中国企业文化管理探析

【摘 要】管理文化是企业发展的最持久的因素，是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起到积极的作用。本文通过阐述文化因素对管理职能的作用力，分析中国企业管理面临的文化困惑，探求华为企业管理文化，吸收其精华，摒弃其企业文化弊端，创新适合中国企业发展的管理文化策略。

【关键词】企业；管理文化；创新；华为

The Search on Enterprise Management Culture in China

- Take Huawei as example

Qiao Yujing

Physical Education College of Zhengzhou University； Zhengzhou China；450044；

Abstract: Management culture is the most enduring factor of enterprise development, is the internal needs in the market economy under the conditions of the survival and development of enterprise, play a positive role on the formation of internal cohesion and external competitiveness. This article expatiates cultural factors on the management functions of the force, analyses Chinese enterprise management cultural perplexity, seeks Huawei enterprise management culture, absorbs its essence, abandons for its enterprise culture disadvantages, innovates management culture strategy for Chinese enterprises development.

Key words: enterprise; management culture; innovation; huawei

一个组织不只是一系列产品和服务的组合，它同时也是人文团体。像其他社会团体一样，它也培育了特殊的形式即企业文化。企业文化的兴起，引起了世界性的变革。企业管理文化是企业发展的需要，在市场经济条件下，我国企业要想成功地持续发展，并做大做强，在全球市场的角逐中取胜，还有赖于能给企业无限生机的管理文化。

一、文化因素对企业管理的作用

一定的企业文化，是特定的历史文化积淀在企业发展过程中的功用性结晶，体现为一种多重内容复合的复杂系统，以一定的哲学思想为指导，以约定俗成的社会行为准则和道德规范为基础，以企业家的成功理念和企业成功经验相结合形成的具有企业自身特点的价值观、行为准则、经营宗旨为基本内容。

企业文化的任务就是要引导员工树立市场观念、竞争观念、效益观念、自主择业观念，以加强企业管理，实现企业文化建设与企业管理的双赢。企业文化可以弥补完善企业管理功能中的观念不足，对企业管理起到保证和导向作用。

企业成长经历证明，企业成功的秘诀并非严格的制度管理，文化及观念的更新更能凝聚人心。创新企业文化要求企业员工在工作中创新，企业管理层在管理中创新，为企业管理注入活力，为企业制度管理搭建载体，为企业生存提供恒久动力与智力支持，增强企业核心竞争力。

文化因素在企业决策、组织、激励及领导中占据着不同的作用，文化环境关系到企业决策模式的选择，而决策的科学与否最大限度地制约着企业的生存和发展前景。组织文化涉及诸如生活质量、工作满意度、员工外流、工作设计和工作分析、群体行为、工作动机、领导行为、员工训练等组织生活和管理。企业激励文化激发人的工作动机，调动人的潜在的能力和创造力，从而提高企业全体人员的综合素质和企业凝聚力。企业领导文化在企业管理中属于相对高层次的管理文化，需要铸造全新企业家精神，增强企业竞争力。

二、企业管理面临的文化困惑

（一）伦理化的管理作风

传统文化所积淀下来的传统道德、伦理关系和亲情意识使中国企业中的亲情关系大大地冲淡了科学和法理精神。企业文化建设就是要通过企业规章制度的制定、执行、监督与维护，培养员工对制度的遵守和自觉地执行。而高比例的亲缘关系必然导致企业人际关系的伦理化，从而消解企业规章制度的作用。同时，家长制的企业管理作风没有形成科学有效的决策和制约机制，容易引起企业风险和危机。

（二）低层次的创新意识

“行合趋同，千里相从，行不合趋不同，对门不通”的趋同意识衍生了民族文化缺乏创新性，这种只注重群体而不重视个体的趋同性弱化求异创新文化。我国企业经营管理者具有低层次的进取意识，安于现状，小进即满，小富即安。中国企业要想获得大型化或巨型化的发展，必须要破除常规的发展战略。

（三）经验型的管理方略

中国企业重人情而轻制度，重经验而轻法理，多人治而少法治。我国传统文化是缺乏法律传统的文化，传统的法律意识的缺乏，常常使法律文本形同虚设。“官本位”的一元化社会价值形态是发展经济的主要障碍，极端强化政治价值的同时分散发展经济的主要精力，政治化干扰经济改革。

三、华为企业文化

华为作为中国民营企业，在短短的十几年内迅速发展壮大，固然得益于快速成长的电讯市场，更是离不开华为的“狼性文化”。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不饶，奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗。以狼性文化为核心华为又引申出来了“床垫文化”，“加班文化”，《华为基本法》等等，使华为在这么多年的发展中始终保持着强劲的竞争力。

（一）华为的狼性文化外在表现

华为在面对竞争对手时，一般利用优势产品的利润去补贴其他产品，与竞争对手大打凶狠的价格战，这也正是体现了华为的狼性。面对国际巨头，华为利用国内廉价的劳动力与爱立信等跨国公司竞争，以取得价格优势，赢得消费者。就像华为在美国的广告上说的：“它们唯一的不同就是价格”。今年年初华为反击摩托罗拉，主动出击告摩托罗拉侵权，这一案件被郎咸平等经济学家认为是中国保护知识产权的首案。这些都足以看出华为的狼性文化。

（二）华为的狼性文化内在表现

在公司内部华为的狼性文化主要体现在“床垫文化”、“加班文化”和“培训文化”，加班在华为俨然已经成为了一种常态。华为具有一套完善的人才培训体系，培养互助的团队精神，在深圳华为有自己的培训学校和培训基地。华为的培训成为一种习惯，成为一种投资，华为的所有员工都要经过培训，合格上岗。从培养“狼性”到维护“狼性”，从讲到企业文化到做实企业文化，有效激烈成为华为做实作风的体现。

（三）华为企业文化的问题

看问题要两面，在我们看到好的一面时也应该注意到它的不足。华为的“本位主义”文化和“各自为政”文化，导致企业部门各自为政，不顾企业大局。另外，华为在行业内拥有一定的优势，其固步自封的文化悄然滋生。

高效能企业总是特别宣扬和强调“以人为本”、以员工为中心的企业文化，但在实际工作中，华为文化只把员工当作服从命令的机器人加以管理，员工无法以批评的眼光去分析、思考和消化管理层的决策。当所有的利益都来源于上级领导评价的时候，久而久之不可避免，导致错误的决策无人指出而得不到纠正。

华为也存在责权利不挂钩问题。项目和部门承担责任的人没有实权去调动资源以达到其赋予的目标，或达到其目标后没有合适和清晰的利益让其有成就感，这种责权利的脱节使得责任人巧媳妇难为无米之炊，且没有足够的激励让责任人为该事业而全力付出。

四、企业管理中的文化创新

（一）人本管理

企业要想留住优秀的员工，就要让员工有一种归属感，企业就要具备足够的亲和力和一个良好的工作软环境，即企业要有良好的企业文化。良好的企业文化目标倡导的是以人为中心的人本管理哲学，使每一位员工充分发挥他们的主观能动性，创造最大的利益空间，使企业达到最大的绩效。

企业的文化建设规划一定要有机地与员工职业生涯规划相结合。宝洁公司在招聘新员工时就提出，“企业会帮助每一位员工规划今后两年、五年甚至20年的未来。”这种以人为本的企业文化对人才的吸引力可想而知。一个良好的企业文化，无论是企业价值理念，还是企业环境，都会直接或间接地影响员工的职业生涯规划。只有这样，企业的核心价值观才能融人到制度建设和流程建设之中。

（二）激励文化管理

企业员工是企业激励文化设计的出发点和运作对象，因此，激励模式应建立在人的现实需要基础上，激励方式应适应不同的需求层次，只有针对不同员工的不同需求，采取相应的激励方式，才能达到最佳的激励效果。可以按照企业管理中激励客体所处的不同层次来划分的，面向普通员工建立企业的“价值创造价值评价价值分配”的价值链激励体系，面向管理人员建立晋升+激励性薪酬的激励模式，面向企业经营者建立物质与非物质利益相结合的激励模式。务虚层面激励是提高企业竞争力、实现企业持续发展的必然抉择，可以倡导“不断创新、各显其能”的激励文化，以及弘扬“爱我中华，振兴企业”的激励文化。

（三）跨文化管理

随着区域经济集团化的不断深化，跨国经营面对的文化冲突无法回避和制止，文化冲突和文化融合是统一不可分割的两方面，在两种文化的结合点上，要识别文化差异，培养文化认同，发挥两种文化优势的管理模式。对于跨国经营的企业而言，要解决好文化差异问题，搞好跨文化管理，需要进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人员。经过对文化差异的识别、认同及跨文化的培训，企业员工提高了对不同文化的鉴别和适应能力，在对文化共性认识的基础，建立起与企业总体跨国经营战略一致的文化。积极实现本土化管理，努力达到双赢效果。进行跨文化管理，是利用跨文化优势，消除跨文化冲突，使企业成功跨国运营的战略选择。一个跨国经营的企业，必须通过跨文化识别、理解、参与和融合，建立合适的跨文化管理模式，巩固和强化自己的竞争地位，确保企业战略目标的最终实现。

参考文献

[1] 定雄武.企业文化[M].北京:北京理工大学出版社,2006.

[2] 韩成栋.文化之困[J].知识经济.2003,10,13.

[3] 刘正周.当今美国企业是如何激励员工的.外国经济与管理,1996年第4期.

[4] 刘健雄.浅谈企业文化与企业制度的关系.探求, 2002年第4期.

[5] 王方华.现代企业管理[M].上海:复旦大学出版社,1996.

乔宇静，1981年12月，女，河南商丘，硕士，郑州大学体育学院助教，研究方向主要为旅游企业管理。