对高校绩效管理的探讨

［摘要］绩效管理通过“新公共管理”改革被逐渐被引入公共部门，现已成为推动我国高校改革和发展的重要管理工具。然而，当前高校绩效管理存在缺乏稳定的制度环境支持、对绩效管理缺乏科学的认识和理解以及“领导者主导”等问题，建议通过加强绩效管理知识的学习、科学使用管理工具、改革高校管理等路径来改善高校绩效管理中存在的问题。

［关键词］高校绩效管理存在问题发展路径

［作者简介］宋洪珍（1976-），女，河南西平人，郑州大学体育学院，讲师，硕士，研究方向为高等教育管理。（河南郑州450044）

［中图分类号］G647［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2012）11-0037-02

一、高校绩效管理的发生背景

所谓“绩效”是指一个组织的成员完成某项任务，以及完成该项任务的效率与效能。绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于组织战略基础之上的一种管理活动。从20世纪20年代起，绩效管理就开始被运用于企业的人力资源管理中，发展到70年代后形成体系，对象管理也从单一的员工管理扩展为组织、团队、员工三个层次的管理。私人部门的实践证明，实施绩效管理是提高绩效的有效途径。这是因为，首先，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会等。

20世纪70年代末以来，随着以英、美等发达国家“新公共管理”运动的兴起，倡导将私人部门的管理思想和方法手段应用到公共和非营利部门，已经成为一种趋势，也成为“新公共管理”改革的突出特点。“新公共管理”改革强调以结果为导向，新公共管理理论认为，尽管与私人部门相比，公共部门（包括政府和高校等）的绩效测量确实存在困难，但是在这方面所作的努力少之又少。而传统公共部门以经验为基础的测量方法由于只把注意力放在可以量化且能够被信息系统处理的事情上而使所做的事情发生了扭曲。新公共管理的改革者主张，绩效测量及其在绩效管理中的广泛应用是一个有价值的实践，能够提供与决策相关的有价值的信息，实现对组织成员的有效激励，为实现组织目标而优化配置资源。因此，声势浩大的“新公共管理”运动主张简化公共部门的繁文缛节和复杂规章，利用绩效评估和绩效管理的手段和工具来改善公共部门提供各种公共服务的能力，提高其效率。

20世纪90年代以来，随着我国市场经济转型的逐渐发展，以及公共部门改革的不断推进，“新公共管理”的改革实践及其指导理论开始应用到我国政府和事业单位的改革过程中，绩效管理工具也开始在政府等公共部门得以应用。2000年以来，我国高等教育经历了迅速发展和壮大的跨越式发展时期，招生人数逐渐增加，大学教育逐渐从精英教育向大众教育过渡。随着高校规模和人数不断递增，高校之间竞争的日益加剧，高校内部的管理问题日益突出，传统计划体制下形成的高校管理体制、管理方式和管理工具已经严重滞后于经济社会的发展和高校本身的需求，高校管理体制改革势在必行。在此背景下，我国开始在政府和学校等非营利性公共事业机构引入绩效管理。

二、我国高校绩效管理存在的突出问题

当前，中国各类公共部门越来越热衷于利用绩效管理的工具进行组织管理。高校作为重要的公共部门，在其改革过程中也开始引入绩效管理，这为高校管理体制的改革和创新提供了新的空间，使得高校管理的科学化水平得以提升。但是，绩效管理不仅仅是一套形式化的管理工具，其背后隐含着特定的管理思想和理念，也需要一定的制度环境的保障和支持。如果忽略绩效管理所依赖的环境和资源而盲目使用，那么，对于绩效管理的实施效果将大打折扣。我国高校在引入绩效管理时主要存在以下问题：

1.绩效管理缺乏稳定的制度环境支持。绩效管理最先是作为私人部门的管理工具来使用的，其根本上来说是为实现企业的发展目标而服务的。由于企业是天然的营利性组织，其组织目标清晰明确，就是获取利润。而公共部门的组织目标却是模糊、复杂和不明晰的，如果缺乏明确的目标，绩效管理的工具就根本无法发挥作为，无法为组织的发展指示正确的方向。对于我国高校而言，这种组织目标和任务的模糊性还来自于我国特有的高等教育管理体制。企业一般都是独立经营的法人，而我国的高校则大都隶属于教育部或省教育厅，有的还隶属于其他部委，有的地方院校还受地方政府和省教育厅双重管辖，也就是说高校一般有一个或两个上级主管部门。主管部门对高校管理的直接干预和任务设定较为频繁，并以这些任务和指标的完成程度作为考核高校管理者业绩的依据，而这些任务和指标可能不一定切合实际，甚至和高校科学发展的战略思想相违背。这样，一方面使得高校的既定发展目标和任务受到影响，使得原本清晰的发展战略变得模糊；另一方面，使得绩效管理工具的功能发挥受到影响，绩效标准不得不围绕行政干预的指挥棒来回变动。所以，高等教育管理体制的问题会给绩效管理的实施带来问题。

2.对绩效管理缺乏科学的认识和理解。高校的组织成员，无论是管理层成员还是普通成员，都在一定程度上缺乏绩效管理的科学知识，没有明晰绩效管理的根本路径和思路。一些管理人员仅仅将年终的绩效考核当做是绩效管理的主要内容。我们必须认识到，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划（Performance Planning）、管理绩效（Managing Per? formance）、绩效考核（Performance Appraisal）和奖励绩效（Re? warding Performance）四个环节。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。管理员工的绩效也是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，在规定时间内顺利完成工作任务。此外，无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该发挥奖励机制，以绩效结果来充分激励组织成员。而高校在进行绩效管理的过程中，常常忽略了绩效管理的整体过程，而抓住诸如绩效考核或其他某个单一的环节，这样的绩效管理手段必然是残缺不全的，难以发挥真正的效用。

3.绩效管理强烈体现出“领导者主导”的特征，缺乏组织成员的广泛参与。按照切斯特・巴纳德的观点，组织的实质是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系。组织的关键问题之一在于协调，在充分的协调和沟通过程中，组织成员逐渐形成对组织目标的认同和忠诚，进而确保组织绩效的实现。绩效管理其本质上就是为组织目标的实现而服务的，绩效标准的设定、绩效考核的内容、绩效管理的程序以及绩效奖励的公平性等问题都需要广大组织成员的充分参与和沟通，通过信息共享和意见传递来使得绩效管理的理念得以认同，为绩效管理功能的发挥奠定基础。然而，在实践过程中，绩效管理往往缺乏组织成员的广泛参与，这为绩效管理功能的真正发挥埋下了隐患。一些高校将绩效考核的内容体系、权重设置全部由领导一人决定，或者根据领导人的注意力和重视程度来设置变动绩效考核的标准，或者在绩效管理的过程中随意改动绩效内容要求，其实质等于利用绩效管理作为工具来达到领导人对组织的控制。这从根本上偏离了绩效管理的本质性要求，使得绩效管理畸化为一种传统的组织控制手段。

三、改善高校绩效管理的路径分析

管理工具必须建立在一定的管理理念之上，建立在一定的制度环境之上，建立在对管理者和普通员工的权力分配机制之上。如何加强和改善高校使用绩效管理的有效性？本文拟提出以下对策：

1.加强绩效管理知识的学习，在高校内部达成管理共识。绩效管理是新兴事物，也是一个复杂的系统性管理体系，不同于传统的责任考核体制。要想真正地贯彻绩效管理的全过程，就必须使得组织成员对这一管理理念有着较为清晰和透彻的了解。因此，需要大力加强高校内部成员对绩效管理知识的学习，深刻理解绩效管理的基本理念和管理方法，熟悉绩效管理所使用的诸如平衡计分卡等管理工具。在此基础上，组织成员能够逐步实现对新的管理体系的认可和支持，为绩效管理的推行消除人为的阻力。高等院校是知识型员工的密集地，高校成员的学习能力普遍高于其他组织，因此，加强绩效管理知识学习的效率必将更高。同样，如果绩效管理的基本理念不被组织成员所了解，则绩效管理推行的难度势必比其他组织更大。

2.科学使用管理工具，推动绩效管理的全过程发展。有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节，绩效管理基本内涵的实现离不开这四个环节中的每一个。在绩效计划过程中，应当注意目标设定问题，应坚持个人目标与部门或团队目标保持一致，也应注意领导与成员应就成员个人发展目标达成一致。在管理绩效阶段，可以通过改善成员的知识技能，提供有效的咨询、进展回顾和自我监控等计划来推动；在绩效考核阶段，要注重工作结果考核和工作行为评价两个方面的内容；在奖励绩效阶段，要注重通过组织成员真正重视的奖励手段来实现奖励。通常的奖励方式有绩效工资、表扬、晋升、个人奖金、团队奖金、奖品、特殊津贴等。

3.改革高校管理体制，争取外部行动者的支持性环境。高校的行政干预问题已经成为可能阻碍绩效管理有效实施的外部制度性问题。因此，要从国家和政府层面探索改革高校管理体制，落实和扩大高等学校办学自，完善中国特色现代大学制度。高校只有具备较为充分的办学自，才能有效推进组织内部的绩效管理改革。在推行绩效管理的过程中，要积极争取主管行政部门的支持，以及其他可能影响高校决策的外部行动者的支持，为绩效管理塑造支持性的优良发展环境，确保绩效管理按照可预期的计划实施，为提升高校管理水平奠定基础。

［参考文献］

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