房地产集团公司资金集中管理模式的选择

中图分类号：F230 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）05-000-02

摘 要： 本文通过阐述集团公司资金集中管理的必要性和资金集中管理的模式，并结合房地产集团公司的行业特点，为其选择合适的资金集中管理模式提供参考，从而实现房地产集团公司资金集中管理效益最大化。

关键词： 房地产； 集团企业； 资金集中管理； 管理模式

资金管理是集团公司系统中一个重要组成部分。它是对企业资金运动的管理，即对资金的筹集、投放、耗费、收入和分配的管理，同时资金管理不仅仅局限于现金管理领域，而且涵盖了头寸管理、债务管理、银行账户管理、利率风险管理等方面。集团公司具有资产规模大，成员单位多，资本链条长，地域分布广，管理跨度宽，资金管理复杂等特点，这些特点往往容易造成资金管理失控、监控缺位、资金使用率低等问题。

如何使集团公司的资金循环周转顺畅、高效迅速，既有整体效应又有协同效应，是集团公司管理中所面临且必须解决的一个问题。越来越多的集团公司希望通过选择相应的资金集中管理模式对集团的资金实行管理。据统计，在世界500强企业集团中，80%的企业均对成员单位的资金实行集中管理。房地产作为一个资金密集型、对资金高度依赖的行业，其对资金的要求和管理显得尤为突出和重要。而一些大型房企又多为集团公司，如何选择并建立合适的资金集中管理模式也是许多房地产企业需要探讨的课题。

一、目前集团公司资金管理存在的问题

1、（一）资金分散，使用效益率低

资金分散是集团公司资金管理的突出问题，主要表现为：部分资金严重沉淀，集团内库存资金比例和借款都居高不下，下属子公司各自为政出现多头开户，在途资金、休眠资金量大、甚至出现部分资金被违法存放在小金库中等现象。资金管理无序、使用效率低下的局面，又加剧了内部发展的不平衡，在增加财务费用的同时也提升了整个集团公司的财务风险。

（二）2、缺少监督，资金失控

子公司在资金运用中，往往从自身的利益角度考虑，从局部利益出发，从而会出现盲目投资或资金体外循环等现象。因事前没有必要的监控制度，事后审计监督的力度又不够，再加上缺乏可行的考核办法，造成集团公司难以及时掌握子公司资金流向和总的资金头寸，无法对资金使用情况实时监控，对子公司重大财务情况无法及时掌握，难以预计和把控资金运营中可能引发的风险。

（三）3、缺乏全面完善的资金预算体制

相当多的企业虽然有资金预算，但却未建立健全的预算管理制度。资金收支缺乏统一的规划与控制，资金预算成为形式预算。资金预算既没有依据生产经营，又无法对生产经营产生指导作用，无法做到合理有序地安排资金，保证公司经营活动的顺利进行，并使资金运用达到最高的效益。

（四）4、信息失真，决策困难

由于集团下属公司从各自利益的考虑，主观上不愿意或不及时提供相关资金信息，而集团公司又缺乏完善的资金信息及管理信息系统，上下两者的因素造成整个集团资金信息不透明、不对称，而这种局面又严重阻滞信息渠道的畅通，导致信息阻塞。集团公司只能通过报表了解子公司的资金营运情况，而各子公司对整个集团公司资金的需求、资金调动等情况也不清楚，致使集团公司及下属子公司都难以及时、准确、全面掌握或了解资金的信息，无法实施有效的管理，从而影响企业高层对整个集团发展的决策和判断。

二、 集团公司资金集中管理的必要性

资金集中管理是将整个集团的资金集中到集团总部， 由集团总部统一调度、统一管理和统一运用。主要表现在决策筹融资和内部自由资金的分配、按需统一调度安排资金。它包括从编制资金计划，到处理集团和下属公司资金流入流出、内外部结算、筹投资活动等资金运作经营所进行的监督和控制，以及长短期资金的预测，通过资金集中管理，集团公司以此加速资金运转，使整个集团内的资金通过集中管理进行整合和调配，优化集团内资金。

（一）1、有利于积聚闲散资金互补余缺， 加快资金内部周转，提高使用效率

集团公司中的一些子公司由于业务成熟，可能会出现资金大量闲置的现象；而另一些子公司由于业务增长迅速，可能会出现资金短缺的现象，尤其是像房地产这种行业，一旦资金出现断链，就会出现停工、烂尾等极其严重的后果。通过资金的集中管理可以对集团内资金余缺进行有效地调剂、加速资金的周转、提高资金使用率、减少融资和银行贷款的总量，进而降低资金的使用成本。通过成熟的银行现金池平台，可以实现资金的即时收付，减少资金在途时间，既提高了效率，又降低了财务费用。

（二）2、有利于提升企业的资信等级，加强筹资能力

集团公司将资金集中管理，资金统一调度，就好比握紧拳头往一处使力，加强了资金整合和调配后的优势，使其整体偿债能力、收益能力和管理水平都大大提高，并同时提升了企业的信用等级，从而更容易筹集资金。而集团公司下属子公司则可以通过集团结算中心就能够获得其所需的资金，省去与银行间大量复杂谈判及相关手续。

（三）3、有利于资金集中控制，防范风险，强化内部控制职能

通过资金集中管理可以掌握集团总体实时资金的动态情况，监控重大、异常的资金调动。通过提高资金管理的专业性和规范性，使资金计划管理更为有序的同时，更有效地防止了各种财务风险的发生。资金集中管理可以促使各成员公司遵守财务管理制度，避免不合理开支，监控各分、子公司资金流向，加强集团企业资金运作的合规性、安全性和效益性，并规避相应的财务风险。

（四）4、有利于集团经营战略的设计和实施，实现集团总体利润最大化

通过资金集中管理可以使集团资金使用与企业战略规划、预算有效地协调，可以把整个集团的资金动态情况清楚、及时地显示，为集团的资金、战略决策提供支持。

三、 集团企业资金集中管理模式

目前基本的资金管理模式主要包括：报账中心模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式及这些年兴起的现金池模式等。这些模式从其功能上来说，都在不同程度上发挥了内部资本市场的作用，是内部资本市场的载体。同时根据集权程度的高低，又可将上述资金集中管理分为监控型（高度分权，看得见）、共享型（适度集权，用得着）、集中型（高度集权，管得住）。不同管理模式应配合不同管理手段，必须要充分考虑集团的自身条件，考虑管理的需要，选择合适本企业本集团的资金集中管理模式。

1、对于经营业务单一、管理层级少的出资企业可采用内部结算中心模式；

2、对于经营业务单一、业务量较大、管理层级多、业务经营区域广的出资企业，可以采用现金池模式；

3、对于大型、特大型的处于成熟期的出资企业可采用集团财务公司模式；

4、对于行业跨度大、管理层级多、下属产业集团外部监督要求高、独立性相对较强的特大型出资企业可采用多种模式相结合。

四、房地产企业资金集中管理模式的现实选择

房地产企业一般采用项目法人制，即根据项目设立项目公司，故此一般大型房企往往会形成集团公司。而房地产本身行业的特点，又会使整个集团出现多元化、跨地区发展的现象，从而使资金的分布和活动状态趋于分散与复杂，同时作为一个资金密集型、对资金高度依赖的行业，又要求集团公司的资金具有协同效用和整体效应，所以房地产集团公司对资金的集中管理会更侧重于集权式的管理模式。例如作为房地产龙头企业的万科地产集团，其下属项目公司财务独立核算的公司接近400家，这些房产项目分散且占用大量资金，而万科地产集团下属公司资金的调拨又非常频繁。在这种情况下万科集团总部成立了资金管理中心，通过银企直连建立的现金池实现对集团资金存量、流量、流向进行集中管理与监控，在加速资金周转，提高集团资金使用效率的同时，也解决了集团跨地域的资金管理问题。

房地产集团公司在思考传统资金集中管理模式的同时，可以再导入现金池模式，使集团资金管理更具效率、更为优化。通过现金池的管理，首先实现企业账户的集中管理，解决下属公司多头开户的问题，再通过统一调拨集团各地资金，最大限度地降低集团持有的净头寸，实现各成员单位资金的集中运作和集团内部资金资源的共享。在现金池框架内，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是贷款，要付息；相反，在池里存款是放款要收取利息。作为房地产企业往往受国家政策尤其信贷政策的影响很大，现金池业务其实就是委托贷款的形式，即把拥有多余头寸账户的资金转移到透支账户上，进行集团内部调拨、转移，集团公司既管理贷款发放，同时还要负责资金回笼。所以对一些前期需要大量资金，但四证不齐的项目公司，无法取得银行项目贷款的公司，通过这种管理模式在集团内通过现金池取得委托贷款，解决其前期资金的需求，以致使所开发的项目能顺利进行，并能实现正常销售，保证销售资金的及时回笼。所以现金池在解决资助集团内现金短缺公司的同时，也减少集团对外整体融资规模和融资成本，提高集团资金整体效率并增强整个集团公司的抗风险能力。同时通过现金池的资金管理，集团公司能及时了解各子公司的现金流量情况，便于集团公司明确内部控制的重点和加强内部控制的效力。

在房地产集团资金集中管理引入现金池模式的同时，同时需要建立和完善集团内部操作流程、资金授权划分、资金分类预算、内部委托贷款规则、内部审计、业绩评价等一系列制度，保证企业资金的良性循环和实现企业资金利用的最大化。

参考文献：

[1]屈晓云.企业财务集约化模式下的资金管理研究[J].中国总会计师.2011年（01期）.

[2]陈小茜.论集团公司资金管理方法探讨[J]《.财经界（学术版）》.2010年（08期）.