我国企业有效开展绩效管理工作的对策分析

[摘 要] 目前我国企业在绩效管理上存在不少认识误区，如何有效实施绩效管理工作，使绩效管理发挥应有的作用，已成为我国企业在绩效管理工作中一个亟待解决的问题。本文在分析我国企业当前绩效管理工作存在的问题的基础上提出了相应的对策建议。

[关键词] 绩效管理 绩效考核 存在问题 对策分析

一、我国企业绩效管理工作存在的问题分析

1.对绩效管理工作在定位认识上的模糊与偏差

目前，我国不少企业绩效管理工作仅仅停留在绩效考核阶段，往往以绩效考核代替绩效管理。分析其原因，最重要的一点就是对绩效管理这个概念在认识上产生了误区，认为绩效考核就是绩效管理。认为绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择，殊不知以上环节仅是绩效考核的环节，而非绩效管理。实际上，绩效管理是指通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。它是一个完整的系统，，这个系统包括四个重要构件：绩效计划、绩效培训、绩效考核、绩效反馈，绩效考核仅是其中一个主要构件，这四个构件共同组成绩效管理循环，如图。

从图中不难看出在绩效管理过程中，不仅要强调绩效考核结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达到结果。倘若企业在实践中盲目地以绩效考核代替绩效管理，往往使绩效管理流于形式。

2.绩效考核内容及评价标准的确定缺乏科学性

设定合理的绩效考核指标是绩效管理能否达到预期目的的重要前提。许多企业在绩效考核管理方面遇到的最大障碍是如何科学地设定绩效考核内容及相应的评价标准。企业在制定考核内容时经常会出现这样的问题:（1)片面地追求考核内容的全面和完整，没有抓住关键业绩指标。例如在制定考核标准和目标时，大多数企业都能想到德、能、勤、绩这几个方面，但其中的关键性业绩指标却制定不清，结果是责任不明确，不仅无法激发员工对其工作的积极性，而且增加了管理者的考核难度，最终影响组织绩效。(2)缺少量化指标。考核一旦缺少可度量的客观标准，就会掺杂较多的主观因素或感情因素，甚至在工作中还受到“人情”、“关系”等种种因素的干扰，导致考核的误差和偏见，从而影响了考核工作的严肃性与有效性。

3.绩效考核过程几乎完全是管理者的事，员工缺少参与，缺乏沟通与反馈

由于企业对绩效管理工作认识的不足，员工的绩效计划制定往往成了其上级管理者个人的工作，并不与员工沟通，导致上下级之间对实现工作目标的要求在理解上产生偏差，等到考核结束时，企业又没有建立良好的沟通与反馈机制，缺少绩效反馈的环节，员工根本不知道今后的绩效如何改进，有的企业尽管制定了绩效考核的反馈沟通制度，但由于部门领导不重视员工的反馈意见，缺乏与员工的及时沟通，影响了企业战略目标的实现。

4.绩效激励没有发挥应有的激励作用

目前，在现实中许多企业的绩效激励以奖金居多，形式单一，很多企业的管理者认为考核最终决定年终奖金的发放，红包的分配，从而狭隘地理解了绩效管理的目的。其实员工的需求是多元化、分层次的，除了物质需要外，员工还有满足精神方面和自我发展、自我实现方面的需求。绩效激励不仅仅是用于奖惩这样最为基本的人员管理目的，它的终极目标应在人员的培训、晋升这样发展的目的，绩效考核的结果可以更为广泛地应用于培训需求分析、人岗匹配和人力资源的持续计划等人力资源的管理职能中。

二、改善企业绩效管理的对策

1.完善绩效考核体系，明确对绩效管理的认识

改善我国企业绩效管理的关键是建立一套完善的绩效管理体系。企业必须认识到绩效管理是一个包括绩效计划、绩效培训、绩效考核、绩效反馈等一系列环节的不断提升的闭环，它体现了现代管理理念――完善无止境。绩效考核本身不是目的，它只是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。为了提高组织绩效和个人绩效，这就需要绩效管理其他环节的支持，透过人力资源的其他职能领域的作用来共同完成。企业不能再单纯地认为绩效管理就是绩效考核，而要切切实实地根据自己的实际情况完善绩效管理体系，以便实现企业和员工的共同发展，为组织目标服务，确保企业长期战略目标的实现。

2.制定科学的绩效考核指标和评价标准

我国企业在结合本单位实际情况制定绩效考核标准时可以适当借鉴西方的一些绩效评价系统，如平衡记分卡、关键业绩指标等考核工具。平衡记分卡(BSC) 是一套新型的战略性业绩评价体系。它的核心思想是帮助企业把宏观战略目标分解到每一个部门，甚至是每个部门里的每一个员工。针对传统的以财务指标为主的业绩评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、顾客、内部作业、学习与增长四个各有侧重又相互影响方面的业绩评价来沟通目标、战略和企业经营活动的关系，实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的均衡。关键业绩指标KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，它把企业的战略目标层层分解为可操作的工作目标, 同时也从各种不同的关键侧面衡量着企业战略实施的效果，其目的是建立一种绩效管理的有效机制, 以不断增强企业的核心竞争力和持续发展能力。KPI指标并不是要求对员工的所有方面都进行评价，而是从员工的绩效特征中定性关键的成功因素，再确定能有效监测这些定性因素的指标，从而确定有效量化的关键业绩指标。在运用KPI指标时要注意管理者给下属订立工作目标的依据应来自部门的KPI, 部门的KPI 应来自上级部门的KPI, 上级部门的KPI 应来自企业级KPI。只有这样, 才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。当然，我国企业必须根据国内的实际情况，提出相应的绩效考核体系建立的新思路。由于我们和西方国家不仅在文化上存在着巨大的差异，而且国家与国家的经济之间也存在着太多的距离。实践也已经证明，脱离本国、本企业的实际情况，盲目的使用国际上的先进的绩效考核技术和方法，不仅没有达到预期改进绩效的效果，反而产生了许多问题。

3.全员参与绩效管理工作，发挥绩效沟通的作用

绩效管理工作是需要企业内部全员参与的，特别是对于普通员工，应该通过宣传、培训等企业文化的熏陶，认识到个人绩效与组织绩效的关系，关注企业绩效和发展。绩效沟通是绩效管理的重要环节，其目的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。企业在制定绩效指标前，应与员工就制定的工作目标做双向的沟通，以使指标得到员工的认可；在绩效指标执行过程中，为确保目标的完成，管理者依然要时刻保持与员工的沟通，确定原先目标规划的进度能否按时完成以及员工在工作过程中是否遇到困难，以便采取必要措施；在绩效考核结束后还要保持与员工的沟通，并得到绩效反馈，一方面了解员工的思想动态，另一方面让员工清楚地认识到自己的优势与劣势，哪些方面需要改进，可以采用何种方式进行改进等。企业管理层在沟通中要本着对员工负责任的态度，依据不同员工的特点采取不同的沟通方式，给予员工足够的机会和充分的时间表达自己的意见，这样才能形成企业不断成长的良性循环机制。

4.重视绩效激励机制

激励机制是企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，对企业实现可持续发展是至关重要的。通常企业都非常注重物质层面的激励，因为考核必须反馈才能发生效用，薪酬所扮演的角色，就是为获得理想的绩效，创造一种正向的反馈体系，从这一方面来说，对于与薪酬挂钩的物质激励企业确实应该多加鼓励。但是，企业还要意识到激励机制的形式应该多样化，特别是精神层面的激励不能被忽视，很多时候，精神激励会起到物质激励达不到的效果。只有当不同的激励措施满足被激励者一定需求时，才能使员工将自己的个人目标和企业的组织目标紧密结合在一起，所以管理者应该通过沟通发现员工最大的激励因素，从而针对不同的员工采用不同的激励措施，如物质奖励、与员工职业生涯相联系的培训和发展机会等，以形成员工执行的动因。在重视绩效激励机制的同时，值得管理者注意的是激励应当适度，否则过强的激励会引发员工不正当竞争和不道德的行为，过弱的激励则难以起到应有的激励效果。

参考文献：

[1]康新昌:绩效管理成效分析及流程优化[J].商场现代化，2007年2月（下旬刊）总第495期

[2]张萌物 胡超等:走出绩效管理的误区[J]. 江苏商论，2007.10

[3]武均:企业有效实施及绩效管理的途径[J].企业活力，2007，（5）