是从领导力的角度概括的，对创新型领导者的特质是一种独特展现。

2．创新型领导者的修炼

创新型领导者具备某些天生的禀赋，如性格、气质、形象、情感和爱好。但对于领导活动来说，创新型领导者的思维、能力和信念都是可以通过后天培养逐步来塑造或提高的。现实中大多数的创新型领导者是在领导创新实践中，通过有计划有目标的行动，经过反复的试错，付出艰辛的努力修炼而成。领导者创新特质的培养和创新能力的提高可以通过内外两种途径实现。

一是领导者的内在自我修炼。这要求领导者通过修炼“四力”提高创新特质。所谓“四力”即前瞻力、亲和力、决断力和意志力[6]。前瞻力，与领导者的智商相关，要求领导需要进行长期的知识积累，提高自己的整体理论水平和训练高瞻远瞩的预测力。亲和力，与领导者的情商相关,主要包括沟通能力和包容能力。领导者在创新实践中要通过与员工、客户专家沟通，集思广益，尊重别人的见解，接受别人的批判，在沟通过程中包容不同人的不同个性，以打开自己的创新思维空间。决断力，与领导者的胆商相关。决断力就是在创新决策时对愿景、战略和方案进行选择时取舍的能力。创新型领导者需要在各种舍、得、利、害之间及时作出正确判断和决定。意志力，是指贯穿领导活动始终的一种对目标和远景的向往、执着的心态。主要表现在意志的独立性、坚持性、自觉性和自制力上。毅力及恒心是创新型领导者必备的基本素质，因为它们决定创新激情的持久性和创新能力的韧性。在实施创新型领导的过程中，领导者必然遭致来自各方面的阻力和压力，失败和反复在所难免，这必然需要领导者意志力的支撑。

二是领导者外在的创新激励。除了加强领导者自我修养、理论学习、实践锻炼外，创新型领导者的培养还需要外部环境与制度的激发和训练。这主要包括以下方面：第一，加强领导者创新行为的整体道德评价。首先，要在全社会范围内为领导者的创新活动营造一个宽松和谐的舆论环境，倡导创新、宣传创新、鼓励创新。其次，要为领导者的整体创新行为的道德评价确定一个正确标准。只要这样领导者的创新才能有效地被激发。第二，培养领导者的系统思维方式和创新思维能力。领导者所处的职位和承担的责任，要求他必须养成宏观思维和战略思维的习惯。尤其是创新领导者更应该关注组织全局和整体问题，因为这些问题对组织的盛衰兴亡有着重大影响。第三，建立领导者创新行为的激励导向。激励是行为导向的基本动力，实施什么样的激励，就会引导什么样的行为，进而塑造什么样的人格。因此，要培养领导者的系统整合力创新特质，就应该把整体政绩观和创新能力作为衡量领导者业绩的科学尺度，努力建立、健全领导者的整体创新激励导向，使领导者更多地关心整体创新问题、采取领导创新行动。

（二）关系层面：共同远景下的员工自我控制与自主创新

领导者与被领导者之间的关系是创新型领导运行机制的重要部分。在此层面，创新型领导行为需要一种创新型领导关系。而结合国内外前沿领导理论和当代领导实践，所谓创新型领导关系，是一种促使领导者与追随者共同支撑创新，互相鼓励和自主创新的互动关系。在此关系中，领导者不是高高在上，通过命令来规定员工的具体行为必须服从创新领导的实施，而是通过各种激励机制和情感、伦理、人格等非权力影响力来感化下属，使其自觉配合、支持创新型领导的运行，并主动进行自我创新，创新型领导无限放大。任何优秀的创新型领导者但靠个人的一己之力，所能解决的问题也总是有限的。为此，领导者就可以通过营造一种共同愿景，将组织的价值与使命融入其中，引导追随者自我控制，将一切一个的行为凝聚在组织愿景之中，实施每个人的自主创新。这样既避免了领导关系双方的对立，减少了对领导创新的阻力，同时也调动了下属的创造力，无限扩大了领导创新的支撑力量。

德鲁克曾认为，“有可能扩大的资源，只能是人的资源。……在所有的资源中，人是惟一能增长和发展的资源。人之所以是能扩大、增长或发展的资源，就是人的创造力”[7]。毫无疑问，这种创造力存在于组织的每一个人身上，创新型领导者的创造力本身有限，同时需要他者的激发，更重要的是它需要激发他者。因为，领导者的创新思维只有与群体的通力合作才能形成创新的整体合力。领导者的创新特质是在与被领导者相互影响、相互作用、相互推动的过程中得以发展和实现的。追随者能动性与创新性的开发既是领导者创新实践的基础，也是领导创新事业成功的关键。而激发被领导者创新的关键是使其成为自我领导者，实施自主创新。自我领导是与知识经济时代最为契合和支撑创新的新型领导理念。创新型领导培养被领导者的目标是，使被领导者愿意并实现自我控制和自我领导，即促使下属发挥其潜在的自我领导能力。一个人潜力的真正激发不是更多地受上级的控制，而是自我领导和自我激励。德鲁克《新型组织的来临》一文中指出，在以知识员工为主的后现代组织里，知识主要存在与基层，存在组织每一个员工的头脑里，知识型员工在基层从事着不同的工作，不断地进行着自我管理和自主决策[8]。理查德・J.里德在《最终的领导目标――自我领导》中认为，培育自我领导是领导活动的精髓。他指出，能否培育更多的自我领导者是对领导者的终极挑战，而且这是一种在激烈竞争的环境中能否长期保持优势的关键技能。在此书中，他得出了三个结论：第一，所有的变化都源自于自我改变，而且所有的变化都是选择；第二，随着自我改变，内心才会充满激情；第三，变化需要自我领导[9]。自我领导实施，一方面需要领导者建立共同愿景，强化工作中的价值理想，形成领导--下属的和谐的互动关系，并将组织目标细化；另一方面，需要被领导者进行自我目标定位，并发展出一系列自我技术，进行自我观察、自我反省、自我监督和自我控制。

（三）组织层面：学习型组织及其制度协同

创新型领导的实现还必须要具体的物质载体和制度设计，这是其持续运行的重要保证。制度比人可靠，好的制度自然激发出好的领导者和员工。“当人们处于从恶能得到好处的制度之下，要劝人从善是徒劳的。”[10]同样，在一个金字塔型的等级组织中，其信息传输自上而下流经很长的渠道，而且在每一层级都发生不同的扭曲与失真，这种的机械式结构对环境反应十分迟钝，适应能力也很差，其各项制度安排也都趋向保守，在这样的组织中实施创新型领导几乎是不可能。为此，领导者就需要与员工一道共同建设学习型组织并进行相关制度设计。

彼得・圣洁在《第五项修炼》一书里，详细地描述了组织和个人如何通过五项基本修炼，构建一个学习型组织。这五项修练是:自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团体学习和系统思考[11]。第一，自我超越。这项修炼要求组织的领导者及其员工学习如何认清并努力实现自己的愿景。此修炼目的是在每一个人心中产生一种“创造性张力”，即想要把“愿景”和“现况景象”合而为一的力量。自我超越的精神便是学习如何在生命中产生和延续创造性张力，以实现突破极限的自我，这是学习型组织的精神基础。第二，改变心智模式。“心智模式”根深蒂固于人的心中，它影响组织员工如何认识和观察外部世界并决定采取何种行动。创新型领导者带领员工学习如何改变自己的已有的心智模式，并不断地加以反省和改善，有助于提高对外部环境的敏感度和洞察力，这是进行持续创新的思维前提。第三，团体学习。团体学习是组织整体的创新能力，及在互动与沟通中，组织的所有人员上下同心为领导目标共同思考和行动。第四，建立共同愿景。共同愿景是指能鼓舞组织成员共同努力的愿望和远景。主要包括三个要素：共同目标、价值观与使命感。共同远景为学习提供了焦点和方向。创新型领导者要结合组织的性质和工作任务，努力寻找一个能在组织中鼓舞人心、凝聚组织所有力量、汇聚员工分散的个体目标的共同愿景。共同愿景的建立，能够帮助组织成员主动而真诚地奉献和投入。第五，系统思考。系统思考是学习型组织的灵魂，也是五项修炼的基石。系统思考引导员工运用新的思路，建立新的价值观，使之由看片段到看整体，掌握动态的均衡搭配。组织的这五种修炼是一个有机统一体，领导者需要为之建构相关的制度，并使之相互协同，一种制度导向一种修炼，同时也诱发其他制度效用的发挥，增进另一种修炼的功效。

（四）文化层面：路径依赖的突破与文化创新

在领导文化层面，领导者需要将创新理念与创新精神深深铸入组织文化之中，从而形成一个健康的创新场域，吸引并诱发领导者及其员工的创新行为。制约领导者创新行为的一种重要因素的作为非正式规则的文化对其进行锁定，从而是领导行为陷入路径依赖状态，只能被动地由组织惯性而决定。所谓制度变迁中的“路径依赖”，诺斯的一条最简单的解释是，当一种社会制度演进到一定的阶段，总是要受既存的文化、传统、信仰体系等因素的制约，即指今天的选择受历史因素的影响。“路径依赖是指一种正反馈机制的体系，一旦在外部性偶然事件的影响下被系统所采纳，便会沿着一定的路径发展演进，而很难被其他潜在的甚至更优的体系所取代，产生了锁定效应”[12]。即，系统发展不能摆脱历史事件的影响。组织文化作为组织历史事件积淀的产物，往往对领导创新有极强的锁定作用。支撑创新型领导的组织文化应该是：支持并奖励学习和创新；提倡探索、切磋、冒险和试验；允许犯错，并将错误视为学习的良机；关注全体员工的福利[2]。创新型领导文化与历史积淀的旧有组织文化必然发生冲突，这就需要领导者突破原有组织文化的路径依赖，进行领导文化创新，寻求并建立支撑领导创新的新型组织文化。

建构创新型组织文化的途径是多种多样的，如制定反应创新精神的规范、徽章、信条等，但最关键的是要将组织文化置于一种开放系统之中并尝试进行制度设计。路径依赖的产生是基于一种正反馈机制，而正反馈的前提的封闭系统，即组织越是封闭就容易发生路径依赖，也就越难以进行领导创新。另外，文化虽然是一种柔性力量，但单纯靠某些人的价值观、信念等隐性因素来支撑不可能真正实现文化方面的破旧立新，这一切都必须寻找制度依托。制度的长期运行及其内生的创新思想和价值才能逐渐积淀为组织文化。

从使组织真正成为一个创新性的开放系统出发，领导者及其员工可以通过以下具体途径来建构创新型组织文化。第一，持续学习，不断丰富自己的知识，并与外界保持不断联系，这是为组织补充新鲜血液，促使组织突破路径依赖而发生变异与创新的力量之源。第二，建立信息共享与互动机制，文化的衰落和兴起都要通过信息的形式来传达，组织只有及时处理和分享各种内外信息，才能多各种环境变化做出及时反应，避免文化惰性的消极作用。第三，建立创新激励机制。激励手段对于鼓励人们分享各自的创意十分必要。第四，建构各种创意收集渠道。领导者个人的创新能力毕竟有限，因此必须善于鼓动员工自主创新。相关的做法可以有，定期召集思想交流会，领导员工互动会，通过网络进行创意收集，设立创意征求信箱等。最后，创造宽容的组织氛围，容忍创新失败和失误。宽松与宽容的组织氛围是创新型领导的基本保障。任何创新都有风险或失败的可能，只有遭到失败的创意也能得到组织文化的鼓励，员工才可能真正勇于提出自己的真实想法并坚持自己的合理意见。

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On the Operation Mechanism and Its Realization of Innovative Leadership

Hu Guodong 1, Wei Yihan 2

（1. School of Business Administration, Dongbei University of Finance & Economics, Dalian 116025，China；

2. School of Politics and Administration，Liaoning Normal University，Dalian 116029, China）

Abstract： Individuals，organization，relationship and culture are the four aspects constituting the operation mechanism of the innovative leadership. Innovative leadership can be realized by the following four ways: to improve leader's innovative quality and ability，to embrace the shared visions which can make the employees control themselves and innovate by themselves，to construct the learning-oriented organization and the systems of organization coordination，to break up the organization's original paths and to innovate organization culture.

Key words：innovative leadership；connotation；operation mechanism；realization path