后现代管理时代的“元宝曲线”

现代管理发展过程经历了生产流程细分、市场细分和价值细分三个重要的阶段。这种“细分”进一步推动了社会化大分工，提高了劳动生产效率，催生了“微笑曲线”和“倒微笑曲线”两种典型的基于价值最大化的经营运作模式。虽然很多企业因此取得巨大成功，但过度品牌化或过度专业化也带来价值链脆弱、阻碍更大发展、甚至影响生存等问题。当前，企业发展进入了后现代管理时代，其基本特征就是基于“细分”基础之上的“整合”，即把品牌化和专业化统筹起来。通过核心业务的优化组合与战略协同，在注重价值创造的同时，更加注重整体竞争实力的打造，以兼取“微笑曲线”和“倒微笑曲线”之长，构建起企业价值创造的“元宝曲线”，应是后现代管理时代企业实现基业长青的重要选择。

自工业革命以来，在持续不断的科技进步推动下，生产力水平飞速发展，商品生产的规模在需求的牵引下不断扩大，以至于使技术本身鞭长莫及。这时，现代管理作为促进产业发展的重要角色登上了历史舞台，并且首先在“生产流程细分中”一鸣惊人。上世纪初，“泰勒制” 的诞生引发了管理革命 ，基于生产流程细分（劳动分工）的流水线成了产业界人所皆知的新宠。在“泰勒制”专业化分工“魔杖”的驱使下，即便是最为复杂的机械制造业，也转眼之间成为了轻而易举的事情。福特公司T型轿车流水线生产的奇迹对此作了最好的诠释。标准化、规范化和经济性成了“泰勒制”的副产品。这场革命还无意间带来了汽车消费上的“均贫富”，无论穷人还是富人，都只能用同样的价格，消费同一种标准款式的汽车。而这一切都归因于“泰勒制”所创造的生产流程细分理念。细分就是管理，细分创造了效率，细分带来了工业生产的新特征。在“泰勒制”中细分还是标准化和同一性的基础。

接下来的问题是，既然生产流程可以细分，为什么就不能把“细分”这篇文章做足，为什么非要把愿意出高价买“豪车”的富人拒之门外不可呢？显然，任何一个企业家都不愿意放过这样的机会。于是继生产流程细分（劳动分工）之后，自然而然地出现了“市场细分”。正是由于市场细分的出现，满足了富人们的消费需求，才使得像劳斯莱斯这样的名车有了生存的栖身之地。也正是由于市场细分的出现，促使“细分”这根“魔杖”进一步发挥作用，一方面催生了面对不同客户群体的品牌化企业，另一方面又使不同品牌的企业，拥有了共同供应链的专业化生产企业。专业化企业的诞生又导致了产业链中的“价值细分”。可见，现代管理发展过程经历了生产流程细分、市场细分和价值细分三个重要阶段。因此，我们甚至可以概括地认为，整个现代管理史几乎就是一个“细分”的历史。可以说，“细分”在现代管理发展史上，其重要性不亚于微分理论在数学上的贡献。

不过，“天下大事，分久必合”。价值细分出现以后，又出现了基于细分基础上的整合（或组合），正像数学理论中有了“微分”以后必然导致“积分”的出现一样。基于价值细分的业务组合揭开了现代管理史上又一个崭新的篇章。笔者认为，可以把这样一个新的阶段称之为“后现代管理时代”，其基本特征就是基于“细分”基础之上的整合。在基于“细分”的现代管理时代，企业界总结出两个著名的曲线理论来表示两类不同的企业。其湾宏碁集团创始人施振荣先生提出了“微笑曲线” 来描述细分条件下专注于研发和集成销售的品牌企业的价值创造，日本的中村末广则提出了“武藏曲线”（倒微笑曲线）来描述专业化企业的价值创造。随着时间的推移，这两条曲线已经远远超出了它们初提出时所分析的产业领域，逐渐成为许多产业对价值创造进行分析的典型模式。由于有了一批专注于研发和集成销售而把一些零部件外包出去的品牌企业，所以必然会有专业化企业的诞生，并使专业化企业有了价值创造的空间和生存之地。可见，“微笑曲线”型的企业和“倒微笑曲线”型的企业一定是价值共生和相辅相成的。

但在经历2008年的世界金融危机后，全球企业的演变历程给人们一个重要的启示：在专业化的企业，其价值创造模式往往表现为“倒微笑曲线”；而从事产品集成总装的企业，其价值创造模式往往表现为“微笑曲线”。不过，前者在价值创造过程的前期和后期，后者则在中期，都存在着明显的“价值塌陷洼地”。这种状态的存在，一旦宏观经济发展不顺，相辅相成的某一方陷入困境，使供应链受阻或使已有市场变化，就会导致这些类型的企业出现结构性局部价值量的相对损失（不能最大化），还会影响价值链的平衡稳定和健康发展，进而降低企业面临危机时抵御风险的能力。因此，过度专业化和过度品牌化都不利于企业提升核心竞争力、实现基业长青。新的时代，企业管理必须在专业化和品牌化之间进行整合，以打造特殊的核心竞争力。为此，笔者提出一种后现代管理时代企业经营管理的新模式——价值创造的“元宝曲线”。本文拟通过价值链理论和企业经营案例，来分析上述三种曲线代表的企业价值创造模式，以期对企业在后现代管理时代的产业发展模式做一些探索。

一、“微笑曲线”的企业价值实现模式

从20世纪60年代开始，以中国台湾、韩国等为代表的地区和国家，抓住世界制造业转移的历史机遇，大力实施以出口为导向的外向型发展战略，走代工模式（OEM），促进了经济持续快速发展，成就了亚洲“四小龙”的传奇。经过30多年的发展，这些国家、地区的经济水平发展到了一个新高度，技术能力也有一定的积累，但其企业的发展现状却大相径庭。韩国的一些重要企业挤入世界跨国公司俱乐部，并在产业界中崭露头角，令人刮目相看。而台湾的企业却基本上仍是代工发展模式，在全球产业链中仍然处于低端制造环节。在这种情况下，如何推动企业转型升级，在全球产业分工中谋求一个什么样的位置，这一系列问题摆在了企业家的面前。

宏碁公司作为我国台湾代工发展PC产业的典型企业之一，其创始人兼CEO施振荣先生在深入分析全球PC产业格局和发展历程后，勾画出了著名的“微笑曲线”（见图1），并在《再造宏碁》一书中进行了阐述。“微笑曲线”的横轴代表价值链并分成左、中、右三段，左段为研发（体现为技术和专利），中段为组装、制造（体现为产品），右段为营销和售后（体现为品牌和服务）；而纵轴代表的则是附加值，也就是在不同的生产流程环节中所创造的价值。“微笑曲线”呈现出两端高、中间低的特点，整个曲线看起来像是个“微笑”符号，形象地反映了当时全球PC制造业在制造、组装环节获利较低，而在研发和营销环节获利丰厚的现实，因为当时PC产业的生产企业都趋向于发展成为品牌化的研发集成型企业。后来，在施振荣先生PC产业“微笑曲线”基础上，人们进一步研究发现，对于其它成熟的、进行了大规模分工协作的制造业，其价值创造分布也呈现出“微笑曲线”的特征。