中国企业管理创新研究

摘 要：创新是企业的生命之源、发展之源。“十二五”时期，中国企业管理创新取得重大成就，主要体现在：战略管理系统化、治理管理一体化、成本管理精准化、创新管理持续化、流程管理智能化、环境管理常态化。其问题是，在管理思想创新上，管理理念仍注重企业中心化而非用户中心化，管理思维仍注重企业后管理而非企业前管理，管理方式多数是治理管理分割而非二者融合；在管理组织创新上，组织理念倾向于他组织而非自组织，组织结构倾向于层级化而非网络化；在管理工具创新上，应用创新多、原始创新少，单一创新多、系统创新少。“十三五”时期，中国企业管理创新需要围绕以下六个方面不断深化，即外部不确定性、组织形态变革、线上线下融合、技术路线选择、商业模式重构、中西文化融合。

关键词：管理创新；实践成果；研究展望

中图分类号：F124.3 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2015）06-0067-06

为了提升生存力、竞争力、创新力、发展力，企业必须源源不断地进行管理创新，以管理创新占据市场竞争的先机，以管理创新开创企业发展的可持续性之路。因此，当今中国企业管理创新，需要立足时代背景和基本国情。

一、“十二五”时期中国企业管理创新成果

（一）以定位转型加营销服务升级，促进战略管理系统化

面对传统市场规模缩小、新型市场增长加速和生态环境保护压力增大，不少企业谋求在核心能力、业务结构和产业链地位等方面创新，实现企业战略转型。一是业务定位的转型升级。中国电信集团公司顺应移动互联网时代，从传统基础网络运营商向世界级综合信息服务提供商转变，涵盖企业战略定位、业务转型、平台转型和体制机制变革等方面。二是从产业链的一个环节向全产业链一体化发展转型。山东能源集团从原煤生产销售企业向“常规能源供应服务商、城市清洁能源供应商、煤矿生产技术解决服务商和能源供应链金融解决服务商”转型[1]。

企业战略转型需要系统化设计。首先，总体战略创新需要业务战略创新来承接，通过运用“蓝海法则”实现业务内容升级和商业模式创新。天津港物流发展公司通过港口功能与内陆物流服务有效融合推进内陆无水港建设，在无水港建设中把除物流仓储之外的相关服务设立在网上，搭建“线上无水港”平台，实现了从有水港到无水港、从无水港到虚拟港的服务创新，推动商业模式升级。其次，业务战略创新需要企业引进大数据、云计算等新技术和新工具，逐步发展智能营销管理。中国联通下属多家子公司建立企业营销资源管理平台，优化市场推广资源配置，实现线上线下营销一体化，根据客户个体和群体特征开展精准营销、跨界营销、实时营销，最终建立基于客户个性化的大数据、云计算的智能营销管理系统。

（二）以企业治理与组织管理变革，形成治理管理一体化

党的十八届三中全会《决定》明确提出了“混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式”的新论断，解除了长期困扰国有企业的体制束缚，企业开始探索建立不同类型的公司治理模式：一是国有企业在竞争性业务领域引入民营资本，开展混合所有制经济探索，创新企业治理机制。二是民营企业通过参与国有企业改制、合资合作等方式，实现企业家族化管理向科学化治理转变，建立现代企业制度。三是在混合所有制改革中，形成企业治理和管理融合的方向。吉林敖东制药在混合所有制经济中引入员工持股理念，把人力资本作为创造公司价值的资本来源，探索公司治理和公司管理融合新途径。

管理体制机制创新在企业内部管控中具有两种不同趋向：一是企业内部重组和权利再分配，促进内部经营协同和资源集约利用，形成企业强管理化的管控体系建设。国家电网公司为建设智能电网，实现敏捷性组织、精益化管理和专业化运营，规范优化组织机构，建设电网实时管控平台，规范鼓励变革的激励约束机制，实现公司集约化管理、一体化协同。二是企业内部实行放权、分权。不少已经实行强管理化模式的大型企业探索去行政管理化变革：（1）采取个标准化和定制产品模块化变革，并进行准确合理定价，签订服务契约确保内部协同。（2）建立内部市场化经营体系，创新建立与外部市场联动、内部快速响应的扁平化组织架构和管理体制，建立内部模拟市场，健全市场对接机制。

（三）以战略思维加强供应链管理，保障成本管理精准化

当前，企业管理视角不再局限于企业自身作为供应链的一个环节，而是向整个供应链延伸，立足供应链实行战略风险管控、战略成本管理、战略价值管理和敏捷协同管理。一是建立供应链风险管理协同体系。企业将风险管理的边界向供应链上下游扩展，主导并推动上游零部件供应商、材料和部件物流商、下游产品经销商等全价值链运行风险管理，促进产业链协调、持续有效运行。神龙汽车有限公司坚持全供应链风险“主动防御”前管理策略，围绕战略绩效目标，运用精益管理工具，构建汽车企业供应链风险管理体系。二是建立供应链精敏管理协同体系。上海大众零部件按需求拉动供应管理，借助零部件新工厂规划建设契机，设立矩阵式组织架构，搭建供应链管理信息系统和建立供应链管理体系标准，形成了一套完成的、系统的同时面向精益和敏捷两个维度的供应链解决方案。三是建立供应链成本管控协同体系。中海油气电集团通过降低上游资源采购成本、强化中游基础设施建设和运营成本管控，高效推进下游集约化市场开发，实现了全产业链成本降低，把成本控制从后管理向前管理转变。

（四）以企业技术创新链协同驱动，推动创新管理持续化

技术创新是经济结构调整优化的原动力。当前在实践中，技术创新呈现源自用户需求、依托重大项目、开展创新协同、围绕绿色生产、实施定量评价等新特点。一是技术创新依托重大项目、重大平台，实现技术引进吸收基础上的持续式创新。中广核工程公司依托阳江、防城港核电机组新建设项目，着力推进以设计建造一体化能力为核心，工程设计、设备采购与集成、施工管理和调试启动四大业务领域配套的技术能力建设。二是技术创新围绕产品出口、用户需求，实现技术协同创新与项目管理创新相结合。中国电科下属公司围绕预警机产业出口和用户需求，协调国内飞机生产等关联企业，建立跨企业和国家的产品供需多方联合团队，实现了产品出口目标。三是技术创新围绕绿色生产、创新评价，实现技术创新链可量化评价管理。中国运载火箭技术研究院通过构建三个层次、34项指标的“创新指标榜”评价体系，结合开放性、模块化的创新管理信息系统，实现科研创新的定量化评估。

（五）以业务和流程管理的信息化，实现流程管理智能化

当前，不少企业的信息化管理工作发生了变化，从解决企业生产经营的某一环节或者某一工序信息化问题，转向企业价值链上环节内部和环节之间的信息和业务协同，实现了业务协同的跨地域与国界联通。一是企业信息化联通了信息孤岛，拆除了内部壁垒。大连机车车辆有限公司开展产品开发信息化平台建设，实现了企业内部横向不同环节和纵向不同层级的互联互通，提升企业运转效率。二是企业信息化实现了企业管理的数据化、精准化、智能化。重庆建工市政工程公司建立企业信息系统，实现了数据驱动企业运行和创新客户服务模式。河北冀凯实业集团公司把企业信息化建设与业务流程再造、管理制度整合、企业价值核算与员工分配制度改革有机融合起来，全面实现了人、财、物的精准化管理。三是企业信息化实现了供应链上各企业的敏捷协同。徐州工程机械集团公司通过建立供应商协同系统、经销商管理系统和客户服务平台，实现了与上游供应商、下游经销商和最终用户的信息协同。

（六）以企业文化与社会责任建设，促进环境管理常态化

文化管理是企业战略管控、组织结构调整和经营机制变革的重要支撑[2]，文化管理凝聚公司内部共识，实现员工与企业在文化认同、自我认知上的统一。一是以文化建设推进企业组织变革。中国建筑集团以文化支撑战略实施，通过《中建信条》统一企业文化核心理念，构建企业文化建设的长效机制。二是以企业文化建设推动法治企业建设。攀钢集团结合创新廉洁文化平台，探索“体制+制度+科技+执行”的监督管理模式。三是强化企业文化体系建设，重塑企业精神风貌。重庆城市商业银行提出“有梦想、有精神、有爱心、有原则、有担当”的价值观，构建推进组织、制度和宣贯体系，改变员工精神面貌。

企业作为公民社会的一员，不仅要通过文化建设激发内部创造性，还要关注外部利益相关者，承担与自然、社会和谐共处等社会责任。为此，不少企业在社会责任建设中不断创新方式方法：一是注重企业内部“绿色生产”，开展职业健康管理。杭州卷烟厂积极探索建立绿色工厂建设与管理的精细运营，使绿色运营常态化。二是注重企业环境“绿色环保”，把社会责任融入企业文化建设、社区建设。中国华能集团澜沧江水电公司通过制定《绿色发展行动计划》，创建水电工程建设生态环保管理机制，实现企业、生态环境和当地社区共赢。

二、中国企业管理创新若干问题

（一）企业管理思想创新问题

纵观上述企业管理创新实践，可见在管理思想创新中存在如下趋向：用户中心化与企业中心化相融合、企业前管理与企业后管理相融合、公司管理与公司治理相融合。然而，在实践中依然有不少问题值得研究。

1. 管理理念仍注重企业中心化而非用户中心化。在工业化时代，企业研发产品，通过宣传推广让用户接受和购买产品，市场环境处于企业中心化时代。在移动互联网时代，用户与企业具有平等的市场地位、具有功能相当的工具和自由环境，企业整体经营生产活动围绕用户开展，社会进入用户中心化时代。然而，在企业管理创新中，不少大型企业在企业治管融合、战略升级、集团管控、组织变革、供应链管理等方面仍然围绕企业中心化理念展开。

2. 管理思维仍注重企业后管理而非企业前管理。过去，实行后管理理念，主要表现为经营生产出了问题进行补救。当前，从企业后管理向前管理转变是企业管理思想的创新方向，从关注企业内部价值链转向关注整个供应链、产业链中的企业管理行为，运用系统管理思维进行有序转变。然而在实践中，虽然提出基于供应链的风险管理、成本管控和精敏管理，但是还没有把它们提到战略高度，形成基于产业链的战略风险与成本管控、战略价值管理。

3. 管理方式多数是治理管理分割而非二者融合。当前，多种混合所有制形式，推进了企业治理制度和治理能力现代化，体现了企业主体的多元化、方式的民主化和制度的法治化，改变了企业管理模式。然而，在体制变革推进过程中仅把传统母子公司的行政管理转向孤立的企业治理，完善公司股东会、董事会和监事会制度建设，而不是采取企业管理与治理相结合，推进子公司的分类治理和管理相结合，实现企业体制、机制变革的统一，建立现代公司治管制度。

（二）企业管理组织创新问题

当前，企业组织管理创新存在“强管理化”与“去管理化”两个方向：一是“去管理化”组织创新，在企业内部引入市场契约机制，激发企业组织和人才的活力；二是“强管理化”组织创新，在集团企业总部加强人财物集约使用和生产经营环节强化协同，实现企业精益管理。这里，创新问题体现在以下方面：

1. 组织理念倾向于他组织而非自组织。在企业中心化时代，用户被动接受企业产品和服务，企业内部组织服从企业的整体指挥而没有自，企业组织管理是他组织管理。在用户中心化时代，要求企业从组织的强管理化向组织的去管理化转变，最终实现组织的零管理，而零管理的实质是自组织管理，即组织的自我导向、自我激励、自我约束、自我发展。尽管自组织管理在当前组织结构创新中开展了应用，然而，在企业管理实践中往往为了加强企业内部控制，实行强管理化的管控模式，转向他组织管理，尽管他组织管理的缺点显而易见、难以纠正。

2. 组织结构倾向于层级化而非网络化。过去，企业采取科层制管理方式，公司人员级别呈金字塔方式，权力集中在组织高层，其弊端是用户需求信息在企业内部传导慢、决策慢、反应慢。组织结构的网络化理念，要求企业一切活动围绕客户转，员工距离客户越近，赋予的权力越大。在实践中，不少集团公司往往采取母子公司制，通过股权关系把公司重大决策权向上归集，形成集团集约化、中心化管控，进而强化企业的控制力。仅少数企业，比如海尔集团、阿里巴巴等企业尝试探索构建去中心化、柔性化的网络组织[3]。

（三）企业管理工具创新问题

企业管理工具，源于特定经济文化和社会环境下发挥作用的管理理论，并且具有特定的民族文化背景。因而在当前国内企业实践中，管理工具创新呈现如下问题：

1. 管理工具应用创新多，原始创新少。在企业管理创新实践中，多数管理工具来自国外管理学理论，比如产业链管理、供应链管理、战略风险管理等，这些管理理论很多具有普适性。然而，西方文化产生的管理工具更关注个人贡献而非集体贡献，与注重集体价值的中国传统文化存在矛盾。尽管不少企业提出了新的管理工具，比如华为的灰度理论[4]，海尔的“对赌”薪酬等[5]。而且在用户中心化时代，具有普适性和原创性的企业管理创新工具较少。

2. 管理工具单一创新多，系统创新少。国内不少企业把EVA、企业相关者理论等与平衡计分卡工具相结合，像某大型公司提出的综合平衡计分卡考核工具等，然而缺乏对战略风险管控的考评，创新系统性不够。重庆商业银行针对企业文化管理体系提出了“五位一体”的价值观组织体系建设，其目的是解决员工的工作氛围和精神面貌问题，但是仍没有突破性提出如何适应外部不确定、企业自组织的文化管理体系，属于点状创新，而非系统创新。

三、“十三五”时期中国企业管理创新展望

（一）在外部不确定性中深化企业管理创新

移动互联网时代，用户需求变化速度加快、技术创新周期和产品生命周期缩短，使得确定性预见变得越来越困难，不确定性成为环境新常态。企业管理的本质要求就是管理企业外部未来的不确定性，找出那些已经发生影响并且将会产生重大、可预测的重要发展因素。而管理外部不确定性，在环境新常态下要求企业转型升级，而企业转型升级对应着企业总体战略创新，总体战略创新可以采取不同的路径：一是明确企业在价值链条中的定位，二是明确企业在价值网络中的定位，三是运作并提升企业核心能力。

企业总体战略创新需要业务战略创新承接。当前，传统的单一战略模式（领先战略、差异战略、聚焦战略）已经难以有效指导业务发展。因此，战略管理创新的方向有两个：一是把波特提出的单一战略进行重组，形成新的组合战略模式，比如领先战略与差异化战略重组成模块化战略、领先战略与聚焦战略重组成渗透化战略等；二是企业根据时间、空间和合作方式的变化，选择全新的战略模式，比如采用速度战略，提高企业资源、资金周转率，海尔集团提出“把冰箱当海鲜卖”实现产品零库存，采用产品销售的预付和众付的众筹方式，实现产品负库存。

外部不确定性不仅要求企业战略一次转型升级，而是根据外部变化实现战略创新的动态化、常态化与及时化。同时，企业要实现管理理念的创新，把管理层面提升到战略高度，实现企业管理从事后管理向事前管理的转变，也就是从关注管理的组织、控制、反馈向关注管理的计划转变。战略创新还要以战略要素为基础关注企业风险与成本，因此，需要把企业风险与成本管理提高到战略高度，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，建立健全全面风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

（二）在组织形态变革中深化企业管理创新

管理大师艾尔弗雷德・D.钱德勒认为，结构跟随战略。战略管理创新需要组织形态变革，即对企业内部组织提出了新的要求，即敏捷化、柔性化、智能化的智慧型组织。

1. 组织形态上呈现新特征。（1）规模小型化，即把企业做小。要想做大，首先做小；要想做大，首先做强。围绕用户需求建立具有经营灵活、反应迅速、功能高效的小组织，它们彼此之间信息共享和沟通协作，为用户开展闭环服务，动态适应企业外部复杂多变的市场需求。（2）层级扁平化，即改变企业原有的科层制。把企业内层级压缩到极致，缩短外部信息在企业内部传递流程，最大限度减少市场信息失真。通过组织扁平化，把服务于客户的经营权、决策权下放到基层经营组织，充分激发基层组织的经营能力[6]。（3）结构网络化，即拆除企业内部组织之间沟通协作的资源、信息壁垒，实现内部组织打通；拆除不同企业外部组织与企业内部组织的壁垒，企业之间通过实物流、信息流、工作流和资金流连通，实现企业间的网络化和无边界发展。

2. 组织运作上呈现新特征。（1）运行智能化，即把企业组织按照有机生命体来设计，以面对复杂多变的市场环境，动态地满足用户市场需求，及时调整组织的经营目标、经营模式和经营策略，实现生物细胞式组织有机发展，实现经营组织的自我管理和自我复制。（2）关系契约化，即把企业外部市场化、契约化的激励机制引入企业内部。要减少甚至取消企业内部不平等的权威指挥，以平等的市场关系驱动内部资源整合。通过建立自主化经营团队、市场化内部业务定价系统、组织间学习与沟通体系和不同环节平台化，形成能够自行运转的企业内部市场机制。

（三）在线上线下融合中深化企业管理创新

企业组织形态变革需要业务流程再造支撑。流程再造要联通内外部不同环节的信息孤岛，实现流程协同一体化，其表现形式是实现企业生产经营的线上线下融合，最终目标是业务平台化、流程数据化、数据资产化，具体分为三个途径：

1. 用户与企业的交易互动实现线上线下融合，企业实现精准营销。企业通过网络营销平台定向展示和推广，根据用户浏览内容自动组合推广内容，形成实时营销。用户进入购物网站根据自身需求和网站呈现产品服务进行购买决策、下单购买和线上支付，完成信息搜集、评比和购买，减少购买成本，增加消费体验[7]。最后，用户根据自身需求选择快递物流、自动取货使用或进入实体店铺接受服务体验，实现产品服务O2O。

2. 企业内开展资源配置线上线下融合，企业实现精益生产。根据组织形态变革，企业引入内部市场机制，开展业务内包和外包，在线上平台交易获得企业的研发、生产分包订单，与发包方同时开展生产，通过信息平台实现数据共享。企业决策层可以通过内部集成信息平台，实时掌握产品研发、生产和销售动态，把职能管理转变为流程管理。企业职能部门从管理制度变成服务者，根据业务团队和信息平台的要求提供定制化服务。

3. 企业间开展业务供应链线上线下融合，实现供应链管理敏捷化。未来竞争主体将从单一企业的竞争变成商业生态系统的竞争，每一个企业都需要融入更具竞争力的商业生态系统，在商业生态系统中管理企业的供应链。业务销售订单通过网络平台获得，企业供应链同步适应用户的需求变化，企业实现按单采购、按单生产。供应链信息平台化让企业之间实现产品订单信息互动，实现产品即时生产、即时发货、即时配送，实现供应链精敏管理。

（四）在技术路线选择中深化企业管理创新

运用信息化手段实现企业纵向管理和横向管理的线上线下融合，其路径有两种：一是持续性管理创新，就是在现有业务管理流程的基础上不断完善和发展，是局部的优化调整；二是颠覆性管理创新，就是完全现有流程，是根本性和方向性的变革[8]。

颠覆性流程管理创新，将改变企业内部资源配置和权力关系。在以用户为中心的横向业务流程中，谁离用户越近，谁在业务链条中的权利越大，配置资源的能力越强，承担风险也越大，获得收益也越大。在纵向流程中，传统的资源和权力都在企业高层，推进管理的去中心化，一线团队具有自主的经营权、决策权和分配权，企业的中层人员为基层人员提供资源，高层为中层提供资源和支持，形成了倒金字塔的权力结构。比如，海尔通过市场链实现企业内部业务流程再造，通过网状组织改变原有三层三类自主经营体等，倒逼流程管理实现颠覆性创新[4]。

持续性流程管理创新，是在颠覆性流程管理创新基础上的流程优化。在企业纵向层级扁平化和权力倒置金字塔结构中，需要不断明确和优化各个层级的职权和责任。在横向业务链中，不断优化、整合业务流程，最终实现业务流程的敏捷管理。比如海尔从市场链到自主经营体，再到网状组织，每一次都是持续性管理创新，最终组织实现了从科层制向网络化的根本转变[4]。

（五）在商业模式重构中深化企业管理创新

企业流程再造的技术路线选择方式，决定了企业商业模式创新的方向和重点。商业模式重构是企业流程再造的必然结果，实质上是对企业价值创造机制和利润实现机制的变革。今后，企业商业模式重构，将运用通讯技术、移动互联网、大数据、云计算等新技术，颠覆性重组企业管理流程，改变人们对商业模式的认知。

企业流程再造导致绝大部分环节外包、经营机制的调整和资源获取方式的变化，最终实现研发众智、资金众筹、业务众包、企业众创，由此实现商业模式重构[9]。新的商业模式进而改变多数企业在商业生态系统中的定位和地位。有些企业定位于模块供应商，立足技术创新，把基础元器件和原材料做出高科技含量，提高产品技术含量和经济价值，获取知识创新价值。有些企业从单一模块供应商向系统集成商和规则设计商转型，满足用户交钥匙工程需求，实现从单一制造业向生产服务业转型升级，获取产业链的集成价值。有些企业定位为平台型企业，通过双边或多边市场，打造自身商业生态圈，获取经济租金。在实践中，一些企业立足于服务大众市场、长尾市场和小微企业，灵活运用“互联网+”思维方式，实施业务“跨界打劫”，探索新型生产服务商的商业模式。例如阿里巴巴运用电子商务平台开展大众创业，实现了“天下没有难做的生意”；阿里银行关注小微企业金融，结合淘宝和天猫运营大数据，为众多在线商家开展小额贷款，“让天下没有难借的钱”[3]。

（六）在中西文化融合中深化企业管理创新

商业模式运转需要良好的企业文化氛围。企业文化管理能够激发企业员工潜力，促使员工价值与企业价值的融合。企业要致力于文化建设，企业管理中要不断吸纳中西文化元素，实现文化与管理的相互融合，增强管理的“软实力”。中国传统管理思想具有自身特点，比如在管理思维上力求“中庸之道”的“三分法”思维，在竞合关系上注重人际关系的和谐合作、人与自然的和谐统一[10]。企业文化管理创新要根植于民族文化，兼蓄并包，从管理基因上开展创新。

企业管理创新与经营社会责任融合，让企业与利益相关者价值统一。企业把经营社会责任作为企业战略重点，从关注产品研制生产到关注产品全寿命周期，通过信息化平台协同实现供应链各方参与企业信息互通、风险共担、利益共享。企业管理效法传统文化中“道法自然”，实现“天人合一”。即改变过去“零和博弈”的竞争思维，实现员工、企业、社会等利益相关者从单赢向共赢、多赢、全赢转变。比如从“耕者有其田”的传统理念演变为华为“工者有其股”的现念，让企业骨干员工从“要”变成“我要干”，实现企业与员工利益紧密融合。

企业管理创新与打造管理体系结合，让企业管理“无为而治”。一些企业通过文化创新驱动管理体系重构，实现管理系统化、系统流程化、流程数据化、数据资产化。通过管理体系构建，充分激活每一位员工的才智，建立企业员工“内圣外王”的企业治管机制。比如，海尔集团的“企业即人”和“以能为本”的管理理念，在管理实践中实现儒家的“中庸之道”和道家的“无为而治”，让企业从能人管理、制度管理走向文化管理。

参考文献

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[2]李海舰，王松.文化与经济的融合发展研究[J].中国工业经济，2010，（9）：5-14.

[3]刘鹰，项松林，方若乃.阿里巴巴模式[M].北京：中信出版社，2014.

[4]田涛，吴春波.下一个倒下的会不会是华为[M].北京：中信出版社，2012.

[5]【美】比尔・费舍尔，【意】翁贝托・拉戈，刘方.海尔再造――互联网时代的自我颠覆[M].北京：中信出版社，2015.

[6]【美】丹尼尔・平克.驱动力[M].龚怡屏，译.北京：中国人民大学出版社，2012.

[7]张波.O2O：互联网时代的商业革命[M].北京：机械工业出版社，2014.

[8]【美】加里・哈默.终极竞争：占领赢得未来的制高点[M].北京：中国电力出版社，2013.

[9]【美】克里斯・安德森.免费[M].蒋旭峰，冯斌，璩静译.北京：中信出版社，2012.

[10]刘刚.中国传统文化与企业管理[M].北京：中国人民大学出版社，2014.