公立医院扩张中的收益与风险研究

【摘要】 公立医院的扩张存在着收益，但同时也具有来自政策、财务、整合、市场、信誉和质量等方面的风险。对此，要通过科学合理地制定医院扩张战略方案，强化集团总部的统一管理，科学规划人力资源的发展，保证资金链的流畅，注重医疗质量，加强学科建设和不断提升服务质量，综合加以治理。

【关键词】 公立医院 扩张 收益 风险 防范

医疗服务的水平与质量，直接关系着人们的健康与生命。随着现代生活水平的不断提高，人们对于疾病的防治意识在不断加深，同时对于医疗服务也不断提出高水平、高质量的要求。通常，人们一旦生病，往往会到医疗设备齐全、诊疗技术先进的大型公立医院就诊，以致很多大医院总是人满为患，门急诊挂号窗口前每天都人山人海，成百上千的患者由于床位不足而无法及时接受治疗。为了缓解就诊压力，提高医院的经济效益，形成一个知名品牌的医疗集团，很多大型公立医院都走上了扩张的道路。而规模扩张的过程总是风险与收益并存。那么，如何规避风险，扩大收益，更好地解决患者看病难、看病贵的问题，我们必须认真地加以研究解决。

一、公立医院扩张的收益

医院的扩张途径有两种：兼并收购（并购）其他医院或是新建分院。

并购有利于优势医院迅速实现低成本资本扩张，在市场竞争中处于有利地位。而被并购的医院也可以利用优势医院的知名度和市场影响迅速提高自己在市场竞争中的地位。这样的成功案例很多，如2003年1月北京大学第一医院成功兼并二级综合性医院北京交通医院，经过一番整合后，原先的交通医院被变更为北大医院肿瘤治疗中心。兼并后的北大医院肿瘤治疗中心病床使用率大幅提升，收入较并购前的交通医院增长了近四倍。可见，这样的兼并可以有效利用闲置的医疗资源，若整合成功，对于并购双方及患者都将带来极大的好处，在工作效率、经济效益以及社会效益上都将得到提升，概括表示即为“AB>A+B”。

新建分院是指由原医院投资设立一个全新的综合性或专科医院，由总部派出管理层，领导分院进行学科建设和运营发展。这种扩张方式，可以充分利用医院总部的品牌效应来降低运营风险。有总部的技术、资金等各方面的支持，可以使分院快速走过艰难的起步阶段，并向成长期过渡。而分院的成立，则可以缓解总部高密度的就诊压力。经过将医疗资源进行重新的规划和调整，也使总部可以突破瓶颈状态，实现新的发展和品牌的延伸。这种扩张方式体现的效应，可以表示为“A+B>AB”。

二、公立医院扩张的风险

医院扩张是资本运营的过程，而资本运营的过程必将伴随着无法避免的系统风险与非系统风险。

1、政策风险

第一，财政补助不足。政府投入是公立医院的资金来源之一，医疗资源由政府来统一协调、引导和分配。在新医改的环境下，建立全面覆盖的基本医疗保障制度和基层医疗卫生机构是工作的重点。有限的资源在分配中向基层医疗机构倾斜，所以在大型公立医院中，财政拨付不可能会随着规模的增加同比例增长，甚至扩建的费用也只能由医院自给自足。

第二，社会资本办医的冲击。2010年卫生部的《关于公立医院改革试点的指导意见》提出：要“形成多元化办医格局，鼓励、支持和引导社会资本进入医疗服务领域，完善政策体系，为非公立医疗卫生机构经营创造公平竞争的环境”。由此国家公共财政、股份制经济以及民间资本等多元化资本纷纷投向了医疗机构，公立医院由“垄断”渐渐走向全面竞争化的时代，在竞争中求生存求发展，原本极高的市场份额将再很难保持，优胜劣汰的结果是，若跟不上市场的步伐，则很可能会成为下一个被兼并的目标。

第三，控制权转移。公立医院为政府所有，那么其扩张新建的分院自然也归属于政府卫生部门。在宏观层面上，政府部门有时需要将医疗资源进行重新规划调整，因而就有可能将新建的院区从这个以原先的公立医院为中心的集团中独立出来。这对于公立医院来说，前期投入的人力、物力以及各方面的技术力量将付诸东流。控制权的转移必将削弱其运营能力，给医院带来巨大损失。

2、财务风险

医院扩张，如果在财政无法补助的情况下，自有资金又无法满足新建或兼并的需要，则大部分的医院就会选择举债外借。各种商业贷款、外国政府贷款均可以为医院提供资金支持，于是医院扩张后便要承担起过高的还本付息压力。过高的负债比率会给医院的现金流带来极大的压力，而大额的利息支出也会挤压医院正常的利润空间，这样迫使医院只好降低医疗费用，因而为病人谋福利的宗旨将面临严峻考验。

医院扩张过程中所伴随的财务风险主要表现在：第一，汇率风险。若医院在扩张中选择了外国政府贷款，那么汇率因素将会影响到每个月还本付息的金额。由于外汇市场的不确定性，因而汇率变动可能使医院要负担起额外的汇兑损益。第二，利率风险。2011年全年央行基准利率共上调三次，每次均上调0.25个百分点，若假设医院扩张举债1亿元，并按照浮动利率计息，那么全年因利息上调将增加利息支出75万元。由此可见，利率的变动会影响到医院的借贷成本，进而影响到医院的结余情况。第三，现金流风险。医疗服务本就是一项高支出的业务活动，器械、耗材、药品的不断消耗就已经占据着大量的资金；同时，各项贷款依旧需要按时进行还本付息；另外，汇率与利率的变动也将间接影响到医院的现金流。因此，若不对资金进行严密的规划和使用，一旦资金链断裂，将会给医院的运营带来极大的风险。第四，再融资风险。若扩张后的新医院偿债发生困难，或长期无法实现收益，将会影响到整个集团在银行系统中的信用评级，给再融资带来阻碍。

3、整合风险

医院的兼并与新建，不是简简单单的合并和拆分过程，涉及到医院文化的传承、统一、创新以及相互间的影响。医院扩张是对一个医院管理水平的考验与挑战。医院规模的扩大使管理层级延伸，范围扩大。只有具备能够应对各种变化的能力，医院扩张才能实现效益。

4、市场风险

现在的大型公立医院的业务活动中，有很大一部分都是常见病、多发病的诊治活动。随着社区医院等基层医疗机构的发展，这部分患者将逐渐转向基层医疗机构。市场份额的减少，将使医院的扩张活动“营养不良”。

5、信誉风险

人们普遍有“羊毛出在羊身上”的认知，大家认为医院高额的扩张费用最终都会转嫁给患者，因此很多人对医院扩张本就不抱有太多好感。而新生医院由于在风险控制上缺乏经验，一旦发生医疗事故，将在社会上带来很大的负面影响，进而连带影响到总部的品牌形象。

6、质量风险

每个专家或主治的培养周期往往都会很长，因而医院扩张过程中的人才供给是一大难题，重点学科的建设以及人才的培养都需要时间，需要不断充电、交流、学习。而医院扩大规模后，将加大医疗人员的工作量，专家都去上门诊、做手术，被过度使用，因而便没有时间从事学术研究，进而导致医院的发展缺乏后劲。

三、公立医院扩张的风险防范

针对公立医院在扩张中存在的风险，因而应采取相应的对策措施加以防范。

1、科学合理制定医院扩张的战略方案

第一，要对市场需求进行评估，不能盲目追求医院规模、床位数量、设备高精尖以及环境高档奢华。要以最大化的投入产出效益来规划公立医院的扩张规模。如某医院拥有床位约1500张，病床使用率达到百分之百，每天仍有约两千名患者在等待床位。该医院在建立分院时，便针对该地区市场的需求，设定床位920张，配备医疗管理人员600人，同时总部派出经验丰富的医疗行政管理人员约280人。另外，由于大部分就诊患者均来自本地以及周边市郊县城，病人消费能力总体不强，因此在医院就诊环境的规划设计上应以洁净舒适为主，每个病区46张床位，仅配备VIP病房两间，供少数高消费人群使用。

第二，要有清晰的战略定位。当今，医疗行业的竞争日趋激烈，因此医院只有具备自己的核心竞争力才能免遭淘汰。如某医院在创建分院时，从自身的实际情况出发，以“大专科小综合，大住院小门诊”作为自己的发展定位，充分发挥在心脑血管方面的专长，同时兼顾一些日常疾病患者，适当设置如普外科、消化内科、妇科等科室。结果在实际运营过程中，效果很好，病人满意了，医院的效益也高，从而实现了“双赢”。

第三，要选择合适的兼并或者扩张的目标。分级医疗机制的建立，在未来依旧是全国医疗卫生改革的重点。基层卫生机构的发展有政策的支持，不仅表现在财政的拨付上，甚至部分省区还表示基层卫生机构的筹建债务由政府分时段偿还。在今年两会期间，很多代表也提出，大型公立医院应对基层医疗机构进行帮扶。大型公立医院可以将基层医疗机构作为自己扩大规模的形式和目标，在现实条件许可的情况下，将分院建立在市郊、县城等较为偏远的地区，或者直接并购一些基层医疗机构。这样不仅可以扩大市场份额，实现医院的扩张与发展，更重要的是可以切实解决百姓的“看病难”问题。

2、强化集团总部的统一管理

为了规避新生医院的管理风险与运营风险，实现规模效益最大化，集团总部应加强对分院区的统一管理。在对分院区的管理上，集团总部可以既保留分院运营的独立性，同时也坚持“人、财、物、信息、管理”五统一的管理模式。分院的院长由集团领导班子中的副院长担任；分院人才的引进和培养、物资的采购以及重大决策权，都由总部掌握；大额资金的支出流转，要经过总院的审核允许；每月分院的财务报表，要经集团合并汇总后才能对外报出。这种管理架构，既保证了集团对分院的绝对控制权，同时分院在总院的统一领导下又能够自负盈亏、独立运转，按照集团制定的方向灵活发展。

3、科学规划人力资源的发展

人才的引进和培养是一切组织发展的血脉和动力。新的院区需要有知名专家的坐诊，才能够具有吸引力；需要有技术精湛、经验丰富的医护人员的服务，才能够为医疗安全提供保障。而人才的引进既不能扎堆，更不能短缺。要想保证优质人才源源不断的进入，需要有计划地引进，然后经过不断的学习、岁月的沉淀以及前辈与后辈间的代代相传。因此，医院在人才的引进上，可以首先针对各科室的工作量和绩效情况，科学合理制定招录计划，然后再经过层层严格选拔。正式录用后的新员工，要在总部各科室间至少轮转学习三个月。对于那些确实能够胜任本职工作的新员工，要根据他们在轮转期间的表现和特长，最终在整个院区的各个科室中进行分配，并为其定岗。

4、保证资金链的流畅

要选择合适的筹资方式，并持续不断的对利率、汇率等风险进行监测和评估，及时采取相应的应对措施。如在利率处于低位时竭力争取固定利率贷款，当利率处于高位时安排提前还款等。同时，要控制医院的负债比率、流动比率和速冻比率等在一个安全的范围内，确保医院具有足够的短期和长期偿债能力。另外，要节约资源，控制成本，以收定支，保证资金链的流畅，避免因为某个院区的财务风险而累及整个集团。

5、加强医疗质量和学科建设

医疗行业中的口碑，来自于医疗质量和学科建设两个方面。真正一流的医院应当在教学、科研和运营等方面协调发展。因此，医院在扩张过程中不能“忘本”：一方面要严把质量关，努力提高治愈率；另一方面要持续不断的将资源投入到学科的建设与发展中去。同时，还要制定政策鼓励职工充电深造，倾注精力去攻克疑难杂症等医学难题，以提高医院对病人求诊的“吸引力”。

6、不断提升服务质量

公立医院在运营过程中要尽量保持其公益性质，尽一切努力让利于民，而不是将扩张成本放大后转嫁到患者身上。医院应积极主动与各地医保部门加强联系，努力实现跨地区新农合医保实时结算。同时，医院还应与药品供应商沟通协调，用疗效显著、技术成熟和成本较低的国产药品取代价格高昂的进口药品，并缩短药品在医院流转的周期，以确保药品的质量。要开展节约型医院等各色活动来督促大家节约资源，避免不必要的浪费。要时常开展义诊活动，安排知名专家免费为病人就诊。要呼吁缩短无效住院日，制定各科室就诊患者相关费用的监督考核机制，并将考核结果列入绩效考核中，进行相应的奖惩等。通过这些措施，可以降低患者的就诊费用，从而减轻病人及其家庭的医疗负担。

总之，大型公立医院应该以“为人民服务”为宗旨，要在上级卫生主管部门的监控和指挥下有序扩张。要充分发挥其所拥有的优质医疗资源来救助更多的患者，并大力帮助基层医疗卫生机构的建立、完善和发展。

【参考文献】

[1] 闫丽新、金永红：理性看待医院规模扩张[N].健康报，2005-03-10.

[2] 关于印发公立医院改革试点指导意见通知[EB/OL].，2011-10-12/2012-03-18.