情境领导范文

情境领导范文第1篇

我意外地读到一本关于“情境领导”的小册子，知道中国还有一所“终生领导艺术管理学院”。单是这名称就很特别，难道是专门培养“终生领导者”的？莫不是想复辟终身制？世界上真的有“终生领导”这样一种“艺术”？其实，“终生领导”就是“职业经理人”。他们的终生职业就是当企业的领导者，或者说这是任何一个职业经理人的终生追求。目前全球已经有一千多万职业经理人，应该说这是一个职能概念，是一个不断变动之中的职业选择，并不是一种持久不变的职业状态。

那什么是“情境领导”呢？其定义为：“帮助人们改变他们的行为，可以解决他们被替换的问题”。请注意，“被替换”这个词说得非常准确，简直是触目惊心！“被替换”就是被淘汰！市场体制下的竞争中人，谁不怕被淘汰？对“被替换”的恐惧就像一根鞭子，把现代商品社会驱赶得剑拔弩张、鸡飞狗跳，连喘息的工夫都没有。在充满激烈竞争以及公司间频频并购重组的时代中，每个企业、每种产品以及每个人，都面临“被替换”的巨大压力和实际问题。所以，“情境领导”的模式就应运而生了。这种方法教会领导者可以在多种不同的情况下，正面对追随者施加影响力，从而提高他们的工作绩效和满意度。

“情境领导”最大特点是关注追随者的行为，同时以具体任务为基本要素，充分体现了组织行为学的特点。追随者的状态是动态的，随时可以改变。这种动态，一方面是指在不同的任务面前，追随者的状态是不同的；另一方面，采取何种领导风格，也会引起追随者的状态变化，或者往正面的方向发展，或者向负面的方向衰退。还有一个因素，人是社会动物，其情绪会随着外比事件而波动，如股市下跌、配偶有了外遇、孩子没有考上重点学校……

因此，领导者是否使用了最合适的领导风格至关重要。正确的领导风格会促使追随者的状态提升，而不合适的领导风格则会造成追随者状态的下滑。可以说，“情境领导”的根本宗旨，就是有意识地变换领导风格来适应和激发追随者不同的准备状态，提醒领导者该何时介入，何时不介入，以及如何正确有效地介入。从而在管理过程中进退自如，游刃有余，进入崭新的领导境界，使追随者达到最好的工作状态：有能力，有信心和有意愿。并最终实现领导者与追随者的共同发展，提高组织的绩效，创造和谐人性的企业文化。

“情境领导”告诫企业领导者要善于挑选和组织那些赞成、支持、笃信他们所确定的方向而又能发挥作用的伙伴，具备那种赋予人们力量、鼓励人们实干的能力。世界500强之一的强生集团总裁拉尔夫・拉森说：“一个人所能行使的权力是有限度的，除非你能想方设法使人们做出最大限度的贡献，否则便算不上什么领导艺术。”人的心理以及人性化的认知和表现都有许多共通之处。老子也说过：“欲上民，必以言之下；欲先民，必以身后之”。“善用人者为之下”，如果你要成为领导者，首先你必须懂得如何追随。这与“情境领导”的内涵不谋而合。或者干脆说“情境领导”的倡导者抄袭了老子的思想，老子才是世界上第一个管理咨询大师！

情境领导范文第2篇

Abstract: Crisis situation gradually becomes the norm, which challenges the leader’s comprehensive quality and handling ability. Transformational leadership is a unique style gradually to be revealed in crisis prevention and treatment. This paper mainly studies the transformational leadership’s mechanism of the action in crisis situations and the behavioral characteristics in the crisis in the crisis management process.

关键词：变革型领导 作用机理 行为特征

Keywords: Transformational leadership Mechanism of the actionBehavioral characteristics

作者简介：杨柳 女 1985年5月出生 陕西西安人 延安大学文学院 硕士研究生 行政管理专业 领导学与人力资源管理方向。

一、危机情境呼唤变革型领导

1.危机渐成常态对领导者提出更高要求

当今时代是一个全球化、信息化的时代，也是一个企业危机频发的时代。近年来，国内外的优秀企业不断因为各种原因遭遇危机，其中不仅是受到金融风暴的影响，还包括很多企业自身的因素。面对各种日益复杂的情况,对企业领导者应对和处理危机提出了挑战。怎样才能有效地解决突发事件,把因突发事件而造成的危害降低到最小程度,保证企业健康发展,就成为领导者必须认真面对的课题。

就领导者来说，在常态下，要保持工作的有条不紊，需要遵从制度、按部就班、审慎稳重等等，但在危机的非常时刻，仅有这种品质是远远不够的，危机情境需要领导者承担更多角色。首先，他是危机事件的化解人，领导者必须尽快找到解决危机的方法和策略，使企业走出困难；其次，他是危机事件的协调人，在危机发生时，领导者需要统一不同意见，协调工作中的冲突，争取获得最佳支持和最多资源；第三，危机时领导者是企业的形象代表人，领导者的一举一动代表了企业解决危机的态度和方向。这些不同的角色要求领导者具有较高的领导素质，不断在实践中提高能力。

2.危机情境与变革型领导

变革型领导是美国政治社会学家伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型。变革型领导认为领导是一个过程。在这个过程中，领导者与追随者一起努力，创立共享愿景，通过这一愿景使领导者和追随着的道德水准均得到提升。变革型领导关注追随者的需求和动机，尽力帮助追随者发挥其潜能,实现超越自我利益的更大价值。

面对不可避免的危机情境，随时可能会对企业的生存和发展构成威胁，但对于变革型领导者来说，其自身的独特优势可以使危机转变为企业发展的动力。变革型领导具有非凡的互动影响力,可以鼓励追随者面对变化的信心；变革型领导对组织战略愿景的思考,有利于从全局和整体上应对危机和风险带来的不确定性；变革型领导者所拥有的领导形象有助于取得信任，带领企业走出危机。由此可见，变革型领导是一种在危机情境下大有用武之地的领导类型。

二、变革型领导是在危机情境下的作用机理

变革型领导在危机情境下的作用机理，和领导者与追随者之间所形成的特殊关系有关，也与他们共同建立的愿景及规划有关。变革型领导的作用机理以变革型领导对追随者的强大影响力为基础，这里的追随者包括组织内部的下属，也包括组织外部的利益相关者。

1.领导者与追随者的良好关系有利于形成强大凝聚力共同应对危机

在危急时刻，大家最需要的就是一盏指路明灯，将人们凝聚在一起，齐心协力，共度难关。这时，如果领导者不发挥相应的作用，只是一味的逃避责任，追随者就会像一盘散沙，危机事态可能会进一步蔓延。由此可见，凝聚力在危机发生时有决定性的作用。

要想使组织内部形成较高的凝聚力，领导者与追随者之间应当建立牢固的信任关系。变革型领导是通过表现出对追随者的需要（而非个人私利）的更高承诺来构建信任关系的。变革型领导拥有远见的卓识和印象管理技能，他们运用这些技能来发展与追随者的强烈感情纽带。在危机发生时，追随者相信领导者对于企业的局面能够有清晰的认识、明确的方向以及切实有效的解决方法。他们愿意执行领导者的要求，乐意接受领导的指挥与影响，与领导者共同承担责任。这样组织成员的凝聚力得以增强，进而危机带来的压力将转变为解决危机的动力。

变革型领导学说将领导视为领导者与员工互动的过程。他强调领导对下属的模范作用，领导者注意自身的操行,勇于承担责任和风险。同时，又以员工为中心，充分了解下属的个性化需求，向下属提供富有挑战性的工作和智力激励。这种互动的影响力有助于在不确定的环境里有效的指引下属们团结一心共度难关。

2.变革型领导的修辞技能和个人形象有助于外部利益相关者对企业重构信心

变革型领导拥有提升追随者的情绪层次、激发他们接纳这一愿景的修辞技能，尤其是擅长针对特定群体来修正自己的语言，因而能在智力和情感上更好地加以运用。相比于一般领导者，变革型领导可以凭借高超的演讲和说服技巧，减缓外部利益相关者对于企业的负面映像。变革型领导通过一种形象，看上去坚不可摧的自信、道德信念的强度、个人范例和自我牺牲以及非传统的策略和行为来建立起他们的领导和目标实现可能性的信任，在别人眼中他们有着非常的见识和能力并能以符合其愿景和价值观的方式做事。变革型领导的这种独特形象能够消除人们对处于危机中的公司能否生存下去的疑问，相信企业能够渡过危机，重新走出危机。

三、变革型领导在危机处理中的特征

1.拥有独特的感召力

变革型领导常常通过说明而不是道明原因、用感情而不是智慧、用逻辑演讲而不是各种社会强化机制使追随着忠诚于领导者。在人们常常看到，变革型领导因亲自参与下属的活动而使下属信心倍增，他们的这种感召力使下属有可能愿意冒更大的风险去完成自己的使命。危机发生之时，他们可以通过洞察下属的压抑情绪而去鼓舞和帮助追随者，在构造愿景的过程中加强沟通、传递情感，令追随者相信领导者的决策能够带领组织走出困境并承诺付出更大努力。

2.有效的沟通和激励

沟通是危机处理过程中最重要、最基本的手段和工具，有效的沟通能够力挽狂澜、使企业转危为安，相反，拙劣的沟通很有可能加剧事态的严重性，使企业遭受灭顶之灾。因此，有效的沟通对领导者非常重要，变革型领导在这方面具有得天独厚的优势。在危机情境下，变革型领导与追随者的良好互动过程有助于了解员工及利益相关者的心理，随时把握他们的变化及事态发展的严重性，帮助领导者及时的做出正确的决策。

激励就是通过一定的刺激，促使某种思想、愿望和行为产生的过程。激励的实质就是鼓舞人们作出抉择，并将其付诸行动。变革型领导的激励更侧重于激发人的更高层次的需求，促其付出更多的努力，使工作达到更好的效果。在危机情境下，变革型领导用自身独特的魅力将下属的积极性调动起来，让下属相信组织一定能够度过困难，实现愿景；其次，变革型领导身先士卒，处处率先垂范，并将自己的学识水平、品德修养、工作能力、个性风格贯穿于日常的处事与待人接物活动中，对员工起到激励和表率作用；第三，变革型领导以人为本，采取尊重人、理解人、信任人的激励原则去振奋精神，理顺士气，把人的积极性、创造性调动起来，通过建立一个全方位多角度的激励机制，形成每一个层次、每一个人既是激励主体又是激励对象的激励网络体系，增强了激励的有效性。

参考文献：

[1](美)詹姆斯・麦格雷戈・伯恩斯.领袖论[M].中国社会科学出版社,1996.

[2]吴维库.领导学[M].北京:高等教育出版社，2003.

[3]彭建华等.变革型领导理论述评[J].经济问题探索，2004，(09).

[4]吕勇江・变革型领导研究综述[J].中国人力资源开发,2003，(7).

[5]朱立言,辛传海.论危机领导[J].学术研究，2005，(9).

[6]魏钢毅,王越,孟津.论领导魅力――从危机中的领导魅力谈起[J].技术与市场，2010，(06).

[7]李学军,徐伟锋.危机中构建企业领导力[J].经营管理者，2010，(03).

情境领导范文第3篇

关键词：护理实验教学；情境领导理论；应用效果

专业的护理知识将直接影响着临床患者的预后水平，因此，目前无论是医学界还是患者及家属，对护理人员的专业护理知识的要求都在不断提高，这意味着护理人员在学习过程中必须掌握一定的专业护理知识，才能顺利推动护理工作的开展。而护理学是一门实践性很强的专业，对学生的随机应变能力和动手能力提出很高的要求。一方面，在专业课程的学习过程中需要不断地接受实践锻炼，才能巩固所学知识；另一方面，在专业课程学习中，护理实验教学是重要的实践课程，是学生接触具体工作内容的大好机会。只有通过护理实验教学，才能培养学生的实践能力，并且根据课堂的动态教学，让学生能应对多样化的现实活动。而课堂教学的模式和方法，是影响课堂教学效果和水平的关键因素。根据美国俄亥俄州立大学心理学家科曼（A•Korman）提出的情境领导理论的观点，认为通过情境理论教学，在环境教学中，才能真正达到课堂教学的目的[1]。为此，为了探究情境理论教学法在护理实验教学课程中的应用效果，下面采取随机对照方法，以班级为单位，对不同的授课方法的效果进行比较，现具体报告如下。

一、一般资料与方法

1.一般资料

本次研究选取2013年1月到6月采取传统授课方式的班级作为对照组，选取2013年7月到12月采取情景领导理论教学的班级为实验组，分别有45名学生。实验组中男性20名，女性25名，年龄19~25岁，平均年龄（22.0±1.0）岁；对照组中男性23名，女性2名，年龄18~25岁，平均年龄（21.5±1.5）岁。两个班级学生在性别、年龄以及课堂满意度等方面比较无明显差异（P>0.05），具有可比性。且两个阶段的不同教学模式的实施均由同一名教师授予。

2.一般方法

对照组采取传统的课堂授课方式，即教师以板书为主，并且结合相关的视频等进行展示教学。实验组学生在传统理论教学的基础上，通过教师和学生情境现场指导进行教学。教师与两名学生共同参与情境教学实践中。首先，教师作为护理指导人员，其中一名学生为就诊患者，另一名为实习护士。实习护士先诊断患者基本症状，然后指导护士对其进行指导、监督以及支持等模拟教学。教师将初步诊断和护理的流程演练一次，然后由两名学生进行练习，以让学生能掌握护理的要点和技巧。最后通过学生的示范教学，要求其他学生认真观看操作动作，并详细记录流程，提出问题并探讨。教师在整个过程中应该评估其态度等，如学生积极参与，并进行练习，充分合理分配课堂的教学时间等。将学生作为课堂的主体，采取授权式的教学方法，让学生课外操作练习，选拔出优秀的学生，然后实现一对一的指导和教学，全面调动学生的积极性，以活跃课堂气氛。

3.观察及评定指标

研究前对班级学生进行一次单元测试，并统计合格率；实验后，再次考核并统计。同时，自制满意问卷调查，学生自愿填写对授课教学方式的满意度，统计两组满意度调查结果。4.统计学方法对上述两组患者各项记录数据进行分类和汇总处理，采取统计学软件SPSS19.0对上述汇总数据进行分析和处理，计数资料采取百分率（%）表示，组间率对比采取x2检验；计量资料采用平均数（±）标准差，对比以P<0.05为有显著性差异和统计学意义。

二、结果

（1）不同教学模式下学生满意度调查结果。不同教学模式下学生课堂满意度为（78.5±4.5）分，实验组为(93.5±3.0)分，组间比较具有显著差异（T=7.98，P<0.05），详见表1。2.两组学生考试合格率比较实验组经过上述教学后，单元考核中有43名同学合格，合格率为95.6%，较教学前明显提升，且明显优于对照组的73.3%，组间比较具有明显差异（P<0.05），详见表2。

三、讨论

由于护理学的实践性比较强，因此，护理实验教学课程在护理专业教学中显得非常重要，护理实验课程是一门实践性很强、动态性发展的课程。[2]随着外界对医护人员的要求不断提高，想要成为一名优秀的护理专业人员，就必须具备良好的实战能力，这对于护理人员来说，不只是领会了理论知识就行，而是必须经过课堂的不断学习和练习才能实现目标。因此，学生的学习能力和教学水平是息息相关的。然而，目前我国传统的单一教学模式并不能满足学生的学习需求，传统的单一教学模式中理论与实践的分布基本为7∶3，仅通过30%的实践教学是很难以培养和训练学生的动手能力的。[3]往往传统单一的教学模式培养出来的学生都是“眼高手低”的理论性人才，真正实践时，就会无所适从，这与目前社会对护理人员的需求是不相符的，因此教学模式必须改革创新。随着教学模式的不断创新，我国对护士专业人员的素质要求也越来越高。情境领导理论逐渐深入教师的心中。罗翱翔等人的研究证明，通过模拟情境实验教学，本科护理专业人员的学习水平和实战能力最终得到社会和学校的认可。在医院工作实践中证明，情境理论在护理实验课程中的应用具有积极的推广意义。并且由本次研究的结果也可以再次证明，护理实验教学中引入情境领导理论进行实践教学，能全面提升学生对课堂的满意度，并且能提升学生的整体学习水平。本文研究中，实验组通过“指导—练习—演示—思考”的教学模式，在一种现实情境模拟教学中，学生最终能通过直接观察发现和掌握护理的要点和技巧，并且教师能针对不同水平的学生，采取说服式参与教学和授权式教学等多样化的方式，让学生成为课堂实践的主体，最终达到实践培养学生能力的教学战略目标。最终实验组取得满意结果。实验组学生对课堂的满意度为（93.5±3.0），且班级学生考核的合格率达到95.6%。明显优于对照组。从本次研究的结果可以看出，情境领导理论在护理实验教学中的应用具有如下意义。[4]①提高学生对课堂的满意度。创设情境教学让学生成为课堂实践的主体，从而激发学生的自主性，主动学习和参与实践。情境领导理论用于培养学生的实践能力，能取得满意效果。其从实验方法和模式等方面对传统教学模式加以改进，充分合理地将课堂有限的时间分为不同的教学环节，以时间安排为节点，对学生进行鼓励式教学，然后通过学生的自我评价，让学生认识自身的不足，并不断改进自身；并且教师通过学生自身的水平，通过评定之后，让优秀的学生能自主完成训练，采取授权式教学，针对水平较优秀的学生，采取鼓励的方式，让学生主动参与，认真听课；教师最终通过深入浅出的教学模式，在指导学生的过程中，通过实时的动态评估，了解学生的学习情况，并且不断将学生之间进行对比，挑选优秀的护士生，充分让学生感受到关怀和关爱，促进课堂情境的营造，有利于营造学生和教师之间的良好关系，全面提升学生对课堂以及教师的满意度。②提升教学质量和整体水平。通过情境领导教学的实践课程，学生在时间限制的情况下，能树立和形成一种时间观念，能争分夺秒地开展护理工作，并且解决传统教学中的不良习惯。通过意识改变学生的自我行为，最终取得满意的教学效果。正如应菊素在其研究中得出，在护士长管理中实施情境领导理论引导实践，最终护士长的整体管理水平得到显著提高。[5]此外，闫雪华在其研究中提出，情境领导理论在门诊护士中的应用也得到广大患者和医护人员的认可。[6]且周宏珍等人的研究也表明，情境领导理论的应用还能缩短课堂知识教学的时间，将课堂效益最大化。[7]本文的研究结论与之有非常大的相似性。综上所述，在护理实验教学课程中加以情境领导理论的应用，不仅能有效调动学生的学习积极性，提高学生的学习效率，还能让学生更加全面地深入体会情境，学以致用。全面提升教学的合格率，从而有效提高学生的实际应用能力，满足社会的需求，值得在教学中推广使用。

参考文献：

[1]彭淑辉，徐丽青，李元，等.情景领导理论在急诊进修教学中的应用[J].现代临床护理，2012，11，（10）：55-56.

[2]张向芬，刘利华.情境领导理论在急诊科护理带教中的应用[J].卫生职业教育，2012，30（12）：88-89.

[3]罗翱翔，陈垦，由天辉，等.情境式模拟实验教学对提升本科护生核心能力的影响[J].齐齐哈尔医学院学报，2014，（12）：110-112.

[4]单蓉.情景领导理论在病房护理管理中的运用和体会[J].护理杂志，2006，23（1）：72-73.

[5]应菊素.运用情景领导理论提高护士长的管理水平[J].护理管理杂志，2004，4（8）：37-38.

[6]闫雪华.情景领导理论在门诊护理管理中的应用[J].实用医药杂志，2010，27（3）：244-245.

[7]周宏珍，周春兰，张立颖，等.情景领导理论运用于护理管理的体会[J].中国实用护理杂志，2009，25（28）：71-72.

情境领导范文第4篇

【关键词】 领导力 领导特质 目标与情境

【作者简介】 周振国，中国领导科学研究会常务理事，湖北省高校领导科学研究会副会长兼秘书长，《领导科学论坛》杂志执行主编、教授。徐建秋，硕士，《领导科学论坛》杂志编辑、主管。

领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去的地方。所谓领导力，即领导者在一定环境下，与追随者一道为实现工作目标所表现出的影响力。领导力取决于三个因素，如同一个三维关系：它取决于领导者的个人特质，取决于科学的工作目标，取决于领导者与追随者互动的环境。

一、卓越的领导者最应拥有的特质

领导是实现变革、解决问题的。卓有成效的领导活动，自然与非凡的领导力有关。特质，指的是个人的人格特点。而卓越的领导者在各种情境中都表现出来的持久而稳定的特点则是我们应该重点关注的内容。从20世纪30年代开始，国内外的心理学家和管理学家采用不同的方法，从不同的层面对领导特质进行了研究，得出的结论却不尽相同。而笔者认为，卓越的领导者最应该拥有的品质是：有雄心，成就取向；能承担责任；诚信；果敢，坚毅自信；远见；有创造力。

1. 有雄心，成就取向

俗话说：不想当将军的士兵不是好士兵。而就领导者而言，没有雄心的领导就不是好领导。所谓雄心，指的是一种抱负。伟大的领导者应有远大的抱负。这抱负不仅局限于钱和权，而是要完成一个崇高的目标，钱和权在这里有可能仅仅是达到目标的手段和途径。远大的抱负是人生大干一场的价值取向。正是这种内在的动力鼓励领导者去冲锋陷阵、驰骋疆场，而不是任人摆布。抱负是生活的胃口，而健康人的条件之一就是要有一个好胃口，其中不仅包括对财富和权力的渴望，还包括做出成就的决心、食物、钱、性、情等等方面。很多情况下，人们的胃口不是太大了，而是太小了。

允许自己具有远大的抱负，并带着这个抱负成为卓越人物，这是事业成就卓越的基石。卓越领导者都是怀着远大的抱负，根据未来制订规划和战略。站在未来的角度，我们知道现在当下应当如何采取措施才能达成目标。想创造卓越的成就，先得有卓越的抱负！想要成为一个卓越的领导者，得有领导者的雄心壮志！、邓小平是卓越的领袖人物，他们都怀着解放全人类的远大目标，带领全中国人民艰苦奋斗建立新中国，发奋图强建设社会主义现代化国家。他们志存高远，业绩功炳千秋。

2. 能承担责任

福斯特在2010年5月25日为哈佛大学应届本科毕业生做了一个演讲。福斯特为这些即将走出校门的大学生——哈佛大学为世界培养的未来的领导者——提出了具体建议：领导者要承担解决难题的责任。福斯特说：“世界很需要你们。几个星期前，比尔·盖茨来访时提醒了我们这一点。他说，我们必须把世界上最聪明的头脑用来解决世界上最艰巨的问题。”

可见，责任心特质主要是对领导者信誉的测量。有着高度责任心的人工作积极、勤奋努力、兢兢业业、尽职尽责，他们对自己做出的决策负责，对自己的组织管理负责，对组织成员负责，且能做到持之以恒。在需要决策时，他们认真调研、广集信息、严密论证、科学决策。如果出现决策失误的情况，他们又勇于承担责任，及时纠正。对于领导者而言，对上要服从，对下要服务。要勇于负责，敢于担当。这是领导者应有的操守和状态。如果领导者对待决策缺乏论证，对待工作缺乏规划，对待组织推卸责任，对待下属无端指责，会让组织成员觉得领导既对组织不负责任，又对工作及组织成员不负责任，不可信赖，从而会严重降低组织的凝聚力和向心力。

丘吉尔说：高尚、伟大的代价就是责任。德国哲人叔本华说：“上帝给我们一副肩膀，就是要你来挑担子的。”领导者是否具备责任心，关系到一个单位的得失成败。著名的奶粉产业三鹿集团，因为在婴儿奶粉中添加三聚氰胺，致使几千名儿童得病，三鹿集团破产，造成了恶劣的社会影响。试想如果三鹿集团的领导有一份责任心，还会有这样的惨剧发生吗？

3. 诚信

领导力研究者库泽斯和波斯纳曾开展了一项全球调查，问：在你们愿意追随的领导者身上，你们最期待和最推崇的品质是什么？他们发现：诚信是唯一的超过了80%的人选择的品质。在领导力和追随者的关系中，诚实正直是最重要的品质。

正如约翰·巴尔多尼在《领导者诚信是金》一文中所说：诚信对于一位领导者来说至高无上。有了它，他才能够领导人们到达“承诺之地”（Promised Land）；没有它，他就会在期望失落的荒漠上徘徊不前。诚信一旦失去，也许就会无法重新获得。

情境领导范文第5篇

关键词：公仆型领导；中国组织情境；影响机制

领导一直是管理领域中的重要研究话题。当前，领导理论的研究不仅关注领导者自身，还考虑了追随者、同事、监督者、工作环境与文化因素的影响（Avolio， Walumbwa et al.，2009）。作为一种独特的领导类型，公仆型领导强调领导者要从下属的利益出发，将下属的利益置于自身的利益之上，这不仅与“以人为本”的发展理念相吻合，也为管理者开展行之有效的管理实践提供了新的视角。公仆型领导于1970年由Greenleaf正式提出，随后引起了广泛关注。在Web of Science数据库中输入“Servant Leadership”这一关键词发现，现有关于公仆型领导的国外研究文献涉及到838篇。然而，细观我国学者对于公仆型领导的研究历程，则始于2008年（杨廷钫、凌文辁，2008）。时至今日，以CSSCI为检索源，以“公仆型领导”和“服务型领导”为检索关键词，发现现有的相关研究仅30余篇。在了解西方公仆型领导研究现状的基础上，探索中国情境下的公仆型领导研究趋势，既可以拓展公仆型领导的研究视阈，也可以有效地指导管理实践，具有重要的理论意义与现实意义。

一、 中国组织情境下公仆型领导的概念

公仆型领导（Servant Leadership）又称服务型领导，由Greenleaf在1970年发表的《做仆人般的领导》（The Servant as Leader）一文中正式提出。这一概念主要是Greenleaf受《东游记》（Journey to the East）一书所述的故事启发而来。该书讲述了一群人开展一场神秘之旅的故事，故事的中心人物Leo担任着仆人的角色，既负责日常琐事的安排与打理，也用其意志和歌声鼓励大家不断前行，旅行一开始进行的非常顺利，直到Leo的离去使得整个队伍陷入了混乱并被迫终止，由此大家才发现Leo不仅仅是一个仆人，更是精神指引与高尚领袖。基于此，Greenleaf提出了公仆型领导，认为公仆型领导将他人的需要、渴望和利益置于自身之上，坚持服务优先，而非领导优先。公仆型领导还致力于让下属更加健康、聪慧、自由、自主，并让下属也具备这种服务倾向（Greenleaf，1977）。

我国学者对公仆型领导的概念也进行了界定。如韩勇和陶建平（2011，2013）认为公仆型领导是以领导者本身的道德和责任为基础，尊重被领导者个体的尊严和价值，关注被领导者的发展，挖掘和培育被领导者的能力，充分激发被领导者积极进取的精神、心理和情绪等多方面动力，将被领导者的利益置于领导者个人利益之上的颇具仁爱、以人为本的领导实践活动和认知行为，具有主观性、持续性、精神性和利他性等特征。贺善侃和郑楠（2013）认为公仆型领导是一种柔性的领导方式，以被领导者为中心，依靠非强制性的领导方式达到领导目的，并尊重群众利益和倡导联系群众。

二、 中国组织情境下公仆型领导的结构与测量

自Greenleaf提出公仆型领导的概念以来，学者对其结构和测量的探索从未停止，但至今尚未能达成共识。Barbuto和Wheeler（2006）认为公仆型领导包括召唤、倾听、移情、治愈、觉醒、说服、概念化、远见、管家、成长和团队建设等十一个特征，通过探索性因子分析发现公仆型领导是一个五因子模型，即利他导向、情绪治愈、敏锐聪慧、理性说服和社会责任等。Liden和Wayne等（2008）以学生为调查对象，发现公仆型领导可划分为情感治愈、创造社区价值、概念技能、授权、帮助下属成长、下属优先和伦理表现等七个维度。van Dierendonck和Nuijten（2011）对英国和荷兰的1 571人士进行了问卷调查，经过探索性因子分析构建了测量公仆型领导的8维度30题项问卷，其八个维度分别是：授权、承担责任、提供支持、谦逊、真实、勇气、人际接受和社会责任。由此可见，西方学者对于公仆型领导的维度构成并未达成共识。

我国学者对于公仆型领导的结构与测量也一直处于探索之中，孙健敏和王碧英（2010）运用配对样本的调查方式检验了Barbuto和 Wheeler于2006年开发的公仆型领导问卷，研究发现中国情境下的公仆型领导包括利他主义、情绪抚慰、智慧启迪、说服引导、社会责任五个维度，每个维度包括3个题项，累计方差解释量达到了70.27%，而且还显示出了较好的聚合效度、区分效度、同时效度和预测效度等，这一修订后的问卷也被许多国内学者所采用。汪纯孝等（2009）采用文献研究、关键事件分析和问卷调查等方式构建了我国企业公仆型领导测量问卷，该量表包含领导者尊重员工、关心员工、帮助员工发展、构思愿景、平易近人、甘于奉献、清正廉洁、开拓进取、指导员工工作、承担社会责任以及授权等11个维度44个题项。吴维库和姚迪（2009）以Spears总结的公仆型领导的十大特征为基础，通过对企业管理者的访谈和课题组的筛选开发了包含30个题项的公仆型领导测量问卷，问卷的一致性系数达到了0.947，显示出较好的信度水平。韩勇和陶建平（2011）则将研究的视角转移到了我国公共部门的公仆型领导研究。他们通过行为描述的方式对177名干部进行了访谈，最终确立了我国公共部门的公仆型领导包含9个维度，分别是：关爱群众、领导能力强、以人为本、道德垂范、人际和谐、谦逊做人、倾听心声、遵纪守法和敬业负责。除我国学者自主开发或者修订中国情境下的公仆型领导测量方式之外，还有一些学者直接借鉴引用了国外学者开发的测量工具，如表1所示。

三、 中国组织情境下公仆型领导的影响机制

在Liden、Spears和Sendjaya等学者研究公仆型领导的结构与测量方式的同时，还有许多学者致力于探索公仆型领导的影响机制，并产生了许多的研究成果。如van Dierendonck（2011）对西方有关公仆型领导的研究进行了文献综述，他提出了一个公仆型领导的概念性模型，认为公仆型领导注重授权和发展他人，表现出谦逊、真实、人际接纳和社会责任，同时还强调方向指引。他认为文化、成为服务型领导的动机和个体特征等因素是公仆型领导的前因变量，公仆型领导会对自我实现、积极的工作态度、绩效等产生积极影响，其中尊重、忠诚的领导-成员关系和信任、公平的组织氛围发挥着重要的中介作用。Mittal和Dorfman（2012）开展了一项关于公仆型领导的跨文化研究。他们将公仆型领导划分为平均主义、道德正直、授权、移情和谦逊五个维度。研究发现欧洲国家强调平均主义和授权，而亚洲国家更强调移情和谦逊，道德正直在不同文化背景下具有普适性。

国内也有学者对公仆型领导的影响机制进行了研究。吴维库和姚迪（2009）以国内8家企业为调查对象，探索了公仆型领导与员工满意度之间的关系。他们采用30题项的公仆型领导自编问卷，结果发现公仆型领导与员工情感性承诺、功利性承诺和员工满意度都呈正相关。凌茜等（2010）运用多层次线性模型对国内13家宾馆和餐馆进行了实证研究。研究发现个人或者公司的公仆型领导氛围都会间接地通过部门负责人的公仆型领导氛围影响员工的服务质量，首次验证了企业管理领域领导氛围的垂滴效应。而且，部门的服务氛围在员工满意度与服务质量之间发挥调节作用，组织层面的情感性归属感在员工个体层面的情感性归属感与服务质量之间发挥调节作用。邓志华等（2012）对公仆型领导与家长式领导对员工态度和行为的影响进行了比较研究。结果发现，公仆型领导和家长式领导都与员工的工作满意度、组织公民行为正相关，与员工工作场所偏离行为负相关，但公仆型领导的影响作用更大，显示出更高的领导效能。高中华和赵晨（2014）等从社会认同理论的视角出发，探索了公仆型领导与在组织公民行为之间的关系。结果发现，领导认同在公仆型领导与组织公民行为之间起完全中介作用，组织认同在领导认同与组织公民行为之间起部分中介作用。Chan和Mak（2014）以国内服务导向私营企业的行政人员为调查对象，证实了公仆型领导对下属的工作满意度有显著的积极影响，下属对领导的信任起部分中介作用。林文静和段锦云（2015）基于社会交换理论的视角，通过江苏省服务行业主管与员工的配对数据调查揭示了团队层面公仆型领导与员工绩效的关系。研究表明，团队公仆型领导与组织绩效正相关，员工感知到的对领导的义务在其中起完全中介作用，积极互惠在公仆型领导与感知到的领导义务之间起调节作用。

为了系统了解有关公仆型领导的国内外研究成果，明确未来的研究方向，结合现有的研究文献可以绘制公仆型领导影响机制的一个概念型模型，如图1所示。

四、 未来研究展望

全心全意为人民服务是我国政府治国理政的根本宗旨，发扬集体主义精神、设身处地为他人着想也是我国传统文化的重要内涵，由此可见公仆型领导的提出和发展与我国的传统文化与时代背景具有较大的契合性。我国学者对于公仆型领导的探索起步较晚，目前尚处于初级阶段。现有研究虽然已经广泛涉及到公仆型领导的概念、结构和影响机制，但还存在一些问题值得未来进一步探讨。

1. 规范公仆型领导的概念与表达，关注公仆型领导与其他领导方式的区分。对于公仆型领导一词，我国学者还有“服务型领导”、“仆人式领导”等译法，对概念的差异化表达不利于学者之间和沟通和交流。而且，“servant”本身带有负面暗示，意味着被动、犹豫不决和权力的规避，管理者可能会认为这一表达更适合服务人员而非领导者，所以对公仆型领导的特点和内涵进行明确的把握就显得尤为必要（van Dierendonck，2011）。此外，公仆型领导与变革型领导、真实领导、超凡魅力型领导、道德领导、谦逊领导等多种领导方式存在重叠效应（Avolio & Gardner，2005），鉴于其都会对员工的工作满意度、组织绩效产生影响，那么如何把握不同领导方式的影响程度则是未来研究的一个重要课题。我国学者对家长式领导与公仆型领导对员工的态度和行为的影响进行了比较研究，得出了有价值的研究结果（邓志华等，2012；于海波等，2014），但研究结论还有待深入。

2. 探索中国情境下的公仆型领导测量工具，注重测量对象与范围的扩展。西方学者对公仆型领导的测量工具一直处于持续探索之中，其中最为广泛使用的就是Liden等人（2008）开发的7维度问卷。我国学者孙健敏、韩勇、吴维库等探索了中国情境下的公仆型领导测量问卷，并具有较强的可用性。但现有测量工具的具体维度在不同的文化情境下表现出较大差异，所以内容效度有待进一步提升。而且，现有研究主要聚焦于私营企业，公共部门的公仆型领导的构成维度是否与企业存在差异值得探讨。

3. 深入公仆型领导影响机制的持续挖掘，明确相关变量间的作用机理。纵观国内公仆型领导影响机制的现有研究主要表现在以下几点：一是数据来源以横截面数据为主，难以解释变量间发生作用的因果逻辑关系；二是问卷填写以自我报告式为主，虽然也综合采用了配对数据调查研究等方法，但调查结果的主观性仍旧比较明显；三是变量间的相互作用关系主要集中于个体层面，跨层次的公仆型领导研究相对较少。因此未来的公仆型领导探索需要进一步优化研究设计，如采用纵向研究、案例研究、准实验研究、跨层研究等对现有研究进行佐证与丰富。

4. 重视公仆型领导对管理实践的指导意义，提高公仆型领导的实践价值。绩效辅导可以促进员工更好地完成工作绩效，但应在绩效管理的不同发展阶段采用差异化的辅导方式，前期注重激励辅导，中期关注咨询辅导，末期强调教育辅导（Hackman & Wageman，2005）。基于此，Duff（2013）认为绩效管理的不同阶段也应采用的不同领导方式。在设置目标时采用变革型领导方式，在提供绩效反馈时注重公仆型领导和交易型领导相结合，在开展绩效评价时则采用公仆型领导较为适宜。我国学者对于公仆型领导的研究目前还主要集中于其作用机制的理论探索，对于如何发挥公仆型领导对管理实践的指导作用鲜有涉及，由此可见这也是未来重要的研究话题。

参考文献：

[1] 邓志华，陈维政，黄丽，胡冬梅.服务型领导与家长式领导对员工态度和行为影响的比较研究[J].经济与管理研究，2012，（7）.

[2] 高中华，赵晨.服务型领导如何唤醒下属的组织公民行为？――社会认同理论的分析[J].经济管理，2014，（6）.

[3] 韩勇，陶建平.我国公共部门服务型领导研究――以广西为例[J].领导科学，2011，（5）.

[4] 贺善侃，郑楠.论服务型领导方式的基本特征和运用原则[J].领导科学，2013，（22）.

[5] 林文静，段锦云.团队服务型领导如何影响员工绩效：基于社会交换的视角[J].应用心理学，2015，（4）.

[6] 凌茜，汪纯孝，张秀娟，刘小平.公仆型领导、服务氛围与员工集体的情感性归属感对员工的服务质量的影响[J].旅游论坛，2010，（2）.

[7] 孙健敏，王碧英.公仆型领导：概念的界定与量表的修订[J].商业经济与管理，2010，（5）.

[8] 汪纯孝，凌茜，张秀娟.我国企业公仆型领导量表的设计与检验[J].南开管理评论，2009，（3）.

[9] 吴维库，姚迪.服务型领导与员工满意度的关系研究[J].管理学报，2009，（3）.

[10] 杨廷钫，凌文辁.服务型领导理论综述[J].科技管理研究，2008，（3）.

基金项目：中国人民大学科学研究基金（中央高校基本科研业务费专项资金资助）（项目号：16XNH025）。

作者简介：唐健（1989-），男，汉族，四川省南充市人，中国人民大学公共管理学院博士生，研究方向为公共部门人力资源管理。

情境领导范文第6篇

伴随着人力资源管理理论的日趋成熟，领导行为、领导风格、领导有效性以及领导情境与组织氛围间的关系研究与机制描述，成为人力资源管理研究中的核心分支，这其中，菲德勒权变理论将领导有效性的研究导向了领导行为与领导情境匹配特征的范畴中，进而形成了情境匹配特征下领导行为与领导有效性的研究范式。

与此同时，结合人力资源管理在中国企业的现实，我们却发现企业普遍认为人力资源管理存在低效特征。正是在这一背景下，中国企业人力资源管理部门领导行为与行为有效性间究竟存在何种关系？组织结构与特征是不是也间接通过领导行为反映在领导有效性中？这些问题被进一步凸显且亟待解决。由此，本文将研究重点集中在中国企业人力资源管理部门的领导行为与管理效能上，同时基于菲德勒权变理论，进一步将领导情境纳入到研究框架中，分析领导行为与领导情境在不同的匹配特征下，对领导有效性的综合影响。从而准确刻画领导行为与领导有效性间的关系，也能够从一个侧面梳理出基于高效能目标的不同情境下的领导行为特质，以期为在实践层面提升企业人力资源管理效能提供参考。

二、相关理论与文献述评

（一）领导有效性理论

1.领导特质理论。领导特质理论（Trait Theory）的核心在于认为领导是否有效的根本在于领导者是否具备成为合格领导者的个人特质。以试图探索能够区分领导者与非领导者的特征，并把属于领导者个人特征和个性的因素作为预测和描述该领导者领导有效性的标准。这一理论坚信 “领导是天生的”，因此，特质理论基于一个基本的假设，即：成功的领导者具备一些他人所不具备的特质和技能。但领导特质理论有着不可避免的研究局限性：将领导行为及其有效性完全依赖于领导者的个人特质，从而忽略了组织、下属及情境变化的作用。

2.领导行为理论。领导行为理论主要研究领导的工作作风和领导行为对领导有效性的影响。同领导特质理论研究相比较，存在如下两点优势：第一，由于可以很直观地观察到领导者的领导行为，领导行为理论研究比领导特质理论研究更具有客观性。第二，领导者的领导行为可以被有效地测量出来。

3.基于情境的领导有效性理论。无论是领导特质理论还是领导行为理论，都属于“真空中的领导者理论”（Marrieny，2003），即完全忽略了组织结构、员工与下属等领导者外部因素的作用。由此，以Landry（1990）、Budd（2004）等一系列研究为标志，领导有效性研究逐渐由只考虑领导者本身因素的简易模型，向包含情境与状态权变因素的复杂模式转变。这种基于情境的领导理论认为，领导者的行为不可避免地受其动机、态度以及各种客观环境的影响，作为一个动态过程的领导职能，其效能如何，必须结合具体的情景、环境变化来进行实事求是的分析。在此基础上，又逐渐衍生出了菲德勒权变模型、路径―目标理论、情境领导理论、领导替代论、领导与决策模式和领导―成员交换理论等多种理论。

（二）菲德勒权变模型及研究

菲德勒（1967）开拓性地提出了领导有效性的权变理论（Contingency Model）。其认为：领导效果是领导者类型和领导情境配合作用的产物。如果领导者类型与领导情境相容，那么领导就是有效的，如果领导者联系不能满足情境的需要，那么领导将失去有效性。菲德勒用三种变量来描述领导情境。

三、研究设计与数据收集

（一）假设的提出

自Granger（1961）开启了领导行为与领导有效性的关系研究开始，大量的研究尝试基于各种理论框架验证领导行为、领导风格、领导导向特征与领导有效性以及管理效能的因果关系与作用机制。虽然一部分的研究（Miller，2000；彭娟等，2012）证实任务导向的领导行为、威权型领导模式，以及偏向激励性的经验与辅助行为较易产生较高的管理效能，但是这些研究也同时承认，在不同的组织结构、组织氛围中，“上述因果关系可能是敏感而脆弱的”（Zhang，2014）。Sun（2007）也认为，最优的领导方式也许是不存在的，不同领导方式与领导行为其产生的实际管理绩效，取决于管理过程中的诸多因素，与下属间的信任程度、领导过程中的组织氛围。这意味着在通过实证工具分析领导行为与领导有效性的作用机制时，基于领导者外部的组织特征与管理特质必须被纳入到相关的论证框架中，从而在一个现实的组织环境（情境条件）下，来具体分析领导行为的真实效应。

（二）问卷设计与数据收集

根据对以往研究所使用测量工具的分析，本研究编制的问卷共有五个部分，分别对领导行为、领导情境与领导有效性进行观测。实际的问卷在通过预测试之后，用于数据的正式收集。这五部分问卷中，领导行为与领导情境的测度直接沿用菲德勒（1971）、Tsui（1999）所采用的LPC问卷、LMR问卷、TS问卷、PP问卷，而在领导有效性的测度上，本文参考了Rice（1981）、邱锦（2013）、尹晓峰（2015）在相关研究中所采用的人力资源管理效能问卷的内容。上述研究的实际问卷均包含了定量与定性指标，其中定量指标主要集中在企业与组织价值目标的测度上，引入了利润、单位生产率等指标，但由于本文的微观调查过程中受访者普遍无法提供相关数据，因此本文最终领导有效性的问卷（LE问卷）中剔除了利润等量化指标，而将调点集中在目标实现、计划、信任与忠诚、抱怨与差错等能够更符合人力资源管理特质的相关指标上。

本文的问卷调查集中在国有企业人力资源管理部门，利用大连高级经理学院平台，向参加“人力资源管理专题培训”的学员共发放问卷132份，回收问卷132份，剔除掉存在较大程度选项空缺的问卷11份，共得到有效问卷121份。问卷的被调查者分布在北京、天津、上海、辽宁、湖南、湖北、四川、广东等全国各个省、市，涉及煤炭、软件、钢铁、石油、医药、高新技术、进出口贸易等多个行业，基本覆盖了主要行业、主要地区以及不同类型国企样本。

四、研究过程与结果分析

综合来看，在问卷符合信度与效度要求前提下，本文基于国有企业人力资源管理部门领导者的微观调查数据揭示，领导有效性与领导有效性的实现，是领导行为与领导情境交互作用与匹配作用下的共同结果，只有在特定的领导行为与领导情境匹配特征下，领导行为与领导有效性间的作用机制才能够显现。这进一步论证了菲德勒权变理论的适用性，菲德勒假说在国企人力资源管理部门领导者的数据层面再一次被证实。本文所提出的关于领导行为、领导情境与领导有效性的四个假设也逐一被证实。

当然，本文在针对样本进行的统计分析过程中，也发现了基于国企管理特质所引起的样本的一些规律性反应。性别、学历以及年龄等领导者特质因素在领导行为―领导情境―领导有效性的作用路径中究竟扮演了何种角色，其是通过领导行为间接的反应在情境控制与领导有效性环节，还是存在特有的，依托于国企管理实践特征的作用路径，依然是一个尚不明晰的议题。这也在一定程度上影响了本文实证分析的客观性。

五、管理启示

基于菲德勒权变模型的结果，为了进一步提升国有企业人力资源管理效能，实现人力资源管理的组织目标，我国众多的国企人力资源部门领导者，必须深刻理解领导行为与领导情境间的匹配关系，主动基于自身的领导行为特质进行领导情境的调整与适应性修正，特别是在与员工关系、职权以及工作结构等方面，需要拿出完整与规范的情境修正措施与努力，从而实现自身领导行为与领导情境的匹配，以保证最大化领导有效性的实现。

情境领导范文第7篇

关键词：情景领导模型；高绩效项目团队；项目经理

一、我国产业结构的现状分析

知识经济时代项目管理以一种新的思维方式和管理模式渗透到各个领域，成为生存和发展的一种必要手段，而组建一支高绩效项目团队是项目成功的关键所在。项目管理首先是人的管理，因此项目经理是否具有较高的领导水平，能否根据项目情境的需要灵活选用合适的领导风格管理好项目团队，往往直接影响到项目的成败。

一、情境领导模型

情景领导模型是由美国管理学者保罗・赫塞和肯尼斯・布兰查德提出的一个重视下属的领导权变模型。该模型的基本理念是：有效的领导方式要根据下属的成熟度水平来选择。

成功的领导行为分为三步：第一，识别对员工的任务和要求。成熟度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的成熟度往往会处于不同的水平。第二，判断被领导者的成熟度。成熟度指的是下属完成工作所表现出来的能力和意愿水平，根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的成熟度水平。成熟度一（R1）：无能力，无意愿并无信心。成熟度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心。成熟度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心。成熟度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。第三，选择合适的领导风格。通过工作行为与关系行为的高低组合，情景领导模型把领导方式划分为四种类型，四种类型分别适用于不同成熟度的下属。

第一种是指示型领导风格(S1：高工作--低关系)：适用于下属成熟度一。对于此类下属领导者应该采取单向沟通形式，指示下属执行工作任务。

第二种是教练式型导风格(S2：高工作--高关系)：适用于下属成熟度二。对于此类下属领导者除了依旧要给予下属明确的工作指示以外，同时鼓励他们提出自己的想法和建议，增强他们的工作意愿和热情。

第三种是参与型领导风格(S3：低工作--高关系)：适用于下属成熟度三。对于此类下属领导者应该通过双向沟通和悉心倾听的方式与下属进行充分的信息交流，让下属参与到决策中来，而不对他们进行过多的约束。

第四种是授权型领导风格(S4：低工--低关系)：适用于下属成熟度四。对于此类下属领导者应该赋予下属自主决策和行动的权力，给他们充分授权，赋予更多的责任，领导者只起监督的作用。

二、项目团队发展阶段和成员行为特点

（一）项目团队形成阶段。行为特征表现为：兴奋紧张，期望值高。团队成员从原来不同的组织调集在一起，有许多困惑和不安，通常对项目团队抱有很高的期望值。

（二）项目团队疑问阶段。主要行为特征为：问题暴露，冲突增多。团队成员有挫折和焦虑感，内部冲突增多，成员之间相互猜疑、对峙和不满。

（三）项目团队规范阶段。主要行为特征为：技能提升，团队形成特色。团队成员建立了忠诚和友谊，有可能会建立超出工作范围的友谊。

（四）项目团队执行阶段。主要行为特征为：沟通流程化，分享领导权。项目团队成员们逐渐获得满足感，意识到项目工作的结果是他们获得职业发展的需要。

三、高绩效项目团队的特征

一个真诚统一的项目团队具有以下重要特征：(1)明确的目标与共同的价值观；(2)清晰的分工与精诚的合作；(3)融洽的关系与通畅的沟通；(4)高昂的士气与高效的生产力；(5)个人与团队的共同成功。项目经理就是要在项目团队不同的发展阶段选择合适的领导风格，从团队精神、团队价值观、团队目标、团队道德、团队制度与礼仪等角度，培育一个支持这些因素的具有文化底蕴的项目团队。

四、项目团队不同阶段的领导风格选择

（一）项目团队形成阶段

由团队成员的行为特征可知，此时项目团队成员对团队工作、能否和其他成员和睦相处存在疑虑，渴望表现和展示自己的能力，但是无从下手，工作效率低。因此应该选择S1指示型领导风格。做好整合者和沟通者的角色，明确说明成员的岗位职责、承担的角色，协助团队成员发现问题，制定行动计划，采用单向沟通的方式，自上而下的解决问题，及时跟踪和反馈；指导成员完成项目团队的建立工作，并在团队成员的协助下确定团队内部的行为准则，分工明确。

（二）项目团队疑问阶段

项目团队成员之间的不协调是此阶段的显著特点。随着工作的推进，各方面的问题逐渐的暴露出来，此时项目成员在对问题的解决是心有力而力不足，团队成员此时难以紧密配合、和谐相处。此时采用S2即教练型领导风格，加强双向沟通，对成员冲突正确认识和妥善引导，确认团队的问题在哪里，促进冲突及时化解，同时要帮助团队设定这个阶段的目标，支持和赞美团队的发展、进程。

（三）项目团队规范阶段

经历了震荡之后，团队的目标变得更加清楚，团队成员已经学会了分享信息，能力均已经达到了项目工作的相关要求，生产力较高，而士气处于波动的状态，正需要支持。此时适宜S3型领导风格，项目领导要多参与团队成员的活动，应多问少说，激励团队成员共同承担责任，为团队本身成长及目标实现而尽职尽责的工作氛围。

（四）项目团队执行阶段

经过形成、震荡和规范期的发展，团队成员状态已经达到了最佳水平，不需要过多的指挥，也不需要过多的激励，此时应该采取S4授权型领导风格，行动计划都由团队成员自己做，鼓励团队成员挑战高难度工作，给予团队适当的认可和奖励，在共同愿景、使命和价值观的指导下，鼓励团队成员发挥主动性、积极性和创造性。

五、结束语

情境领导模型根据项目的发展状况和项目团队的不同发展阶段，使用不同的领导风格。一个项目领导越能灵活运用多种风格将会越成功，领导者通过不断调整领导方式促进员工的成长，提供合适的环境并采取合适的方式让员工不断进步，达到自我管理状态，建立起高绩效项目团队，保证项目高质高效完成。

参考文献：

[1]付爱民.保罗・赫塞的情境领导模型[J].企业改革与管理,2009,(5).

[2]丁庚鑫.高绩效团队的因素探析[J].经营管理者,2010,(4).

情境领导范文第8篇

关键词：企业领导一成员交换关系　关系形态　关系特征　中国情境

研究背景

伴随外界环境的变化，领导面临着前所未有的挑战。团队绩效不再完全取决于领导，协调团队成员关系、激发创新动力成为领导工作的焦点。而领导一成员交换关系的质量会对领导绩效、成员绩效，乃至团队绩效产生更为关键和长久的影响(Hannah等，2008；Sean等，2008)，相关研究也受到了理论界与实践界的极大关注。

西方情境下的企业领导一成员交换关系研究成果很多。有关概念属性、影响因素和结果效应的研究大量散落在国外心理学、组织行为学和社会学领域的文献中。中国情境下的类似研究始于2002年前后，在概念导入、理论阐述和实证检验等领域，成果也越发丰富。

然而大量研究并没有充分考察特殊情境下的文化背景和人际特征，只是简单地沿袭西方的理论和模型。情境差异必然造成东西方企业领导一成员交换关系内在特征的不同，完全照搬西方概念势必会影响中国情境中研究成果的解释力。因此本文旨在引入中国文化传统和人际互动特征，剖析中国情境下企业领导一成员交换的关系形态与特征。

西方情境下企业领导一成员交换关系的形态辨析

西方学者认为，企业领导一成员交换关系是一种异质化的“二元体”结构(Dansereau等，1973 Bauer和Green，1996)，基础为工作导向的角色承担和利益交换(Raymond等，2009)。领导不可能给予团队所有成员以相同的关注程度，对熟悉的、积极的成员给予信息、资源、情感支持始终很多，这些成员回馈给领导以绩效和情感，双方默契度不断增强，因而他们之间的领导一成员交换关系呈现一种基于信任与感激的高质量的关系形态。而领导与一般成员之间交流有限，双方的互动停留在工作层面，成员得到的领导支持也仅限于任务范畴，渐渐地领导与成员形成了只是基于任务和契约的低质量关系(Graen和Uhl-Bien，1995)。

无论质量高低的领导一成员交换关系其实都是双方行为互动的结果。如果领导和团队成员都是第一次接触(即使不是第一次接触，领导和成员间的亲疏远近已经发生，关系质量的高低就先行存在差别。)，领导对成员的了解甚少，人口特征与领导相似的成员将赢得初期的信任和支持。接着，伴随任务的进行，初步展现绩效、与领导互动次数较多的成员将得到多一些的信息和资源分配，甚至会获得超过他人的授权。一个工作周期结束时，取得高绩效结果的成员，将会获得更多信任，从而在下一个工作周期中赢得与领导更多互动机会、情感依赖和任务授权(Bauer和G reen，1996)。相反无法与领导增加互动的成员也就不能得到更多的额外支持(Mueller和Lee。2002)。由此可见，人际互动频次与程度是强化双方认知、进而导致企业领导一成员交换关系高低的关键。

然而人际互动实质会受到文化情境的深刻影响。西方情境注重个人，领导和成员的工作身份和角色身份是平等的。而中国情境下企业领导和成员之间不仅表现为职务层级关系，还掺杂着一定的人际伦常关系(樊景立和郑伯，2000)。因此，文化情境的差异也将影响企业领导一成员交换关系的质量形态。

文化情境对企业领导一成员交换关系形态的影响

西方文化讲求平权主义、普遍主义和权利(Hofstede，1980)，遵循“天赋人权、平等互利”的原则，组织中领导责任、成员责任用制度和契约进行清晰地约束，彼此角色塑造和行为互动集中于绩效结果和任务互动范畴(Rupert，1990／2007)。领导一成员交换关系实质是一种工作和交易关系，关系质量高低的感知也多建构于制度化工作规范和以结果为导向的理性评价基础上。

东方文化深受儒家传统思想的影响，强调家族主义、权威主义和义务。“君臣有义、长幼有序、父子有亲”的伦常观，强调人们在人际互动中应该“下尊上、长爱幼”。于是中国情境下的领导和成员之间的关系除了基于工作的层级关系外，还含有基于角色的伦常关系，领导带有“家长”的角色，有慈爱下属的本分；员工带有“家人”的角色，有“孝敬”和“服从”领导的义务(凌文辁、陈龙和王登，1987)。基于角色的人际互动，使得双方常采用“人际思考”而不是“组织思考”的方式(Hui，Lee和Rousseau，2004)，以关系为基础的人情法则甚至会超越公平法则(黄光国，1988／2006)。于是，中国情境中企业领导一成员交换关系是角色身份关系和工作身份关系的混合体，且前者的影响力远大干后者。

人们对角色身份和工作身份的理解并不依照相同的标准。对工作身份的理解，可以建构在任务责任、业务流程、层级关系的基础上，责任、流程和层级确定后，要求该工作的参与者(成员)、监督者(领导)内化为自己的行为，并遵照执行，由此对“我(他)该做什么、怎么做”的认知基本一致。但对角色身份的理解却非如此简单，一般来说，其关键的原因是每个人“角色”标准和尺度无法固定，既要依赖自身价值观念和个人追求的认同和遵从，又要取决于外在文化传统、社会规范的追加和赋予。

儒家传统对个人行为和成长的要求强调“内圣”与“外王”的兼顾(李泽厚，1999／2004)。“内圣”关注的是“修身”，即内在修养讲求“正心诚意、格物致知”，外在交往秉承“父慈子孝、长惠幼顺、君仁臣忠、兄良弟悌”的道义和规范，而“外王”推崇的是“齐家、治国、平天下”，可是“内圣”与“外王”对人们行为和成长的引导本身就呈现两极的歧义关系(李泽厚，1999／2004)。对成员而言，“内圣”的追求使其遵从“尊亲孝悌”；但“外王”的追求，曾推崇“出人头地”、“光耀门楣”，自我、挑战和创新则成为必然。因此处于从属地位的成员为了自身的成长并非完全听从尊长地位的领导，即使是完全听从，会可能是只是迫于角色身份和权力地位的表面听从。

中国社会规范结构以差序格局为基本原则。人们在人际互动中，当目标人物与自己的亲近度不同时，会用区别的方式加以对待，家人与非家人之间，熟人和生人之间显著不同(李美枝，1993)。于是领导

总是以“亲、忠、才”作为角色的归类标准，对成员形成一定的差序认知结构，进而导致对成员的差异管理与差异领导(郑伯～1995)，但成员并不一定都清楚自己在领导心目中的角色类别。

就领导和成员互动而言，双方对角色标准理解，以及对对方行为合理性的认知就将出现差异和不一致的现象，一方认为对己有利或有害的行为，也许是另一方表面或被迫所致，也可能源于己方的误解或夸大，而不一定是对方的真实意图。既然中国情境下企业领导一成员交换关系是角色关系和工作关系的混合体，且角色关系的影响效应更大，其关系形态应更趋复杂。领导和成员对双方关系质量的感知可能是一样、都高或都低，也存在双方感知的关系质量是背离的，即一方感知到的关系质量高而另一方感知到的低(如图1所示)。企业领导一成员交换关系的形态不同，其内在特征和形成原因也存在极大地差异。

中国情境下不同类型企业领导一成员交换关系形态的特征

图1显示了中国情境下企业领导一成员交换关系的四种形态。一般来说，双方融洽型关系和双方冷漠型关系形态中。领导和成员感知到的关系质量高、低一致，呈现均衡性特征；而领导错觉型关系和员工错觉型关系形态中，领导和成员感知到的关系质量出现背离，呈现非均衡性的特征。

双方融洽型关系形态中，领导和成员相互信任、彼此尊重，双方都认可与对方保持的是一种高水平的互动，都能感知到高质量的关系。依角色归类标准，领导把团队成员看成为“亲、忠、才”中的一种，即“自己人”。“自己人”不仅可以得到比别人更多的机会和回报，还能够有直接参与决策的途径，领导对“自己人”的授权程度更深、范围更广。成员也把领导视为“家长”或“倚赖”，成员不仅在工作中尽自己所能，在社会角色中也能积极为领导出力。双方沟通充分、互动频繁，对各自个人绩效和团队绩效起到良，性的促进作用。双方融洽型企业领导一成员交换关系形态一般在双方长期接触、相互了解后形成，信任、体谅以及人际取向是其主要特征。

双方冷漠型关系形态中，领导和成员都无法获得对方更多的信赖和支持，仅有的互动也只维持在纯粹的工作过程中，双方同时认为和对方保持的是一种低质量关系。领导视成员为非“亲、忠、才”的“外人”，除开工作职责范围“外人”得不到领导额外的授权。领导与这类成员的互动主要是在工作过程中依托任务布置、执行监督和结果考核而进行。成员视领导为“威权”和“报酬的提供者”，对自己的结果负责、为自己的报酬而努力是其工作的动力，少有对领导的义务感，双方沟通生疏、互动单一，低质量的关系水平无法持续推进各自个人绩效和团队绩效的提高。双方冷漠型企业领导一成员交换关系形态一般在双方接触的早期更多出现，另外在长期接触并深入了解后双方始终无法“投缘”时也会出现，契约、严格以及工作取向是其主要特征。

领导错觉型关系形态中，领导高度认可双方的关系质量，成员感知到的关系质量却是低水平的。造成领导和成员对关系质量的感知出现背离的主要原因来自于各自对对方态度和行为理解的扭曲。一方面出于对儒家“尊亲孝悌”的秉承和对领导权威地位的服从，成员需要遵从于领导的指挥和命令。但个人成长和超越的发展动力使得成员内心并不愿完全“臣服”于领导的所有安排，于是就存在被迫接受和被动执行的可能，导致成员对领导产生误解或厌烦；另～方面领导给予的机会、授权，以及回报可能不符合成员自身的预期要求。从而使成员觉得自己未能得到公平对待，公平感的失落也容易导致成员对领导产生曲解和愤恨。但是上述心态为成员所隐藏，领导无法得以觉察，由此引发领导依然根据成员表面的默从行为而产生对关系质量感知的错觉。这样的关系背离势必将影响各自个人绩效和团队绩效的实现，产生不利影响。

员工错觉型关系形态也是一种非均衡性关系，成员认为与领导保持着一种高质量水平的关系，领导的评价却相对消极。究其原因，造成对这类关系质量的感知出现背离主要同样源于对对方态度和行为理解的扭曲。一般来说，中国情境下，领导表面上出于制度的要求对所有成员都采取公平的行为对待，但内心还是会以“亲、忠、才”的标准，将团队成员进行角色归类，采用不同的沟通方式。然而成员并不能够完全明晰自己在领导心目中的真实地位，当领导有意或无意中给予的机会、授权或回馈大于其心理预期时，成员将夸大领导带来的信赖和支持水平，从而高估与对方关系质量。同样，关系背离也将对双方个人绩效和团队绩效的实现产生负面的影响。

在中国情境下的企业领导一成员交换关系的四种类型形态中，双方融洽型关系形态表现为领导和成员相互默契、彼此认同，领导给予的信任和支持被团队成员充分地觉察，从而滋生出“感恩怀德”的情感回报。双方冷漠型关系形态表现为领导仅和团队成员发生工作上的互动，不会提供更多的情感、资源和机会的帮助，而团队成员自然也无从觉察到来自领导的额外支持。领导错觉型和员工错觉型两种形态都表现为领导与成员曲解了对方的态度和行为，未能觉察其真实意图，或一味地被默从而招致领导高估关系，或夸大领导动机而招致成员的过度评价。由此可见，领导给予成员的支持方式和程度、成员对领导支持的觉察方式和程度将对双方关系的发展产生很大的影响。

中国情境下企业领导一成员交换关系形态与特征的管理启示

组织支持理论认为，当员工觉察到组织愿意并能够对他们的努力进行支持和回馈，员工将会为组织的利益付出更多的投入和回报(Elsenberger等，1986)。Wayne等(1997)、Lee(2001)和Aselage等(2003)的研究也验证了可觉察的组织支持对员工组织公民行为、组织承诺、工作绩效，以及领导一成员交换关系的积极影响。陈同扬(2005)、吴继红(2006)以中国企业员工为样本的研究中也同样发现类似的结论。就中国情境而言，领导就是企业的象征(Chen等，2002)，对领导的信任就是对企业的信任(Wong等，2003)，员工觉察到的来自企业的支持，都会视同为是领导的给予。相反当员工无法感受到来自领导的信任和帮助，必然会产生消极情绪，导致与领导的关系恶化和绩效降低。

对于中国企业而言，提高领导一成员交换关系的质量，或减轻双方感知到的质量水平的背离，需要领导给予团队成员切实有效、且得到员工觉察和认同的支持。研究发现，员工可以从参与团队决策、获得公平报酬和拥有发展机会等管理举措中感受到组织对自己贡献的认可、对自己人力资本的投资，以及对自己未来发展的支持(Allen等，2003)，为此领导可以从三个方面开展成员的支持性工作。一是鼓励广泛参与。无论是规牵制度的推行、工作目标的制定，还是绩效考核的实施，都允许团队成员反映意见和建议，使他们能够感受自己得到重视、拥有展示的机会是坚持公平对待。按照既定的规则、流程和标准，对团队成员的成效和能力进行公开评价，并依此发放报酬、分配资源；三是引导职业发展。关注团队成员的成长要求，帮助其进行自我分析和有效定位、开展职业培训推进其能力不断得以提升，设置合理的晋升机会满足其职业生涯追求，从而让成员能觉察到领导给予的多方面支持。

研究结论与展望

(一)研究结论

综上所述，东西方文化传统和人际关系的特殊性，对领导一成员交换关系的形态与特征产生不同的影响。本文通过比较领导和成员感知到关系质量的背离程度，中国情境下的企业领导一成员交换关系可以划分为双方融洽型、双方冷漠型、领导错觉型和员工错觉型四种形态。而领导给予成员的支持方式和程度、以及团队成员对领导支持的觉察方式和程度是四种关系形态产生的主要动因。因此中国企业的领导不仅要给予团队成员切实有效的支持和帮助，更应该促进下属员工的理解和认同。

(二)结论展望

情境领导范文第9篇

内容摘要:已有研究将领导-成员交换关系纳入离职研究中,但对其影响机制没有达成共识。本研究在回顾并分析中西方领导-成员交换关系相关研究基础之上,结合中国具体情境“关系、权威、回报”等,引入中介变量主管承诺,调节变量组织承诺,建立领导-成员交换关系对员工离职意图的影响机制:领导-成员交换关系正向影响主管承诺,主管承诺与员工离职意图之间受组织承诺调节。

关键词:领导-成员交换关系 主管承诺 组织承诺 离职意图

知识经济时代的人才保留至关重要。如何降低员工流失率、留住核心人才是每一企业都要关注的问题。正因如此,员工离职成为人力资源实践关注的焦点之一。

众多学者对员工离职原因进行了探究。其中,工作场所关系对离职意图的影响受到广泛关注。西方情境下,领导-成员交换关系(Leader - Member Exchange,简称LMX)已成为离职意图的重要前因变量。而将相关研究应用到中国情境也许更有意义。中国人崇尚关系、权威,对领导更多的是服从、忠诚,因而中国人与领导建立良好关系的愿望也许比西方人更强烈,并且关系建立对员工态度、行为的影响将更广泛、更深远。因而中国情境下领导-成员交换关系对员工离职意图的影响机制研究将更具理论与实践意义。

鉴于此,本文将在回顾并辨析以往相关研究基础之上,结合中国具体情境“关系、权威、回报”等,引入中介变量主管承诺(supervisory commitment)、调节变量组织承诺(organizational commitment),建立领导-成员交换关系对员工离职意图的影响机制。

文献回顾

(一)领导-成员交换关系的界定

领导-成员交换理论认为:领导与成员之间的关系是异质的“垂直二元”(Vertical Dyad)结构关系,即领导与处于同一团队中的每一成员个体都形成各不相同的交换关系,不同的成员与领导交换不同的资源与信息,经过若干次交换或角色谈判,相同领导与不同成员就会形成不同的交换关系,即“圈内”(Group-in)、“圈外”(Group-out)关系。领导对亲近的“圈内”成员付出更多,相应的,“圈内”成员给予领导更充分的信息反馈和行为支持。因此领导与“圈内”成员之间的互动关系是建立在信任、感激与义务基础之上;而领导与“圈外”成员间交流机会有限,成员得到的支持与激励随之减少,其互动关系的基础只能是任务和契约。组织中不同交换关系的存在影响员工一系列的态度、行为。

(二)国外领导-成员交换关系对离职意图的影响研究

西方情境下,大量研究试图探询领导-成员交换关系与离职意图之间的关系,但无论从测量层面还是研究结论方面都未达成共识。

首先,现有研究对于领导-成员交换关系的测量层面没有达成共识。一些研究者选择从个体层面进行分析,如:Graen,Liden & Hoel(1982)选取的研究样本为48名系统分析员和电脑程序员;Vecchio (1985)研究样本为45名银行柜员;James(2008)研究样本为遍布全美国大小零售店的1000名买主。还有一些研究者选择从“二元体”层面进行分析,如:Ferris(1985)研究样本为68名护士及其领导;Robert & William(1996)研究数据来源于105名护士提供的关于领导-成员交换关系和领导满意度的保密数据以及领导提供的绩效评估信息。

比较而言,相对于个体层面研究,以领导-成员二元互动关系为基础的“二元体”层面研究更具理论和实践意义。Jennifer,Frederick,Remus(2008)实证研究证实,领导、成员双方的特质、行为都会对领导-成员交换关系产生影响,特别在关系形成初期,领导者的协同性、成员的外向性将对领导-成员交换关系的建立起决定作用。事实上,仅从个体层面测量领导-成员交换关系很难准确反映出真实的领导-成员交换关系水平。因而,本文认为在综合领导、成员双方对其交换关系的认知并确定这种认知一致的情况下,才能确定真实的领导-成员交换关系。

其次,领导-成员交换关系与离职意图之间的关系未达成共识。有研究发现领导-成员交换关系可以有效预测员工离职意图,如:Graen,Liden & Hoel(1982)对48名系统分析员和电脑程序员的研究发现,领导-成员交换关系可以预测员工离职意图;Graen & Uhi-Bien(1995)指出,领导-成员交换关系已被许多理论和实践证明可以有效预测成员的工作满意度、组织承诺度、组织公民行为、离职意图等方面的结果。

也有研究发现这种预测效应不存在,如:Vecchio(1985)对45名银行柜员进行研究后,并没有发现领导-成员交换关系可以有效预测离职意图;Robert & William(1996)对105名护士和其领导进行研究后,也未发现领导-成员交换关系可以有效预测员工离职意图,该结论再次表明从感情层面预测离职意图是很困难的。

还有研究发现这种预测效应不稳定,如:Ferris(1985)对68名护士和其领导的研究发现,领导-成员交换关系和离职意图之间并未表现出明显的关联度;Gerstner & Day(1997)指出,领导-成员交换关系与离职意图有统计上的显著相关性,而与离职的关联性较小。

从上述文献回顾中可以看出,西方情境下领导-成员交换关系对离职意图的预测效应是不稳定的,这就暗示某些影响机制的存在。本文将在西方相关研究基础之上,进行中国情境的具体研究。

(三)国内领导-成员交换关系研究

西方的领导-成员交换关系研究为分析中国文化情境的领导问题提供了一些范式,但西方情境下得出的结论不应视为放之四海皆准的真理(郑伯,1995;樊景立和郑伯,2000)。因此,完全沿用西方的理论和模型,很可能会弱化相关理论和模型对中国现实问题的解释力。

内地学者有关领导-成员交换关系的研究始于2002年以后,研究成果多集中于对国外研究的介绍和评述,如李志和李苑凌(2006)、任孝鹏和王辉(2005)、陈志刚和苗青(2004)、钟建安等(2003)、杜红和王重鸣(2002)等。

近年来,越来越多学者开始对领导-成员交换关系进行实证研究。例如:王辉、忻榕和徐淑英(2006)、吴继红(2006)、吴志明和武欣(2006)以及王辉、牛雄鹰和Kenneth(2004)等提出并验证了中国文化情境下领导-成员的关系质量对员工组织公民行为、员工绩效等影响模型。其中,王辉、牛雄鹰和Kenneth(2004)还开发了一套测量领导-成员交换关系的工具。相对而言,台湾学者在领导-成员交换关系研究方面更早些,与此相关的“本土化”研究也更为深入。如郑伯(1995)、王荣春和陈彰仪(2003)、骆彦融(2004)等。

比较学者们的相关研究发现,国内外学者对领导-成员交换关系的认识有着质的差异。西方领导-成员交换关系的结构维度更多反映了领导与成员之间平等基础上的相互尊重、信任和互动支持,而中国文化情境中领导-成员交换关系是层级关系、职务隶属关系和伦常关系的混合体。领导是“家长”的化身,有慈爱与和蔼对待下属的天性,成员有义务“孝敬”上级(家长)(樊景立和郑伯,2000;凌文辁等,1987)。因此,对于沿用国外学者的理论框架和测量问卷所产生的中国文化情境下的理论,需要谨慎对待;妥当的方式是结合中国文化具体情境,开发和使用适应中国情境的理论框架,进行本土化研究。

中国情境下领导-成员交换关系对员工离职意图的影响机制

(一)主管承诺与组织承诺的关系

组织承诺是承诺理论研究的主流,但从20世纪80年代开始,已有学者注意到组织中员工承诺的对象是多元化的。Reichers(1985)认为,员工对组织的承诺是“一组承诺的集合”,继而把员工承诺的对象分为高级管理层、同事、主管、下属、顾客以及组织中的其他群体和个人。其中主管承诺受到了众多学者的关注。Chen(2001)对主管承诺作出如下定义:“一个下属对一个特定主管的认同、依附和奉献的相对强度”。从他的研究内容看,这里的“特定主管”指的是一个员工的“直接主管”,而非“间接主管”,也非所有的主管。西方学者多将主管承诺分为三维度:情感承诺、继续承诺、规范承诺。而陈振雄在总结前人研究的基础上,自行开发出含有五个维度的“主管承诺量表”:对主管的奉献,对主管的额外努力,对主管的依附,认同主管,内化主管的价值观。

组织承诺和主管承诺是有区别的。首先,承诺对象不同:组织承诺是员工对组织的心理依附;而主管承诺是员工对直接主管的认同、依附和奉献的相对强度。其次,前因变量不同:Meyer & Allen(l991)指出,工作经验、个人特征、离职成本、成员的社会文化取向影响员工的组织承诺;而Clugston,Howell & Dorfman(2000)研究发现,权力差距、不确定性规避、集体主义-个人主义倾向显著影响员工的主管承诺。再次,结果变量不同:Wasti & Can (2008)指出,员工对于不同对象的承诺(组织、主管、同事)是不同的。组织承诺预测组织层面的结果(如:离职意图),而主管承诺预测与主管相关的结果(如:主管公民行为)。最后,影响效力不同:Becker(1992)实证证明,员工对主管、高级管理层和工作团队三者承诺合起来对离职意图变异的解释力超过了组织承诺;Chen(2001)实证证明,主管承诺对离职意图的影响力大于组织承诺。

通过以上分析可知:员工组织承诺与主管承诺是存在很大不同的。由此提出命题1:员工的主管承诺与组织承诺是分离的。

(二)领导-成员交换关系、主管承诺与离职意图的关系

社会交换理论(Social Exchange Theory,SET)认为,人与人之间的社会互动,是一种计算得失的理性资源交换,“公平分配”、“互惠”是该理论的主要规范及法则。根据该理论的观点,领导与成员是基于互惠原则而发展出的相互间权利义务关系。当领导-成员交换关系高时,领导对成员表现出更多的个人支持和情感激励,当成员感知到领导的正面态度和高水平支持时,作为回馈,成员会以同样的态度与贡献回报领导。在这样的交互作用中,成员的自我效能感不断增强,对领导的满意度和归属感不断提高,进而产生对领导的承诺意识。

西方情境下相关研究发现:一旦员工知觉到主管关心自己并重视自己的贡献,他们将在情感上更加依附于主管,进而产生对主管的情感承诺。Gerstner&Day(1997)指出,领导-成员交换关系与员工的主管承诺正相关。Vandenberghe, Bentein&Stinglhamber(2004)也指出,领导-成员交换关系直接影响员工对主管的情感承诺。

中国情境的特殊性决定中国人的领导-成员交换关系、主管承诺与外国人有所不同。西方文化注重个人主义、平权主义,而中国文化强调家族主义、本位主义,遵循“君臣有义、父子有亲、长幼有序”的逻辑。因此,中国组织中,领导-成员交换关系不仅表现为层级关系、职务隶属关系,还掺杂着一定的伦常关系。Law(2000)认为,西方领导-成员交换关系仅限于工作相关的交换,上下级关系只能转换为公平交换,即下级只有做的好才能得到更多奖赏,上级只有提供必要支持才能激励下属做的更好;而中国领导-成员交换关系还关注工作外交换,上下级交互模式基本是从经济换通过家庭式进程转换为共享模式,下属被期望表现出完全的忠诚与服从;而在西方情境下,这种情况是不被接受的,因为将情感带入工作被视为不专业。基于以上分析,Chen(2009)开发出中国情境下领导-成员交换关系三维量表,即:情感依附、服从上级。

而对于中国情境下的主管承诺,Redding(1990)认为,中国人忠诚于个人胜过组织。在这样的社会文化中,相对于组织承诺而言,员工对主管的忠诚在影响员工态度方面(如离职意图)会更直接。从中国传统文化角度看,中国文化强调忠诚、关系、回报。一个人需要记住别人的好并通过类似行为予以回报。因而中国情境下的主管承诺倾向于情感和义务取向,而西方情境下的主管承诺注重个人取向。这一区别也体现在量表设计上。

通过以上分析可知:在重视关系、尊崇权威的中国情境下,领导-成员交换关系更加强调情感和义务导向,员工被期望表现出对主管完全的忠诚和服从。因而员工建立主管承诺的意识更主动、更强烈;并且主管在影响员工离职意图方面的作用将更直接、更凸显。

相关实证研究也证明了这一关系:Chen(2001)实证检验了华人社会员工主管承诺和组织承诺与离职意图之间的关系,结果发现:主管承诺对离职意图的影响大于组织承诺对它的影响。由此提出命题2:中国情境下,领导-成员交换关系正向影响员工的主管承诺,主管承诺负向影响员工的离职意图。

(三)组织承诺的调节作用

西方文化强调个人主义,而中国文化强调集体主义。不同文化导致对组织承诺的程度是不同的。Wong(2000)研究表明,对于西方员工,工作满意度对组织承诺的影响力要比组织承诺对工作满意度的影响力大得多;对于中国员工,组织承诺直接影响工作满意度和离职意图,而工作满意度对组织承诺和离职意图无影响。原因在于西方文化崇尚个人主义,雇佣关系强调自由选择,员工更多关注工作本身,而不是对组织的感情;而中国员工更强调对组织的归属感。因而本研究引入组织承诺非常必要。

勒温的场论认为,个人行为主要受近端的、突出的环境因素所影响。由于组织中上下级间存在权力差距,主管比组织更接近员工,对员工的影响更大,员工承诺对象更倾向于离自己近的主管而不是离自己远的组织,因而员工在作决策时,倾向于先审视主管承诺,继而考虑组织承诺。

当员工的主管承诺高时,由于主管作为组织的人控制许多组织资源,员工可以从主管那里获得所需利益,因而对组织的依赖度相对较低,此时组织承诺高或低不影响员工的离职意图。

而当员工的主管承诺低时,员工转向组织寻求工作利益的满足,如果此时组织承诺低,如员工对主管不满的情绪不被重视,或没有适当措施弥补主管承诺低带来的消极影响,员工将毫不犹豫选择离职;如果此时组织承诺高,由于组织可以越过主管直接对员工需求予以补偿,如工作变动,舒适、稳定的工作环境,满意的薪酬等,则员工由于需求得到满足而降低离职意图。

通过以上分析可知:当领导-成员交换关系高时,主管承诺相应很高,员工的离职意图便会降低。此时组织承诺高或低对离职意图影响不大,即调节作用不显著;而当领导-成员交换关系低时,主管承诺相应很低,此时若组织承诺低,员工离职意图最高;若组织承诺高,员工离职意图会降低或消除,此时调节作用显著。这一分析可以解释现实中与主管关系不好的人为什么继续留在组织中。由此提出命题3:组织承诺调节主管承诺与离职意图之间关系。

综合以上分析,建立领导-成员交换关系对员工离职意图的影响机制模型,如图1所示。

本研究结合中国具体情境,试图探寻领导-成员交换关系对员工离职意图的影响机制。中国文化对于权威的尊崇,使得主管在某种意义上占据比组织更重要的地位。主管比组织在心理和物理上更接近员工;并且对于员工而言,主管是“可觉察的”,而组织不是。主管可以和下属进行亲密互动,观察彼此行为,并及时予以响应,而组织却不行。尽管有些员工行为对组织来说是可获得的,比如客观绩效,但最终是由主管来解释这些数据的意义,并在这些数据基础之上作出有意义的决策。因此,拥有较强主管承诺的员工也许比拥有较强组织承诺的员工表现更好,因为员工相信主管会看到并奖赏好的行为,而组织却不能。因而,在关系、权威导向的中国社会中,研究主管对员工离职意图的影响效力将更有理论与实践意义。

研究的理论与实践意义

本研究理论上有助于揭示中国情境下领导-成员交换关系对员工离职意图的影响机制,充实领导-成员交换关系的跨情境研究;实践上指导中国领导者辨识自身行为有效性,优化领导-成员交换关系。

实践意义有二:一是领导,特别是直线领导对员工有着直接、凸显的影响作用。员工往往将领导看作组织的代表,这更加强调了人际关系在领导行为中的重要性。领导与员工建立良好关系,不仅可以增强员工的组织归属感、工作绩效,还可以有效的保留核心员工。这对于扩展离职研究范围是有实际意义的;二是主管承诺与组织承诺可能存在交互作用,这提醒管理者当组织资源缺乏时,优秀领导者对员工的正面影响将能弥补低组织承诺带来的消极影响;而当员工对领导者不满时,稳定的工作环境、满意的薪酬水平和组织氛围等将会使员工仍愿意留在组织中。这一研究拓宽了保留员工的策略选择。

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情境领导范文第10篇

论文摘要：领导行为有效性研究一直是组织行为研究中的一个核心问题．以往的组织行为学和管理心理学研究多是从组织内部系统的角度出发的，一般强调的是领导者的个人特质、领导者的个人行为，以及领导者行为发生的情境．在近期的研究中，越来越多的研究者和管理人员把组织看作是处于竞争日益激烈、经济全球化和信息化的大环境系统中的亚系统，在这一系统中，研究者依据不同的实践与研究，确定了越来越多的影响领导行为有效性的权变因素，并在此基础上提出了一系列新的领导模式．

1 领导行为有效性传统分析模式的回顾

领导行为有效性研究领域存在着多种观点和模式，但领导者的权力及其影响是各种模式的出发点．研究者认为权力与影响是领导者角色的核心，而领导者的权力是建立在追随者需要的基础之上的，因而领导者可以运用来源于不同方面的权力影响追随者．围绕领导者的权力及其影响这一核心，传统和现代领导模式从不同的角度对领导行为有效性展开了论述。

特质与行为模式是最基本的两种领导模式．这两种模式的主要局限在于很少注意到领导风格在不同的情境下的效果．领导特质模式受到批评的主要原因在于其忽略了特质是如何与情境变量相互作用的．领导行为模式把注意力集中在领导者与员工的关系上，却很少考虑这种关系发生的情境．后来的研究者针对这种忽略而提出了不同的权变模式．

权变的领导模式确定有哪些变量使得在给定的情境中某些领导特质与行为是有效的．权变的方法强调不同的情境、因素对领导者及其领导风格的重要性．研究者们一般认为有四个变量影响着领导者的行为：(1)领导者个人特质； (2)员工个人特质；(3) 队特性；(4)圃队、部门或组织的结构与任务．这些情境变量相互作用共同影响领导者行为风格的有效性．费德勒权变横式、赫阿和布兰查德的领导情境模式，以及弗洛姆 一加戈的时问驱动领导模式是早期影响较大的个权变模式．每种模式侧重丁上述四个情境变量中的某一种变量：．

费德勒权变模式指出所有的领导者鄙有一个最小喜欢的同事特质(lpc)，这种特质稳定并决定特定的领导风格在何种情境具有效牢．费德勒权变模式强调绩效是建立在领导者的激励系统和领导者控制 影响情境的程度之上的结果 ，领导并要弭解情境的本质，选择之匹配的适自：的领导风格．

费德勒领导权变摸式的局限性在丁以下方面．(1)研究方法受到质疑．使最不喜欢的同事的这种方法值得进一步论证．为 lpc是一维的概念 ，它暗含的意思是任务导向的领导者不关心他们与员工和副手的关系．(2)该模式有三个核心假设：个体 lpc得分在时问上是个常量；lpc得分不会改变；lpc得分代表了领导者的一种特质．这三种假设是否成立需要进一步论证．

费德勒领导权变模式认为，领导行为以情境中领导者提供给下属的关系(支持)与任务(指导)行为的数量多少为基础；同时，关系或任务行为的数量又是以追随者完成任务所需的准备程度为基础的．该模式指出领导者应选择与下属的准备水平相匹配的风格．该模式易于理解，建议领导者应经常检查追随者的准备水平，以便于确定在此情境下怎样结合任务行为与关系行为才是最合适的领导风格．如果领导风格适宜，它也应能帮助追随者提高他们的准备水平．因而，当组织发生了变革时，已有的领导风格也应加以改变以便适应变化了的情境．

该模式不足之处在于：(1)如果每个下属的准备水平各异，领导者又怎样去处理团队中的这些不同的准备水平呢?(2)模式集中在一个情境素，即追随者的准备水平上．在大多数情境中，其他的 素 ，如时间和工作压力，也影响到领导者的行为选择．当选择领导风格时，这些 素也应考虑进去．(3)该模式假定领导蓍能轻易地改变领导jxl格去适应情境，事实上这是很难做到的．

vroom， jago在 1988年发展起来的时间驱动领导模式集中在管理者在决策过程中的领导角色上．该模式为领导者提供 -r建立在七种情境(权变) 素基础上的五种领导风格．领导风格分布在从决定的(领导箭做出决策)到授权的风格(下属或队做出决策)的连续带上．州解决方法矩阵或弗洛姆的以视窗为基础的计算机系统可对情境做出诊断并得到最适合的领导风格．该模式还确认了伴随每种风格的时问要求与其他成本．

应州该模式，要求领导者做到以下几点：(1)对情境做出正确诊断，为这些情境选择最佳领导风格．这样的选择将帮助领导者们做出高质量、及时的决策．(2)如果情境要求授仪，领导者就必须学会如何建直起受拥护的 目标 ，并确认完成目标的限制，然后让员：决定如何在这些限制内最好地实现目标．(3)如果情境要求领导者独 自做出决策，领导者就应意识到不要求他人参与决策所潜在具有的积极 消极后果．

该模式具有以下的不足．(1)不管推荐给领导者使用的风格是什么，大多数的下属都具有强烈愿望 ，想参与到影响自己工作的决策中去．如果下属们没有参到决策之中，他们就极有可能对决策感到罔惑并口_对决策的承诺不够．(2)领导者的能力制约着该模式的有效性．(3) 模式的假设丛础是 ：决策是个单一的过程．而实际上，决策通常要经历几个循环并且是解决较大问题的组成部分．

2 领导行为有效性分析模式的新进展

关于：有效的领导特殊情境下的领导背，一些研究者后来对此做了详细的探讨，如归模式、交易型领导模式、魅力型领导模式转换型领导模式．

归闲模式理论主张领导者对引起员工绩效的原的解释影响到领导者对员工的判断．领导者的不同归受到行为的三个维度的影响：特殊性、一致性与普遍性．领导者的归 与员工的行为一样影响领导者对员工们的绩效做出的反应它认为，一旦领导者把绩效问题归【太】到下属身上，领导者就较少可能给他们以支持 、辅导与提供资源．不仅如此，当下属们发生失误或很难完成任务时，领导者更倾向于对他们加以责备，而不是从情境上或领导者自身上去找原．闲而，领导者必须学会细心、公正 、系统地评价下属．他们必须清楚造成绩效问题的起因不同，处理也有许多不同的选择，并且认识到选择一个合适的补救方案的重要性．

交易型领导指的是主要通过在奖酬基础上的即时交换来影响追随者．领导者试图为追随者确定具体目标、实现目标的具体方式及实现目标将会得到的报酬．如果下属偏离了特定的方式，其绩效就要受到控制 ，并要采取正确的措施．该模式强调单位工作交换单位报酬(薪水 、红利 、办公室的大小等等)．交易型领导者倾向于尽量采用胡萝卜(有时是大棒子)的方法确定绩效期望 目标，向追随者提供 任务栩关的反馈．对交易型领导而青，有 个主要成分是有助于追随者实现绩效目标的：偶然的报酬 一 领导着确定把实现目标与获得报酬、澄清期望 、交换承 、提供资源、筹划相互满意的协议、进行资源淡判、能力上相互帮助以及为成功的绩效提供奖赏联系起来的途径．埘例外情况积极管甲——领导暂监控追随者的绩效，如果有偏离准则的行为发生，则埘其采取强制性措施 ，并强化规则以防止过失．对例外情况消极管理——当问题变得严重的时候领导者进行，但等到失误引起了他的注意时才采取措施．

魅力型领导指的是领导嚣主要通过调动追随者对愿景在情感上的承诺一系列价值准则的共享等途径来影响追随者交易型领导着依赖奖赏性、合法性、家性的权力源形成对比，魅力型领导者依赖的是参照性奖赏性的权力．广义的魅力型领导概念包括以下的特性：强调共同的愿景价值观；促进共享意识；坶想的行为模式；表现出来的力量．狭义的慨念指出魅力型领导只有在存在危机的时侯才会发生，这时领导者提出激进的愿景或观点，追随者在情感上受到此愿景与该领导者的吸引．

而转换型领导指的是预期未来趋势，激发追随者理解并包容一种新的可能性的愿景，使追随者成长为领导者，把组织或闭队建没为一个受到挑战并得到同报的学习型集体．转换风格的领导者通过一系列行为与能力来影响追随者．转换风格的领导者既善于挑战又富有激情一 是正直的人．在组织的各级阶层上，而不仪仪是在最高层中郡可能存在着转换型领导．转换型领导模式建立在交易型、魅力型领导模式及领导 模式的基础上并做了拓展．埘一个领导者而言这个模式明显是实施起来最全面以及最富有挑战性的．

该模式主要追随者有关，包括动机激发 、智力激励、卵想化的影响及个人化的考虑．转换风格的领导者做事像教练、导师、老师、帮助者、知己 咨询者．转换风格的领导培养一种合力．当人们一起创造出新的好丁个人努力结果的选择途径解决办法时，合力就发生了．当人们以不同的方式看事物时组织获得合力的机遇最大；也就是说，差异带来机遇关系不会因为差异而破裂但却会因为人们没有理解差异的价值和没有领会如何利用差异而破裂．学会思考双赢的结果，并且学会为了理解他人而倾听的人们能够创造出合力．

上述所有模式都隐藏着这样的假设，即领导者能够并确实是具有影响力的．一些研究者对此提出了质疑．有学者于 1977年和 1996年提出领导者无关紧要的观点，认为领导有效性与情境的特征有关，在某些情境中领导者很难对追随者产生有效的影响，这表现在以下几个方面：一些主要闪素可能是领导者无法控制的；领导者不能控制必需的资源；选拔的过程限制了领导者的有效性．领导者替代物指的是那些能在正式的领导者的位子上发挥作用并使领导行为变得不必要或不太重要的事物，如团队的准则与凝聚力，超出领导者控制的正式报酬、组织的规章制度等．

3 总结

领导行为有效性的研究是当代西方领导理论研究的一个非常重要的组成部分，是颇受人们重视的．在学习研究过程中，埘各种学说，要小着剔除其糟粕，吸取其精华的思想，以促进我国领导科学的发展．同时应注意，任何一种模式都有明确的针对性和时代痕迹，是时代的产物；另一方面，理论上义保持着前后相继的传承关系．既受到理论自身发展惯性的影响又受到其产生重大相关问题的影响．在看待、分析一个模式时，成该把它同时放到理论自身传承为纵向标乐和以时代背景为横向标的综合坐标系中去理解，才能还原这种理论的真实面目，才能辩证的去分析它．

参考书目：

[1]冯秋婷．西方领导理论研究．人民出版社，2()08．

[2]林世 选．现代领导学．河 南人民 出版社 ，2005．