企业组织结构创新方向探析

[摘 要] 现代企业组织结构创新是现代企业根据其战略目标和任务及内外环境的变化，而对企业组织结构的构成要素进行新的组合、构建和创新。它是现代企业全部创新工作的基础，也是现代企业创新工作中最具理论意义和现实意义的一项重要内容。本文通过分析海尔的组织结构创新提出了现代企业组织结构创新的三大基本方向：一.扁平化是现代企业组织结构创新的基本方向；二.网络化是现代企业创新的大势所趋；三.全球化是现代企业组织结构创新的高位态势。

[关键词] 企业组织结构创新 网络化组织结构 全球化组织结构

一、海尔集团企业组织结构三次大的改革与创新实践的团体分析

海尔集团是一家以家电制造为主，集科工贸及金融于一体的国际化大企业。它是在1984年引进德国电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型集团。在长达20多年的发展历程中，海尔集团经过企业战略实施、组织结构创新和企业文化创新，走出了一条真正的国际化企业之路。

海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是与海尔集团组织结构的不断调整与创新发展分不开的。据统计1984年至今，海尔的组织结构已调整37次，其中有三次大的改革创新。

1.从直线职能制发展到事业部制组织结构的改革创新

1984年，海尔集团的前身海尔电冰箱厂成立时,针对组织规模小，产品品种单一的特点，海尔集团采用了典型的直线职能结构。这种结构最大的好处,是在人数比较少的情况下易于控制和强化企业管理并解决混乱的局面，反应速度快。随着海尔集团规模的不断扩大，到1988年销售额已达2.6亿元。特别是在1991年兼并了青岛冰柜厂和青岛空调器厂以后，海尔已成为生产三大种类主要产品的企业集团。此时职能型组织结构的弊端日益明显。1993年海尔集团推行了事业部制组织结构，这种组织机构按产品种类和地区划分建立事业部，各事业部相对独立，有自己的产品和市场，独立核算。有效地克服了直线职能制结构的“隧道视野”和过于集中的问题。

2.从事业部制发展到事业本部制组织结构的改革创新

海尔集团于1997年初在借鉴日本松下电气公司经验的基础上，对其组织机构进行了新的调整，全面实行了事业本部制。集团总部设有规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化等职能中心。集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资材、规划、财务、劳保、销售、法律、科研、质管、文化等职能处室。总部职能中心与事业下属的职能处室是业务指导关系，产品本部与事业部是行政隶属关系，产品事业部是独立核算单位。

3.从事业本部制发展到“市场链”组织结构的改革创新

20世纪90年代，随着市场竞争的日益激烈，顾客需求的快速变化。面对这一新的竞争环境，张瑞敏提出了国际化经营的战略思想。从事业本部制向以“市场链”为纽带的流程型结构转变，由主要在国内经营向主要在国外经营转变，以及从制造业向服务业转变。

分析上述海尔集团企业组织结构变革和创新实践，我们可以看到企业组织结构创新在企业发展过程中具有重要的战略意义。同时更能看到企业在其组织结构创新中要坚持正确的基本方向才能适应目前及未来市场的竞争。那么这些方向究竟有哪些呢 ，我将在第二章里重点分析。

二、现代企业组织结构创新基本方向

现代企业组织结构创新从概念上来说，它是现代企业根据其战略目标和任务以及内外环境的变化，对企业的组织结构构成要素进行新的组合、构建与创新。面对新的竞争环境，我认为现代企业在组织结构创新中要坚持以下的基本方法。

1.扁平化：现代企业组织结构创新的大势所趋

扁平化组织结构，就是通过破除公司自上而下垂直高耸的结构，减少管理层次，压缩职能机构，增加管理跨度，建立一种紧缩的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷、富有弹性、创造性的目的。这种组织结构适应信息社会的高效率、快节奏，适合企业员工参与管理，实现了企业内部上下左右的有效沟通，具有较强的应变能力和较大的灵活性。如今，一些国际知名大公司正在大范围内实行扁平化组织结构。如IBM在20世纪90年代初进行产品结构调整的同时，对其组织结构进行了战略调整，打破了僵化的垂直结构，成立了若干个独立的大部门，取消了中间机构，从而重新赢得了电脑霸主的地位。美国通用电气公司、英国石油公司等大公司也根据“横向型管理法”建立起完成特定工序的班组或专门团队，取得了良好的效果。

2.网络化:现代企业组织创新的有效途径

自20世纪90年代以来，越来越多的企业经营者和学者开始意识到传统的企业间与企业内部组织形式已经难以适应经济全球化与知识经济发展的要求对企业内与企业间协作与沟通问题的解决显得力不从心。而网络化企业组织结构的出现对这一问题的解决提供了有效途径。

网络化组织结构是指一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通讯技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚至竞争对手等独立的企业或个体连接而组成的暂时性联盟，而每一个伙伴各自在设计、制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现技能共享和成本分担，以把握快速变化的市场机遇。

根据组织成员的身份特征以及相互关系的不同，网络化组织结构可以分为四种基本类型，分别是内部网络、垂直网络、市场间网络和机会网络。

(1)内部网络。指在组织内部通过减少管理层级，打破部门间的界限，使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成网状联合体。这样企业内部信息流动快，部门间摩擦少，有助于企业及时准确地识别顾客的需求特征，为顾客提供全方位、定制化的服务，让顾客完全满意。

(2)垂直网络。垂直网络是在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成的企业间网络化组织，原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和转移。垂直型网络的组织职能往往由价值链中创造核心价值的企业来履行的，网络内企业通过紧密合作达到及时供应和制造，大大提高了组织结构效率，降低了成本。

(3)市场间网络。市场间网络是指代表不同市场的企业之间的联系，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。

第四，机会网络。机会网络是网络型组织中最先进的一种。它是由不同的组织为了实现一个共同目标暂时组成一个联合体，一旦目标实现，这种网络结构也就随之解体。

3.全球化：现代企业组织结构创新的高位态势

20世纪90年代中期以来兴起的全球化组织结构被称为是迈向21世纪的主导模式。它是一种持续不断创新、力求最佳目标为特征的组织结构形式。它不仅注重于企业内部的创新发展，而且更加注重企业所在领域全球领导地位的确立，概括起来，全球化组织结构主要有如下特征：

（1)以顾客为根本的定位。全球化组织结构最重要的特征是以市场为导向、以顾客为中心,组织结构不仅将顾客放在质量工作的中心位置,而且所有部门及员工组织起来服务于直接或间接的客户。这种以顾客为中心指导思想,奠定了组织认知、策略、结构和工作设计与创新的基础,其结果是企业对自身的要求比顾客的要求更严格,并以不断创新的产品来满足顾客需求,引导市场消费。

（2)平等的企业文化氛围。全球化组织结构的另一种特点是营造平等的氛围。这种平等的氛围具有以下重要特征：共享远景或信息，公开交流，尊重企业内各类团体的独立性，促成友好相处的机制，培养员工间的合作精神，形成个人、团体间的良好关系，促成利益一致的发展原则。

（3)强大的技术支持。全球化组织结构都离不开计算机辅助设计和计算机辅助制造、电子信息网络、专家决策系统、统计数据库系统、交叉组织信息系统、多媒体系统,以及决策支持系统等先进技术的支持。在当今全球范围的市场竞争中,速度、信息、差异特点及灵活性是取得竞争优势的最本质因素,这时技术上的支持显得尤为重要。

从全球型组织结构的以上特点可以看出,触角敏锐、行动快捷、积极创新的全球化组织结构已成为现代企业组织结构创新的高位态势。

三、小结

海尔集团企业成功的组织结构创新让我们看到了现代企业组织结构创新是现代企业全部创新工作的基础。它在企业发展的过程中具有重要的战略意义。要成功的进行企业组织结构的创新得坚持三大基本的创新方向：1.扁平化是现代企业组织结构创新的基本方向；2.网络化是现代企业创新的大势所趋；3.全球化是现代企业组织结构创新的高位态势。

参考文献:

[1]彼得・德鲁克:21世纪的管理挑战.北京:机械工业出版社，2006年版

[2]菲利普・科特勒普:营销管理.上海:上海人民出版社，2003年版

[3]赵玉林:创新经济学.北京:中国经济出版社，2005年版