文化产业合纵连横

今年A股市场文化产业板块特别火。创业板市值排行榜前12家公司中有6家是文化传媒。而文化产业出现了一些大的并购，如百度19亿美元收购香港上市公司网龙旗下的91无线；传统地产公司万达收购美国第二大电影院线AMC，花费了160亿美元，这在国内外上市和没有上市的企业并购中都是非常惊人的。

技术的进步与生活习惯的变化，不断改变着传媒业的结构，从传统的纸媒、电视媒体到新兴的网络、手机等数字媒体，媒体的触手逐步遍布生活的每一个角落。在此情况下跨媒介、跨平台的传播就成为了大势所趋，而正如时代华纳、新闻集团等一样，中国市场也将出现综合性的传媒巨头，这必然伴随着行业整合的加剧和大量并购的发生。

文化企业的投资并购为什么会发生？中国文化产业投资基金董事总经理陈杭认为，第一个原因是海内外IPO受阻；第二个原因是企业内生性遭遇瓶颈，单独发展已达极限；第三是出于其他原因或者有特殊想法；最后一个就是市场特别景气，原本认为企业卖不了这么多钱，如91无线的股东没有想到会是19亿美元，上市可能还没有这么高的估值，所以就卖了。因为市场特别景气，因此百度与腾讯和360在移动互联网入口展开竞争。这轮市场井喷因此获得了较好的估值。

买方的原因就更多。比如有线电视行业跨区整合；传统媒体进军游戏行业，如浙报集团和博瑞，毫无疑问就是转型；还有主营领域的并购成长，如蓝色光标在公关领域这一主营领域持续并购。而主营领域的并购是国际趋势。另外就是关联领域的提前布局，如阿里巴巴今年的几个大并购，新浪微博、高德也是关联领域的布局。陈杭认为，高估值收购低估值，行业集中度通过并购得以提升。

从国际趋势来看，全球四大传播集团进行了并购。如出版集团培生也做了并购，它是“有所为有所不为”，把电视公司的股权基本都卖了。很多专业出版机构已经改变出版模式，不仅仅是卖书，更多是卖服务。“培生把电视业务卖了，更专注于教育，这是并购很核心的战略考虑，为什么有人卖和买？因为各自的战略不同。”陈杭说道。

全球广告业的并购也在加剧。陈杭探讨了并购的动因：规模化的要求、品牌化与市场扩张的要求、全产业链的需求以及新技术的需求。

障碍与阻力

同为文化产业的成员，蓝标是并购大王，而乐视网的并购几乎为零。乐视网副总裁张特认为，厘清文化创意产业的特征很重要，因为不同的特征就决定了并购之路会不同，并购的方式方法也会有异。

文化产业受到政策上的管制，由于准入限制程度不一样，产业格局、整合过程以及并购过程中的路径或面临的障碍就不同。比如管制最严的是新闻出版，并购和整合过程当中就受到很多政策的监管，如不允许外资进入、民营介入，这时并购就会遇到障碍。如电影或电视剧的发行不允许外资进入，也同样面临着阻碍。中间环节的互联网公司，虽然是民营占主导的领域，同样受到很多限制，如不允许外资在资本运作过程中采取红筹的结构，在并购过程中遇到跨境的问题等。而外层的行业如文化用品、设备、衍生品等阻碍就比较少。

乐视网目前的产业结构，形成平台技术层+内容+应用+终端这一视频产业特殊的发展格局。按照自身的业务结构对应到产业上，实际上也可以分为四个基础链条。最底层就是基础设施，在大文化产业里，电信应用商的分发系统网络就是基础设施。很多文化创意产业里的制作工具，如做动画的特殊技术工具，都是基础设施，这是文化产业的底层。上层是内容生产环节，影视剧公司、动漫制作公司等内容生产商。再往下是把内容分发给用户或下游的消费者，属于传播领域，文化产业叫发行，如电影发行公司，乐视网以前就一直在做线上的视频发行业务，这也是文化产业的重要一环。再往下走，贴近用户的终端，如手机、电视，这些领域创造的收益或产业规模相当惊人。

“产业链的划分，实际上给我们指明了未来作为互联网参与者的乐视网从哪个层次入手做并购整合。”张杭认为，大文化产业里最核心的还是内容。

文化产业进行并购的最大障碍就是政策管制相对比较多，一些特殊领域无法利用外资的力量帮助整合。张特说道：“我们想利用一些外资进行退市、私有化再收购回来，这些动作在特定的管制环境下很难实现。出版行业也面临同样的问题，无论是横向整合、跨界整合，这些政策性的障碍，可能是特定的外部环境决定的，在操作时会遇到阻力。”

战略与整合

在文化产业的并购整合中，应如何确定并购策略？具体操作中会考虑哪些因素？如何规避风险？

蓝色光标CFO张向济表示，蓝标在资本市场上有不错的沟通，增长主要分成内生和外延，在内生增长上，上市以来公司始终保持50%～70%的年增长，相信在未来3～5年内生可以保持20%～30%，外延上每年还可以有20%～30%的增长。

“我们在并购时寻求两个东西：一个是寻求这家被并购公司的核心能力，第二是要要寻求被并购公司的客户资源。我们相信当公司的资源和规模大到一定程度时，公司的核心能力和客户资源是可以发生乘法关系。”张向济表示，“另外一个纬度既需要向全球化走，也需要数字化。数字化领域是公司长期发展的核心战略。”

对于如何避免商业和道德风险，张向济谈了三个方面。首先是并购方的系统性风险，在选企业的时候肯定要看人，投资说到底就是信任，并购前会与对方管理层有长时间的接触。第二是尽量用股票来做支付，现金只是辅助，往下可以资源共享，互相促进整体发展。第三是企业被并购进来后，会考虑相应的股权激励；当然也有一部分用现金收购，现金收购通常要求有一定的业绩承诺。

陈杭认为，企业并购存在三个核心问题，即战略问题、战术问题和整合问题。而整合是并购的永恒话题。为什么不成功？因为基因不契合，团队不协调，并购中没有发现的风险慢慢暴露出来，因此整合出问题。

蓝色光标收购了十几家公司，这些公司文化、基因、性格不一样，怎么变成一家人？张向济表示：“我们跟WPP这些公司还是采取合而不整，我们把公司吸引进来，保留公司独立团队和核心业务，这些都不变，集团只是在财务、法律、IT、人事上给予充分的支持，把一些后台工作整合到集团里面。我们收购的公司有的规模并不是很大，管理水平并不是很高，在保留子公司充分独立性的基础上，我们再帮助他们提高管理能力。”

“文化产业的整合在形式上是‘资合’，实际上还是融合。如何做好人的融合和搭配，这对我们是比较大的挑战。”张特表示。