渠道主导权――零售商的获利关键(上)

生产商、分销商（/经销商）、零售商、消费者共同构成了流通价值链，在这根链条上，各主体存在着利益上的“统一对立”关系，无论是生产商还是零售商都希望获得更多的利益份额，问题是你凭什么获得更多的利益份额，毫无疑问是渠道主导权，谁拥有渠道主导权，谁就会获得更多的利益份额。

一、从沃尔玛眼中的供应商分类看渠道主导权

沃尔玛将零售商、供应商分成三种，分类选择合适的供应商，以便在双方博弈中占据主导地位。三种零售商依次是从具有成熟度到不成熟进行分类。第一种零售商是有自己的设计能力、创新能力，可以引导消费时尚。另外它的管理结构非常完善，可以预见整个市场的趋势，下单下得非常准，这种零售商叫“具有成熟度”。第二种零售商是有部分设计能力，对市场也有某种程度的预测能力，同时也有补货的能力。在零售店里面通常是分两种产品，一种叫做促销品，这个产品买进后只是销售一段时间，卖完后就不再进货。另外一种称为补货的商品，即未来的六个月或者是一年内会不停销售的产品。这个类型的产品在一般具有规模的店里面占到75%~80％的销售额。补货能力听来简单，有人会说“多进点货就好了”，但是多进货会造成库存的压力、资金的挤压，会造成仓储空间不够，所以补货很重要，补货能力的高低从一定程度上体现了零售商的成熟度。最后一种是成熟度低的零售商，它没有什么设计能力，对消费需求也不怎么了解，每一次产品采购的方向都是到供应商的样板间去选择，看到什么喜欢，就挑选什么。

供应商也分成三种。最具有成熟度的供应商，可以很清楚地知道消费者需要什么、需要多少以及零售商的补货需求，它会告诉零售商你现在的库存比较低了，你应该赶快进货，或者你现在库存太高，希望你暂时不要买进，以免增加库存压力。另外它还有设计能力、有产品丰富的展示厅、提供售后服务。第二种供应商，可以提供刚才讲的成熟厂商的一部分，它可能对消费需求的把握有些欠缺，没有设计能力，但是它改进的能力很强。最后一种供应商，它几乎不做消费需求的研究，只做裁剪，它可能连原料都不用采购，它的供应商会把原料给他，许多情况之下还需要它的下游零售商的引导。

沃尔玛正在积极发展产品设计部门，偏向于做“具有成熟度”零售商，那么它需要的供应商就是第三种。第一种供应商当然是最好的，但是成本往往是跟服务相连的，第一类型的供应商可能价格偏高，在谈判中处于主导地位，利益份额要求过高，所以说，在沃尔玛的供应商名单中第三类的供应商反而有了机会。

那么渠道主导权究竟体现在哪里，通过上述沃尔玛对零售商与供应商的分类我们可以看出：最核心的东西在于对消费者的理解与把握，谁抓住了消费者，谁就抓住了渠道主导权。举例来说，如果顾客想要喝可乐，他可能进入苏果超市直奔可口可乐，发现没有可口可乐之后，他又进入附近的其它商店去寻找，对这位顾客来讲，喝可乐只喝可口可乐，至于在哪家商店购买并不重要。另外一种情况，如果顾客想要喝可乐，他可能直奔苏果超市，尽管不远处就是家乐福他也不会考虑进去，对他来讲，购物只去苏果，只要是苏果卖的，他就认为那是最适合他的，至于什么品牌并不重要。

第一种情况是商品忠诚，第二种是商店忠诚，这是两种差异很大的顾客忠诚，它们的影响也大不相同。在第一种情况之下，可口可乐公司在和苏果超市谈判的过程中就会强势一些，流通价值链的利益份额就会大一些，因为消费者是冲着我来的，没有我可口可乐，你苏果的可乐类销售就会大打折扣，甚至会影响到商店的整体形象与销售。在第二种情况下，谈判中苏果超市就会占主导地位，你可口可乐公司可以不来，那边想进来的可乐品牌还在排队等着进苏果，因为大家都知道，只要摆在我苏果的货架上就能卖出去，消费者认可的是苏果，没有可口可乐我还可以卖货架上的其它替代品。

所以说，谁抓住了消费者，谁就抓住了渠道主导权，谁就会在流通价值链上占优势地位，这样的例子比比皆是。笔者在百货公司招商时，客大欺店就是最明显的例子，不同的品牌不同的待遇，一边是大量品牌排队等候交纳入场费，另一边是一些国际二线品牌合作条件极其苛刻，不要说入场费，货款都得先付，货柜需要商场高价购买，而且还得定期更新，除此以外，私下里还得给其区域负责人高达6位数的个人好处费。最为极端的是药品流通渠道，医院利用其垄断地位以及与患者的信息不对称紧紧抓住了消费者，使药品利润的绝大部分都为医院所攫取，说白了，还是人家通过抓住消费者而抓住了渠道主导权，你离不了人家。

那么，怎样才能抓住消费者，赢得消费者忠诚呢？我们就需要深入分析消费者的购买过程，究竟是什么因素影响到了消费者的购物决策，如果我们能够了解这些因素，并对这些因素进行有针对性的影响，这将为我们赢得消费者、抓住渠道主导权带来决定性的影响。

二、抓住消费者的关键：心理空间与货架空间

要分析如何抓住消费者，我们必须分析消费者的购买过程。作为消费者购物来讲，基本上都存在一个购买决策流程：第一阶段为意识到需求，第二阶段为搜寻信息，第三阶段为评估信息，第四阶段为决定购买，第五阶段为购后评估。在此我们可以看出，正常情况下，消费者在购买决策时，必须拥有购买决策所需的信息；其次，当消费者决定购买的时候必须很方便地找到他想要的商品。这两点我们可以简称为“心理空间”与“货架空间”，对这两个空间的占领直接影响到渠道主导权的把握，不管我们是否意识到，零售商和生产商多年来一直在这两个方面进行着此消彼长的拉锯战。

何谓心理空间，也就是当消费者有了需求，需要收集信息的时候，信息来自哪里，知不知道你，或者大脑里首先想到什么，在消费者购物决策的时候你能不能被他所想到，如果想到了，而且是首先想到的，并且想的还比较多，这就说明你在一定程度上占领了消费者的心理空间。因为一定程度上消费者为了避免每次购物都需要如此复杂地决策，他会记住自己感到满意的产品（或商店）名称与特性，所以他们是带着某些个人偏好走进商店的。如果消费者在购物决策时想都没想到你，也就是说你根本没能进入消费者的备选清单，那你还有什么机会呢？

所谓货架空间，一般是指商店里的货架，比如消费者计划购买某品牌的商品，可是商店里找不到或者很难找到，货架上摆着的全是别的生产商品牌商品或者商店的自有品牌，这就是货架空间被别人占领了，消费者心理空间的占领如果没有货架空间的配合，照样没用。进一步讲，我们可以把货架空间理解成消费者购物在物理上的便利性，当他有了心理上的想法之后，物理上是否便利就非常重要了，如商店位置的远近、货架的陈列等。

货架空间与心理空间两者相辅相成，如果某商品（或商店）已经占据了相当的心理空间，即它已经出现在许多消费者的头脑中，那么它自身对零售商（或生产商）就是一种巨大的激励措施。另一方面，货架空间是心理空间强有力的发动机。经常性地看到一种产品，将有助于该产品现身于消费者的思想中，从而不断增进产品的形象。关键的问题是，这两大空间都是稀缺资源，你多了我就少了，所以争夺战不可避免。

从历史发展的角度来看，零售商在心理空间上曾经占据着主导地位，但是后来在生产商的进攻下逐步丧失了，目前一些比较明智的零售商正在想尽办法反攻。而对于货架空间，起初也是零售商占据主导地位，后来由于零售业的市场集中情况慢于制造业的市场集中情况，加上有些零售商没有意识到这个问题，一定程度上把自己的货架空间拱手让给了生产商，后来随着环境的变化，一部分零售企业开始觉醒。

1.心理空间的争夺

消费者购物决策所需的信息可以来自个人的购物经验、朋友的建议、导购员的销售建议、报纸、杂志、电视、网络等各种渠道，但是，在商业发展的初期，报纸、杂志等大众传媒尚不存在，这一点不利于商品的大范围统一宣传，也不存在生产商品牌，所以购买决策所需信息主要来自商店导购员的销售建议，因此消费者一旦有需要，首先想到的是到某一家商店去寻找商品，询问信息。所以在这个时期，每一个商品都打上了商店的烙印，零售商占据了消费者的心理空间。

到了19世纪末期，西方发达国家完成了通信的重构，即电报，它大大降低了信息传播的成本，而随之而来的、扩大了发行的报纸又使生产商能在全国通过做广告来宣传商品，生产商发明了品牌这一武器，生产商可以通过广告来打造品牌，他们利用品牌来占领消费者的心理空间，利用品牌来削弱零售商的影响力。尤其是战后，广告的大幅度增长及对电视的依靠，使零售的职能发生了变化，顾客现在一般都是有备而来，而非靠现场推销。这一变化最终导致零售业“失去”那些熟知商品知识的熟练的导购员，因为顾客不再需要她们了，尤其是标准化包装商品，如可口可乐，强生牌婴儿爽身粉等，它们都成为了自选超级市场的主力商品，换句话说，零售商在消费者购买决策中的影响力在下降，在这一个阶段中，生产商逐渐占据了消费者的心理空间，消费者在购买决策的时候，首先在不同生产商的品牌之间作权衡，之后才考虑到哪个商店去购买。

现在，一些明智的零售商也在思考，在消费者没有交钱之前，我就还有机会，如果我能够通过商店的一些措施来干扰或改变消费者的购物决策，改变消费者的消费观念，影响消费者购买力的投放的话，那么我在与供应商的谈判中就可以理直气壮地要求比较高的利益分配了。你可以不听我的，但是我的促销员与理货员就主推别人的产品，毕竟广告还不能完全满足消费者购物决策的所有信息，尤其是在消费者的个性化需求越来越明显的情况下，一些消费品，尽管大众传媒对商品品牌的宣传使消费者对商品有了一定程度的了解，但如果要购买，消费者依然需要商店导购员的销售建议来做决策，毕竟在消费者眼中导购员是商品专家。所以目前，许多供应商拼命上促销员（或者给商店理货员额外的回扣）就是这个道理，目前市场上的商品那么多，谁敢保证某一商品能够让消费者在商店外部就已经做好决定购买了？如果某些商品属于冲动型商品，那么消费者凭什么要对你产生冲动？商店的货架上具有替代性的商品太多了，不同的品牌太多了，如果靠消费者自己来产生兴趣，风险就太大了，如果以各种形式（如灯光、色彩、音乐、促销员推介、试吃试用、消费者教育等）推一下，使该商品能够跃入消费者的大脑，占领心理空间，那么成交的概率就大大提高。所以，一些明智的零售商已经开始利用这些手段了。

2.货架空间的争夺

首先，我们必须注意的一个前提是供求的变化，在供不应求的时代，谁有货谁就是老大，所以生产商一定程度上占主导。不过，时过境迁，现在是一个供给过剩的时代而不是短缺的年代，举例来说，目前国内市场上洗发水至少有三千个单品，请问货架上给洗发水留的空间是多少呢？是不是能够把三千多个单品都合理展示呢？答案是否定的。在这个科技爆炸的时代，货架空间的增长速度远远赶不上产品供给的增长速度，我国每六分钟诞生一个服装品牌，大家看看你所在的城市，繁华商业街这些年来一共形成了几条？有着2500年历史的太原不过两条，你让这么多服装品牌到哪里去展示？在市场产品越来越同质化的今天，来自渠道的展示及推荐的效应甚至已经超过品牌产品卖点本身的诱惑，特别是在那些实力相当的对手之间的竞争，渠道的态度取向直接决定了胜利的归属，作为一种稀缺资源，商家的货架空间不火都难。

其次，另外一个因素是零售商的市场集中度。许多年来，零售业一直是一个零散型行业，以中小零售店铺为主，大量的是夫妻老婆店，商品引进之后，安排多大的面积、什么位置、怎么摆放应该是零售商说了算。但是，究竟怎么分配空间、如何货位布局，不是所有的零售从业人员都知道怎么做，于是这就给了生产商一个机会。你不是不懂吗，生产商会好心来帮你，于是许多中小型零售商心甘情愿地充当了大型生产商的，并遵从这些大型生产商对货架空间的所谓最佳管理方案。

近几十年来，零售业的市场集中度逐步提高，但随之而来的是中小零售商的业务发生了明显萎缩，因而生产商对货架的控制也随之萎缩。客大欺店，店大欺客。我们现在很多行业零售商的实力已经赶上或超过了做品牌的生产商，生产商目前需要面对的是越来越强大的大型连锁零售企业，作为力量发生变化的结果，获取货架空间已经对生产商构成了史无前例的战略性挑战，生产商经常不得不看零售商的眼色行事。结果，获取和保有高质量货架空间所必需的方法和技巧正在经历着根本性的变化。经验老到的零售商正在从供应商那里收回对货架空间的控制权。这样，你就能理解为什么广州某大型量贩店的采购经理能口出豪言：“除了宝洁，我们店什么品牌都敢修理。”因为宝洁现在在洗护行业仍处于绝对的领先位置，还没有哪个同类产品可以完全替代，在消费者认准宝洁的情况下，店方不敢随便撤柜。而该量贩店却与某著名可乐公司发生过激烈冲突，因为该可乐公司不答应量贩店提出的促销条件。结果该店的所有连锁店都把该可乐产品撤下，全部换上娃哈哈的非常可乐等竞争对手的产品。最后，考虑到该连锁店庞大的销售能力及撤柜的后果，该可乐公司的高层最终只能答应条件、让步讲和。

但是，单纯的市场集中度还不能完全带来对货架空间的合理控制，尤其是近些年来，因零售业的急剧发展带来的人才缺乏问题比较严重，于是萝卜快了不洗泥，职位是上去了，水平不怎么样。举个简单的例子，如果同样去操作一个品牌，许多国内百货公司的楼层经理不一定比柜组长水平高，这就给了生产商一个机会，于是就出现了由品类领队提出的货架分配原则，即按照销售额来分配货架空间。如果零售商对此不够精通，全都委托给生产商指导的话，这在一定程度上无异于找黄鼠狼来看鸡窝，为什么，品类领队一般是某一品类的大生产商，它的商品往往是销售最好却不太挣钱，假若你单纯按销售额来给它面积，那利润能保证么？有的零售商卖堆头与端架，采取价高者得之的操作手法，这也是一种不明智的作法，不是不能卖而是要合理卖。不然，到了最后，商店成了供应商导向的商品结构与货位布局，而不是消费者导向的商品结构与货位布局，个别品牌的销售是上去了，但品类总体水平下降了，消费者满意度下降了。所以说，零售商对货架空间的争夺之路还很长，水平与手段还有待进一步提高。（未完待续）（作者单位：江苏经贸职业技术学院）