提高公路运输有限公司核心竞争力的战略分析

【摘要】本文以某公路运输有限公司为研究对象,通过对公司的波特模式进行科学系统地分析,确定在今后的发展中,公司应继续坚持道路客运业务为核心主业,不断增强公司核心竞争优势,采取相关多元化、差异化服务的集中化竞争、兼并重组、构建战略联盟等发展战略。

【关键词】某公路运输有限公司 核心竞争力 波特模式

某公路运输有限公司是湖南省14家大型专业道路客运企业之一,是某市的大型客运企业之一。由原全民所有制的公路运输总公司改制而来,改制后的路运公司主要经营长途客运、旅游运输、汽车修理、轿车销售、旅游、广告、商务酒店等,拥有全国道路客运一级资质。下设多家等二级单位与经营实体,客运线路200多条,覆盖粤、湘、桂、沪、渝等地,日发班次1000余班,拥有沃尔沃、金龙、大宇、宇通等高档客车近300辆。拥有一汽、东风、奇瑞、长安微型车等4S服务站以及汽车维修服务站10余个。至2009年底,某路运公司拥有固定资产原值1.25亿元,固定资产净值1.25亿元。改制后先后取得某市文明单位标兵、湖南省劳动关系和谐企业、全国民主管理厂务公开先进单位等荣誉。但是,由于国民经济的快速发展,运力大于运量的矛盾日渐突出,道路运输市场缺乏有效的宏观调控机制,同时国有大中型专业运输企业广泛推行的单车承包为主的分散经营方式,其固有的弊端也逐渐显现,导致市场发展不平衡、经营不规范、运输效率低、服务质量差、竞争无序、安全风险大等一系列问题。在市场经济下,湖南的道路运输企业到2009年为止,已有80%以上的原国有道路运输企业完成了产权制度改革。而且近几年国内外资本投资道路运输领域势头很猛,新时期的运输市场和各种运输竞争力量又出现了很多新的情况,为此探讨新时期下某公路运输有限公司核心竞争力显得尤为必要。

一、某公路运输有限公司竞争力量的波特模式分析

行业结构指的是行业的内在经济关系。一个行业存在着五种基本竞争力量。

1、可能的新加入者的威胁

对道路客运行业来说,在一条客运线路上,客流量在一定的时期是相对稳定的。经营的车辆越多,每个经营者所得到的平均利润就越少。所以,在一条客运线路上,增加一辆客车或一个班次,就会损害别人的利益。而当前个体经营者却不愿意交回,特别是一些有关系的经营业户想方设法也不退出。这样出现的矛盾势必会造成客运线路经营的服务质量问题。原有线路资源经营权频繁出现纠纷促使管理部门制定了新的道路客运线路管理办法,即线路资源有偿使用或是定期进行道路客运线路经营权招标。这使得一些新的资质条件合符的运输经营者有了进一步争取新线路资源的可能性,而且由于新企业创办时可以有针对性,这更加给一些原有的客运企业带来了压力,给新进道路客运行业者提供了机遇。

2、行业内现有企业的竞争

客运行业内的主要竞争表现为:客源竞争、线路资源竞争两种形式。客源竞争是指两个主体在经营客运过程中争取旅客乘座各自班车的行为;线路资源竞争是指有一定资质条件的经营主体,按照运管部门制定的招投标办法,通过线路招标获取线路经营权的竞争行为。抢线路为主的这类公司是目前最主要的竞争对手,由于是同城同行业,目标市场也相同,而且具有一定的客运经营经验和部分资源。比如某高速客运有限公司实际上是在本市实施“城乡公交一体化”后,由原公交公司一家企业转变而来,其中高速客运有限公司是由城际公司为了线路招投标抢占线路资源而专门注册的一个子公司。事实上,这个公司注册以来,就在省运管局进行的几次线路招标中先后夺得了多个线路资源。抢客源为主的这类对手中竞争程度最恶劣的就是非法营运车辆,由于黑车挂外地牌照,正规班车的各种规费几乎没有,运管稽查力量不够,低价抢客屡见不鲜,完全属于扰乱市场秩序的行为。出现这类现象主要原因是由于各地运输市场管理水平和力度不尽相同,有的黑车甚至与一些落后地区管理部门内部人有牵连关系。随着运输市场的严管力度加大,此类现象应该可以得到缓解的。但对线路交错、重叠、途经本地等的合法主体带客行为可以说是合理竞争的行为,从客户角度出发,旅客的选择及方便性需求是这种竞争存在的根基。

3、可替代运输方式的压力

从动车组开通以来,对公路客运的冲击已经相当明显。由于200公里的客运圈是公路客运最广泛的一种客运模式,这个距离内班车发车密度高、所占份额大,因此对200公里客运圈造成很大的冲击。铁路建设的持续进行,势必导致公路客运要让出一块市场,而这个市场其实就是在1995年高速公路发展以后从铁路那边拿过来的。当前铁路的动作很值得公路客运密切注意,因为这会影响到客运市场调整,也会带来客运车辆发展的变化。

4、旅客和货主讨价还价的压力

公路运输与国内其他市场一样,自1997年后告别了短缺经济,出现了供大于求的现象,旅客和货主在选择运输工具时,不只是考虑“走得了”或“运到目的地”即可,更多的是考虑服务水平和价格的高低。从成本角度来看,服务水平越高,服务费用也越大。对于基本的服务水平大多数运输经营者都容易达到。但如果服务水平从80%提高到95%,则与其相关的费用急剧上升,这样,企业的成本就会加大。若公路客运的价格再高,则有一部分本来乘汽车的旅客很可能考虑改乘火车或飞机。

5、供应商讨价还价的能力

当前国内客车整体处于供大于求的状况,客运企业应该可以利用好这样的时机,采取“货比三家、择优选择”的策略进行招标选购。客车厂家往往会以提高汽车的技术含量为理由,不断提升新产品的价格,这也是高级客车的价格一直攀升不下的原因。对此,客运企业可将车辆配置选项中的空调、发动机、车桥等拆分进行商务谈判,有的甚至可以与客车厂家的上线供应商直接洽谈,达到价低性优的最佳性能比的反配套效果。另外,在付款方式和售后服务方面,也可以利用客运企业资金信誉好、自修能力强的特点,与供应商进行讨价还价。

二、提高某公路运输有限公司核心竞争力的战略分析

通过上述分析选择,我们确认公司应该采用相关多元化、差异化服务的集中化竞争、兼并重组、构建战略联盟等发展战略。

1、相关多元化战略

相关多元化公司层战略是企业为了追求战略竞争优势,增强或扩展其已有的资源、能力及核心竞争力有意识采用的一种战略。目前某市的货运市场的竞争者以小型民营货运公司为主,市内大约有50―60家此类公司,从事着市内各种物流配送、零担及一般货运业务。从长期发展看,零散小规模的货运经营不是某路运的方向。经营战略上应避开与这些小型货运公司的正面竞争,发挥路运公司较雄厚资金实力和场位资源的优势,借助市政府实施《现代物流规划》的契机,在现代物流业上占有一席之地。应争取有关部门的支持,加快建设,并在适当时机抓紧与国际大的物流公司进行接洽,引进资金和先进的物流管理经验。

2、服务差异化战略

要想让旅客也能像购买普通商品时一样,何时购票,何地购票,何种档次的服务都有一定的选择余地,让旅客出行感觉不完全受时间,地点,可供选择的车辆档次等因素的限制,从而满足旅客个性化的需求,这就必须考虑差异化的经营理念。比如建议开往大城市的豪华商务车上都配备一名女乘务员,最大限度地发挥乘务员的导乘作用,如遇到需要换乘的旅客,乘务员提前与到站联系,帮旅客订好飞机票、火车票或汽车票。如遇到需要安排住宿的旅客,乘务员也会提供订房的服务,这样可提高企业的竞争力。

3、兼并重组战略

企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权,从而控制、影响被购并的企业,以增强企业竞争优势,实现企业经营目标的行为。实施购并的首要目的是增强市场力量。当前我城某城际客运目前所拥有的125个班次中,有80%是与某路运的相应站点重复的,而且时间上也有冲突,只是由于公司某总站的地理位置优势,在经营过程中效益没有受到严重的冲击。但随着城际公司在总站附近的车站班次的增加和新车站的建立投入使用,不久就会对路运公司客运经营带来严重的冲击。因此借现在公司竞争优势明显之时,多渠道去争取政府管理部门的对线路资源整合的支持,为市有关部门做好某市长途客运“一体化”的论证方案,以防止重复投资和方便旅客市民的名义,对城际公司进行战略性的购并或联合重组。

4、战略联盟战略

战略联盟是指两企业战略管理个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的,通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。某路运可通过以下模式形成战略联盟。第一,行业自律。规范市场秩序,除了靠市场的“无形之手”和政府监管的“有形之手”,还需要客运企业以诚信来自律规范。通过组织会内“诚信单位”、“诚信驾驶员”等活动,配合或影响管理部门整顿和规范客运市场秩序,对个别业内公司助长“黑车”等违规行为可发挥协会联盟力量对其在行务上加以制裁。第二,制定运作规则、标准。用技术手段即标准化手段管理经济,是国际上通行做法,也是市场经济发展的必然趋势。协会可主动配合或参与省交通厅运管局对一系列客运标准体系的建设工作,使得出台的标准更加切合企业实际的战略发展。第三,建立业内信息勾通和协调机制。在运价实行、运力调配、模式创新等方面相互借鉴,避免业内无序的恶性竞争。

总之,本文运用波特五力分析方法,通过某公司的内、外部环境分析,总结出其面临的机会和威胁以及自身的长处和短处。运用企业战略管理理论,明确了企业使命,确定了企业战略目标,实现为顾客创造增值服务,从而获得长远竞争优势,确保公司长远发展。

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