情境领导在管理工作中的应用

摘 要 著名管理学家肯・布兰佳博士说：“没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态”。情境领导被誉为本世纪重大领导理论之一，有别于传统领导的特质理论，它不只重视领导者行为能力的修炼，情境领导还特别强调领导要因人而异，因材施教。本文就此进行探讨。

关键词 情境领导 管理 应用

管理者和被管理者的角色认知，是随着专业能力和对企业的认同度的提升和转变的过程中，发生着不同程度的移位。这需要管理者和被管理者在工作过程中，要时时检查自己的专业技能在工作岗位中能够给部门目标创造什么样的价值，简单地说，就是能否胜任岗位工作，甚至是超越岗位技能的要求。再有就是对团队目标的主观认同度，仅有优秀的专业技能，不能得到很好的激发和释放，同样是事倍功半的效率，对于个人和团队协作都是降效。

领导是试图影响员工的一种行为，而有效的领导是根据被领导者个人或者团队绩效的需要，适当地调整自己的管理行为。管理是指通过和员工一起工作以完成团队目标的过程。

在日常的管理工作中，我们常常是对员工进行工作目标设定和绩效考核，会分析员工的绩效是高还是低，会注意到过程中员工的主观能动性，通过沟通交流，进行相应的调整。一般情况下，下个阶段的工作绩效会有所改善，但如何能达到持续有效地改善，确实需要不断地分析管理行为和员工行为是否匹配，领导是否能影响到员工，并调整自己的管理行为。

我们把员工的专业技能和主观能动性可以合成为准备度，就是他为承担的部门目标所进行的准备程度，根据不同，可以分成四种准备度，即没能力没意愿是第一种；没能力但有意愿是第二种；有能力但没有意愿是第三种；有能力是第四种。

在工作中，我们确实发现有第一种员工，如果你跟他沟通工作出现的问题，他会有较强的防卫心理，对延迟或者不能完成的工作，他总有借口和理由，害怕失败，更害怕承担责任。那么如果是这样的员工，领导者以引导为主，直接向其陈述工作具体的内容和要求，在过程中也要进行适度的肯定或者提出明确的要求，如果完不成是什么样的后果和影响，让员工明白，通过一步步地帮助，来完成部门的工作目标。

对于第二种员工，首先要加强沟通，让员工清楚知道自己要如何去做才能完成任务，通过鼓励和细节的提示，发掘出相关技能，一步步地解释工作任务，强调如何去做，让员工能进入和胜任自己的岗位。

对于第三种员工，需要积极倾听员工提出的建议，鼓励员工自己做出决策，从而建立起员工的工作信心。在过程中，适度地称赞和期望，也能激发出员工的责任感，并持续保持良好的沟通，使得员工认识到工作的重要意义和他参与的重要程度，如果能激励员工做出承诺，可以增强他工作的动机，有效地保持绩效。

第四种员工是我们最希望拥有的员工，那就要考验领导者如何做好引导，使得员工的绩效能发挥出最大的效益。倾听和鼓励是我们要采用的最多的管理模式，倾听员工带给你的信息，鼓励他大胆承担起工作责任并做出决策。适度地沟通，在需要时提供必要的支持和资源，也还要注意不能频繁鞭打快牛，不能加载超负荷的工作，尽管全面让员工去承担起工作。针对员工的不同绩效和意愿，领导者也要适度去调整自己的领导风格，员工眼中的领导的行为模式就是领导风格。

在基建项目管理过程中，项目经理作为一个项目的核心人物，他必须是有能力有意愿的员工，同时带领着一个项目团队，他也要具备领导管理能力及工作沟通能力。良好的沟通能力，能够协调好项目团队中各个专业工程师的工作和绩效，同时组织好现场各个参建单位之间的协作配合工作，推进各单位项目、各专项分包工程全面开展。质量、进度、投资、安全每个环节都要有安排有考虑，在现场碰到问题，要凭借自己的专业知识去迅速决策。不敢下结论，就是不敢承担责任，也是没有相应的专业知识支撑他做出负责任的决策。从项目工程师走到项目经理，这个过程可以很长，也可以很短，关键是要敢于负责任。首先是对自己负责，积极进取，有很强的意愿去做好项目工作，有匹配的专业技能做支撑，才能被不断地授权去承担更多的工作，逐步成长为一个管理者。

项目工程师根据专业和能力不同，也分为好几种，有工作热情，好意愿，这当然是最基本的，但拥有这些还远远不够，必须要保持有高的绩效，才能满足高速发展的公司的需要。有的项目工程师只具备一方面的专业知识技能，也是不够的，现在的项目现场是很好的一个平台，如果是个有心人，是个负责任的人，可以学到很多的专业知识，并把每一种能源设备的工作原理搞清楚，从源头问起，增强从图纸到现场的设备安装、调试工作的经历，以增强学识和才干。

在对各个项目管理过程中，笔者发现不同的项目经理，管理的项目工作具有不同的风格，也有不同的绩效，甚至所带的项目团队的工作风格也大相径庭。这对管理者提出了一个更高的要求。成为一个管理者，不单指他在团队中的位置，而是指其为团队目标所做的贡献。这包括：确定成功完成工作的项目团队；选择适宜的管理风格；在工作过程中，不断检查团队成员的工作行为，引导对工作不确定的员工主动承担起任务；肯定和鼓励在工作中大胆决策的行为，让工作绩效持续有效地得到保证和提升。这都需要管理者在技术技能和人际沟通技能上不断调整重心，调整自己的管理行为和风格，才能带领出一支积极有效，不断进取的工作团队。